Personalwirtschaft 10

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1 17,50 G ISSN Art.-Nr Personalwirtschaft 10 Magazin für Human Resources 2012 Inklusive 2 Sonderhefte Arbeitsrecht Zeitarbeit Work Life Balance Talent Management-Studie Management Audit Diversity Pillen, Drogen, Alkohol Doping im Büro

2 EDITORIAL Risiken und Nebenwirkungen V iele Leser mögen sich beim Blick in diese Ausgabe vielleicht die Frage stellen, ob es keine drängenderen Probleme in der HR-Welt gibt, als sich mit Rauschmitteln am Arbeitsplatz zu be schäftigen. Diese Frage haben wir uns in der Redaktion auch gestellt, bevor wir das Thema auf die Titelseite gebracht haben. Es ist bei uns auch eher beiläufig auf Interesse gestoßen, am Rande einer kleinen Geburtstagsfeier im Büro. Es gab Kuchen, Eis und Kaffee. Zudem wurde eine Sektflasche geöffnet. Doch während die süßen Speisen schnell ihre Abnehmer fanden, wurde der Sekt vielfach dankend abgelehnt. Man müsse ja noch klaren Kopf behalten, wenn es gleich wieder an die Arbeit ginge, so der Tenor. Mit der Bemerkung, ein bisschen Sektdoping würde die Arbeit doch beflügeln, begann dann eine lebhafte Diskussion über gedopte Sportler, kiffende Rockmusiker oder drogenabhängige Investmentbanker. Diese Er zählungen wurden zunehmend ernster. Denn uns war klar: Die Dunkelziffer von Alkohol- und Drogenmissbrauch auch außerhalb der Glamourwelt dürfte recht hoch sein. Und so wurde aus der halb leeren Sektflasche ein redaktionelles Thema. Kollege Sven Frost recherchierte, sprach mit der Drogenbeauftragten des Bundes, Mechthild Dyckmans, und holte Stimmen aus den Unternehmen ein. Das Ergebnis sollte allen zu denken geben: Suchtprobleme am Arbeitsplatz spielen eine größere Rolle als gemeinhin angenommen. Demnach konsumieren bis zu zehn Prozent aller Beschäftigten missbräuchlich Suchtmittel mit erheblichen Folgen für die Fehlzeiten und Arbeitssicherheit im Betrieb. Eine DAK-Studie warnt vor allem vor dem zunehmenden Missbrauch von leistungssteigernden Medikamenten. Die Unternehmen setzen zwar mit Suchtprävention und Gesundheitsförderung dagegen, doch der sensible Umgang mit gefährdeten Mitarbeitern und Kollegen ist und bleibt eine Herausforderung. Das betriebliche Gesundheitsmanagement hat zu Recht in den vergangenen Jahren an Bedeutung gewonnen. Viele Konzepte wurden prämiert, so im vergangenen Jahr auch beim Deutschen Personalwirtschaftspreis (Commerzbank). Die Konzepte der diesjährigen Preisträger werden wir in der kommenden Ausgabe ausführlich vorstellen. Die feierliche Preisverleihung fand erst nach Redaktionsschluss statt. An dieser Stelle gehen aber unsere Glückwünsche bereits an das Mercedes-Benz Werk Bremen, die Nassauische Sparkasse, Otto Bock und für den Employability-Sonderpreis an die Rheinenergie und MVV. Diese Auszeichnungen dürfen mit Sekt und mit positiven Nebenwirkungen gefeiert werden. Erwin Stickling Chefredakteur

3 INHALT Personalwirtschaft Titel Drogen am Arbeitsplatz Seite 18 Gefährlicher Rausch Entspannung, mehr Leistung oder einfach nur Langeweile die Gründe, warum Mitarbeiter zu (legalen wie illegalen) Drogen greifen, sind vielfältig. Doch der Missbrauch von Flasche, Tablette & Co. entwickelt für manches Unternehmen eine gefährliche Dynamik. Seite 22 Betriebliche Suchtprävention muss Standard werden Mechthild Dyckmans ist Drogenbeauftragte des Bundes. Im Interview mit der Personalwirtschaft spricht sie über Gründe für das Doping im Büro und Wege, damit umzugehen. Seite 24 Doping für die Karriere Schlauer, schneller, effektiver der Wandel in der Arbeitswelt und die Konkurrenz auf dem Arbeitsmarkt setzen viele Arbeitnehmer unter enormen Druck. Welche Folgen das für den Missbrauch von Drogen und Medikamenten hat, hat eine Studie der DAK nachgewiesen. Seite 27 Aufklärung im Netz Drogenmissbrauch am Arbeitsplatz ist ein äußerst sensibles Thema. Auch für die HR-Abteilung stellt es eine enorme Herausforderung dar, bei der stets aufs Neue abgewogen werden muss: Wie geht man mit Auffälligkeiten um? Welche Präventionsmöglichkeiten gibt es? Aber auch: Muss ein verdächtiger Mitarbeiter womöglich in Schutz genommen werden? Der Online-Check stellt Informationsmöglichkeiten im Internet vor. Forum: Work Life Balance Rubriken Stell dir vor, es ist Feierabend und keiner geht hin Ständige Erreichbarkeit ist zum Marken - zeichen der Erfolgreichen geworden. Mit gemischten Gefühlen: Den Chef freut s, der Betriebsrat wettert, und die Arbeitsministerin gibt sich bekümmert und fordert strenge Regeln. Engagierte Mitarbeiter, von denen kein Unternehmen zu viel hat und um die es eigentlich geht, fragen sich, was die Aufregung soll und machen weiter ihren Job. 3 Editorial Risiken und Nebenwirkungen 6 News 10 Online-News 14 Treffpunkt Personalmanagement für die Gen Y 15 Treffpunkt Social Media im Mittelstand 16 Trends aus den USA Das lilafarbene Eichhörnchen und die Kommunisten 66 Marktplatz 68 Bücher 70 Stellenmarkt 72 Arbeitsrecht BAG aktuell 73 Vorschau/Impressum 74 Moderne Paradoxien Ordnungs-Stasi im Büro? Seite

4 Fachteil 28 Talent Management Noch viele Baustellen Talent Management wird häufig als zukunftsweisende Kernaufgabe der Personalarbeit gefeiert. Fest steht: Die praktische Umsetzung ist schwierig, wie die diesjährige HR- Panelbefragung zeigt. 32 Recruiting Was man vom Alter haben kann Die nachkommenden Qualifizierten werden weniger, die Älteren werden mehr und begehrter. Der Frage, welche Herausforderungen in der Rekrutierung von Mitarbeitern 45 plus entstehen, hat eine Studie untersucht. 49 Self Services Wichtige Selbstverantwortung Der Wandel im Arbeitsmarkt führt dazu, dass die Personalabteilung zum Treiber der Unternehmensentwicklung wird. Die Nutzung neuer Technologien zur Optimierung der Personalprozesse ist Kern dieser Neuausrichtung. 52 Coaching Der Affe bin ja ich Der Geschäftsmann Stefan Zeller suchte an einem schwierigen Punkt seines Lebens Rat und fand im spirituellen Coaching eine Hilfe. 36 Management Audit Geprüfte Führungsstärke Viele Unternehmen lassen die Management- Kompetenz ihrer Führungskräfte über externe Audits überprüfen. Doch wer und was steckt dahinter? Eine Anbieteranalyse gibt Antworten. 40 Auslandsentsendung Nicht ohne rechtlichen Beistand In Teil zwei unserer Serie Abenteuer Auslandseinsatz stehen die Charakterisierung von Entsendungen und ihre rechtliche Ausgestaltung im Mittelpunkt. 43 Personalentwicklung Entspannt durch das Assessment Center Die berufliche Weiterentwicklung ihrer Mitarbeiter unterstützt die Rehau AG + Co erstmalig durch ein Assessment Center, das ausschließlich am Telefon durchgeführt wird. Damit gewinnt das Unternehmen Zeit. 46 Onboarding Gekommen, um zu bleiben? Unternehmen investieren oft viel Zeit und Geld in die Suche hochqualifizierter Fachkräfte sowie Spezialisten. Doch nach deren Ankunft begehen sie häufig gravierende Fehler mit der Konsequenz, dass das Arbeitsverhältnis vielfach nach der Probezeit endet. 54 Advertorial Don t worry be happy Sind Sie glücklich an Ihrem Arbeitsplatz? Für viele Deutsche gilt das offensichtlich nur eingeschränkt. Denn ihr Glück im Job bewerteten die Deutschen in der neuesten Umfrage der Online-Jobbörse deutlich unterdurchschnittlich. 57 Corporate Social Responsibility Aus Rohdiamanten Diamanten machen Hauptschüler haben es besonders schwer, im Arbeitsleben Fuß zu fassen. Die Initiative Hauptschul-Power der defacto.x stiftung vermittelt. 60 Diversity Management Weg vom Marketing-Hype Diversity Management ist umstritten. In Zeiten von Quotenregelungen sehen die Einen darin vor allem ein vages Marketing - instrument. Andere behaupten, dass es sich positiv auf den Unternehmenserfolg niederschlägt. 63 Management-Diagnostik Schlüsselpositionen strategisch besetzen Die Management-Diagnostik bildet die Grundlage für viele personalbezogene Prozesse. In der Praxis gibt es jedoch noch eine Anbindungslücke, die es zu schließen gilt

5 FORUM Work Life Balance Stell dir vor, es ist Feierabend und keiner geht hin Ständige Erreichbarkeit ist zum Markenzeichen der Erfolgreichen geworden. Mit gemischten Gefühlen: Den Chef freut s, der Betriebsrat wettert, und die Arbeitsministerin gibt sich bekümmert und fordert strenge Regeln. Engagierte Mitarbeiter, von denen kein Unternehmen zu viel hat und um die es eigentlich geht, fragen sich, was die Aufregung soll und machen weiter ihren Job. B eim Abendessen mit Freunden liegt das Smartphone wie selbstverständlich auf dem Tisch. Etwas unauffälliger meldet sich im Kino der Vibrationsalarm. Es könnte ja sein, dass der Chef oder ein wichtiger Kunde anruft. Arbeitszeit lässt sich schon lange nicht mehr nach der täglichen Verweildauer in Unternehmen messen. In der S-Bahn, an der Supermarktkasse, auf dem Golfplatz: Schnell mal rangehen, fix eine Mail beantworten, eine kurze Frage abschießen das geht heute fast von überall. Kaum jemand leistet es sich, längere Zeit offline zu gehen. Wer verpasst wird, verpasst womöglich seine große Chance. Und wer schon in einer Leitungsfunktion steckt, muss erst recht alle Leitungen offen halten. Ständige Erreichbarkeit ist vielerorts zur Selbstverständlichkeit geworden. Man kann darüber schimpfen Früher war alles besser!, sachlich über Sinn und Unsinn diskutieren oder einen hübschen Jedes technische Gerät wird ja mit einem Aus-Knopf geliefert. Den verantwortungsvollen Umgang damit trauen wir den Kollegen durchaus zu. Andreas Ruck, Personalleiter bei Jonas & Redmann, Berlin Aufreger mitten ins Sommerloch platzieren. Aber verbieten lässt sich der außerdienstliche Griff zum Smartphone nicht mehr. Die Praxis hat das Recht überholt, weiß Martina Plag, Partnerin bei der Hamburger Beratungsgesellschaft Hachenberg und Richter. Die auf Arbeitszeitgestaltung und Personalentwicklung spezialisierte Soziologin weiß von Betriebsräten, die in großen Unternehmen nach Feierabend auf Raumpatrouille gehen, um zu prüfen, ob alle, die ausgestempelt haben, tatsächlich nach Hause gegangen sind. Ob dort allerdings weitergearbeitet wird, kann kein Arbeitnehmervertreter prüfen. Flexible Arbeitszeiten und die Möglichkeit, von zu Hause auf das Firmennetz zugreifen zu können, sind großartige Errungenschaften für die Vereinbarkeit von Familie und Beruf und die Work Life Balance, sagt die Beraterin. Manchmal allerdings verkehre sich der Segen in einen Fluch, wenn die Erreichbarkeit zur Belastung werde. Hier sei der Arbeitgeber gefordert, Vorsorge zu treffen. Besorgte Ministerin Angesichts der steigenden psychischen Belastung von Arbeitnehmern hat Bundesarbeitsministerin Ursula von der Leyen im Juni 2012 klare Regeln zur Erreichbarkeit von Arbeitnehmern in der Freizeit gefordert. Moderne Kommunikationsmittel wie Smartphones schafften zwar Flexibilität, aber das kann auch überfordern, indem Menschen die Balance zwischen Erholungszeit und Arbeitszeit nicht mehr finden, erklärte von der Leyen und forderte ganz klare Regeln in den Betrieben, was Handykultur und Mailverkehr angeht. Es bedürfe schriftlicher Vereinbarungen, wann Beschäftigte erreichbar sein müssten und wer genau von den Regelungen betroffen sei. Auch sollte nach Ansicht der Ministerin klar geregelt sein, dass s nicht gelesen oder nicht beantwortet werden müssten, dass ein Handy auch ausgeschaltet werden dürfe. Sie will sich mit einer Informationskampagne zum Arbeitsschutz an Unternehmen wenden. Darin sollen auch Beispiele für betriebliche Vereinbarun

6 Aufgabe des Vorgesetzten ist es darauf zu achten, dass sich der durch außergewöhnliche Fälle bedingte berufliche Einsatz in der Freizeit auf das betrieblich notwendige Minimum beschränkt und auch kein da rüber hinausgehender Erwartungsdruck erzeugt wird. Martin Fox, Verantwortlicher für Zeitmanagement, BASF, Ludwigshafen gen genannt werden. Im kommenden Jahr solle das Thema Erreichbarkeit dann bei Gesprächen zur Gemeinsamen Deutschen Arbeitsschutzstrategie (GDA) besprochen werden, eine konzertierte Aktion von Bund, Ländern und Unfallversicherungsträgern zur Stärkung von Sicherheit und Gesundheit am Arbeitsplatz. Betriebsvereinbarungen Die Ministerin springt auf den rollenden Zug nach Nirgendwo auf. Bereits Ende 2011 haben einige Konzerne per Betriebsvereinbarung versucht, der 24/7-Verfügbarkeit einen Riegel vorzuschieben. Bei VW in Wolfsburg wird eine halbe Stunde nach Ende der Regelarbeitszeit die Verbindung vom -Server zu den Smartphones der Mitarbeiter gekappt und erst am nächsten Morgen wieder hergestellt. Telefonieren geht natürlich trotzdem: Wer um jeden Preis erreichbar sein will, streut dann eben seine private Handynummer. Außerdem gilt die VW-Regelung nur für Mitarbeiter, die nach Tarif bezahlt werden und ein Firmensmartphone zur Verfügung haben. Im gesamten Konzern betrifft das kaum 1100 Mitarbeiter. Denen gegenüber stehen weltweit mehr als Manager, die außertarifliche Verträge haben und deren Telefone ständig auf Empfang stehen. Die können, wenn sie das möchten, auch an ihrer eigenen Hochzeit morgens um drei Uhr Mails schreiben, sagt Markus Schlesag von der Volkswagen AG und zuckt, leicht genervt von der Diskussion, die Achseln. Bei der BASF in Ludwigshafen ist Martin Fox für das Zeitmanagement zuständig. Bei Bedarf erhalten unsere Mitarbeiter ein Handy oder ein Blackberry für den beruflichen Einsatz, sagt er. Trotzdem sei niemand dazu verpflichtet, über die Arbeitszeit hinaus erreichbar zu sein, außer in begründeten Ausnahmefällen, und die müssten mit dem Chef abgesprochen werden. Aufgabe des Vorgesetzten ist es im Rahmen seiner Fürsorgepflicht darauf zu achten, dass sich der durch außergewöhnliche Fälle bedingte berufliche Einsatz in der Freizeit auf das betrieblich notwendige Minimum be - schränkt und auch kein darüber hinausgehender Erwartungsdruck erzeugt wird. Damit haben die Führungskräfte den Schwarzen Peter in der Hand. Anderswo wird er dem Team zugeschoben. Für die Nutzung von Smartphones gibt es in der Commerzbank aktuell keine Regelung, sagt eine Sprecherin der Commerzbank, die Nutzung dieser Geräte regeln die Mitarbeiter individuell in ihren Teams. So oder ähnlich heißt es fast überall in der Dax-Landschaft. Halt nicht in Bonn bei der Deutschen Telekom. Dort gebe es Regelungen für einen vernünftigen Umgang mit Mails und Telefonaten, erinnerte HR-Vorstand Marion Schick und ermahnte: Wo Führung versagt, fängt Burnout an. Im Mittelstand verhält es sich ähnlich. Grundsätzlich erwarten wir von unseren Mitarbeitern keine ständige Erreichbarkeit, sagt Andreas Ruck, Personalleiter bei Jonas & Redmann in Berlin, einem mittelständischen Maschinenbauunternehmen mit rund 500 Mitarbeitern. Anders sehe es natürlich bei denjenigen aus, die im weltweiten Kundenservice arbeiten. Da gibt es eine organisierte Rufbereitschaft, die auch entsprechend vergütet wird. Dann wird Ruck grundsätzlich. Jedes technische Gerät wird ja mit einem Aus-Knopf geliefert. Den verantwortungsvollen Umgang damit trauen wir den Kollegen durchaus zu, fährt er fort, wenn es allerdings irgendwo brennt und ein Projekt eilig bearbeitet werden muss, sind unsere Mitarbeiter eigentlich alle von sich aus bereit, auch über die üblichen Bürozeiten hinaus vor Ort oder von zu Hause aus Gas zu geben. AOK-Studie So oder so ähnlich lautet die Sprechregelung in den meisten Unternehmen. Allerdings scheinen sich die superdringenden Projekte zu häufen. Im aktuellen Fehlzeitenreport des wissenschaftlichen Instituts der AOK vom August 2012 gab mehr als ein Drittel der befragen Erwerbstätigen an, innerhalb der vergangenen vier Wochen häufiger berufliche Anrufe oder s außerhalb der Arbeitszeit bekommen zu haben. Etwa jeder Achte nimmt gelegentlich Arbeit mit nach Hause. Immerhin jeder Zehnte arbeitet auch am Wochenende. In manchen Branchen sind die Zahlen noch deutlich höher. Einer Umfrage des Informations- und Telekommunikationsverbands Bitkom zufolge müssen sogar 88 Prozent der Berufstätigen außerhalb ihrer regulären Arbeitszeit für Kunden, Kollegen oder Vorgesetzte zu erreichen sein. Massenhafte Klagen sind nicht überliefert. Wie weit sich gerade die jungen Professionals, die in ihrem Privatleben ständig vernetzt und online sind, von Betriebsvereinbarungen gängeln lassen, ist fraglich. Wer vor dem Schlafengehen schnell noch mal bei Facebook guckt, wo die Freunde in Übersee ihr Wochenende verbracht haben, empfindet es vermutlich kaum als Belastung, anschließend schnell noch mal den Firmenaccount zu checken. Der Inhaber einer kleinen Werbeagentur in Hannover bringt es auf den Punkt: Wer bei mir arbeitet, bekommt ein Smartphone, das ausdrücklich auch privat genutzt werden darf. Ich muss niemanden bitten, das eingeschaltet zu lassen. Das passiert von ganz allein. Christine Demmer, freie Journalistin

7 TREFFPUNKT Hochschule Pforzheim Die Generation Y braucht ein anderes Personalmanagement Ist die Zukunft rosa? Wie stellen wir uns die Arbeitswelt von morgen vor? Diesen Fragen gingen Studierende des MBA-Studiengangs Human Resources Management & Consulting der Hochschule Pforzheim in einer Open Space-Konferenz nach. C irca 50 junge Studierende, die meisten angehende HR-Experten, erarbeiteten im Rahmen der Open Space-Konferenz am Ende des Sommersemesters, wie sich die Arbeitswelt und die Personalarbeit aus ihrer Sicht in den nächsten fünf bis zehn Jahren entwickeln wird. Das studienbegleitende Projekt wurde von sechs Studenten organisiert. Als Unterstützer fungierten Professor Dr. Stephan Fischer und Professor Dr. Jasmin Mahadevan; die Projektleitung hatte Theresa Adlassigg, eine der sechs Studierenden, inne. Als Sponsor konnte die TDS HR Services & Solutions GmbH gewonnen werden. Zur Einstimmung wurde ein Business-Theaterstück mit zum Teil provokanten Szenen aus dem Personalwesen geboten. Dann stellten die Studierenden in einer Galerie der Visionen dar, wann, wo und wie sie am liebsten arbeiten möchten. Anschließend formulierten die Studierenden in Gruppen zu frei gewählten Themen ihre Vorstellungen, Wünsche und Ideen an die Zukunft und präsentierten anschließend die Ergebnisse. Dabei ging es unter anderem um innovative Organisationsformen im Personalmanagement und Work Life Balance sowie die Frage, wie viel Internationalität sich die Generation Y von ihrem Arbeitgeber wünscht. Andere Teilnehmer setzten sich mit dem Thema Vernetzung und deren Auswirkungen auseinander, erarbeiteten, wie Unternehmen dem demografischen Wandel begegnen können und entwickelten Ideen für generationenübergreifende Zusammenarbeit. Eine Gruppe stellte sich eine individualisierte Arbeitswelt vor und ging von den unterschiedlichen Bedürfnissen beispielhafter Mitarbeitergruppen aus: Ein Azubi, der in sozialen Netzwerken zu Hause ist und es gewohnt ist, rund um die Uhr zu kommunizieren, hat andere Anforderungen als eine karriereorientierte Frau mittleren Alters mit Kindern oder ein erfahrener älterer Mitarbeiter. Die Studierenden stellten sich vor, dass Unternehmen angesichts dieser verschiedenen Interessen individuelle Angebote bezüglich Arbeitsort, -zeit und -organisation bereitstellen. Die Vorschläge reichten Nachgefragt vom freien Internetzugang für den Azubi über Projektarbeit für die berufstätige Mutter bis hin zu Vorsorgeuntersuchungen für ältere Mitarbeiter. Die Präsentation der Arbeitsergebnisse verdeutlichte, dass die Personalarbeit und die Rolle des Personalmanagements zukünftig anders aussehen müssen als heute und dass angesichts der gesellschaftlichen Entwicklungen neue Konzepte und Schwerpunkte notwendig sind. Die detaillierte Auswertung der Veranstaltung wird anlässlich des Personalkongresses am 28. und 29. November in Göttingen präsentiert. Die künftigen Mitarbeiter sind anders. Professor Dr. Stephan Fischer, Hochschule Pforzheim Personalwirtschaft: Was macht denn die Generation Y so anders als ihre Vorgänger? Stephan Fischer: Die Generation Y ist nach der Wiedervereinigung, während des Aufbaus in den 90er-Jahren aufgewachsen, ihre Eltern haben sich Wohlstand erarbeitet, ein Eigenheim. Diesen jungen Menschen ging es gut, sie haben keine Bereitschaft, selbst etwas aufzubauen. Sie wollen nicht so werden wie die Eltern, nicht um jeden Preis Karriere machen und mehr Geld verdienen, sondern weniger arbeiten und mehr Freizeit haben. Ihnen geht es darum, sich im Leben zu verwirklichen. Und was bedeutet das für Unternehmen? Heutige Personaler haben ganz andere Ansprüche an ihre Mitarbeiter, das passt nicht zusammen. Wenn sie nicht das bieten, was künftige Mitarbeiter erwarten, suchen diese sich einen anderen Arbeitgeber. Interview Werden sich die Personaler also erheblich umstellen müssen? Man kann sogar sagen, dass sich die Verhandlungsmacht verdreht hat. Bald werden Bewerber die Unternehmen aussuchen und nicht umgekehrt. Wir befinden uns schon in der Übergangsphase; in manchen Berufen kann man die neuen Mechanismen bereits beobachten. Diese Entwicklung hilft allerdings auch dabei, das Personalmarketing zu professionalisieren. Geht es dabei nur um das Recruiting? In Zukunft wird es auch wichtig sein, sich von Mitarbeitern so zu trennen, dass man wieder ins Unternehmen zurückkommen kann Stichwort Recency-Effekt; vielleicht wird Verabschiedung ein Thema. Ute Wolter, freie Journalistin, Freiburg

8 TREFFPUNKT Expedition Unternehmen Die Klippen der Mitbestimmung Eine Landkarte für den sinnvollen Einsatz von Web 2.0- Technologien in mittelständischen Unternehmen zu erstellen ist das Ziel der Veranstaltungsreihe Expedition Unternehmen Social Media im Mittelstand. Auf der zweiten Etappe stand kürzlich die Einbindung von Betriebsrat und Belegschaft im Mittelpunkt. Auf Schloss Birlinghoven bei Bonn debattierten die Teilnehmer über Mitbestimmung im Web 2.0-Zeitalter. G eschäftsführungen mittelständischer Betriebe erscheint der Weg in die Welt der sozialen Medien oftmals noch als Wagnis. Verfügt man allerdings über eine gute Strategie, lohnt er sich auf vielfältige Weise: Neue Kanäle für Vertrieb und Rekrutierung tun sich ebenso auf wie neue Formen der Kollaboration. Diese Erkenntnisse standen am Ende der ersten Etappe der Expedition Unternehmen Social Media im Mittelstand, die das Fraunhofer Institut für angewandte Informationstechnik (FIT), die Synergie Vertriebsdienstleistung GmbH, T- Systems und das Institut zur Zukunft der Arbeit (IZA) im März veranstalteten (siehe Personalwirtschaft 05/2012, Seite 8). Im Umgang mit Daten schulen Die zweite Etappe, an der Anfang September rund 100 Unternehmensvertreter und Social Media-Experten teilnahmen, sollte das Gelände der Mitbestimmung und der Einbindung der Mitarbeiter kartographieren. Den ersten Schritt machte Dr. Klaus Rüffler, Geschäftsführer Personal der DB Systel, mit seinem Impulsvortrag. Seit die Deutsche Bahn 2009 wegen einer Datenschutzaffäre in der Kritik stand, ist dort besondere Sensibilität gefragt. Unsere Mitarbeiter stellen viel schneller die Vertrauensfrage, so Rüffler. Aufgrund dessen, das bei DB Systel zur internen Kommunikation Blogs mit Kommentarfunktion betrieben werden, stellten sich beim ICT-Dienstleister die Fragen: Was passiert mit den preisgegebenen Daten? Können Sie gegen den Mitarbeiter verwendet werden? Die Löschbarkeit von Einträgen war deshalb ein wichtiger Punkt, betonte Rüffler ein technisches Detail. Ansonsten plädierte er für Selbstverantwortung im Web 2.0: Hier gilt es, die Kompetenzen der Mitarbeiter zu stärken. Weiterbildungen zum Umgang mit Daten sind gut investiertes Geld. Einbindung des Betriebsrats Gerhard Meusel, stellvertretender Konzernbetriebsrat beim TÜV Rheinland, gab anschließend Tipps zum Umgang mit dem Betriebsrat. Er beobachtet auf Unternehmerseite die Sorge, durch dessen umfassende Einbindung in die Social Media-Strategie faktisch Belange mitbestimmungspflichtig zu machen, die es de jure nicht sind. Klar sei aufgrund entsprechender BAG-Urteile: Sobald Verhaltens- und Ordnungsaspekte betroffen sind, ist der Betriebsrat automatisch im Boot. Seine Einbindung ist insbesondere unabdingbar, wenn disziplinarische Maßnahmen ergriffen werden sollen. So oder so sollten Geschäftsleitungen das Ansehen des Betriebsrats in der Belegschaft nutzen: Durch seine Einbindung kommen viele Widerstände gar nicht erst auf. Von einer speziellen Form des Widerstands berichtete Fred. F. Schmidt, Leiter Personal und Organisationsentwicklung der QSC AG. Aus Ketchup wurde in seiner Firma Ketchmob, als der externe Caterer von den Mitarbeitern für den bis dato kostenfreien Tomatenextrakt 30 Cent verlangte. Allerdings nur für kurze Zeit, nachdem ein Shitstorm der Entrüstung im internen Netzwerk die Geschäftsführung intervenieren ließ. Schmidts Lehre: Wenn ich die Tür der Interaktivität öffne, muss ich davon ausgehen, dass die Belegschaft über die wachsende Transparenz Einfluss nimmt. Die Basis redet mit Neben basisdemokratischen Tendenzen beflügeln Social Media besonders die Zusammenarbeit. Dies demonstrierte Dirk Kolassa, Head of E-Marketing EMEA bei Alcatel Lucent, als er die Social Collaboration-Plattform seiner Firma vorstellte. Sie ermöglicht, losgelöst von Hierarchieketten und Ländergrenzen Kompetenzträger zusammenzuführen. Vorteile aus Mitarbeitersicht: Meetings fallen weg, schnelle Antworten, Einblick in andere Geschäftsfelder, Aufbau neuer Kontakte. Auf der anderen Seite räumte Kolassa das Risiko informationellem Overloads durch die Umfragen, Blogs und Diskussionsforen sowie eine keineswegs verringerte Anzahl herkömmlicher s ein. Weitere Ergebnisse des Tages: Vertrauen zahlen Mitarbeiter zurück, indem sie im Social Web als Markenbotschafter auftreten. Es braucht mehr dialogorientierte Führung. Social Media Guidelines sind sinnvoll, sollten aber nicht zu restriktiv und technokratisch sein. Als Termin für die dritte Etappe steht der 28. Februar fest: Dann werden Einsatzgebiete von Social Media in der Personalentwicklung erkundet. (kol)

9 Trends aus den USA Das lilafarbene Eichhörnchen und die Kommunisten Die HR-Zunft zählt nicht gerade zu den großen Revolutionären und gilt als eher konservativ. In seinem Buch Why good People can t get Jobs wirft der Wharton-Professor Peter Cappelli einen neuen Blick auf alte HR-Probleme. E s ist nicht verwunderlich, wenn es wenige Revolutionäre im HR-Management gibt. Das Fach ist eher konservativ, schließlich kann ein falscher Schritt zu großen und teuren Problemen führen. Das ist mit ein Grund, weshalb MBA- Studierende nur schwer für die Personalfunktion zu begeistern sind. Zum Glück gibt es aber Professor Peter Cappelli, Direktor des Center for Human Resources an der Wharton Business School und ein richtiger HR-Querdenker. In seinem neuen Buch Why good People can t get Jobs untersucht er das Paradoxon, dass die Arbeitgeber in den USA einen Fachkräftemangel beklagen, während gute Leute keine Arbeit finden. Erfahrung mit der Zuckerwattemaschine Cappelli stellt fest, dass nur 15 Prozent der Arbeitgeber, die fehlende Qualifikationen bemängeln, tatsächlich Fachwissen meinen. Vielmehr sprechen sie von mangelnder Erfahrung in der gewünschten Funktion. Das heißt, sie suchen Leute, die keinerlei Einarbeitungskosten verursachen. Ad absurdum geführt wird dieser Wunsch mit dem Hinweis auf ein Stellenangebot für einen Zuckerwattemaschinenbediener keineswegs einer der höchstqualifizierten Berufe. Bewerber müssen ihren bisherigen Erfolg in der Bedienung von Zuckerwattemaschinen nachweisen. Cappelli sieht das Problem in der Suche nach dem lilafarbenen Eichhörnchen, das in IT-Kreisen ein Begriff für den perfekten (und wahrscheinlich nicht existenten) Kandidaten ist. Dazu kommt die zunehmende Anwendung von Auswahlsoftware in der Rekrutierung, die alle Bewerber herausfiltert, die nicht perfekt passen. Schließlich ist ein Teil des Fachkräftemangels darauf zurückzuführen, dass man nach neuartigen Fähigkeiten sucht, für die es bisher keinen Bedarf gab. Vor Kurzem als die neue Generation der Hoch- schulabsolventen ihre Wahlfächer wählte waren Themen wie mobile Geräte und Datamining in der Wirtschaft nicht so gefragt wie heute: Kein Wunder also, wenn es wenige Qualifizierte in diesen Bereichen gibt. Die größte Personalabteilung der Welt Cappellis Empfehlung ist es also, sich vier Fragen zu stellen, bevor man verzweifelt: Zahlen wir genug? Denn die üblichen Marktregeln gelten auch bei der Rekrutierung gefragte Qualifikationen sind teurer. Sind unsere Anforderungen realistisch? Wie viele unserer bestehenden Mitarbeiter würden wir heute wieder einstellen? Vor allem, weiß das Unternehmen, was eine unbesetzte Stelle kostet? Wie stehen diese Kosten im Vergleich zu den Trainingskosten für einen Bewerber, der einige aber nicht alle Anforderungen erfüllt? Den Konservatismus mancher Personalabteilung amerikanischer Großunternehmen greift Cappelli durch einen Vergleich mit der größten Personalabteilung der Welt an, nämlich der Zentralen Organisationsabteilung der Kommunistischen Partei Chinas (ZOKCP): Diese kontrolliere die Besetzung der circa 5000 wichtigsten Stellen in der Regierung, in staatseigenen Betrieben, in Universitäten, sprich: in der ganzen Gesellschaft. Wie in westlichen Großunternehmen, so der Tenor, plant die ZOKCP Karrierepfade, sie beurteilt die Leistung von Nachwuchskräften, führt 360-Grad-Bewertungen durch und bedient sich weiterer Instrumente des Talent Managements wie Persönlichkeitstests, Background Checks, Job Rotation und dergleichen. Die implizite Frage an die eher konservativen Personaler ist: Wollen Sie wirklich nur so sein wie die KP Chinas? Denn wenn es keine Progressivität im HR-Management gibt, dann werden die Arbeitgeber weiterhin vergeblich nach dem lilafarbenen Eichhörnchen suchen. Autor Ian Walsh ist President des Ian Walsh Consulting Networks in Wiesbaden ( und Director of Studies (internationale Studiengänge) an der Hochschule für Oekonomie und Management (Essen, Frankfurt/Main)