Unternehmensführung und -steuerung Grundlagen der Organisation

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1 und -steuerung Grundlagen der Organisation Handelsfachwirte Dozent: Klaus Imhof Klaus Imhof Folie 1

2 Klaus Imhof Folie 2

3 Moderne Betrachtung Klaus Imhof Folie 3

4 : Dispositiver Faktor Klaus Imhof Folie 4

5 Warum Organisation? Klaus Imhof Folie 5

6 Phasen der Unternehmensentwicklung Klaus Imhof Folie 6

7 Organisation Unter Organisation versteht man das Bemühen der Unternehmensleitung, den komplexen Prozess betrieblicher Leistungserstellung und Leistungsverwertung so zu strukturieren, dass die Effizienzverluste auf der Ausführungsebene minimiert werden. (Wöhe, 23. A., S. 113) Organisation ist damit die rationale Gestaltung des betrieblichen Aufbaus (Aufbauorganisation) und die rationelle Gestaltung betrieblicher Prozesse (Ablauforganisation). Hierfür ist ein System dauerhafter betrieblicher Regelungen notwendig, das eine effiziente Zusammenarbeit zwischen den Entscheidungsträgern und einen möglichst zweckmäßigen Betriebsablauf gewährleisten soll. Kosiol versteht unter Organisation die integrative Strukturierung von Ganzheiten und trennt in Improvisation, Disposition und Organisation. Klaus Imhof Folie 7

8 Optimieren von Aufbau- und Ablaufstrukturen? Klaus Imhof Folie 8

9 Auftragsdurchlauf im systemtechnischen Betriebsmodell Klaus Imhof Folie 9

10 Organisation als Bestandteil eines effizienten Managements Ziele? Effektives Management ist also dadurch gekennzeichnet, dass Aufgaben zielorientiert gelöst werden, dass rationell und zweckmäßig gearbeitet wird, dass Reibungsverluste und Leerlauf vermieden werden, dass die Mitarbeiter motiviert und integriert sind, dass hohe Dynamik und Flexibilität herrschen. Klaus Imhof Folie 10

11 Was muss dabei die Betriebsorganisation leisten? Deshalb müssen durch die Betriebsorganisation Aufgaben müssen zielorientiert zusammengefasst und zweckmäßig strukturiert werden, klare Zuständigkeits- und Kompetenzregeln geschaffen werden, die Abläufe rationell und transparent gestaltet werden, die Eigeninitiative und -Verantwortung gefördert werden. Folge: Geeignete organisatorische Rahmenbedingungen unterstützen die wirtschaftlichen Ziele und Visionen des Unternehmens. Klaus Imhof Folie 11

12 Einfluss der Arbeitsteilung und Organisation auf die Verbesserung der Produktivität Klaus Imhof Folie 12

13 Klaus Imhof Folie 13

14 Aufbau- und Ablauforganisation Aufbauorganisation ist eine hierarchische Ordnung zur dauerhaften Regelung von Rechten und Pflichten. Zweck der Aufbauorganisation ist es, eine sinnvolle arbeitsteilige Gliederung & Ordnung der betrieblichen Handlungsprozesse durch die Bildung & Verteilung von Aufgaben (Stelle) zu erreichen. Bei der Ablauforganisation stehen Regelungen zur Durchführung der Arbeitsprozesse im Mittelpunkt. Unter Berücksichtigung von Raum, Zeit, Sachmitteln & Personen soll der Betriebsablauf möglichst wirtschaftlich gestaltet werden. Aufbau- und Ablauforganisation betrachten das gleiche Objekt unter verschiedenen Aspekten. Die Aufbauorganisation liefert das organisatorische Gerüst, innerhalb dessen sich die erforderlichen Arbeitsprozesse vollziehen können. Aufbauorganisation beschäftigt sich mit den Stellen. Ablauforganisation beschäftigt sich mit den Aufgaben. Klaus Imhof Folie 14

15 Gesamtaufgabe Aufgabenanalyse und -synthese Klaus Imhof Folie 15

16 Aufgabenanalyse und -synthese Klaus Imhof Folie 16

17 Kriterien der Aufgabengliederung Zerlegungskriterien: Die Aufgabenanalyse kann z.b. nach den Aufgabenmerkmalen Verrichtung (Verrichtungsprinzip), Objekt (Objektprinzip) sowie Rang (Ranggliederung), Phase (Phasengliederung) und Zweck (Zweckgliederung) erfolgen. Klaus Imhof Folie 17

18 Stellenbildung Klaus Imhof Folie 18

19 Elemente der Organisation Grundelemente der Organisation: Aufgaben(-analyse) Stellen(-bildung) Die Aufgabe ist ein Ziel, das durch Arbeit erreicht werden kann, wobei stets der Mensch mindestens durch die Auslösung eines einzusetzenden Sachmittels mitwirken muss. (nach Schwarz) Die Stelle ist die kleinste organisatorische Einheit in einem Unternehmen. Ihr werden einzelne Aufgaben und Funktionen zugeordnet. Eine Stelle kann nur in einer Organisation gebildet werden, die aus mehreren Stellen besteht und mindestens eine Leitungsstelle umfasst (Ein Einmann-Unternehmen hat keine Stelle). Eine Stelle wird eingerichtet, wenn die Aufgaben nicht von einmaliger bzw. vorübergehender Natur sind, sondern sich ohne erkennbare zeitliche Begrenzung wiederholen. Klaus Imhof Folie 19

20 Abteilungsbildung Klaus Imhof Folie 20

21 Organisation, Improvisation, Disposition Improvisation werden alle Maßnahmen genannt, die einen vorläufigen Charakter für eine vorübergehende Zeitspanne besitzen. (Weidner) Einzelmaßnahmen im täglichen Betriebsablauf, die einmalig oder fallweise geregelt werden. Diese Einzelmaßnahmen, die die Einteilung & Verfügung über die Einsatzgüter bedeuten, nennt man Disposition. Klaus Imhof Folie 21

22 Organisation, Improvisation, Disposition Klaus Imhof Folie 22

23 Formen der Aufbauorganisation Organisationsformen werden oft auch als Leitungssysteme bezeichnet. Jedes Leitungssystem stellt ein hierachisches Gefüge dar, in dem die einzelnen Stellen unter dem Gesichtspunkt der Weisungsbefugnis miteinander verbunden sind. Es gibt Einliniensysteme und Mehrliniensysteme. Klaus Imhof Folie 23

24 Formen der Aufbauorganisation Klaus Imhof Folie 24

25 Organisationssysteme Denkbar als: Einliniensystem Stabliniensystem Mehrliniensystem Divisionssystem (auch Spartensystem) Matrixsystem und andere Systeme (z.b. Reine Projektsysteme) Klaus Imhof Folie 25

26 Einliniensystem Klaus Imhof Folie 26

27 Stab-Liniensystem Klaus Imhof Folie 27

28 Mehrliniensystem / Funktionssystem Klaus Imhof Folie 28

29 Divisions- oder Spartensystem Klaus Imhof Folie 29

30 Matrixorganisation Klaus Imhof Folie 30

31 Einliniensystem - Vertiefung Das Einliniensystem ist die straffste Organisationsform von der Unternehmensleitung bis zum Sachbearbeiter existiert ein einziger eindeutiger Befehlsweg. Vorteile: relativ einfacher organisatorischer Aufbau genaue Kompetenzabgrenzung eine klare Übersicht hinsichtlich der Gliederung der Organisation eindeutige Kommunikationsbeziehungen Nachteile: fehlende Dynamik langwierige, umständliche Informationswege (nach oben) und Befehlswege (nach unten) erhebliche Belastung für alle Zwischeninstanzen hohe Belastung der Instanzen durch Routinearbeiten unflexible Entscheidungsfindung Problem der Informationsfilterung Klaus Imhof Folie 31

32 Stab-Liniensystem Kombination der Vorteile aus den zuvor genannten Systemen. Vorteile: einheitlicher Instanzenweg (klare Anweisungsstrukturen) Einschaltung von Spezialisten für sachliche Fragen Stäbe entlasten die Instanzen klare Zuständigkeitsverhältnisse Nachteile: Konfliktgefahr durch die starre Funktionstrennung von Entscheidungsvorbereitung & Entscheidung, da die Linienverantwortlichen die Stabsvorschläge zwar akzeptieren oder ablehnen können, aber meist fachlich nicht beurteilen können. Somit kann der Stab Entscheidungen herbeiführen, ohne sie zu verantworten. Demotivation des Stabes durch fehlende Entscheidungsbefugnis Eine wirksame Einflussnahme auf die Linie wird durch fehlende Machtmittel des Stabes verhindert Klaus Imhof Folie 32

33 Stab-Liniensystem Klaus Imhof Folie 33

34 Mehrliniensystem / auch Funktionssystem Mehrere Vorgesetzte haben eine Anordnungsbefugnis für eine Stelle (Taylorsches Funktionsmeistersystem) Beispiel: Professoren / Assistenten im Fachbereich Vorteile: Spezialisierung von Führungskräften kann ausgenutzt werden schaltet den schwerfälligen Instanzenweg aus größere Beweglichkeit der Führungskräfte Nachteile: Gefahr von Überschneidungen, wenn Kompetenzen der Führungskräfte nicht klar getrennt werden mehrere Vorgesetzte können leistungshemmend auf einen Mitarbeiter wirken Gefahr der Aufgabenüberschneidung Klaus Imhof Folie 34

35 Divisionale Organisation Das Unternehmen wird in der zweiten Hierarchieebene meist nach Produkten, manchmal aber auch nach Regionen oder Kunden gegliedert. Die divisionale Organisation wird auch als Sparten- oder Geschäftsbereichsorganisation bezeichnet. Geleitet wird nach dem Einliniensystem bzw. Stab- Liniensystem Die Sparten handeln relativ selbständig, die Verantwortung für das operative Geschäft liegt bei den Spartenleitern (Profit-Center-Konzept). Die Unternehmensleitung ist für strategische Entscheidungen zuständig und koordiniert die Sparten. Sie wird durch Zentralbereiche (meist Finanzen, Technik, Controlling, Personal) unterstützt. Klaus Imhof Folie 35

36 Divisionale Organisation Eignung: Unternehmen mit heterogenem Produktportfolio Schlecht überschaubare und damit schwer zu leitende Großbetriebe können in übersichtliche und leicht zu steuernde Teilbereiche aufgelöst werden. Vorteile: Bessere Anpassungsfähigkeit an wechselnde Umweltbedingungen Flexibles Reagieren auf Markt und Wettbewerb durch Aufgaben- und Kompetenzdelegation an die Spartenleiter Nachteile: Spartenegoismus jeder Spartenleiter wird versuchen, einen möglichst großen Teil der dem Gesamtunternehmen zur Verfügung stehenden Mittel (z.b. Investitionen)zu erhalten. Entscheidungen, die den Spartenerfolg (-gewinn) maximieren, maximieren nicht automatisch den Gesamterfolg (-gewinn) des Unternehmens. Klaus Imhof Folie 36

37 Divisionale Organisation Klaus Imhof Folie 37

38 Funktionale Organisation Klaus Imhof Folie 38

39 Funktionale Organisation Eignung Unternehmen mit homogenem Leistungs- /Produktspektrum Unternehmen in stabilen Absatzmärkten Vorteile: Nutzung von Spezialisierungseffekten Nachteile: Gefahr der Abschottung der Abteilungen (Ressort-Egoismen) Hoher Koordinationsaufwand Klaus Imhof Folie 39

40 Vorteile: Matrixorganisation Spezialisierung nach verschiedenen Gesichtspunkten Entlastung der Leitungsspitze durch Entscheidungsdelegation direkte Verbindungswege Motivation durch Partizipation am Problemlösungsprozess Nachteile: ständige Konfliktaustragung unklare Unterstellungsverhältnisse Entscheidungsfindung kann verlangsamt werden Gefahr von schlechten Kompromissen Klaus Imhof Folie 40

41 Matrixorganisation - Vertiefung - Sparten (hier die Produktmanager) sind nur noch für die Projektkonzeption zuständig. Die Projektabwicklung wird von selbständigen Funktionsbereichen durchgeführt, so dass vermieden wird, dass jede Sparte über eigene u.u. wenig leistungsfähige Funktionsbereiche verfügt. Aufgabe des Spartenleiters ist es, seine Projekte möglichst zügig durch die für alle Sparten zuständigen Funktionsbereiche zu schleusen. Die Spartenleiter sind gegenüber den Funktionsbereichen nicht weisungsberechtigt. Klaus Imhof Folie 41

42 Matrixorganisation Klaus Imhof Folie 42

43 Anforderung an Informationen, draus leiten sich die Informationswege ab Informationen müssen schnell aufgenommen und verstanden werden, dazu müssen sie kurz, vollständig, zielgerichtet und zuverlässig sein. Dies erreicht man, wenn der Bedarf an Informationen bekannt ist. Deshalb ist der Informationsbedarf zu klären, z. B. wer, wann und wo, welche Information in welchem Umfang benötigt. Zur Beschaffung dieser Informationen muss geplant werden, von wem welche Informationen wo, wann und wie gewonnen werden können. Diese Informationen müssen sachlich-thematisch gegliedert sowie kurz und verständlich formuliert werden. Letztlich müssen die Informationen bereitgestellt werden, was bedeutet, dass sie zuverlässig an den jeweiligen Adressaten übermittelt werden, wobei dem Inhalt und der Bedeutung der Information Rechnung zu tragen ist. Zu berücksichtigen ist, dass sich die Informationsflüsse innerhalb eines Unternehmens aus verschiedenen Informationswegen und - richtungen zusammensetzen. Die Informationswege sind: Klaus Imhof Folie 43

44 Informationswege und -richtungen der vertikale Informationsweg Da er den vorgegebenen Über- und Unterstellungsverhältnissen des Unternehmens entspricht, ist er das wichtigste Verbindungselement zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern. Innerhalb dieses Informationswegs unterscheidet man auch in Informationsrichtungen, wobei ein guter Informationsfluss auf die Funktion beider Richtungen angewiesen ist. Diese Richtungen verlaufen: von Oben nach Unten (top down) Diese Richtung folgt den Über- und Unterstellungsverhältnissen des Unternehmens. Die Informationen kommen von den oberen Führungsebenen und werden an unterstellte Mitarbeiter weitergegeben. Hierzu zählen z. B. Aufträge, Anweisungen, Ziel oder Terminvorgaben. von Unten nach Oben (bottom-up). Diese Richtung ist gegenläufig zur betrieblichen Aufbauorganisation. Informationen sollen dabei von den untersten Stellen bis zur obersten Führungsspitze eines Unternehmens laufen. Dabei kann es sich z. B. um Auskünfte, Fragen oder Berichte handeln. Speziell dieser Weg ist häufig problematisch, da die einzelnen Hierarchiestufen wie Filter wirken können. Klaus Imhof Folie 44

45 Informationsrichtungen der horizontale Informationsweg Dieser dient der Informationsübertragung zwischen Stelleninhabern auf der gleichen Hierarchiestufe eines Unternehmens. Die Informationen auf diesem Weg werden als Querinformationen" bezeichnet, z. B. Absprachen, Auskünfte oder Fragen. der diagonale Informationsweg Dieser verbindet Aufgabenträger unterschiedlicher Ränge miteinander, die nicht in einem direkten oder indirekten Vorgesetzten-Mitarbeiter-Verhältnis zueinander stehen. Dieser Informationsweg ist typisch für eine Mehrlinienorganisation. Klaus Imhof Folie 45

46 Beispiele: Informationswege und -Richtungen Klaus Imhof Folie 46

47 Beispiele für Informationswege in Unternehmen (eher Mittel) Persönliche Gespräche, Besprechungen und Meetings , Telefon und Fax Schwarzes Brett Personal/Produktinfo an alle Mitarbeiter als Info-Post oder Newsletter Mitarbeiterzeitung Internes Intranet (z.b. via Sharepoint) Geschäftsbericht Brief der Geschäftsleitung an Mitarbeiter Veranstaltungen (Konferenz, Betriebsversammlung) Klaus Imhof Folie 47

48 Informationsarchivierung Warum ist Archivierung so wichtig? Informationsarchivierung was ist das überhaupt? Um zukünftige Auswertungen, Änderungen oder Aktualisierungen zu ermöglichen, werden Informationen archiviert. Hierzu muss ein eindeutiges Ordnungssystem geschaffen werden, das ein schnelles, unkompliziertes und sicheres Auffinden der Informationen gewährleistet. Bei der Gestaltung solcher Ablagesysteme helfen folgende Gesichtspunkte: aufgabengerechte Archivierungsart mit einfacher Ordnungssystematik, Festlegung der mit der Archivierung beauftragten Mitarbeiter und der Zugriffsrechte, Definition der Lagerdauer, Sicherung des Archivs vor Datenverlust und -missbrauch. Klaus Imhof Folie 48

49 Dokumentation des Strukturgefüges Arbeitsplatzbeschreibung Arbeitsplatzbeschreibungen konzentrieren sich auf das Arbeitssystem (Mensch, Maschine, Material) und werden von der Produktionsplanung bzw. Arbeitsvorbereitung erstellt. In ihnen werden die Tätigkeiten, die an diesem Platz ausgeführt werden, die technische Ausstattung und die Versorgung mit Werkzeugen bzw. Materialien beschrieben. Stellenbeschreibung Eine Stellenbeschreibung setzt sich aus drei Segmenten, dem Instanzen-, dem Aufgaben- und dem Leistungsbild, zusammen. Dabei stehen die Aufgaben, die Verantwortung und die Kompetenzen der Stelle im Vordergrund. Klaus Imhof Folie 49

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51 Arbeitsplatzbeschreibung Klaus Imhof Folie 51

52 Arbeitsplatzbeschreibung Klaus Imhof Folie 52

53 Stellenbeschreibung Klaus Imhof Folie 53

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55 Aufgaben eines Fachwirts Sie planen und organisieren den Abverkauf. Sie beschaffen Ware und stellen ihre Verfügbarkeit sicher. Sie präsentieren Waren. Sie setzen Serviceleistungen um. Sie ermitteln und analysieren betriebswirtschaftliche Kennzahlen. Sie beraten Kunden. Sie führen Mitarbeiter. Sie steuern Geschäftsprozesse. Klaus Imhof Folie 55

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57 Stellenplan Der Stellenplan ist die fortgeschriebene Aufstellung und zusammenfassende Darstellung von Arbeitsstellen. Er dient der Bewirtschaftung des Personalbearfs für die Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft und ist somit vorrangig ein personalwirtschaftliches Instrument. Stellenpläne weisen sowohl freie und besetzbare Stellen als auch besetzte Stellen sowie Abordnungen aus. Für die einzelnen Stellen liegen Stellenbeschreibungen vor. Klaus Imhof Folie 57

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59 Stellenbesetzungsplan Auf Grundlage des Stellenplans ist ein Stellenbesetzungsplan anzulegen. Er zeigt die tatsächlich besetzten Stellen als Ist- Situation an. Ergibt sich eine Differenz zwischen Stellenplan und Stellenbesetzungsplan, so zeigt diese entweder einen Personalbeschaffungsbedarf auf oder sie weist einen Personalüberhang aus. Im Stellenbesetzungsplan werden die verfügbaren Stellen des Stellenplans den Mitarbeitern zugeordnet. Vielfach enthält dieser Plan außer dem Namen auch weitere Informationen, wie zum Beispiel Vollmachten, Geburtsjahr, Eintrittsjahr und Entgeltgruppe. Klaus Imhof Folie 59

60 Der Stellenbesetzungsplan ist ein Mittel zur optimalen Personalplanung eines Betriebes und wird der Stellenmethode zugeordnet. Klaus Imhof Folie 60

61 Instanzenbild Das Instanzenbild beschreibt die hierarchische Einordnung. Es setzt sich aus folgenden Punkten zusammen: Bezeichnung oder Titel der Stelle (z. B. Produktionsmeister) Beschreibung des Arbeits- bzw. Führungsbereichs (z. B. Teilefertigung) Wem ist der Stelleninhaber unterstellt? (z. B. Produktionsleiter) Wer ist dem Stelleninhaber unterstellt? (z. B. Mitarbeiter der Teilefertigung) Wen vertritt der Stelleninhaber? (z. B. Meister Endmontage) Wer vertritt den Stelleninhaber? (z. B. Vorarbeiter der Teilefertigung) interne und externe Kommunikationsbeziehungen (z. B. führt Kundengespräche) Klaus Imhof Folie 61

62 Visualisieren: Organigramm Klaus Imhof Folie 62

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64 Klaus Imhof Folie 64

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66 Arbeitsplatz- bzw. Stellenbeschreibung Aufgabenbild Dies ist der wesentliche Inhalt der Arbeitsplatz- bzw. Stellenbeschreibung, da es die Zuständigkeiten, Entscheidungsund Weisungsbefugnisse des Stelleninhabers definiert. Dazu werden die Hauptbereiche beschrieben: operative Aufgaben der Stelle bzw. des Stelleninhabers, personelle Führungs- und Steuerungsaufgaben der Stelle bzw. des Stelleninhabers, Entscheidungsaufgaben der Stelle bzw. des Stelleninhabers. Klaus Imhof Folie 66

67 Aufgabenbild Klaus Imhof Folie 67

68 Leistungsbild als Anforderungen an den Stelleninhaber Leistungsbild Das Leistungsbild beschreibt die Anforderungen, die an den Stelleninhaber gestellt werden. Daher sind in diesem Teilbereich auch die Ziele der Stelle aufgeführt. Die Anforderungen können durch ein Anforderungsprofil definiert werden, das folgende Punkte abdecken sollte: Schulbildung, Berufsausbildung, Berufserfahrung, Spezialkenntnisse, Schlüsselkompetenzen (Selbstständigkeit, Problemlösekompetenz, Flexibilität etc.). Klaus Imhof Folie 68

69 Organisationssysteme Unter Beachtung der Aufgabenstellungen, sowie der internen und externen Einflussfaktoren werden die funktionalen Einheiten (Stellen, Abteilungen, Instanzen usw.) organisatorisch miteinander verbunden. Dabei orientiert sich die Auswahl des Organisationssystems an den betrieblichen Anforderungen. Dazu zählen: die Wirtschaftlichkeit, d. h. den Betriebsaufbau rational zu gestalten, die Zweckmäßigkeit, d. h. die Erfüllung der gesetzten Ziele zu unterstützen, die Flexibilität und die Dynamik, d. h. auf Veränderungen angemessen zu reagieren. Die Festlegung des Organisationssystems definiert gleichzeitig auch die Informationswege und -flüsse. Diese werden durch die Anwendung organisatorischer Regelungen optimiert. Klaus Imhof Folie 69

70 Projekte in Organisationen Projekte erfordern aufgrund ihrer Aufgabenstellung Teams, die sich aus Mitarbeitern der verschiedenen Fachbereiche zusammensetzen sollten. Der zeitliche Rahmen benötigt oft an die Zielsetzung und Terminierung angepasste Prioritäten. Damit bestehen bei Projekten nicht unerhebliche Konfliktpotenziale mit der vorhandenen Aufbau- und Ablauforganisation. Daher bietet es sich an, auf die Dauer des Projekts begrenzt eine eigene spezifische Projektorganisation zu schaffen. Klaus Imhof Folie 70

71 Stellung des Projektmanagement in Unternehmen Das Projektmanagement hat also einen eigenständigen Organisationscharakter (Spezifische Projektorganisation). Es bildet die sog. Sekundärorganisation. Klaus Imhof Folie 71

72 Projektmanagement Projektmanagement ist für Lösung von Aufgaben zuständig, die die Leistungen der klassischen Organisation übersteigen. Es dient vorrangig der Aufgabe trotz vorgegebener Organisationsstruktur die unternehmerische Flexibilität zu erhalten bzw. zu erreichen. Das Projektmanagement hat also einen eigenständigen Organisationscharakter (Spezifische Projektorganisation). Es bildet die sog. Sekundärorganisation im Gegensatz zu den klassischen Organisationsformen, die als Primärorganisation bezeichnet werden. Klaus Imhof Folie 72

73 Projektmanagement Unter Projektorganisation lässt sich die eigene Strukturierung von Systemen als Einzelvorhaben mit hohem Schwierigkeitsgrad und mit Risikobeziehung verstehen. Die Merkmale des Projektmanagements sind damit: Struktur ist zeitlich begrenzt Lösung einer komplexen Aufgabe, kein routinemäßiges Problem Teamarbeit Loslösung von ressortbefangenem oder abteilungsorientiertem Denken Klaus Imhof Folie 73

74 Abgrenzung bottom-up das Erstellen eines im Detail ausgearbeiteten Ziel, während top-down das Erstellen von Zielen, z.b. Zeit- und Kostenplanungen ohne Konkretisierung im Detail meint. Klaus Imhof Folie 74

75 Spezifische Projektorganisation Projekteinfluss- oder Projektstabsorganisation Dabei bleiben die Mitglieder des Projektteams in ihrem gewohnten Unterstellungsverhältnis. Der Projektleiter nimmt über die jeweiligen Führungskräfte Einfluss auf sein Team. Aufgrund der möglichen Zielkonflikte zwischen der Projektleitung und den Führungskräften birgt diese Organisationsform Konfliktpotenziale. Projektmatrixorganisation Die Mitglieder des Projektteams bleiben in ihre Abteilungen eingebunden, werden aber im Rahmen des Projekts vom Projektleiter geführt. Durch diese Organisationsform werden dem Projekt klare Zuständigkeiten und Kapazitäten zugeordnet und somit Zielkonflikte vermieden. Als nachteilig für die Mitarbeiter ist jedoch die daraus resultierende Mehrfachunterstellung zu betrachten. Reine Projektorganisation Dabei bildet das Projektteam eine eigene Einlinienorganisation unter Führung des Projektleiters. Hierzu werden die Mitarbeiter zeitlich befristet für das Projektteam abgestellt, oft auch räumlich getrennt. Diese Organisationsform kommt bei Großprojekten zur Anwendung. Klaus Imhof Folie 75

76 Projekteinfluss- oder Projekt- Stabsorganisation Klaus Imhof Folie 76

77 Projektmatrixorganisation Klaus Imhof Folie 77

78 Reine Projektorganisation Klaus Imhof Folie 78

79 Aufgaben des Controlling im Projekt Klausurfrage Während der einzelnen Projektphasen (Planung, Durchführung und Nachbereitung) kommen dem Bereich Controlling unterschiedliche Aufgaben zu. Beschreiben Sie für jede der drei Phasen jeweils zwei Aufgaben des Controllings. (18 Punkte) Klaus Imhof Folie 79

80 Aufgaben des Controlling im Projekt Planungsphase: Planungs- und Entscheidungsprozess methodisch unterstützen Teilpläne in Ausrichtung auf das Projektziel auf Vollständigkeit und Widerspruchsfreiheit überprüfen Durchführung: Vergleich Sollvorgaben mit Istwerten Erkennen von Planabweichungen Aufdecken der Ursachen von Planabweichungen Unterstützung bei der Erarbeitung von Maßnahmen zur Verminderung/Vermeidung von Abweichungen Rückkopplung, wenn Anpassungen der Projektplanung notwendig werden Nachbereitung: Vergleich Soll/Ist Erstellung des Abschlussberichtes (Grad und Art der Zielerreichung) Klaus Imhof Folie 80

81 Veränderungsprozesse - Exkurs Klaus Imhof Folie 81

82 Wandel von Einflussgrößen auf eine effektive Unternehmensgestaltung Klaus Imhof Folie 82

83 Randbedingungen der Betriebsorganisation Klaus Imhof Folie 83

84 Veränderungen in der Aufbau- und Ablauforganisation in Restrukturierungsprojekten Klaus Imhof Folie 84

85 Veränderungen Organisation in Restrukturierungsprojekten Klaus Imhof Folie 85

86 Die wichtigsten Erfolgsfaktoren bei Reorganisationsprojekten Klaus Imhof Folie 86

87 Veränderungsprozesse Klaus Imhof Folie 87

88 Business Reengineering und Organisationsentwicklung Klaus Imhof Folie 88

89 Prozessmanagement Kontinuierlicher betrieblicher Verbesserungsprozess (KVP) Business Process Reengineering (BPR) Klaus Imhof Folie 89

90 Entwicklungsphasen Klaus Imhof Folie 90

91 Innovation und KVP Grundidee: Erfahrungen der Mitarbeiter/innen zur Erhaltung der Konkurrenzfähigkeit nutzen Verbesserungsvorschlag (VV): ist jede brauchbare und umsetzbare Idee, die den Ist-Zustand verbessert. Standard-Bedingungen für eine Extra-Vergütung: Verbesserung gegenüber dem Ist-Zustand Maßnahme ist neu und wirtschaftlich sinnvoll wäre ohne die Anregung nicht durchgeführt worden wäre Beteiligte: Einreicher (meist Beschäftigte, aber auch Betriebsfremde), VV-Beauftragte/r (Registrierung, Verwaltung), Gutachter/innen, Bewertungsausschuss Kann auf Akzeptanzprobleme stoßen und zu unnötiger Unruhe führen Klaus Imhof Folie 91

92 Entwicklungsphasen Klaus Imhof Folie 92

93 Formen der Aufbauorganisation Organisationsformen werden oft auch als Leitungssysteme bezeichnet. Jedes Leitungssystem stellt ein hierachisches Gefüge dar, in dem die einzelnen Stellen unter dem Gesichtspunkt der Weisungsbefugnis miteinander verbunden sind. Es gibt Einliniensysteme und Mehrliniensysteme. Klaus Imhof Folie 93

94 Aufbaustruktur - Bildung und Gliederung von funktionalen Einheiten Stellen und Abteilungen Die Aufbaustruktur entsteht aus der Zuordnung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen zu Stellen (als kleinste organisatorische Einheit). Durch die funktionale Zusammenfassung der Stellen, als kleinste organisatorischen Einheiten, entstehen Abteilungen. Deren Funktionalität wird von der organisatorischen Regelung und Gestaltung der Entscheidungs- bzw. Weisungsbefugnisse, dem Grad ihrer Autonomie sowie den Informations- bzw. Kommunikationsbeziehungen bestimmt. Klaus Imhof Folie 94

95 Bildung funktionaler Einheiten Klaus Imhof Folie 95

96 Bildung funktionaler Einheiten: Stellen Funktionale Einheiten sind: Stellen Sie ist die kleinste organisatorische Einheit und konzentriert sich auf einen Arbeitsplatz bzw. -bereich. Eine Stelle besteht aus Arbeitsaufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen. Linienstellen Linienstellen sind ausführende Stellen mit Entscheidungsbefugnissen. Dabei verfügen die Linienstellen häufig auch über Weisungsbefugnisse. Stabsstellen Dies sind Stellen mit beratender Funktion zur Unterstützung von Leitungsstellen (Instanzen). Aufgrund der nur beratenden Funktion bestehen meist keine Entscheidungsbefugnisse. Als ein Beispiel für Stabsstellen mit Entscheidungs- und Weisungsbefugnis kann das Qualitätsmanagement angeführt werden. Innerhalb des Stabes bestehen durch die jeweiligen Unterstellungsverhältnisse selbstverständlich Weisungsbefugnisse. Klaus Imhof Folie 96

97 Darstellung der Aufbauorganisation: Organisationsplan und Stellenbeschreibung Klaus Imhof Folie 97

98 Bildung funktionaler Einheiten: Instanzen und Abteilungen Instanzen (Leitungsstellen) Instanzen sind um die Weisungsbefugnis erweiterte Stellen. Abteilungen Durch das Zusammenfassen einzelner Stellen nach Verrichtung, Objekt oder Zweck werden Abteilungen gebildet und einer Instanz unterstellt. Die funktionalen Einheiten werden, unter Beachtung organisatorischer Regelungen sowie sachlicher und formaler Organisationsprinzipien, durch die Zusammenfassung der zu bewältigenden Aufgaben, der sich daraus ergebenden Verantwortungen und der notwendigen Kompetenzen gebildet. Die Ergebnisse werden in Stellenbeschreibungen dokumentiert. Klaus Imhof Folie 98

99 Aufgaben von Stellen Die Aufgaben der Stellen sind festgelegte Verrichtungen, die sich aus den übergeordneten Zielen des Unternehmens ableiten oder sich aus der betrieblichen Leistungserstellung ergeben. Dabei können sie sich auf das Unternehmen, den Markt oder die gesellschaftlichen Verpflichtungen beziehen. Aus der Aufgabenstellung ergibt sich auch die Verantwortung, Kompetenz und damit die Ausstattung einer Stelle. Klaus Imhof Folie 99

100 Kompetenzen von Stellen = Befugnisse der Stelleninhaber Unter den Kompetenzen sind hierbei Befugnisse der Stelleninhaber zu verstehen. Es handelt sich dabei um: Sach- und Fachkompetenz, Entscheidungskompetenz und Weisungskompetenz (Direktionsrecht) Verfügungskompetenz Informationskompetenz Antragskompetenz Vertretungskompetenz Klaus Imhof Folie 100

101 Sach- und Fachkompetenz einer Stelle Dies sind die zur Erfüllung einer Aufgabe benötigten fachlichen Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten. Unter Fachkompetenz, Sachkompetenz, Fachkenntnis, Fachkunde, Sachkunde, Fachwissen versteht man die Fähigkeit, berufstypische Aufgaben und Sachverhalte den theoretischen Anforderungen gemäß selbständig und eigenverantwortlich zu bewältigen. Die hierzu erforderlichen Fertigkeiten und Kenntnisse bestehen hauptsächlich aus Erfahrung, Verständnis fachspezifischer Fragestellungen und Zusammenhängen sowie der Fähigkeit, diese Probleme technisch einwandfrei und zielgerecht zu lösen. Voraussetzung ist in der Regel eine entsprechende Ausbildung. Die Sach- und Fachkompetenzen bilden die Grundlage für die weiteren Befugnisse. Klaus Imhof Folie 101

102 Entscheidungskompetenz einer Stelle (Organisatorische Betrachtung) Gemeint ist die Erlaubnis bzw. Befugnis des Inhabers, selbstständig Entscheidungen im definierten Rahmen und Umfang zu treffen. Der Autonomiegrad einer Stelle ergibt sich aus der Zentralisierung bzw. Dezentralisierung und dem Umfang der Entscheidungsbefugnisse. Dabei bedeutet ein dezentraler Aufbau eine Konzentration der benötigten Entscheidungsgewalt, Verantwortung und Kompetenz vor Ort". Dies ermöglicht eine kundenorientierte, schnelle und flexible Leistungserstellung. Aufgrund duplizierter Stellen und Abläufe fallen allerdings auch höhere Kosten an. Zentralisierte Aufbaustrukturen profitieren dagegen von der Konzentration, der Spezialisierung und den sich daraus ergebenden Synergieeffekten, die die Kosten reduzieren. Zentralisierung bedeutet häufig aber auch weniger Flexibilität und längere Reaktionszeiten. Klaus Imhof Folie 102

103 Weisungskompetenz kraft Stelle (Direktionsrecht) Die Befugnis, unterstellten Mitarbeitern im Rahmen der arbeitsvertraglich geschuldeten Dienste Verhaltensregeln, Aufträge und Anweisungen zu erteilen. Ort / Art / Dauer Versetzung Überstunden Art der Tätigkeit Klaus Imhof Folie 103

104 Weitere Kompetenzen einer Stelle Verfügungskompetenz Die Erlaubnis, über definierte Sachen, Mittel und Rechte zu verfügen. Informationskompetenz Das Recht, bestimmte Daten und Informationen zu erhalten bzw. weiterzugeben. Antragskompetenz Die Befugnis, durch eigene Initiative Handlungen oder Entscheidungen anzufordern. Vertretungskompetenz Die Befugnis, das Unternehmen oder Kollegen zu vertreten. Klaus Imhof Folie 104

105 Verantwortung von Stellen Unter Verantwortung ist das persönliche Einstehen für alle Erfolge oder Misserfolge aus Handlungen oder Unterlassungen innerhalb des Zuständigkeitsbereichs zu verstehen - mit allen sich daraus ergebenden Konsequenzen und Pflichten. Dabei ist unbedeutend, ob es sich um eigene Aktivitäten bzw. Passivitäten oder die von unterstellten Mitarbeitern (Organisationsverantwortung) handelt. Daraus ergibt sich auch der enge Zusammenhang zwischen der Verantwortung, den Zuständigkeiten, Aufgaben und Kompetenzen. Auch bei der Verantwortung müssen Unterscheidungen getroffen werden: Klaus Imhof Folie 105

106 Unterschiedliche Verantwortung von Stellen Erfolgs- bzw. Ergebnisverantwortung Der Stelleninhaber verfügt über die notwendige Kompetenz, um Erfolg bzw. Misserfolg herbeizuführen, und verantwortet das erzielte Resultat. Budgetverantwortung Der Stelleninhaber hat die Kompetenz, auf die Kostenentwicklung einzuwirken, und ist verantwortlich, dass die vorgegebenen Kosten eingehalten werden. Personalverantwortung Der Stelleninhaber verfügt über Weisungsbefugnis zur Führung und Einteilung des Personals. Daraus resultiert seine Verantwortung für die Effizienz der personellen Leistungen. Sachmittelverantwortung Der Stelleninhaber hat die Verfügungskompetenz über Betriebsmittel und ist für deren ordnungsgemäße Verwendung und Instandhaltung verantwortlich. Terminverantwortung Der Stelleninhaber kann Termine beeinflussen und hat die alleinige Verantwortung für deren Einhaltung. Klaus Imhof Folie 106

107 Organisationsregelungen Diese organisatorischen Regelungen definieren den erlaubten Umfang der Handlungs- und Entscheidungsspielräume des Personals bei seiner Aufgabenerfüllung. Dabei können organisatorische Festlegungen wie die generelle und fallweise Regelung nur für vorhersehbare, sich wiederholende Aufgaben angewandt werden. Für unvorhersehbare Einzelfälle werden Abgrenzungen in Form von Disposition bzw. Improvisation getroffen. Generelle Regelung Eine Anordnung, wie bei Problemen innerhalb bestimmter Routineaufgaben vorzugehen ist. Fallweise Regelung (Ausnahmeregelungen) Dabei werden, innerhalb enger Grenzen, Ausnahmeregeln für bestimmte vordefinierte Sonderfälle getroffen und erlaubt. Gebundene Disposition Hierbei werden den Mitarbeitern für vorbestimmte Aufgabenstellungen innerhalb festgelegter Bedingungen, Vorschriften oder Regeln eigene Handlungs- und Entscheidungsspielräume eingeräumt, wodurch die Kreativität und Flexibilität der Mitarbeiter unterstützt und gefördert wird. Klaus Imhof Folie 107

108 Organisationsregelungen Freie Disposition Die freie Disposition ermöglicht den Mitarbeitern innerhalb definierter Grenzen, die nicht an bestimmte Aufgabenstellungen gebunden sind, eigene Handlungs- und Entscheidungsspielräume. Dadurch wird zusätzlich zur Kreativität und Flexibilität auch die Motivation und Leistungsstärke gefördert. Improvisation Diese tritt vor allem bei veränderlichen Systemen auf, wenn keine oder nur ungenaue Vorhersagen über zukünftige Ereignisse getroffen werden können, wodurch die Grenzen der freien Disposition überschritten werden. Solche Fälle müssen individuell und ad hoc entschieden werden, wobei die notwendige Entscheidungskompetenz eine hohe Hierarchiestufe voraussetzt. Klaus Imhof Folie 108

109 Sachliche und formale Prinzipien Durch die Berücksichtigung verschiedener sachlicher und formaler Prinzipien wird eine dauerhaft funktionierende Aufbauorganisation geschaffen. Prinzip des organisatorischen Gleichgewichts Zu viele generelle Regelungen würden ein System unflexibel machen, deshalb muss ein Gleichgewicht zwischen den grundsätzlichen und den Regelungen in Einzelfällen angestrebt werden. Prinzip der Beherrschbarkeit Stellen müssen neutral von Personen gebildet werden, d. h., dass nur solche leitenden oder ausführenden Tätigkeiten kombiniert werden dürfen, die von einem qualifizierten Stelleninhaber erfüllt werden können. Außerdem muss das definierte Arbeitspensum mit normalem Leistungspotenzial innerhalb der Arbeitszeit erfüllt werden können. Zudem sollen die Aufgabenkombination und die Informationsflüsse die Identifikation des Stelleninhabers mit seinen Aufgaben unterstützen. Klaus Imhof Folie 109

110 Sachliche und formale Prinzipien Prinzip der Kongruenz Kongruenz bedeutet die Übereinstimmung zwischen Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung. Werden einem Stelleninhaber nur Aufgaben und Verantwortung ohne die dazu benötigten Befugnisse (Kompetenz) übertragen, würde, da er nicht selbstständig und eigenverantwortlich handeln darf, dessen Motivation darunter leiden (dies ist auch bei Delegation von Aufgaben zu beachten). Prinzip der Eindeutigkeit und Klarheit Die Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen jeder Stelle sind so zu regeln, dass weder Aufgaben oder Zuständigkeiten undefiniert bleiben noch Widersprüche zwischen den einzelnen Inhalten auftreten. Klaus Imhof Folie 110

111 Interne und externe Einflussfaktoren Neben den organisatorischen Regelungen sowie den sachlichen und formalen Prinzipien gilt es auch, die unterschiedlichsten Einflüsse, denen das Unternehmen unterliegt, bei der Festlegung der Aufbaustrukturen zu berücksichtigen. Erschwerend kommt hinzu, dass diese Einflüsse nicht konstant auftreten, sondern laufenden Änderungen und Schwankungen unterliegen. Dem Unternehmen muss durch die Aufbaustruktur mit ihrer festgelegten Organisationsform, der Kompetenzausstattung der Stellen und den festgelegten organisatorischen Regelungen eine schnelle und flexible Reaktion auf solche Veränderungen ermöglicht werden. Klaus Imhof Folie 111

112 Unternehmensrelevante Einflussfaktoren Deshalb müssen solche unternehmensrelevanten Einflussfaktoren ermittelt werden, z. B.: interne Einflussfaktoren Betriebsgröße Produktionsprogramm Fertigungs- und Informationstechnologie strategische Unternehmensentwicklung externe Einflussfaktoren Konkurrenzverhalten Kunden- und Lieferantenstruktur technologischer Fortschritt gesellschaftliche und kulturelle Entwicklung Klaus Imhof Folie 112

113 Schlagkräftige Einheiten durch Bildung von Cost- bzw. Profitcentern Durch Reaktion auf unternehmensrelevanten Einflussfaktoren werden z. B. Großbetriebe in kleinere schlagkräftige Einheiten als eigenständige Gesellschaften bzw. Unternehmen aufgeteilt oder als Cost- bzw. Profitcenter gestaltet und mit entsprechendem Organisationssystem ausgestaltet. Häufig wird zudem die Flexibilität durch größere Handlungs- und Entscheidungsspielräume der Mitarbeiter (z. B. mittels teilautonomer Teams) gesteigert. Klaus Imhof Folie 113

114 Ablaufstrukturen - Gliederung der Prozesselemente sowie ihre Beziehung zueinander Die Aufbauorganisation bildet die Basis der Ablaufstrukturen. Um diese konkret festzulegen, müssen alle Arbeitsaufgaben, Verknüpfungen, Abhängigkeiten und wechselseitigen Einflüsse ermittelt werden. Dabei müssen die Arbeits- oder Prozessschritte rational gestaltet sowie in eine optimale räumliche und zeitliche Reihenfolge gebracht werden. Klaus Imhof Folie 114