Von Beschäftigung zu Befähigung einfach nur die Arbeit zu erledigen reicht nicht mehr

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2 Einleitung: Willkommen in einer neuen Welt Im 21. Jahrhundert hat sich die Art und Weise der Arbeit fundamental verändert. Die Gründe dieser Veränderung sind den meisten von uns klar. Die Explosion von Online-, sozialen und mobilen Technologien, gekoppelt mit der Expansion globaler Geschäftstätigkeiten führen zu einer Arbeitswelt, die rund um die Uhr aktiv ist. In vielen Berufen und in vielen Branchen können wir jederzeit und überall arbeiten. Es ist eine neue Welt. Diese neue Arbeitswelt benötigt Unternehmen und Organisationen, die neue Wege des Arbeitens einschlagen. Für den Großteil des 20. Jahrhunderts lag der Schwerpunkt der Arbeit auf der Umsetzung von Aufgaben. Gehalts- und Lohnerhöhungen und Prämien basierten auf einer Reihe von Vorgängen, die innerhalb eines vorgegebenen Zeitrahmens passierten. Im 21. Jahrhundert benötigen Arbeitgeber jedoch Mitarbeiter, die selbständig und motiviert ihre Arbeit erledigen, eine Arbeit, die erheblich spezialisierter und technischer ist als die Fließbandarbeit der Vergangenheit. Unternehmen und Organisationen benötigen sowohl die Werkzeuge als auch die Infrastruktur, um fähige, selbständige und flexible, Mitarbeiter in ihrer Belegschaft zu fördern. die Arbeit tun vs. Befähigung: Kurzfristig vs. Langfristig 20. Jahrhundert vs. 21. Jahrhundert Taktisch vs. Strategisch Hierarchie vs. Netzwerk Anweisung vs. Zusammenarbeit Reaktiv vs. Proaktiv Gehorsam vs. Initiativ Allerdings passiert diese Befähigung der Mitarbeiter nicht einfach aus sich heraus und man kann sie nicht mal eben mit Gehaltserhöhungen und Prämien kaufen. Die Service- Mitarbeiter beim Online Store Zappos mit ihren 9 Euro Stundenlohn könnten wahrscheinlich woanders mehr Geld verdienen, aber sie wissen jeden Tag, warum sie dorthin gehen um zu arbeiten. Warum? Ein Teil der Antwort liegt sicherlich in der großartigen Arbeitsplatzkultur bei Zappos. Durchgängige Mitarbeiterentwicklung und Weiterbildung, die Mitarbeiter in die Lage versetzt, autonom zu arbeiten, spielt ebenfalls eine Rolle. Ein anderer Teil der Antwort ist viel selbstverständlicher und immaterieller Natur und wird als Befähigung, als Empowerment, bezeichnet. Befähigten Mitarbeitern sind ihre Arbeit, ihr Unternehmen, ihre Kolleginnen und Kollegen und die Kunden wichtig. 1 Am Ende des Tages ist es diese Befähigung, die Zappos - und anderen Unternehmen mit motivierten und selbstbestimmten Mitarbeitern hilft, besser als der Wettbewerb zu sein. Ob Sie in der Geschäftsleitung tätig sind, in der Personalabteilung, in der Aus- und Weiterbildung oder in irgend einer anderen Funktion, die mit Menschen und Talenten im Unternehmen zu tun hat Sie können eine Kultur erschaffen, die befähigte Mitarbeiter unterstützt. Das geschieht beispielsweise bei BJC Healthcare in St. Louis/USA, wo sie nicht nur Talent- und Lerntechnologien zur Entwicklung von Fertigkeiten im klinischen Bereich oder für Führungskräfte einsetzen, sondern befähigte und selbständige Mitarbeiter durch die Entwicklung interpersoneller Fertigkeiten, Zusammenarbeit, emotionaler und sozialer Intelligenz und Zuverlässigkeit, ausbilden. Der Erfolg Ihres Unternehmens in dieser neuen Welt benötigt befähigte Mitarbeiter. Jeder in Ihrem Unternehmen - einschließlich der Geschäftsführungsebene, dem Linienmanagement und alle anderen Mitarbeiter können davon profitieren, wenn Sie willens sind, Ihre Strategie anzupassen und mit Hilfe von Talent Management Technologien, die entsprechenden Prozesse zu unterstützen. 1 Für mehr Informationen über befähigte Mitarbeiter laden Sie bitte das Cornerstone OnDemand White Paper The Empowered Workforce: Crucial to Success in the New Economy unter herunter

3 Wie hat sich die Arbeit verändert? Für den größten Teil des 20. Jahrhunderts waren die Vorstellungen über Arbeit und die Erwartungen an die Mitarbeiter sehr unterschiedlich zu den heutigen. Der Schwerpunkt lag auf der Aus- bzw. Durchführung von Aufgaben. Die meisten Menschen arbeiteten für Jahrzehnte für einen einzigen Arbeitgeber. Der Mitarbeiter stempelte sich um 9 Uhr morgens ein, ihm wurde gesagt, wie er was zu tun hatte, arbeitete bis 17 Uhr und ging dann nach Hause. Das war zwar wenig befriedigend, doch immerhin gab dieses Arrangement einem ein Gefühl der Sicherheit. Ein Mitarbeiter konnte diesem Ablauf 40 Jahre lang folgen und dann in den Ruhestand gehen. Dieses Management Modell funktionierte in der Tat mit dem Fokus darauf, einfach seine Arbeit zu erledigen. Aber die Abläufe und Anforderungen in den Belegschaften des 21. Jahrhunderts haben sich verändert. Im Verlauf der letzten zehn Jahre bestand das Jobwachstum aus Stellen, bei denen komplexe Interaktionen mit anderen Personen erforderlich sind. Die Jobs, die aus wenig Interaktion und häufigen Wiederholungen bestehen, sind sehr wahrscheinlich automatisiert und ausgelagert worden. 2 Arbeitgeber benötigen Mitarbeiter, die selbständig und eigenmotiviert ihre Arbeit, die wesentlich spezialisierter und technisierter als früher ist, erledigen. Der Autor Josh Bernoff, Vice President of Idea Development bei Forrester Research, nennt diese neuen Mitarbeiter HEROs Highly Empowered and Resourceful Operatives (hoch-autonome und findige Arbeitnehmer). Die Arbeit der Personalabteilungen ist ein gutes Beispiel für diese neue Realität. In vielen Unternehmen wird die Personalarbeit in Bereiche wie Vergütung, Rekrutierung, Vorsorge und Boni aufgeteilt. Die Routineaufgaben dieser Arbeit das Bearbeiten von Unterlagen bei Neueinstellungen oder die Anpassung von Zusatzleistungen wurden meist automatisiert oder ausgelagert. 3 Zur gleichen Zeit wird von Personalern wie von allen anderen Abteilungen im Unternehmen erwartet, für ihre Kunden sowohl die internen als auch die externen - ansprechbar zu sein. Management des 20. Jahrhunderts ist indessen noch in vielen Unternehmen üblich - es unterstützt die neue Art und Weise des Arbeitens nicht. Gary Hamel, der vom Wallstreet Journal als weltweit einflussreichster Wirtschaftsdenker bezeichnet wird, erklärt das Problem in seinem Buch Das Ende des Managements: Unternehmensführung im 21. Jahrhundert : Neue Probleme verlangen neue Grundsätze und Prinzipien. Deutlich und präzise ausgedrückt: Es gibt keinen Weg, die wichtigsten organisatorischen Fähigkeiten von Morgen Elastizität, Innovation und das Engagement der Mitarbeiter auf den Management Prinzipien des 20. Jahrhunderts aufzubauen. Warum benötigen Unternehmen befähigte Mitarbeiter? Organisationen können Mitarbeiter durch Training und Entwicklungsmaßnahmen stärken und befähigen, um so zentrale Themen rund um Arbeitskräfte zu adressieren, unter anderem: Fluktuation: Laut einer Mercer-Untersuchung sagt einer von drei Angestellten, er wolle seine gegenwärtige Stelle so rasch wie möglich verlassen. Befähigte Mitarbeiter interessieren sich mehr für ihre Arbeit und ihr Unternehmen und bleiben eher langfristig dort. Lücken bei Führungskräften: Heutige Potentialträger sind in der Lage, unabhängiger und produktiver zu arbeiten. Und der befähigte Mitarbeiter von heute ist die selbstbestimmte Führungskraft von morgen. Schrumpfende Talent-Pools: Rekrutierung ist nicht länger die Antwort auf die aktuellen Talentlücken. Die Förderung der eigenen Talente ist die bessere Lösung. Durch richtiges Training und Weiterbildung kann der Verkäufer von heute der Vertriebsleiter von morgen sein. Knappe Vergütungsbudgets: Mit weniger mehr erreichen ist heute jedermanns Mantra. Befähigte Mitarbeiter ermöglichen die Erhöhung der Produktivität ohne, dass die Budgets explodieren. 2 McKinsey Global Institute: An Economy That Works: Job Creation and America s Future 3 Ibid.

4 Das global tätige HR Beratungshaus Towers Watson beschreibt das Modell dieser neu entstehenden Beschäftigungsverhältnisse anhand dreier eng miteinander verzahnter Grundforderungen für Arbeitgeber: Förderung von Eigenständigkeit bei den Mitarbeitern Schaffung von mehr personalisierter Praxiserfahrung am Arbeitsplatz für Teile der Belegschaft, angepasst an die Art und Weise, wie Menschen Mehrwert für das Unternehmen schaffen Stärkung von Beweglichkeit und Flexibilität in der Unternehmensstruktur, in den Prozessen, im Management Stil und in der Bereitstellung von Arbeitsplatzprogrammen 4 Um diese HEROs (Helden) hervorzubringen diese selbstbestimmten, selbständigen, befähigten, beweglichen Mitarbeiter benötigen Unternehmen und Organisationen Werkzeuge und die Infrastruktur, sie zu unterstützen, gegründet auf dem Bewusstsein, was Menschen motiviert. Was motiviert Menschen? Für befähigte Mitarbeiter ist eine gut gemachte Arbeit mehr wert als finanzielle Belohnungen denn es geht dabei um intrinsische Motivation. Die Service-Mitarbeiter beim Online Store Zappos mit ihren 9 Euro Stundenlohn könnten wahrscheinlich woanders mehr Geld verdienen, aber sie wissen jeden Tag, warum sie dort arbeiten. Warum? Ein Teil der Antwort liegt sicherlich in der großartigen Arbeitsplatzkultur bei Zappos. Ein anderer Teil der Antwort ist Training, das die Mitarbeiter dazu befähigt, selbständig zu arbeiten. Doch der letzte Punkt ist erheblich bezeichnender, inhärenter und auch immaterieller Natur: Die Mitarbeiter bei Zappos wissen, dass es wichtig ist, Menschen beim Kauf von Schuhen, Kleidung und Handtaschen zu unterstützen. Menschen müssen dazu motiviert sein, Kunden zu unterstützen. Und sie sind es. Im seinem Buch Delivering Happines erklärt Zappos CEO Tony Hsieh, wie das Unternehmen Unternehmenskultur und Kundendienst priorisiert hat und warum er daran glaubt, dass ein Unternehmen seine Mitarbeiter dabei unterstützen soll, sich persönlich und professionell zu entwickeln. Das ultimative Ziel des Online Schuhhändlers: die Welt verändern. Dass Menschen sich dafür interessieren, wie sie ihre Arbeit erledigen oder dass ihnen der Dienst am Kunden wichtig ist, kommt nicht von finanziellen Anreizen. Im Gegenteil, es kommt daher, dass man Menschen dazu bringt, sich für etwas einzusetzen, sich zu engagieren. Diese überraschende Erkenntnis stammt von Daniel Pink, Autor des Buches Drive: Was Sie wirklich motiviert. Pink ist der Ansicht, dass die Zuckerbrot-und-Peitsche Belohnung, die womöglich am Arbeitsplatz des 20. Jahrhunderts gewirkt hat, nicht mehr bei den Belegschaften des 21. Jahrhunderts funktioniert. Der ROI von Befähigung Towers Watson analysierte drei Jahre lang die Mitarbeiterdaten von 40 global agierenden Unternehmen und fand heraus, dass Unternehmen mit hoch engagierten Mitarbeitern über einen Zeitraum von 36 Monaten eine deutlich bessere finanzielle Leistungsfähigkeit (5,75% Unterschied in der Gewinnspanne und 3,44 Prozent Unterschied in den Nettoumsatzrenditen) haben als Unternehmen mit wenig engagierten Mitarbeitern. Diese Unternehmen schafften auch die Beibehaltung eines konsistent hohen Niveaus an Mitarbeiterengagement und sie schufen Renditen für ihre Aktionäre, die um 9,3 Prozent höher liegen als die der Unternehmen im S&P Index zwischen 2002 bis (QUELLE: Turbocharging Employee Engagement, Towers Watson) 4 Towers Watson Global Workforce Study 2010

5 Finanzielle Anreizsysteme funktionieren bei einfachen Tätigkeiten wie beispielsweise an Fließbandarbeitsplätzen. Allerdings erfordert das wissensbasierte Arbeiten des 21. Jahrhunderts abstraktes Denken, Urteilsvermögen und eine schnelle Entscheidungsfindung, die nicht auf klar definierten Regeln oder einer einzigen Lösung basieren. Und wenn die Antworten nicht eindeutig sind, funktionieren finanzielle Anreize nicht. In seinem Buch versucht Pink das in einer Reihe von Studien zu beweisen. Pink glaubt, dass der Auslöser für gute Arbeit in intrinsischer Motivation liegt, die auf drei Elementen aufbaut: Eigenständigkeit: Menschen benötigen Autonomie und Eigenverantwortung über Aufgabe, Zeit, Team und Technik. Unternehmen, die Autonomie anbieten, übertreffen ihre Wettbewerber. Können: Menschen wollen bei dem was ihnen etwas bedeutet, immer besser werden. Können erfordert von den Mitarbeitern die Erkenntnis, dass Fähigkeiten nicht endlich sind, sondern immer weiter verbessert werden können. Bestimmung: Menschen möchten an Aufgaben beteiligt sein, die größer und dauerhafter sind als sie selbst. Unternehmen, die in der Lage sind, Ertragsmaximierung mit der Maximierung von Zielsetzungen zu kombinieren, werden andere Unternehmen überflügeln. Mitarbeiter, die sich eigenständig fühlen, denen es wichtig ist, etwas zu können und die eine Zielsetzung haben, werden möglicherweise diesen nur schwer erreichbaren Status eines Beschäftigungs-Nirwanas erreichen, das man als Engagement bezeichnet. Was ist Engagement wirklich? Sagen wir einfach: Mitarbeiter, die sich für ihre Arbeit interessieren. Sie interessieren sich für ihre Arbeit, ihren Betrieb, ihre Kolleginnen und Kollegen und ihre Kunden. Sie fühlen sich selbstbestimmt und sie fühlen sich befähigt, sie fühlen sich als Teil der Lösung. Zu guter Letzt sind Unternehmen mit befähigten Mitarbeitern ihrem Wettbewerb überlegen. Na und? Wie passen normale Menschen hier hinein? Ganz gleich ob Sie im Führungsstab sind, im Personalwesen, in der Personalentwicklung oder in irgend einer anderen Funktion, die mit Personen und Talenten in Ihrer Organisation zu tun hat Sie geben den Ton an und gestalten die Kultur. Sie setzen die Prioritäten und schaffen die unterstützende Infrastruktur, die Größe in Ihren Mitarbeitern erst ermöglicht. Befähigte Mitarbeiter wollen und benötigen Möglichkeiten, sich neue Fertigkeiten anzueignen und jene zu verfeinern, über die sie bereits verfügen. Die neuen Technologien und Werkzeuge ermöglichen es, dass Training und Weiterbildung heutzutage sowohl in Seminarräumen, am Arbeitsplatz als auch unterwegs stattfinden kann. Das kann im privaten Umfeld mit Anderen stattfinden, während der Arbeit, über Vorgesetzte oder Kolleginnen bzw. Kollegen. Dank der Erweiterung durch soziale Netzwerke auch virtuell durch Personen, die Ihre Angestellten nie persönlich zu Gesicht bekommen werden. Talent-Management Technologien ermöglichen diese Interaktionen. Denken Sie an die Arbeit bei BJC Healthcare, einer Non Profit Gesundheitsorganisation mit 13 Krankenhäusern und Dienstleistungs-Organisationen, über die sie städtische Bereiche sowie Vororte und ländliche Bereiche rund um die Metropolen St. Louis, Missouri und das südliche Illinois versorgen. Mit Mitarbeitern und einem Netto Jahresumsatz von knapp 2,8 Milliarden Euro, rangieren die BJC Hospitäler gleichauf mit den Besten ihrer Branche in den USA. BJC hat erfolgreich Talent Management Technologien im Einsatz, mit denen sie befähigte Mitarbeiter kultiviert.

6 Einige Anwendungsbereiche ihrer Talent- und Lerntechnologien beinhalten, ähnlich wie in anderen Gesundheitsorganisationen ihrer Größe, die Entwicklung von Kenntnissen im klinischen Bereich und im Bereich der Führung. Aber viele ihrer Personalentwicklungsmaßnahmen sind einzigartig und innovativ. BJC geht über das zu Erwartende hinaus, um befähigte und selbständige Mitarbeiter durch die Entwicklung interpersoneller Kenntnisse, durch Zusammenarbeit, emotionaler und sozialer Intelligenz und Zuverlässigkeit, zu fördern. Das Ergebnis: Die Mitarbeiter konzentrieren sich auf die Patienten, sie sind diszipliniert, kompetent und motiviert. Sie sind teamorientiert und zuverlässig, und sie demonstrieren Vertrauen, Würde, Respekt und eine starke Ethik. Dies sind alles wesentliche Einflussgrößen für eine hervorragende Patientenversorgung und -zufriedenheit und sie tun das täglich. Diese Fertigkeiten werden durch BJC s Zentrum für Lebenslanges Lernen (CLL, Center for LifeLong Learning) gefördert, das persönliche und auch die Karriere-Entwicklung zusammen mit der Unterweisung in klinischen Kenntnissen ermöglicht. In seinen Praxisschulungen unterrichtet BJC seine Mitarbeiter in Kenntnissen und Qualifikationen, die sie sowohl beruflich als auch privat nutzen können, beispielsweise verantwortungsbewusste Entscheidungen zu treffen, effektiv zu kommunizieren, Konflikte zu lösen und positive Veränderungen voranzubringen. Diese Fertigkeiten fördern Selbstmanagement und Selbstbewusstsein. Einige BJC Programme ermöglichen den Mitarbeitern auch das Belegen akademischer Kurse, die zu Qualifikationen in klinischen und betriebswirtschaftlichen Bereichen führen und die den Einstellungsbedarf insbesondere in schwer besetzbaren Positionen, in der Pflege und in Führungspositionen, erleichtern. Das CLL verbessert ebenso die Mitarbeiterbindung: 95 Prozent der Mitarbeiter, die seit 2004 an akademischen Partnerschaften im CLL teilnahmen, sind immer noch bei BJC beschäftigt. Oliver, ein Mitarbeiter des Unternehmens, ist ein gutes Beispiel dafür, wie BJC seine Mitarbeiter mittels CLL stärkte und zu einem befähigten Mitarbeiter förderte. Oliver startete 2004 bei als einfacher Koch im Bereich Nahrung und Ernährung beendete er einige Praxiskurse und wurde in eine leitende Position befördert. Dann schrieb er sich in das Bridge to Bachelors -Programm (Brückenkurs zur Erlangung des Bachelor-Titels) an der Universität von St. Louis ein und erhielt die Position eines Patientenanwalts am Barnes-Jewish Hospital. Heute arbeitet Oliver an der Verbesserung der Patientenzufriedenheit, während er parallel an seinem Bachelor arbeitet. So wie bei BJC gibt es auch HEROs, Helden in Ihrer Mitte gestärkte und befähigte Mitarbeiter warten auf Unterstützung, Ermunterung und Möglichkeiten, die sie zum Unternehmen beisteuern können. Das ist der Punkt an dem Sie eine Rolle spielen. Was ist für mich drin - und wie stärke und befähige ich Menschen? Was sind befähigte Mitarbeiter? Sie sind kompetent und in der Lage, mehr zu leisten und über sich hinauszuwachsen. Sie können mehr tun als das, was nötig ist und sie liefern neue Ideen. Sie stellen Fragen, und sie haben keine Angst, den Status Quo herauszufordern. Sie arbeiten gut in Teams und suchen Möglichkeiten zur Zusammenarbeit mit Anderen. Sie sind agile, innovative, effiziente, effektive und engagierte Mitarbeiter. Sie nehmen ihre Arbeit persönlich. Für sie ist es nicht nur ein Job. Sie interessieren sich für das Unternehmen. Sie setzen sich aktiv ein, um ein Teil der Unternehmenskultur zu sein und schaffen ein großartiges Unternehmen, eine großartige Organisation. Gestärkte und befähigte Mitarbeiter zu kultivieren erfordert Anstrengungen und Einsatz von Führungskräften in Wirtschaft und Personal, von Fachvorgesetzten und Angestellten. Allerdings profitiert jede dieser Gruppen auch von diesem Einsatz. Führungskräfte: Führungskräfte wissen, dass ihre Mitarbeiter die Quelle für Wettbewerbsvorteile sind. Aber sie wissen auch, dass Menschen mit den richtigen Qualifikationen und Fähigkeiten rar sind und dass die Art und Weise, wie diese Menschen eingesetzt werden, überdacht werden sollte.

7 In Folge des Konjunkturabschwungs fand eine weltweite Untersuchung durch die Unternehmensberatung PricewaterhouseCoopers heraus, dass Unternehmen sich ernsthaft Gedanken über die wachsende Lücke bei den Talenten und dem Mangel an verfügbaren Kenntnissen bei Mitarbeitern machen. CEOs wissen, dass auch wenn die staatlichen Ausbildungssysteme womöglich nicht die Fertigkeiten vermitteln, die in heutigen Belegschaften benötigt werden, Arbeitgeber nicht auf Regierungen, die eine Lösung haben, warten können. Aus diesem Grund wollen 41 Prozent der CEOs ihre Maßnahmen in Ausund Weiterbildung erhöhen und 79 Prozent beabsichtigen, ihre Anstrengungen und ihre Investitionen in die Neudefinition von Rollen innerhalb ihrer Unternehmen zu verstärken. 5 Die Stärkung von Mitarbeitern wird ein wichtiger Bestandteil des Umbaus der Belegschaft sein, und Talent Management Technologien werden für die Entwicklung der benötigten Fertigkeiten und Verhalten entscheidend sein. Talent Management Technologien geben Unternehmenslenkern die Möglichkeit, die zentralen Elemente der Stärkung ihrer Mitarbeiter zu bestimmen. Bereichsleiter und Top Führungskräfte müssen die Agenda, von der Definition wichtiger Unternehmensziele (und deren Kaskadierung in die unterschiedlichen Mitarbeiterebenen) bis zur Identifizierung unternehmenskritischer Positionen und Kompetenzen, die letztlich dazu beitragen, das Wesen der Talentkultur zu bestimmen, festlegen. Eine integrierte Talent Management Plattform liefert dazu einen einheitlichen Blick auf Talent-Daten, Workflows und Prozesse, die zusammengenommen die Vision einer befähigten Belegschaft in die Realität umsetzen. Wie profitieren Unternehmensleiter von gestärkten Mitarbeitern? Gesteigerte Umsätze und Gewinne Mehr Innovation Besserer Kundendienst Erhöhte Produktivität Geringere Fluktuation Stärkere Organisation Status eines beliebten Arbeitgebers Um gestärkte Mitarbeiter zu entwickeln, müssen Geschäftsführer in der Lage sein, Ziele anzupassen und zu managen: Unternehmen müssen in der Lage sein, Ziele auf höchstem Niveau zu definieren und diese Ziele mit den täglichen Aktivitäten jedes Mitarbeiters zu verbinden. wichtige Rollen zu identifizieren: Einige Positionen erzeugen mehr Werte als andere. Unternehmen und Organisationen müssen erkennen, welche Rollen das sind, sich dann um Entwicklungsmöglichkeiten dieser Rollen kümmern. intern Talente zu entwickeln: Sie können sich nicht darauf verlassen, dass Ihnen die benötigten Talente zur richtigen Zeit für die jeweils benötigte Position zur Verfügung stehen. Deshalb müssen Lern- und Personalentwicklungswerkzeuge zur Verfügung stehen, um Schlüsselqualifikationen zu entwickeln und Leistung zu verbessern. über den Horizont zu blicken: Eine Quartalsmentalität wird nicht funktionieren. Sie benötigen die Fähigkeit, weiter in die Zukunft zu schauen und den Talentbedarf vorherzubestimmen. Talent Pipelines gefüllt zu halten: Die Leistungsträger von heute können die Führungskräfte von morgen sein. Oder wie bei Oliver von BJC der einfache Koch von heute könnte, mit entsprechendem Training und Weiterbildung, morgen der Anwalt von Patienten sein. ihre Spitzenführungskräfte zu entwickeln: Befähigte und gestärkte Mitarbeiter benötigen visionäre Führer. Auch in der obersten Führungsspitze in Ihrem Unternehmen ist Perfektionismus niemals vollständig erreicht. Es ist wie eine permanente Reise Führungskräfteentwicklung und Coaching enden nie. 5 PriceWaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey

8 Manager: Im 21. Jahrhundert ist Befähigung (Empowerment) vielleicht wichtiger als lediglich das Durchführen von Aufgaben, aber das bedeutet nicht, dass das Management überflüssig wird. Im Gegenteil: Fachvorgesetzte könnten wichtiger werden als zuvor. Sie arbeiten mit den Mitarbeitern, um mit ihnen gemeinsam Entwicklungspläne zu strukturieren, professionelles Wachstum voranzutreiben, und sie dienen als Katalysatoren für das gemeinsame Arbeiten - und nicht wie früher als strenger Vorgesetzter. Jeder, der daran zweifelt, sollte sich die jüngst veröffentlichte Studie der Wharton School of Business über Mitarbeiterleistung in der Videospiel-Industrie anschauen. Forscher fanden heraus, dass sich die Unterschiede in der Unternehmensleistung am besten am mittleren Management erklären lassen. Befähigte Mitarbeiter sorgen für Innovation, aber die besten wandeln ihre Ideen in realistische Projektpläne um, motivieren Teams und nutzen kollektive Kreativität. Sie sind es, die Informationen, Kreativität und Produktivität im Fluss halten.1 Allerdings sind Führungskräfte oft sehr stark belastet und müssen ihre Leistung aufgrund scharfer Leistungsvorgaben und -ziele in unterschiedlichen Funktionen für ihre Abteilung erbringen. Integrierte Talent Management Plattformen können Aufgaben automatisieren und Berichte bereitstellen, um selbst den überlasteten Führungskräften mehr Zeit und Verständnis für Mitarbeiterentwicklung und Mitarbeiterstärkung zu geben. Um gestärkte und befähigte Mitarbeiter zu entwickeln, müssen Linienmanager in der Lage sein, Tätigkeiten mit Unternehmenszielen zu verknüpfen. Warum ist Ihre Arbeit von Bedeutung? Eine Führungskraft muss in der Lage sein, Mitarbeitern diese Frage zu beantworten. Je mehr Mitarbeiter verstehen, warum ihre Arbeit wichtig ist, umso mehr interessieren sie sich für sie. Wie profitieren Linenführungskräfte von befähigten Mitarbeitern? leichter zu führende Mitarbeiter geringere Fluktuation bessere Produktivität erhöhter Umsatz und Gewinn im Unternehmensbereich besserer Kundendienst erhöhte Produktivität eine glücklichere und kollegialere Arbeitsatmosphäre ein gemeinschaftlicher Sinn für Verantwortung Mitarbeiter dazu zu bekommen, ihr Bestes zu geben. Die Führungskraft sollte Mentor und Coach für ihre Mitarbeiter sein. Das erfordert einen durchgängigen Dialog darüber, was das Unternehmen vom Mitarbeiter möchte und was der Mitarbeiter benötigt, um seine Karriere zu entwickeln. die passende Schulungsmaßnahme zur richtigen Zeit einzuplanen. Angepasst an die Entwicklung des Mitarbeiters kann die Führungskraft entsprechende Schulungsmaßnahmen einplanen. das Verbindungsglied zur Unternehmenskultur zu sein. Linienmanager fördern die Grundwerte und Kompetenzen eines Unternehmens/einer Organisation. Die Förderung dieser Werte in allen Entwicklungsaktivitäten erleichtert die Arbeit des Linienmanagers und untermauert die Unternehmenskultur, die man versucht, zu schaffen. Mitarbeitern das Thema Entlohnung und Leistung präsent zu halten. Mitarbeiter müssen verstehen, wie wertschöpfend ihre Arbeit für das Unternehmen ist. Sie sollten ebenso verstehen, welchen Einfluss individuelle Leistung auf ihre Vergütung hat. Mitarbeitern, die nach Werte-orientierten Zielvorgaben entlohnt werden, ist diese Verbindung wahrscheinlich deutlicher. Mitarbeitern bei der Suche nach neuen Möglichkeiten innerhalb des Unternehmens behilflich zu sein. Linienvorgesetzte können ihre besten Mitarbeiter nicht nur für sich beanspruchen. Sie sollten ihre Mitarbeiter ermuntern, sich innerhalb des Unternehmens weiterzuentwickeln und für diese Anstrengungen belohnt zu werden. 6 Why Middle Managers May Be the Most Important People in Your Company. Knowledge@Wharton. May 25,

9 Mitarbeiter: Zu sagen, dass die letzten Jahre schwierig für den durchschnittlichen Angestellten waren wäre ein Understatement epischer Proportionen. Überall sind die Beschäftigten von den Arbeitsplatzverlusten der letzten Jahre, von den Gehaltskürzungen und Kürzungen der Boni desillusioniert. Es wäre zu einfach zu sagen, dass das den Mitarbeitern egal wäre. In Wahrheit aber warten sie auf etwas, für das sie sich interessieren und um das sie sich kümmern können. Was kann Ihr Unternehmen ihnen geben, das ihnen etwas bedeutet? Klare Kommunikation und offene Zusammenarbeit sind ein guter Anfang. In einer Studie von über 260 Laboren in akademischen und forschungsorientierten Industrien fand McKinsey & Company heraus, dass talentierte Teams mit klaren Strategien und Rollen in einem, die Zusammenarbeit fördernden Umfeld höher ist, als bei Teams in einem Umfeld mit Projektmanagement oder einem problemlösenden Ansatz. 7 Was sind Ihre Erwartungen an Ihre Mitarbeiter? Wie können sie zum Erfolg des Unternehmens beitragen? Und wie können Sie ihnen behilflich sein, ihre eigenen Karriereziele zu entwickeln, ihre Karrieremöglichkeiten auszuwählen, an aktiven Entwicklungsplänen teilzunehmen und sich ins Unternehmen einzubringen? Unternehmen und Organisationen, die eine proaktive Karriereentwicklung, die mittels Talent Management Technologie gefördert wird, einsetzen, um diese Fragen zu beantworten, erreichen Mitarbeiterbindung, Produktivität, und die Qualität der Belegschaft wird sich langfristig erhöhen. Um Ihre Mitarbeiter zu befähigen und zu stärken, muss Ihr Unternehmen in der Lage sein: klare Ziele zu schaffen: Geben Sie Ihren Mitarbeitern ein klares Verständnis über ihre persönlichen Ziele und wie sie Erfolg für ihr Unternehmen schaffen. Sagen Sie ihnen, was für sie dabei rausspringt. Karrierepfade zu entwickeln: Helfen Sie Mitarbeitern, gemeinsam mit Führungskräften, zielgerichtete Pläne für die Zukunft zu entwickeln. Lassen Sie Mitarbeiter alternative Karrierepfade inklusive nicht-linearer Karriereveränderungen - innerhalb des Unternehmens erkunden. Talent-Mobilität zu fördern: Geben Sie Mitarbeitern die Möglichkeit, sich für spezielle Karrieren und bevorzugte Standorte zu registrieren. Arbeitgeber sollten versuchen, das Beste aus ihren aktuellen Mitarbeitern zu machen und versuchen, deren Qualifikationen mit den Anforderungen im Unternehmen abzugleichen. Finden Sie Wege, damit sich Mitarbeiter leicht zwischen Unternehmenseinheiten bewegen können. Wie nutzen befähigte Mitarbeiter dem Unternehmen Sie sind glücklicher Sie sind zuverlässig Sie sind produktiv Sie sind innovativ Sie sind leidenschaftlich Sie sind eingebunden in den Erfolg des Unternehmens/ der Organisation Sie beschäftigen sich mit den Kunden Sie lösen Probleme Sie sind loyal Sie gewinnen an Wert, während sie sich Fertigkeiten und institutionelles Wissen aneignen Sie schaffen eine positive Kultur häufig Feedback anzubieten: Mitarbeiter brauchen die Chance, gehört zu werden. Seien Sie in der Lage, sowohl schlüssiges Feedback über Leistung und Erwartungen zu empfangen und zu geben. Zusammenarbeit zu ermöglichen: Sie müssen Möglichkeiten und die Technologie zum Netzwerken und zur Zusammenarbeit mit anderen Mitarbeitern zur Verfügung stellen. Für Mitarbeiter mit ähnlichen Interessen, Fachexperten, mögliche Mentoren und Personen, die Karrieren fördern können. 7 How the Best Labs Manage Talent. McKinsey Quarterly. May

10 Fazit Es zeigt sich, dass in einer Zeit hochdynamischer Veränderungen und Hyper- Wettbewerbs, die wertvollsten menschlichen Fähigkeiten genau jene sind, die sich am wenigsten managen lassen. Courage. Kunstfertigkeit. Elan. Originalität. Entschlossenheit. Nichtkonformität. Wagemut. Das sind die Qualitäten, die Werte im 21. Jahrhundert schaffen. Selbstdisziplin. Wirtschaftlichkeit. Planmäßigkeit. Rationalität. Sorgfalt. Verlässlichkeit. Maßhalten. Anspruch. Das sind die menschlichen Qualitäten, für die modernes Management entwickelt wurde, um in der Lage zu sein, zu fördern und zu belohnen. Es ist nicht verwunderlich, dass die meisten Unternehmen und Organisationen weniger belastbar und einfallsreich sind als die Menschen, die für sie arbeiten. Gary Hamel. Das Ende des Managements: Unternehmensführung im 21. Jahrhundert Hamels Einschätzung des modernen Managements bringt Ihr Unternehmen nicht notwendigerweise in Verlegenheit. Jedoch einfach nur die Arbeit zu tun ist nicht genug Stärkung und Befähigung ist der einzige Weg, um in der Geschäftswelt des 21. Jahrhunderts erfolgreich zu sein. Wandel ist erforderlich doch es gibt Lösungen dafür. Mitarbeiter zu motivieren erfordert die Fähigkeit, sowohl die Kommunikation als auch die Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitern zu erweitern, um an durchgängigen Entwicklungsmöglichkeiten, die zu innerer Reifung führen, zu arbeiten. Durch die Kombination dieser Motive mit einer pulsierenden Arbeitskultur, sind Sie in der Lage, ein starkes Unternehmen zu entwickeln, das aus befähigten Mitarbeitern besteht, die bereit sind, sich allen Herausforderungen zu stellen.

11 Über Cornerstone OnDemand Cornerstone OnDemand ist ein weltweit führender Anbieter einer umfassenden SaaS Learning und Talent Management Suite. Wir versetzen Unternehmen in die Lage, sich den Herausforderungen zu stellen, mit denen Sie im Rahmen der Stärkung ihrer Mitarbeiter und der Maximierung der Produktivität ihres Humankapitals konfrontiert sind. Unser integriertes Softwareangebot besteht aus vier Cloud Lösungen, der Cornerstone Recruiting Cloud, der Cornerstone Performance Cloud, der Cornerstone Learning Cloud und der Cornerstone Extended Enterprise Cloud. Unsere Kunden benutzen unsere Lösung, um Top Talente zu finden und einzustellen, Mitarbeiter bei ihrer Karriereentwicklung zu fördern, alle Mitarbeiter effektiv ins Unternehmen einzubinden, die Umsetzung geschäftlicher Aktivitäten zu verbessern, künftige Führungskräfte auszubilden und externe Kunden-, Hersteller- und Distributorennetzwerken zu integrieren Cornerstone OnDemand, Inc. Alle Rechte vorbehalten. Tel: +49 (0)