DIGITALE EXZELLENZ. Thinkstock by Getty. Eine Bestandsaufnahme zur Digitalisierung deutscher Unternehmen und Behörden

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1 DIGITALE EXZELLENZ Thinkstock by Getty Eine Bestandsaufnahme zur Digitalisierung deutscher Unternehmen und Behörden

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3 Prof. Dr. Tilo Böhmann Prof. Dr. Paul Drews Corvin Meyer-Blankart Juli 2015 Die in diesem Dokument dargestellten Informationen und Bilder sind urheberrechtlich geschützt. Sämtliche Rechte bleiben vorbehalten. Jegliche Weitergabe der Texte oder Bilder an Dritte ist ungeachtet der zum Einsatz kommenden Vorgehens weise ohne vorherige schriftliche Genehmigung von Sopra Steria Consulting unzulässig und rechtswidrig. Alle im Text genannten Produktnamen sind eingetragene Warenzeichen beziehungsweise Warenzeichen ihrer Hersteller. Änderungen, Irrtümer und Druckfehler vorbehalten. Studie Digitale Exzellenz 3

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5 Inhalt Vorwort 7 Executive Summary 8 Treiber der Digitalisierung 11 Die 10 Disziplinen der DIGITALEN EXZELLENZ 17 Wege zur DIGITALEN EXZELLENZ 44 Maßnahmen auf dem Weg zur DIGITALEN EXZELLENZ 47 Fazit und Ausblick 53 Methode und Vorgehen 54 Studie Digitale Exzellenz 5

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7 Vorwort Die zunehmende Digitalisierung ist eine Herausforderung, der sich Unternehmen in allen Branchen zu stellen haben. Getrieben von der weitreichenden Durchdringung aller Lebensbereiche und technischer Systeme mit IT, den IT-Megatrends, den digitalen Start-ups und dem internationalen Wettbewerb müssen geeignete Strategien für die Digitalisierung des eigenen Geschäfts entwickelt und umgesetzt werden. Dass eine Transformation der Unternehmen notwendig ist, steht außer Frage. Bisher ist jedoch in vielen Unternehmen unklar, in welche Zielrichtung sich diese Transformation bewegen soll. Wir bezeichnen dieses Transformationsziel als DIGITALE EXZELLENZ. In einer gemeinsamen Studie haben die Universität Hamburg, HITeC e. V. und Sopra Steria Consulting das Thema DIGITALE EXZELLENZ untersucht. Die Ergebnisse dieser Studie beruhen auf Workshops und Interviews mit Experten für die Digitalisierung aus Wirtschaft und Verwaltung sowie auf einer fragebogengestützten quantitativen Datenerhebung. Unsere Untersuchung zeigt, dass viele Unternehmen bereits Schritte in Richtung DIGITALER EXZELLENZ unternommen haben. Sie sind jedoch unterschiedlich gut auf den Transformationsprozess vorbereitet und der Umsetzungsgrad variiert erheblich. Für viele Unternehmen ist es daher relevant, von digital exzellenten Unternehmen zu lernen und eigene Digitalisierungsinitiativen zu entwickeln und umzusetzen. Unternehmen müssen sich fragen, wie sie die Chancen der Digitalisierung nutzen und auf die Risiken reagieren können. Die Perspektive der DIGITALEN EXZELLENZ bietet einen umfassenden Blick auf die Digitalisierung von Unternehmen. Wir wünschen Ihnen eine interessante Lektüre. Universität Hamburg Sopra Steria Consulting Studie Digitale Exzellenz 7

8 Executive Summary Die Studie zeigt, dass Unternehmen in verschiedenen Branchen erheblich unter Druck stehen, die Digitalisierung voranzutreiben. Viele Unternehmen stecken bereits mit einzelnen Aktivitäten und Projekten in diesem Transformationsprozess. Die Verankerung des Themas Digitalisierung in der Führungsebene sowie die Qualifikation von Mitarbeitern sind in vielen Unternehmen noch nicht ausreichend umgesetzt. Um DIGITALE EXZELLENZ zu erreichen, müssen Unternehmen ihre Fähigkeiten in zehn Disziplinen weiterentwickeln und verbessern. Für diesen Entwicklungsprozess hat die Studie drei Strategien sowie zahlreiche Maßnahmen identifiziert, mit denen Unternehmen die Digitalisierung vorantreiben. DIGITALE EXZELLENZ Für Unternehmen, die nicht als Digital Natives gestartet sind, bedeutet der Weg zur DIGITALEN EXZELLENZ, dass ein umfassender Transformationsprozess initiiert und umgesetzt werden muss. Der Blick von Unternehmen verschiedener Branchen richtet sich schnell auf die führenden Unternehmen der digitalen Ökonomie (u. a. Google, Amazon und Facebook). Sie haben flexible und moderne IT-Architekturen, optimieren ihre digitalen Angebote in kurzen Zyklen und entwickeln fortlaufend neue digitale Geschäftsmodelle bzw. entwickeln bestehende weiter. Diese Unternehmen sind zwar führend in der digitalen Arbeitsweise, sie eignen sich jedoch nur begrenzt als Vorbild für den erforderlichen Transformationsprozess in anderen Branchen, da sie diesen selbst nicht durchlebt haben. Von Unternehmen, die auf dem Weg zur DIGITALEN EXZELLENZ sind, werden signifikante Veränderungen in verschiedenen Schlüsseldisziplinen erwartet. Die Studie definiert zehn dieser Disziplinen in einem Modell. Um DIGITALE EXZELLENZ zu erreichen, sind alle Unternehmensbereiche in den Transformationsprozess einzubeziehen. Oft werden digitale Leuchtturmprojekte als Indikator für DIGITALE EXZELLENZ herangezogen. Die Studienergebnisse zeigen zwar, dass diese Projekte eine positive Wirkung nach innen und außen entfalten können, allerdings darf dies nicht mit der umfassenden Transformation eines Unternehmens gleichgesetzt werden. Um DIGITALE EXZELLENZ zu erreichen, sind digitale Leuchtturmprojekte nicht ausreichend. Vielmehr ist eine umfassende Transformation erforderlich. Treiber der Digitalisierung Treiber der Entwicklungsgeschwindigkeit ist zunächst die Digitalisierbarkeit der Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmens. Darüber hinaus wird vor allem durch die Kräfte Kunden und Partner, moderne Arbeitswelt und IT-Innovation Druck zur Digitalisierung aufgebaut. Wettbewerb und Regulation sind weniger relevant. Wie zu erwarten ist der Transformationsdruck im öffentlichen Sektor nicht so hoch wie in der Privatwirtschaft. Experten zeichneten zunächst das Bild, dass der Druck in Konsumentenmärkten (B2C) größer ist als in Märkten für Geschäftskunden (B2B). Die Studie bestätigt dies aber nicht: Der Druck wurde von den Teilnehmern der Befragung für das B2B- und das B2C-Umfeld annähernd gleich hoch eingeschätzt. Die Ergebnisse legen nahe, dass sich die Unternehmen unabhängig von der Branche und der B2B-/B2C-Ausrichtung erheblich transformieren müssen, um DIGITALE EXZELLENZ zu erreichen. 8

9 Disziplinen der DIGITALEN EXZELLENZ Im Verlauf der Studie wurden zehn Disziplinen der DIGITALEN EXZEL- LENZ identifiziert. Sie zeigen zusammen die Breite der notwendigen Transformation auf. Die zehn Disziplinen der DIGITALEN EXZELLENZ können in vier Kategorien eingeordnet werden. Kerndisziplinen: Digital Leadership Digital Empowerment Hauptfelder der Transformation: Customer and Partner Engagement Digital Platform Management Business Model Innovation IT Architecture Transformation Process Digitisation and Automation Methoden der DIGITALEN EXZELLENZ: Data-driven Agility Pflichtdisziplinen: Digital Security Digital Compliance Die Ergebnisse der Studie bestätigen die Relevanz der Disziplinen, lediglich die Disziplin Digital Compliance wurde als etwas weniger relevant eingestuft. Aktueller Stand und Herausforderungen in den Disziplinen Insgesamt zeigt die Studie, dass die Unternehmen in den meisten dieser Disziplinen noch viel vor sich haben. Besonders große Herausforderungen zeigen sich in den Kerndisziplinen Digital Leadership und Digital Empowerment. Bei der Verankerung des Themas Digitalisierung in der Geschäftsführung, der Etablierung geeigneter Entscheidungsstrukturen und bei den Kompetenzen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gibt es erhebliche Defizite. Darüber hinaus weist die Studie deutlich darauf hin, wo die Unterschiede zwischen besser und schlechter aufgestellten Unternehmen in Bezug auf die DIGITALE EXZELLENZ liegen. So besitzen besser aufgestellte eine deutlich höhere Transparenz hinsichtlich der Interaktion mit Kunden und Partnern über verschiedene Kanäle hinweg. Auch bieten sie ihren Kunden und Partnern deutlich mehr Dienstleistungen in digitalen Kanälen. Besonders markant sind schließlich Unterschiede bezüglich der zentralen Methoden für DIGITALE EXZELLENZ. Bei datengetriebener Agilität lernen besser aufgestellte Unternehmen deutlich schneller und systematischer aus Daten zu digitalen Angeboten und Kanälen als schlechter aufgestellte. Da wir datengetriebene Agilität als den zentralen Motor DIGITALER EXZELLENZ ansehen, ist hier der Nachholbedarf vieler Unternehmen besonders offensichtlich. Studie Digitale Exzellenz 9

10 Wege zur DIGITALEN EXZELLENZ Es konnten drei grundlegende Strategien im Verlauf der Studie identifiziert werden. Die erste Strategie beinhaltet die umfassende Transformation eines Unternehmens. Die zweite Strategie besteht in der Neugründung eines digitalen Tochterunternehmens. In vielen Unternehmen ist derzeit eine fragmentierte Digitalisierung zu beobachten. Diese ist jedoch nicht geeignet, um DIGITALE EXZELLENZ zu erreichen. Es wurde eine Reihe von konkreten Maßnahmen identifiziert, mit denen die Unternehmen in Richtung DIGITALER EXZELLENZ streben. Hierzu gehören unter anderem: digitale Leuchtturmprojekte, der Aufbau interdisziplinärer Teams, die Kooperation mit relevanten Plattformen sowie das systema tische Messen und Vorantreiben des Digitalisierungsgrads. 10

11 Treiber der Digitalisierung Die Digitalisierung von Wirtschaft und Gesellschaft ist derzeit stark im Fokus. Zwei Hauptfragen dieser Studie lauteten: Wie groß ist der Druck in Unternehmen und im öffentlichen Sektor, die Digitalisierung voranzutreiben? Und welche Treiber erzeugen den zu beobachtenden Druck? Beide Fragestellungen wurden sowohl in den Experteninterviews als auch bei der Online-Befragung berücksichtigt. Wir bezeichnen den Druck zur Digitalisierung als Transformationsdruck. In den Interviews zeigte sich, dass der Druck im Kern von zwei Dimensionen beeinflusst wird: Erstens ist der Transformationsdruck umso größer, je leichter das Produkt bzw. die Dienstleistung digitalisiert werden kann. Die Medienbranche ist beispielsweise bereits seit vielen Jahren mit der Digitalisierung beschäftigt und entsprechend gab es hier bereits erhebliche Veränderungen. Ebenso ist im Finanzdienstleistungs- und Versicherungsbereich der Kern vieler Produkte bereits digital (z. B. das Konto). Komplexere Produkte in diesen Branchen widersetzen sich teilweise noch der Digitalisierung im Vertrieb. Online-Banken und Direktversicherer zeigen jedoch auf, welche Veränderungen möglich sind und von den Kunden akzeptiert werden (z. B. Online-Lebensversicherungen). Ebenso ist durch regulatorische Maßnahmen und Transparenz über Vergleichsportale der Wettbewerbsdruck im Energiesektor erheblich gestiegen. Als geringer wird der Druck in Branchen eingeschätzt, in denen das physische Produkt weiterhin den Kern des Angebotes bildet. Exemplarisch sei hier die Nutzfahrzeugbranche angeführt. DIGITALE EXZELLENZ wird hier vor allem in den Bereichen IT im Produkt sowie in der Prozess- und Produktionsoptimierung angestrebt. Der Druck ist in diesen Branchen jedoch insgesamt geringer. Zweitens deuteten die Interviewergebnisse darauf hin, dass der Druck für Unternehmen, die überwiegend im B2B-Umfeld tätig sind, geringer ausfällt als für Unternehmen, die überwiegend im B2C-Umfeld agieren. Die Interviewpartner merkten an, dass der primär von Kunden initiierte Druck im B2C-Umfeld durch Erwartungshaltungen und Anforderungen auch auf das B2B-Umfeld übertragen wird. Beispielsweise werden von B2C-Banking-Anwendungen geweckte Erwartungshaltungen auf das B2B-Banking übertragen. Die Interviewteilnehmer waren sich jedoch einig darin, dass der Druck im B2B-Umfeld insgesamt schwächer ausfällt und auch verzögert auftritt. Die quantitative Erhebung liefert bezüglich des Transformationsdrucks ein relativ klares Bild: Anforderungen und Erwartungen von Kunden und Partnern sind die treibende Kraft der Studie Digitale Exzellenz 11

12 Kunden und Partner 4,28 Moderne Arbeitswelt 4,23 IT-Innovation 4,12 Wettbewerb 3,57 Regulation 3,55 Niedrig Mittel Hoch Transformationsdruck branchenübergreifend zusammengefasst (N = 90) digitalen Transformation. Gleichzeitig gibt es einen hohen Druck aus dem Bereich moderne Arbeitswelt. Die neuen Möglichkeiten, die sich aus IT-Innovationen ergeben, sind ebenfalls starker Treiber der Transformation. Wettbewerb und Regulation sind in den Augen der Befragten weniger stark als Treiber wirksam. Über alle Branchen hinweg liegt der durchschnittliche Wert für den Transformationsdruck bei 3,95 (auf einer Skala von 1 bis 5, wobei 5 der höchste Wert ist). Erwartungsgemäß ist der Druck in der öffentlichen Verwaltung und Verteidigung im Mittel geringer als in anderen Branchen. Die anderen Branchen zeigten im Vergleich der Mittelwerte keine nennenswerten Unterschiede. Transformationsdruck: B2C versus B2B Ließen die Experteninterviews einen deutlich höheren Transformationsdruck im Bereich B2C erwarten, so bestätigte sich dies in der quantitativen Studie nicht. Beim Vergleich der Werte von Unternehmen, die sich eher dem B2C- bzw. B2B-Bereich zuordnen, zeigte sich, dass der Druck in beiden Bereichen im Mittel als vergleichbar ,35 Kunden und Partner 4,36 4,31 Moderne Arbeitswelt 4,32 4,12 IT-Innovation 4,22 3,58 Wettbewerb 3,64 3,43 Regulation 3,43 Hoch Mittel Niedrig Niedrig Mittel Hoch Transformationsdruck B2B-Unternehmen (N = 20) Transformationsdruck B2C-Unternehmen (N = 18) 12

13 Die veränderten Gewohnheiten und Erwartungen der Partner erfordern eine umfangreiche Digitalisierung des Geschäfts. 4,23 Die veränderten Gewohnheiten und Erwartungen der Kunden erfordern eine umfangreiche Digitalisierung des Geschäfts. 4,33 Stimme überhaupt nicht zu Neutral Stimme voll und ganz zu Transformationsdruck branchenübergreifend Kunden und Partner (N = 90) wahrgenommen wurde. Lediglich die Themen Regulation und Wettbewerb auf den Plätzen vier und fünf haben ihre Position getauscht. Der größte Druck geht in beiden Fällen primär von Kunden und Partnern aus. Transformationsdruck: Kunden und Partner Kunden, aber auch Partner stellen im zunehmenden Umfang und mit erhöhter Frequenz neue Anforderungen an die digitale Interaktion mit Unternehmen. Ein wesentlicher Treiber der Digitalisierung in Wirtschaft und Gesellschaft sind die rasanten technologischen Entwicklungen in der Konsumenten-IT sowie die zunehmende Akzep tanz und Nutzung von sozialen Medien und E-Commerce. Der Druck geht jedoch nicht nur von den Konsumenten aus, vielmehr steigen auch die Erwartungshaltungen bezüglich der digitalen Interaktionsmöglichkeiten im B2B-Umfeld. Gefragt sind hier vor allem schnelle und effiziente Vernetzung und Integration. Diese Fähig keiten sind beispielsweise erforderlich, um digitale Verbundprodukte (wie etwa die Möglichkeit zur Buchung einer Reiserücktrittsversicherung bei Online-Reisebuchungen) zu realisieren. Darüber hinaus überträgt sich jedoch auch die Erwartungshaltung durch den im privaten Umfeld bekannten Komfort guter Internetangebote auf das B2B-Umfeld. Die empirischen Daten der Studie zeigen deutlich, dass die veränderten Gewohnheiten und Erwartungen sowohl von Kunden als auch von Partnern als wesentliche Treiber der Digitalisierung in Unternehmen angesehen werden. Studie Digitale Exzellenz 13

14 Unternehmen müssen heute neue und flexible Arbeitsumgebungen schaffen, um für junge Arbeitskräfte attraktiv zu sein. 4,23 Der Wettbewerb um junge Arbeitskräfte hat im Zuge der digitalen Transformation zugenommen. 4,13 Das Umfeld erfordert eine höhere Reaktionsfähigkeit und damit eine agile Vorgehensweise. 4,34 Stimme überhaupt nicht zu Neutral Stimme voll und ganz zu Transformationsdruck branchenübergreifend moderne Arbeitswelt (N = 90) Transformationsdruck: moderne Arbeitswelt Im Bereich moderne Arbeitswelt wurden drei wesentliche Trends zusammengefasst. Erstens gewinnt die Generation Y als Kunde und Konsument, aber auch durch junge Mitarbeiter in Unternehmen zunehmend an Einfluss. Sie erwarten größere Flexibilität am Arbeitsplatz und neue Arbeitsmodelle. Auch hier sind die Größen der Internetökonomie führend. Sie positionieren sich als attraktive Arbeitgeber, indem sie reizvolle und flexible Arbeitsumgebungen schaffen und dies im Kampf um den Nachwuchs auch aktiv vermarkten. Zweitens zeichnet sich ab, dass Unternehmen in traditionellen Branchen in diesen Wettbewerb um den digitalen Nachwuchs eintreten müssen, um für die jungen und qualifizierten Arbeitskräfte attraktiv zu sein. Der Wettbewerb um den Nachwuchs ist bereits intensiv, so dass die Unternehmen in den Branchen, die die Digitalisierung noch vor sich haben, erhebliche Anstrengungen unternehmen müssen, um als attraktiver Arbeitsgeber wahrgenommen zu werden. Einen der im Mittel höchsten Werte in der Befra - gung liefert der Bereich Agilität, der in der Studie als dritter Trend der modernen Arbeitswelt eingeordnet wurde. Es wird deutlich, dass die Digitalisierung vor allem auch dazu dienen muss, die Reaktionsfähigkeit und -geschwindigkeit der Unter nehmen zu verbessern bzw. zu erhöhen. Transformationsdruck: IT-Innovation IT-Innovationen bieten die Chance für neue Geschäfts modelle, Produkte und Dienstleistungen sowie verbesserte Prozesse. In der Umfrage wurden die IT-Megatrends als Indikator für den Transformationsdruck durch IT-Innovationen verwendet. Derartige und zukünftige Innovationen können eigene Geschäftsmodelle verändern und neue ermöglichen. Die IT-Megatrends Mobile, Social, Big Data und Cloud wurden von den Teilnehmern als Treiber der digitalen Transformation bestätigt. Eine geringe Abstufung ist zwischen den eher kundennahen Trends Mobile und Social sowie den eher technischen Trends Big Data und Cloud zu erkennen. Als zusätzliche Dimension wurde das Thema IT-Sicherheit aufgenommen. Deutlich bestätigt wird dabei die Notwendigkeit, IT-Systeme in Hinblick auf neue Sicherheitsrisiken zu überwachen und anzupassen. 14

15 Neue Sicherheitsrisiken erfordern eine permanente Überwachung und Anpassung der IT-Systeme. 4,54 Die IT-Megatrends Mobile und Social führen zu erheblichen Veränderungen im Unternehmen. 4,06 Die IT-Megatrends Big Data und Cloud führen zu erheblichen Veränderungen im Unternehmen. 3,77 Stimme überhaupt nicht zu Neutral Stimme voll und ganz zu Transformationsdruck branchenübergreifend IT-Innovation (N = 90) Transformationsdruck: Wettbewerb Die Digitalisierung eines Unternehmens wird auch durch die Digitalisierungsbestrebungen anderer Unternehmen geprägt. So stehen Unternehmen nicht nur im Wettbewerb mit ihren angestammten Konkurrenten, sondern auch mit innovativen Startups und den führenden Unternehmen der digitalen Wirtschaft. In den Interviews wurden insbesondere digitale Start-ups und die digitale Wirtschaft als relevante Quelle für den Transformationsdruck genannt. In der Befragung wurde der von Start-ups ausgehende Druck im Mittel als neutral eingeschätzt und erhielt damit von den drei Wettbewerbskräften den niedrigsten Wert. Direkte Wettbewerber und international führende Unternehmen der digitalen Wirtschaft üben im Mittel einen erkennbaren Wett bewerbsdruck aus. Das ist überraschend, da dieser Druck in den Interviews als erheblich beschrieben wurde. Auf der Basis der ihnen zur Verfügung stehenden Fähigkeiten und Daten können sie schnell Geschäftsmodelle erschaffen und umsetzen, die den Wettbewerb in ver schiedenen Branchen massiv verschieben können. Als Beispiel dient hier aktuell Google Compare, das den automobilen Ver sicherungsmarkt im Vereinigten Königreich aufmischt. Der Druck der unmittelbaren Wettbewerber ist spürbar, aber auch Digitale Start-ups üben einen erheblichen Wettbewerbsdruck aus. 3,11 Die digitale Transformation der unmittelbaren Wettbewerber übt einen erheblichen Wettbewerbsdruck aus. Die international führenden Unternehmen der digitalen Wirtschaft (Google, Apple, Amazon etc.) üben einen erheblichen Wettbewerbsdruck aus. 3,78 3,81 Stimme überhaupt nicht zu Neutral Stimme voll und ganz zu Transformationsdruck branchenübergreifend Wettbewerb (N = 90) Studie Digitale Exzellenz 15

16 Regulatorische Anforderungen schützen die Branche nicht vor Neu- und Quereinsteigern. 3,12 Regulatorische Vorgaben beeinflussen in starkem Ausmaß die Möglichkeiten und Grenzen der Digitalisierung. 3,97 Stimme überhaupt nicht zu Neutral Stimme voll und ganz zu Transformationsdruck branchenübergreifend Regulation (N = 90) nicht besonders stark ausgeprägt. Als Ursache hierfür kann vermutet werden, dass die Unternehmen in vielen Branchen auf dem Weg zur DIGITALEN EXZELLENZ sind, aber nur wenige diesem Ziel bisher nahegekommen sind. Transformationsdruck: Regulation Regulation kann Interaktion mit Kunden und Partnern beschränken, aber auch Anforderungen an die Transformation des eigenen Unternehmens stellen. Regulation kann auch ein Treiber für Transformation sein, wenn sie beispielsweise standardisierte Schnittstellen vorgibt. Die Befragung ergibt, dass Regulation einen Einfluss auf die Möglichkeiten und Grenzen der Digitalisierung hat. In einer weiteren Frage wurde ermittelt, ob die Regulation eher bremsend oder eher fördernd wirkt. Das Bild ist hier uneinheitlich. Regulatorische Anforderungen wirken nur begrenzt als Schutz gegen Neu- und Quereinsteiger. 16

17 Die 10 Disziplinen der DIGITALEN EXZELLENZ Um DIGITALE EXZELLENZ zu erreichen, müssen Unternehmen in verschiedenen Disziplinen ihre Leistung einschätzen und verbessern. Als Ausgangspunkt für diesen Prozess kann das in dieser Studie ent wickelte und im Folgenden beschriebene Modell für DIGITALE EXZELLENZ dienen. Es umfasst zehn Disziplinen in vier Kategorien. DIGITAL SECURITY & COMPLIANCE CUSTOMER AND PARTNER ENGAGEMENT DIGITAL PLATFORM MANAGEMENT DATA-DRIVEN AGILITY PROCESS DIGITISATION AND AUTOMATION DIGITAL LEADERSHIP & EMPOWERMENT BUSINESS MODEL INNOVATION IT ARCHITECTURE TRANSFORMATION Gesamtmodell DIGITALE EXZELLENZ Studie Digitale Exzellenz 17

18 Kerndisziplinen Hauptfelder der DIGITALEN EXZELLENZ 5 Hauptfelder der DIGITALEN EXZELLENZ: Customer and Partner Engagement Digital Platform Management Business Model Innovation IT Architecture Transformation DIGITAL LEADERSHIP & DIGITAL EMPOWERMENT Die Interviews haben deutlich gezeigt, dass zur Erreichung DIGITALER EXZELLENZ Digitalisierungskompetenz in der Geschäftsführung und eventuell sogar im Aufsichtsrat zwingend erforderlich sind (Digital Leadership). Entscheidungsstrukturen müssen für die Digitalisierung neu geordnet werden. Insbesondere in Großunternehmen, die bisher einen begrenzten Digitalisierungsgrad erreicht haben, müssen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fit für die Digitalisierung gemacht werden (Digital Empower - ment). Hier sind umfassende Schulungsprogramme notwendig, die sowohl die Fachbereiche als auch die IT einschließen. CUSTOMER AND PARTNER ENGAGEMENT DIGITALE EXZELLENZ zeichnet sich vor allem durch eine herausragende Position in fünf Hauptaktivitätsfeldern aus. Die quantitative Erhebung bestätigte die in den Interviews gewonnene Einsicht, dass der Druck zur digitalen Transformation von den Kunden und Partnern ausgeht. Entsprechend sind die umfassende digitale Integration und Interaktion mit Kunden und Partnern das Customer and Partner Engagement eines der Hauptaktivitätsfelder. Es geht dabei nicht nur um eine Optimierung der digitalen Kanäle, sondern auch um eine optimale Inte gration von Offline- und Online-Angeboten. BUSINESS MODEL INNOVATION Anregungen von außen und interne Potenziale sind im Feld Business Model Innovation kontinuierlich in kreativitätsfördernden Formaten zu entwickeln. Anschließend sind sie zu erproben und in die Nutzung zu überführen. Bestehende Geschäfts modelle sind weiterzuentwickeln, IT-Innovationen kontinuierlich zu überwachen. IT ARCHITECTURE TRANSFORMATION Die Anforderungen nach neuen digitalen Angeboten von Kunden und Partnern sowie aus den Innovationsinitiativen stoßen in vielen Unternehmen auf eine etablierte und zum Teil mit einer jahrzehntelangen Historie verbundene IT-Architektur. Diese ist auf die Digitalisierung vorzubereiten, damit sie später nicht die schnelle Umsetzung innovativer Angebote behindert oder verhindert. DIGITAL PLATFORM MANAGEMENT Im digitalen Raum haben verschiedene Plattformen eine zentrale Rolle übernommen. Unternehmen müssen auf diesen Plattformen präsent sein, Einfluss auf sie nehmen oder sogar selbst eine Plattform entwickeln und betreiben. PROCESS DIGITISATION AND AUTOMATION Das fünfte Feld umfasst die klassische IT-Disziplin der Digitalisierung und Automatisierung von Prozessen. Process Digitisation and Automation 18

19 Methoden der DIGITALEN EXZELLENZ Pflichtdisziplinen DATA-DRIVEN AGILITY Neben diesen Hauptaktionsfeldern stehen Unternehmen auch vor methodischen Herausforderungen. Eine dieser Herausforderungen ist die Anwendung und Nutzung von neuartigen Methoden, um ein datengetriebenes Geschäft zu ermöglichen (Data-driven Agility). Vorbild für diese Disziplinen sind insbesondere E-Business-Unternehmen, die kontinuierlich ihr digitales Angebot umbauen, den Erfolg der Änderungen messen und aus diesen Ergebnissen lernen (Build Measure Learn). Die zweite methodische Herausforderung besteht darin, die schnellen und agilen Arbeitsweisen, die am digitalen Frontend erforderlich sind, auf die häufig längeren Entwicklungs- und Änderungszeiten für Backend-Systeme abzustimmen (Two-Speed Alignment). IT SECURITY & COMPLIANCE Neben den Hauptaktivitätsfeldern und den methodischen Neuerungen ist die DIGITALE EXZELLENZ in Gefahr, wenn das digitale Dienstleistungsund Produktangebot nicht kontinuierlich auf Sicherheit und Compliance überprüft und optimiert wird. Mit zunehmender Digitalisierung des Geschäfts steigt auch das Risiko, als Unternehmen Opfer digitaler Kriminalität zu werden. Hier sind strukturelle und technische Vorkehrungen zu treffen. Die Teilnehmer der Studie wurden gebeten, eine Gesamteinschätzung zur DIGITALEN EXZELLENZ ihres Unternehmens abzugeben. Der überwiegende Teil der Unternehmen ordnet sich demnach im mittleren Bereich ein. Auf den höchsten und niedrigsten Exzellenz-Stufen befinden sich nach der Selbsteinschätzung nur wenige bis gar keine Unternehmen. Auf der Grundlage der Daten teilen wir die Unternehmen für die folgenden Auswertungen in drei Gruppen ein: Niedrige Exzellenz (Werte 1 3, 17 % der Unternehmen) Mittlere Exzellenz (Werte 4 6, 57 % der Unternehmen) Hohe Exzellenz (Werte 7 10, 26 % der Unternehmen) 1 = niedrigste Exzellenz-Stufe = höchste Exzellenz-Stufe Anzahl der Unternehmen Selbsteinschätzung DIGITALE EXZELLENZ (N = 84) 19 Studie Digitale Exzellenz 19

20 Kerndisziplinen: Digital Leadership Digital Leadership sorgt durch eine klare Verantwortung für die Digitalisierung sowie durch geplante Organisations- und Kulturtransformation für ein Fundament der DIGITALEN EXZELLENZ. Mit der digitalen Transformation beauftragte Führungskräfte benötigen eine umsetzbare Vision. Nur eine Verankerung auf der obersten Führungsebene kann Entscheidungen in der erforderlichen Größenordnung herbeiführen und die damit verbundenen Änderungen durchsetzen. Zur Zielerreichung sind je nach Transformationsdruck verschiedene organisatorische und kulturelle Änderungen vorzunehmen. Das Etablieren einer Fail-fast-Kultur, das Neugründen von Unternehmen, der Aufbau interdisziplinärer Organi- sationseinheiten sowie die Etablierung flexibler Arbeitsmodelle sind einige der Strategien, die eine digitale Führung für sich nutzen kann. Strukturen für schnellere Entscheidungsfindung etablieren Um DIGITALE EXZELLENZ zu erreichen, ist es erforderlich, Strukturen zu etablieren, die die Entscheidungsfindung und Investitionssteuerung erheblich beschleunigen. Der Aufbau und der Betrieb digitaler Services für Kunden und Partner erfordern ein permanentes Nachsteuern, Weiterentwickeln und Verbessern. Dies wird in Unternehmen heutzutage oft durch lange Planungszeiträume und Entscheidungswege verhindert. Die Beantragung und Vorbereitung von großen Projekten nimmt heute viel Zeit in Anspruch. Unternehmen, die den Weg der digitalen Transformation seit längerer Zeit beschreiten, haben teilweise bereits zu agileren Strukturen gefunden. Wichtig ist dabei, dass diese Agilität auch außerhalb der IT geschätzt und gelebt wird. Relevanz von Digital Leadership (N = 80) % 25 % 50 % 75 % 100 % Nicht relevant Wenig relevant Neutral Relevant Sehr relevant Die Relevanz dieser Disziplin ist sehr hoch. 91 % der Befragten gaben an, dass diese Disziplin relevant oder sehr relevant ist. Niemand sagt, dass diese Disziplin nicht relevant sei. 20

21 DIGITAL LEADERSHIP Kulturwandel anstoßen Die Geschwindigkeit, mit der sich die treibenden Kräfte der digitalen Transformation fortentwickeln, erfordert einen Kulturwandel im Unternehmen. Eine digitale Denkweise muss im Unternehmen in der Breite etabliert werden. Hierzu ist es erforderlich, Anreizsysteme und Arbeitsmodelle zu verändern sowie Kommunikationsstrukturen und -inhalte im Unternehmen anzupassen. Der Wandel umfasst unter anderem die Etablierung einer Failfast-Kultur. Die Entstehung von Innovationen muss ermöglicht werden, während die damit einhergehenden Fehlschläge möglichst früh erkannt werden sollten. Transformationsmanager etablieren Derzeit mangelt es in vielen Unternehmen noch an klaren Verantwortungen im Hinblick auf DIGITALE EXZELLENZ. In Unternehmen mit großem Transformationsbedarf wird die Rolle des Transformationsmanagers etabliert (als Chief Digital Officer oder Chief Technology Officer). Unternehmen müssen hierzu geeignete Kandidaten identifizieren. Ausgeprägte Erfahrungen im Online-Geschäft und Change-Management-Fähigkeiten sind in dieser Position erforderlich. Die Rolle sollte stark aufgestellt und mit genügend Ressourcen ausgestattet werden Die Führungskräfte sind gut auf die digitale Transformation vorbereitet. 1,86 2,33 2,86 Die Verantwortung für die digitale Transformation ist klar geregelt. Für die digitale Transformation wurden notwendige Anpassungen der Organisations- und Entscheidungsstrukturen vorgenommen. 1,86 1,86 Stimme überhaupt nicht zu 2,31 2,50 3,00 2,95 Neutral Niedrige Exzellenz Mittlere Exzellenz Hohe Exzellenz Stimme voll und ganz zu Selbsteinschätzung Digital Leadership nach Exzellenz-Gruppen (N = 90) Studie Digitale Exzellenz 21

22 Ergebnisse der Befragung Führungskräfte und Organisationsstrukturen sind nicht gut auf die Digitalisierung vorbereitet. Weder ist die Verantwortung für die Digitalisierung klar geregelt, noch sind die notwendigen Anpassungen an Organisationsund Entscheidungsstrukturen vorgenommen worden. Die Disziplin Führung korreliert deutlich über alle drei Exzellenz-Gruppen mit der Gesamt- Exzellenz. Auch bei den Unternehmen mit einer höheren Gesamt-Exzellenz besteht noch Verbesserungsbedarf. 17 % der Befragten gaben an, dass in ihrem Unternehmen ein Chief Digital Officer (CDO) oder eine vergleichbare Rolle etabliert ist. Beispiele für Transformationsansätze in dieser Disziplin Ansatz Branche Beschreibung Umfassende Transformation Konsumgüter Die Digitalisierung des Unternehmens wird vom CEO persönlich vorangetrieben. Der Anspruch ist dabei, das gesamte Unternehmen umfassend zu transformieren. Kulturwandel Energie Das Etablieren einer Fail-fast-Kultur wird als notwendig erachtet, um den Innovationsreichtum zu steigern und schlussendlich schneller zu neuen und besseren Geschäftsmodellen zu gelangen. Ausgründung eines Tochterunternehmens Einsatz eines Transformationsmanagers Banken & Versicherungen Öffentlicher Sektor, Handel, Tourismus Die Entscheidung zur Gründung einer digitalen Tochtergesellschaft kann nur von der Geschäftsführung getroffen werden. Die Vorteile liegen in den Bereichen IT-Architektur (keine Altlasten), Organisation (kein Transformationsbedarf) und Kultur (kann neu entwickelt werden). Als große Herausforderung bleibt die Nutzung der Fachkenntnisse jener Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bestehen, die nicht in das digitale Tochterunternehmen wechseln. Ein Transformationsmanager repräsentiert die Verantwortung für die Erreichung der DIGITALEN EXZELLENZ nach innen und außen. Verantwortungs- und Interessenkonflikte sowie eine fehlende Gesamtübersicht können vermieden werden. 22

23 Studie Digitale Exzellenz 23

24 Kerndisziplinen: Digital Empowerment Die digitalen Fähigkeiten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Realisierung von DIGITALER EXZEL- LENZ. Digitale Denkweise Die digitale Denkweise und die mit der digitalen Transformation verbundenen Fähigkeiten sind bisher in vielen Unternehmen sowohl in den Fachabteilungen als auch in der IT nicht ausreichend vorhanden. Digital Immigrants müssen die umfassende digitale Denkweise, die man Digital Natives zuspricht, erst erlernen. Dieses Denken ist gefragt, um auf die veränderte Erwartungshaltung der Kunden hinsichtlich digitaler Interaktionsmöglichkeiten mit ansprechenden Leistungen antworten zu können. Die Kompetenzen digital denkender Mitarbeiter werden im gesamten Unternehmen benötigt, um fachbereichs- und wertschöpfungskettenübergreifend Prozesse effizienter und innovativer gestalten zu können. Neue Organisationsformen und Arbeitsweisen Es sind neue Organisationsformen im Unternehmen zu etablieren, die interdisziplinäre Zusammenarbeit, Innovation und datengetriebene Vorgehensweisen ermöglichen. In einigen Bereichen werden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter neue Freiheiten bei der inhaltlichen und zeitlichen Ausgestaltung ihrer Arbeit erhalten. Diese neuen Strukturen und Freiheiten werden derzeit in vielen Unternehmen erprobt. Recruiting Unternehmen müssen den Nachwuchs, der die Digitalisierung vorantreiben kann und will, umwerben und ihn für sich begeistern. Es ist zu erwarten, dass sich der Wettbewerb um Fachkräfte in diesem Bereich verschärfen wird, da inzwischen beispielsweise auch Unternehmen aus Nicht-IT-Branchen Nachwuchs mit Kompetenz in der Gestaltung der Digitalisierung suchen. Relevanz von Digital Empowerment (N = 84) % 25 % 50 % 75 % 100 % Nicht relevant Wenig relevant Neutral Relevant Sehr relevant Die Relevanz dieser Disziplin ist sehr hoch. 95 % der Befragten geben an, dass diese Disziplin relevant oder sehr relevant ist. Keiner der Befragten äußert, dass diese Disziplin nicht relevant sei. 24

25 Ergebnisse der Befragung Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind nach Aussage der Befragten wie die Unternehmensführung ebenfalls nicht gut auf die Digitalisierung vorbereitet. Ein Teil der Unternehmen versucht diesen Missstand durch Schulungen zu beheben. Digital Natives prägen die Digitalisierung bisher nur teilweise. Im Personalbereich werden im Mittel auch noch keine besonderen Anstrengungen unternommen, um die Arbeitgeberattraktivität zu erhöhen. DIGITAL EMPOWERMENT Die Qualifizierung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wird ähnlich der Qualifizierung der Führung bewertet. Besonders auffällig ist hier, dass nicht exzellente Unternehmen fast keine Schulungen durchführen, um diesen Missstand zu beheben Die Mitarbeiterinnen und Mitarbei ter sind bereits sehr gut auf die digitale Transformation vorbereitet. 2,07 2,40 2,50 Wir qualifizieren systematisch Mitarbeiter, um sie auf die Herausforderungen der digitalen Transformation vorzubereiten. Digital Natives prägen die Digitalisierung im Unternehmen wesentlich mit. 1,86 2,29 2,56 2,86 2,88 2,91 Niedrige Exzellenz Mittlere Exzellenz Hohe Exzellenz Wir haben personalpolitische Maßnahmen vollzogen, um unsere Arbeitgeberattraktivität für die erforderlichen Talente zu steigern. 2,43 2,81 3,18 Stimme überhaupt nicht zu Neutral Stimme voll und ganz zu Selbsteinschätzung Digital Empowerment nach Exzellenz-Gruppen (N = 90) Beispiele für Transformationsansätze in dieser Disziplin Ansatz Branche Beschreibung Schulungsprogramme Verschiedene In einer internen Universität werden digitale Fähigkeiten umfassend entwickelt und gefördert. Recruiting Energie Durch ein Responsive Recruiting (kürzere Reaktionszeiten der Personalabteilung) sollen die Chancen im Wettbewerb um gute Arbeitskräfte erhöht werden. Interdisziplinäre Teams Verschiedene In Digitalisierungsprojekten sowie für den operativen Betrieb und die Weiterentwicklung werden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus verschiedenen Bereichen zusammengebracht. Abteilungsgrenzen werden bewusst eingerissen. Studie Digitale Exzellenz 25

26 Hauptfelder der Transformation: Customer and Partner Engagement Der Druck zur digitalen Transformation wird hauptsächlich von Kunden und Partnern an die Unternehmen herangetragen. Ziel muss es sein, die Kunden und Partner intensiver in die eigenen Prozesse einzubinden. Hierzu müssen verschiedene Voraussetzungen erfüllt sein. Einerseits ist für das Massengeschäft eine Standardisierung in Prozessen und Systemen unentbehrlich. Andererseits erwarten Kunden und Partner heute auch die Möglichkeit zur Anpassung von Produkten und Dienstleistungen sowie State-of-the-Art-Interaktionsmöglichkeiten. Digitale Koproduktion Digitale Koproduktion wird aufgrund ihrer Vorteile nach Möglichkeit von den Unternehmen gefördert und umgesetzt. Durch das Auslagern von Teilprozessen an den Kunden verspricht sie interne Effizienzsteigerungen, einen flexiblen und unabhängigen Zugang zu Leistungen sowie eine Steigerung der Leistungsqualität. Bei allen Möglichkeiten, den Kunden in Form von Self-Service oder in anderen Koproduktionsszenarien einzubeziehen, stellen die Akzeptanz und das Verständnis des Kunden die Grenze dar. Es können nur Leistungen koproduziert werden, die der Kunde versteht und bei denen er seine Mitwirkung für sinnvoll erachtet. Omni-Kanal-Integration (online & offline) Kunden nutzen heute verschiedenste Kommunikationskanäle und Endgeräte. Für Unternehmen ist es eine Herausforderung, alle Kanäle integriert zu überwachen, auszuwerten und zu steuern. Ziel muss es sein, über alle Kommunikationskanäle hinweg ad hoc einheitliche Informationen zum Kunden vorliegen zu haben. Online- und Offline-Kanäle sind zu integrieren. Partnerintegration Unternehmen agieren heute in sich häufig ändernden Wertschöpfungsketten. Die Fähigkeit, neue Allianzen zu schmieden und im Anschluss auch durch digitale Integration operativ abzuwickeln, nimmt an Bedeutung zu. Unternehmen sollten daher ihre Kompetenz in der kurz- und langfristigen Inte gration von Partnern über digitale Kanäle ausbauen. Relevanz von Customer and Partner Engagement (N = 84) % 25 % 50 % 75 % 100 % Nicht relevant Wenig relevant Neutral Relevant Sehr relevant Die Relevanz dieser Disziplin ist sehr hoch. 92 % der Befragten geben an, dass diese Disziplin relevant oder sehr relevant ist. Niemand sagt, dass diese Disziplin nicht relevant oder wenig relevant sei. 26

27 Ergebnisse der Befragung Eine einheitliche Sicht über die verschiedenen Kanäle zum Kunden ist überwiegend noch nicht vorhanden. Eine Anpassung der eigenen Leistungen über digitale Mittel durch Kunden und Partner ist bisher ebenfalls eher nicht möglich. Erstaunlich ist, dass die digitale Integration von Partnern für viele Unternehmen offenbar noch immer eine erhebliche Herausforderung darstellt. CUSTOMER AND PARTNER ENGAGEMENT Im Bereich Kunden und Partner wird die Abstufung zwischen exzellenten und nicht exzellenten Unternehmen am deutlichsten: Exzellente Unternehmen können sich hier deutlich von anderen absetzen. Hierzu passend: Der von Kunden und Partnern ausgehende Transformationsdruck wurde als am stärksten bewertet. Exzellente Unternehmen können sich demnach im wichtigsten Anforderungsfeld deutlich von Mitbewerbern absetzen Es besteht eine einheitliche Sicht auf die Kommunikation mit Kunden über verschiedene digitale Kanäle. 1,86 2,42 3,50 Kunden können unsere Produkte/ Dienstleistungen über digitale Kanäle flexibel anpassen. Eine Integration von Partnern über digitale Kanäle herzustellen, ist vielfältig erprobt und schnell umgesetzt. 1,57 1,71 2,44 2,33 3,00 3,45 Niedrige Exzellenz Mittlere Exzellenz Hohe Exzellenz Partner können unsere Produkte/ Dienstleistungen über digitale Kanäle flexibel anpassen. 1,50 2,27 3,14 Stimme überhaupt nicht zu Neutral Stimme voll und ganz zu Selbsteinschätzung Customer and Partner Engagement nach Exzellenz-Gruppen (N = 90) Beispiele für Transformationsansätze in dieser Disziplin Ansatz Branche Beschreibung Transparenz für den Kunden Transportation (Rail & Air) Bereitstellung aktueller Informationen über Verspätungen und Änderungen über eine App. Möglichkeit zur Buchung von Zusatzangeboten. Mass Customisation Verschiedene Dem Kunden werden umfangreiche Möglichkeiten zur Anpassung von Produkten und Dienstleistungen angeboten. Kunde-zu-Kunde- Interaktion Banken Kunden beraten sich gegenseitig zu Finanzprodukten und bringen damit selbst Leistungen in den Prozess ein. Studie Digitale Exzellenz 27

28 Hauptfelder der Transformation: Digital Platform Management Der Zugang zu Produkten und Dienstleistungen wird zukünftig stark über digitale Plattformen geregelt. Viele Unternehmen bemühen sich daher, ein dominierender Akteur in ihrem digitalen Ökosystem zu werden. Wer eine digitale Plattform betreibt, die Kunden akzeptieren, wird damit zum digitalen Einstiegspunkt. Oft gelingt es sogar branchenfremden Unternehmen, diese Rolle einzunehmen, da sie dem Kunden neutral erscheinen. Wem es nicht gelingt, selbst zur zentralen Plattform zu werden, muss sich mit den akzeptierten Plattformen arrangieren oder mit Wettbewerbern kooperieren, um die Zugangswege zum Markt neu zu definieren. Platform Challenge Unternehmen haben die Wahl, sich entweder den für ihre Branche relevanten Plattformen anzuschließen oder selbst zur Plattform zu werden. In vielen Branchen ist es heutzutage unabdingbar, auf den richtigen Plattformen (beispielsweise in Vergleichsportalen) vertreten zu sein. Das Ziel, selbst eine große Plattform zu etablieren, scheint dagegen für viele Unternehmen schwer erreichbar zu sein. Entsprechend streben dies nur wenige Unternehmen an. Die Plattform als Metapher und Zielbild kann jedoch eine erfolgreiche Transformation unter stützen vereint sie doch verschiedene positive Aspekte, wie Automatisierung, Zentralisierung, Standardisierung, Customising, breite Schnittstellenmöglichkeiten sowie Koproduktion durch Kunden und Partner. Ad-hoc-Kooperation & integrierter Leistungsbezug Bei der Vernetzung mit Partnern können zwei Bereiche unterschieden werden: 1) Integration und Kooperation von und mit Partnern, um gemeinsam ad hoc, effizient und einfach Leistungen anbieten zu können; 2) integrierter Leistungsbezug von Zulieferern. Die Integration von Partnern wird zukünftig auch häufiger ad hoc erfolgen. Hierfür können vorhandene B2B-Plattformen genutzt werden oder Unternehmen können selbst das Partnernetzwerk weiterentwickeln und eine Plattform als digitalen Knotenpunkt etablieren. Als Beispiel für einen integrierten Leistungsbezug sei eine Cloud-Service-Integrationsplattform genannt, die Cloud-Services anbieterübergreifend integriert. Viele Anbieter haben zwar bereits Plattformen, um ihre verschiedenen Angebote an den Kunden zu bringen, allerdings bezieht man als Kunde häufig Leistungen verschiedener Anbieter. Die Integration der Leistungen erfolgt dann meist intern im Unternehmen. Präsenz auf Social-Media-Plattformen Unabdingbar für alle Unternehmen ist heute die Präsenz und Interaktion über etablierte Plattformen, die von den Hauptakteuren der digitalen Ökonomie betrieben werden. Als Unternehmen gilt es, auf Facebook, Twitter, Youtube und weiteren Kanälen nicht nur präsent zu sein, sondern diese auch aktiv zu nutzen, zu steuern und mit den Kernsystemen zu vernetzen (u. a. im CRM-Bereich). Relevanz von Digital Platform Management (N = 84) % 25 % 50 % 75 % 100 % Nicht relevant Wenig relevant Neutral Relevant Sehr relevant Die Relevanz dieser Disziplin ist sehr hoch. 82 % der Befragten geben an, dass diese Disziplin relevant oder sehr relevant ist. Niemand sagt, dass diese Disziplin nicht relevant sei. Nur zwei Personen finden diese Disziplin wenig relevant. 28

29 Ergebnisse der Befragung Digitale Plattformen sind als zusätzlicher Vertriebskanal noch ausbaufähig. 37 % der Unternehmen beeinflussen aktiv die Weiterentwicklung der für sie relevanten Plattformen. 39 % unternehmen gerade den Bau einer Plattform oder haben bereits eine realisiert. Nur 2 % der Befragten geben an, dass Plattformen im Rahmen der DIGITALEN EXZELLENZ wenig relevant sind. DIGITAL PLATFORM MANAGEMENT Bei Unternehmen mit geringer Gesamt-Exzellenz fällt die Selbsteinschätzung in allen drei Fragen (Vertriebskanal, Beeinflussung von Plattformen, Realisierung einer eigenen Plattform) schlechter aus als in den Unternehmen mit höherer Gesamt-Exzellenz. Am größten ist der Unterschied bei der Realisierung einer eigenen Plattform Digitale Plattformen sind als zusätzlicher Vertriebskanal optimal erschlossen. 1,93 2,46 2,82 Niedrige Exzellenz Mittlere Exzellenz Wir beeinflussen aktiv die Weiterentwicklung der für uns relevanten Plattformen. 2,29 2,83 3,45 Hohe Exzellenz Die Entwicklung und der Betrieb einer eigenen Plattform sind ein wichtiges Ziel oder sind schon realisiert. Stimme überhaupt nicht zu 2,14 3,13 3,27 Neutral Stimme voll und ganz zu Selbsteinschätzung Digital Platform Management nach Exzellenz-Gruppen (N = 90) Beispiele für Transformationsansätze in dieser Disziplin Ansatz Branche Beschreibung Cloud-basierte B2B-Integrationsplattform Plattform für B2B-Customising Logistik Versicherungen Eine Plattform zur Integration von verschiedenen Partnern einer Lieferkette schafft neue Möglichkeiten zur Ad-hoc-Koordination von Logistikprozessen. Rückversicherer und Versicherer bieten ihren Kunden Plattformen an, über die sie die Ausgestaltung und An passung von Produkten bzw. die Abwicklung ermöglichen. Studie Digitale Exzellenz 29

30 Hauptfelder der Transformation: Business Model Innovation DIGITALE EXZELLENZ erfordert, dass bestehende Geschäftsmodelle fortlaufend auf Digitalisierungspotenziale und -notwendigkeiten hin überprüft werden und dass neue digitale Geschäftsmodelle entwickelt werden. Business Model Innovation ist eine Querschnittsdisziplin, die sich vorhandene oder geplante Fortschritte in den anderen Disziplinen zu Nutze macht oder fehlende Fortschritte in den anderen Bereichen identifiziert und sie einfordert, um Geschäftsmodellinnovationen hervorzubringen. Kreativitätsfördernde Umgebungen schaffen und Innovationsmethoden etablieren Um systematisch selbst bestehende Geschäftsmodelle durch Innovationen zu erweitern und um neue digitale Geschäftsmodelle zu entwickeln, müssen die dafür erforderlichen Voraus - setzungen geschaffen werden. Die Einrichtung von Innovationslaboren sowie das Einüben von geeigneten Methoden (wie z. B. Design Thinking) werden bereits in vielen Unternehmen eingesetzt. In Geschäftsmodellen denken Das Denken in Geschäftsmodellen hat sich als ein hilfreiches Mittel für die strategische und operative Weiterentwicklung von Unternehmen herausgebildet. Auf dem Weg zur DIGITALEN EXZELLENZ ist die Entwicklung und Weiterentwicklung von Geschäftsmodellen eine kontinuierliche multidisziplinäre Aktivität, die von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern verinnerlicht werden sollte. Technologische Entwicklungen verfolgen, bewerten und evaluieren Immer neue informationstechnische Potenziale sind von den Unternehmen in Hinblick auf ihre Relevanz für das eigene Geschäft zu bewerten. Besonders im konsumentenorientierten und schnelllebigen Markt für Endgeräte sowie für neue Internetplattformen müssen Unternehmen stets die Augen offen halten. Der quantifizierbare Nutzen innovativer Technologien wird häufig erst mit fortschreitender Zeit klar. Zur Quantifizierung des Nutzens von Innovationsprojekten kommt es häufig nicht, da sie durch das übliche Entscheidungsraster fallen. Innovationsprojekte sollten daher in eigenen Entscheidungsstrukturen beurteilt werden. Relevanz Relevanz von Business Model Innovation (N = 83) % 25 % 50 % 75 % 100 % Nicht relevant Wenig relevant Neutral Relevant Sehr relevant Die Relevanz dieser Disziplin ist sehr hoch. 93 % der Befragten geben an, dass diese Disziplin relevant oder sehr relevant ist. Niemand sagt, dass diese Disziplin nicht relevant oder wenig relevant sei. 30

31 Ergebnisse der Befragung In vielen Unternehmen wird bereits systematisch an der Entwicklung von Geschäftsmodellen und an der Digitalisierung von Geschäftsmodellen gearbeitet. Die Strukturen, mit denen diese entwickelt und zum Erfolg geführt werden, sind jedoch noch verbesserungsfähig. Exzellente Unternehmen arbeiten intensiver an neuen Geschäftsmodellen. Insbesondere die Strukturen zur systematischen und erfolgreichen Geschäftsmodellentwicklung werden hier deutlich besser bewertet. BUSINESS MODEL INNOVATION Es wird systematisch an der Entwicklung von Geschäftsmodellen und an der Digitalisierung bestehender Geschäftsmodelle gearbeitet. 2,86 3,42 4,00 Niedrige Exzellenz Die heutigen Strukturen erlauben es, systematisch und mit Erfolg Geschäftsmodellinnovationen zu entwickeln und umzusetzen. 2,07 2,71 3,50 Mittlere Exzellenz Hohe Exzellenz Stimme überhaupt nicht zu Neutral Stimme voll und ganz zu Selbsteinschätzung Business Model Innovation nach Exzellenz-Gruppen (N = 90) Beispiele für Transformationsansätze in dieser Disziplin Ansatz Branche Beschreibung Innovationslabor Verschiedene In einem Innovationslabor werden gezielt und unterstützt durch geeignete Methoden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verschiedener Bereiche sowie evtl. auch Kunden und Partner dazu angeregt, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln und bestehende weiterzuentwickeln. Ideenwettbewerbe Verschiedene Ideenwettbewerbe haben sich als Instrument zur Generierung von Ideen bewährt. Selten erhält man sonst eine so große Anzahl von Innovationsanreizen mit wenig Aufwand. Bei passenden Fragestellungen sollten Kunden und Partner einbezogen werden. Realisierung innovativer Dienstleistungen Versicherungen Entwicklung und Realisierung einer datenschutzsensitiven Kfz-Versicherung, die das Fahrverhalten der Kundinnen und Kunden berücksichtigt, ohne Ortsangaben zu erfassen. Studie Digitale Exzellenz 31

32 Hauptfelder der Transformation: IT Architecture Transformation Für die IT-Infrastruktur gilt nach wie vor, dass eine modulare und flexible Architektur gesucht und angestrebt wird. Weiter gilt hier, dass unternehmensinterne Lösungen möglichst zentralisiert und standardisiert sein sollen. Für die Anbindung von Kunden und Partnern hingegen sollten möglichst vielfältige Interaktionsschnittstellen realisiert werden, um vielfältige Kooperations- und Integrationsmöglichkeiten zu schaffen. Flexibel, anpassbar, integriert Um eine exzellente IT-Versorgung des Unternehmens sicherzustellen, sind eine schnelle Reaktionsfähigkeit der IT und eine kundennahe Umsetzung notwendig. Hierfür sind neben einer flexiblen und anpassbaren IT-Architektur insbesondere auch Fähigkeiten zur Auswahl, Integration und Orchestrierung von unternehmens internen und -externen Diensten erforderlich. Unternehmen haben durch Cloud-basierte Systeme neue und flexible Optionen, die jedoch nicht zu Lasten einer Daten- und Prozessintegration gehen dürfen. Altlasten entsorgen und neue, flexible Strukturen schaffen Um DIGITALE EXZELLENZ zu erreichen, müssen veraltete IT-Architekturen komplett überarbeitet und erneuert werden. Die auf Stabilität und Sicherheit ausgelegten Backend-Systeme sind dahingehend zu optimieren, dass Frontend-Systeme in ihrer schnellen Weiterentwicklung unterstützt werden. Serviceorientierte Architekturen Diese Disziplin ist seit Jahren ein Kernthema der IT. Die Einführung serviceorientierter Architekturen (SOA) oder eines Enterprise Service Bus sind Maßnahmen, von denen man sich eine größere Flexibilität der Architektur und eine schnellere Reaktion auf neue Anforderungen verspricht. Hinzu kommt, dass immer neue Konzepte und Technologien zur Optimierung der IT-Architektur entwickelt werden. Relevanz von IT Architecture Transformation (N = 83) % 25 % 50 % 75 % 100 % Nicht relevant Wenig relevant Neutral Relevant Sehr relevant Die Relevanz dieser Disziplin ist sehr hoch. 98 % der Befragten geben an, dass diese Disziplin relevant oder sehr relevant ist. Niemand sagt, dass diese Disziplin nicht relevant oder wenig relevant sei. 32

33 Ergebnisse der Befragung Die IT-Architektur wurde insgesamt als wichtigste Disziplin bewertet. Obwohl 48 % der Unternehmen in den vergangenen Jahren bereits substanzielle Veränderungen an der IT-Architektur vorgenommen haben, sind weitere Veränderungen notwendig. Sowohl in exzellenten als auch in nicht exzellenten Unternehmen sind aus Sicht der Befragten erhebliche Investitionen in die IT- Architektur erforderlich. Der Unterschied hier: Exzellente Unternehmen haben bereits in der Vergangenheit substanzielle Investitionen in ihre IT-Architektur getätigt. IT ARCHITECTURE TRANSFORMATION Um die digitale Transformation zu bewältigen, sind umfangreiche Änderungen an der IT-Architektur erforderlich. 4,14 4,10 4,05 Niedrige Exzellenz In den vergangenen Jahren wurden substanzielle Investitionen durchgeführt, um die IT-Architektur auf die Herausforderungen der digitalen Transformation vorzubereiten. 2,93 3,08 3,68 Mittlere Exzellenz Hohe Exzellenz Stimme überhaupt nicht zu Neutral Stimme voll und ganz zu Selbsteinschätzung IT Architecture Transformation nach Exzellenz-Gruppen (N = 90) Beispiele für Transformationsansätze in dieser Disziplin Ansatz Branche Beschreibung Umfassende Erneuerung Konsequente Umsetzung einer SOA Versicherung Logistik Erhebliche Investitionen zur Erneuerung der IT-Architektur und zur Ablösung von Altsystemen Umfassende Umstellung auf eine serviceorientierte Architektur Studie Digitale Exzellenz 33

34 Hauptfelder der Transformation: Process Digitisation and Automation DIGITALE EXZELLENZ erfordert in dieser klassischen IT-Disziplin eine fortlaufende Prozessoptimierung und Effizienzsteigerung durch den Einsatz von IT. Während in einigen Branchen bereits große Fortschritte in dieser Disziplin erzielt worden sind, hinken andere wie beispielsweise das Gesundheitswesen noch deutlich hinterher. Insbesondere in der Industrie gehört die fortlaufende Analyse und Optimierung von Prozessen zu den Disziplinen, die häufig gut beherrscht werden. Es ist zu betonen, dass mit herausragenden Ergebnissen allein in dieser Disziplin in vielen Branchen keine DIGITALE EXZELLENZ zu erreichen ist. Sie ist vielmehr eine Grundaufgabe, bei der stets darauf zu achten ist, nicht den Anschluss zu verlieren. Digitalisierte End-to-End-Prozesse Es gibt nach wie vor Bereiche in Unternehmen, die nicht vollständig digital ablaufen. Die daraus resultierenden Medienbrüche verhindern ein Fortschreiten bei der Automatisierung der Prozesse. Komplett digitalisierte Prozesse, eine digitalisierte Supply Chain und eine konsolidierte Prozesslandschaft werden gewünscht und angestrebt. Die Herausforderungen auf dem Weg dorthin lassen sich in großen Teilen anderen Disziplinen zuordnen. Zum (Re-) Design von Prozessen wird Personal benötigt, das in der Lage ist, die verfügbaren digitalen Möglichkeiten auch abteilungsübergreifend zu berücksichtigen. Bei der Beseitigung von Medienbrüchen können Sicherheitsaspekte oder Akzeptanzhürden eine Rolle spielen. Sensorik soll verstärkt eingesetzt werden, um eine über die Grenze hinausgehende Kommunikation mit Partnern und Kunden zu ermöglichen. Dazu bedarf es einer Integration in die IT-Architektur und in Teilen gegebenenfalls auch einer Anpassung derselben. Digital first Beispiele aus der Versicherungsbranche zeigen: Wird bereits bei der Produktentwicklung darauf geachtet, dass die operative Abwicklung mit einem hohen Automatisierungsgrad vollzogen werden kann, ergeben sich hieraus erhebliche Vorteile für den Produktlebenszyklus. Digital first bedeutet für Versicherungsprodukte, dass zunächst die Business Rules geschrieben werden, die die Prozesse steuern. Erst wenn sichergestellt ist, dass das entwickelte Produkt auch digitalisiert werden kann, werden die Vertragstexte erstellt und der Betrieb aufgenommen. Prozessoptimierung und -automatisierung in ausgewählten Branchen Im öffentlichen Sektor besteht in diesem Bereich noch großer Aufholbedarf im Vergleich zur Industrie. DIGITALE EXZELLENZ wird in diesem Sektor noch häufig primär durch Erfolge in dieser Disziplin bestimmt. In der Industrie wird diese Disziplin auch zukünftig von hoher Relevanz sein, da zum Erlangen von Kostenvorteilen die permanente Optimierung von Prozessen erforderlich ist. Sie ist von hoher Relevanz für den Unternehmenserfolg. In Banken und Versicherungen wurden bereits große Fortschritte erzielt, die Unterschiede im Automatisierungsgrad sind jedoch zum Teil erheblich. 34

35 PROCESS DIGITISATION AND AUTOMATION Im frühen Studienverlauf zeichnete sich ab, dass diese Diszi plin nach wie vor ein Dauerbrenner für die IT ist. Prozessautomatisierung mit digitalen Mitteln und insbesondere die Steigerung der eigenen Effizienz zahlen direkt auf Kostenfragen ein. Aus Gründen des Fragebogendesigns, weil Automatisierung im Unternehmen keine Erscheinung der aktuellen Zeit ist und auch keine veränderte oder hervorstechende Rolle einnimmt, wurde diese Disziplin bereits vor der quantitativen Phase der Studie als gesetzt angesehen. Beispiele für Transformationsansätze in dieser Disziplin Ansatz Branche Beschreibung Workflow- Automatisierung Umfassende Nutzung digitaler Akten Steigerung der Dunkelverarbeitung Versicherung Öffentlicher Sektor (Gesundheit, Justiz) Banken Durch den Einsatz von State-of-the-Art-Technologie für Business Process Management, Business Rules und Workflows kann ein hoher Automatisierungsgrad in einigen Prozessen erreicht werden. Der Einsatz digitaler Akten kann im öffentlichen Bereich zu erheblichen Verbesserungen in der Qualität und Effizienz führen. Scan-Straßen bringen analoge Daten in ein digitales Format, damit diese automatisiert verarbeitet werden können. Viele Banken setzen inzwischen jedoch schon vorher an und steigern den Self-Service-Grad der Kunden, damit diese die digitale Kundenschnittstelle nutzen und keine analogen Daten entstehen. Die Kundenintegration steigert die unternehmenseigene Effizienz. Industrie 4.0 Industrie Die zunehmende Durchdringung von Fertigungssystemen mit IT eröffnet neue Möglichkeiten der Automatisierung und Optimierung industrieller Prozesse (Industrie 4.0). Durch die Reduktion manueller Tätigkeiten, den Einsatz regelbasierter Systeme, die Optimierung der Planung und die nahtlose Integration von Produktdaten werden Aufwände reduziert und gleichzeitig die Flexibilität in der Fertigung erhöht. Studie Digitale Exzellenz 35

36 Methoden der Transformation: Data-driven Agility DIGITALE EXZELLENZ zeichnet sich auch dadurch aus, dass neue Arbeitsweisen und Methoden im Unternehmen etabliert wurden und gelebt werden. Die Herausforderungen in diesem Bereich speisen sich aus zwei Quellen: Erstens stehen Unternehmen vor der Herausforderung, große Datenmengen aus verschiedensten Quellen sammeln, auswerten und bewerten zu müssen, um sie anschließend zur kontinuierlichen Verbesserung in die Prozesse zurückfließen zu lassen. Zweitens steht mit zunehmender Digitalisierung die Agilität des ganzen Unternehmens auf dem Prüfstand. Denn neue Anforderungen und Ideen müssen schnell realisiert werden, damit die Erwartungshaltung von Kunden und Partnern erfüllt werden kann. Die Kür besteht darin, beide Disziplinen optimal miteinander zu verzahnen, um agil und datengetrieben die Angebote des Unternehmens weiterzuentwickeln. Closed Loop & Big Data Digital exzellente Unternehmen verstehen es, die in den Prozessen generierten Daten systematisch auszuwerten und zur Entscheidungsfindung wieder in die Prozesse zurückfließen zu lassen. Dies gilt einerseits für die große Menge an Daten, die unternehmensintern generiert wird. Es gilt aber auch für die Daten, die durch die unmittelbare Interaktion des Kunden auf den digitalen Kanälen entstehen. Die Datenmengen wachsen derzeit erheblich an. Digital exzellenten Unternehmen gelingt es dabei, die eigenen Daten mit verschiedenen externen Daten zu inte grieren und hieraus wichtige Schlüsse zu ziehen. Build Measure Learn: datengetriebenes Entwickeln und Entscheiden Unternehmen aus dem E-Business-Bereich sind bei den erforderlichen Methoden häufig gut aufgestellt. Sie entwickeln Geschäftsideen, die sie schnell umsetzen und kurz darauf live testen können. Der Erfolg von Änderungen ist sofort messbar und es kann bei Bedarf schnell nachgesteuert werden (beispielsweise durch A/B-Tests). Auf diese Weise wird ein integriertes datengetriebenes Entwickeln und Entscheiden möglich. Relevanz von Data (N = 82) % 25 % 50 % 75 % 100 % Nicht relevant Wenig relevant Neutral Relevant Sehr relevant Die Relevanz dieser Disziplin ist sehr hoch. 92 % der Befragten gaben an, dass diese Disziplin relevant oder sehr relevant ist. 36

37 DATA DRIVEN AGILITY Two-Speed Alignment Mit der zunehmenden Digitalisierung verändert sich die Geschwindigkeit, in der Business und IT miteinander zusammenarbeiten. Aus der E-Business-Welt kennen wir die Integration von fachlicher Sicht und IT in interdisziplinären Teams. Die Arbeit wird häufig nicht in Form von Projekten organisiert, sondern eher als kontinuierliche Verbesserung der bestehenden Angebote. Neue Releases des Angebotes werden nicht wie sonst in der IT üblich zweimal pro Jahr ausgeliefert, sondern täglich oder mehrmals täglich ( Fast IT ). Auch für die Umsetzung größerer Änderungen wird agil vorgegangen in der IT und in den Fachabteilungen. Parallel zu dieser E-Business-Welt, die von Konsumenten, Konsumenten-IT und den schnellen Entwicklungen im Web geprägt wird, besteht in vielen Unternehmen auch ein Bedarf an komplexen Hintergrundsystemen und -architekturen, die sich nicht in der gleichen Geschwindigkeit anpassen lassen ( Slow IT ). Selbst wenn hier mit agilen Methoden gearbeitet wird, sind die Zyklen ungleich länger als beim unmittelbaren Kundenkontakt im Web. Diese eher für Hintergrundaufgaben vorgesehenen Systeme müssen primär Anforderungen in den Bereichen Sicherheit, Stabilität und Verarbeitungsgeschwindigkeit entsprechen. Die methodische Herausforderung besteht darin, diese zwei Bereiche optimal miteinander zu verzahnen. Durch geeignete IT Architecture Transformation sind die Voraussetzungen dafür zu schaffen, dass auf Anforderungen der Fast IT schnell reagiert werden kann. Es sind jedoch auch Mechanismen zu etablieren, mit denen beide Bereiche aufeinander abgestimmt werden können. In digi talen Neugründungen ist die Herausforderung in diesem Bereich nicht so bedeutend wie in Unternehmen mit einer großen IT-Abteilung sowie umfangreichen und über viele Jahre entwickelten Backend-Systemen. In letzteren Unternehmen besteht die Gefahr, dass die IT trotz aller Agilität in den Methoden zum Bremsklotz der Digitalisierung wird Operative Daten werden umfangreich ausgewertet und so aufbereitet, dass sie zur Entscheidungsfindung genutzt werden können. 2,86 3,25 3,77 Wir können den Erfolg von Änderungen digitaler Angebote und Kanäle sofort messen und nutzen das unmittelbar für weitere Entscheidungen. 1,79 2,38 3,64 Niedrige Exzellenz Mittlere Exzellenz Datenbezogene Technologien wie Big Data eröffnen uns den Weg zu neuen Geschäftsmodellen. 2,86 3,67 3,59 Hohe Exzellenz Stimme überhaupt nicht zu Neutral Stimme voll und ganz zu Selbsteinschätzung Data nach Exzellenz-Gruppen (N = 90) Studie Digitale Exzellenz 37

38 Neue Softwarefunktionen werden in deutlich kürzeren Zyklen in den Betrieb überführt als früher. Langwierige Entscheidungsprozesse lähmen die Entwicklung und Bereitstellung von Neuerungen. 2,93 3,60 3,64 4,00 4,23 3,91 Die aktuellen Kriterien für Investi - tionsentscheidungen sind der digitalen Transformation angemessen. 2,14 2,44 3,05 Niedrige Exzellenz Mittlere Exzellenz Agile Methoden und Vorgehensweisen werden im Zuge der digitalen Transformation verstärkt genutzt. 3,29 3,35 3,36 Hohe Exzellenz Stimme überhaupt nicht zu Neutral Stimme voll und ganz zu Selbsteinschätzung Agility nach Exzellenz-Gruppen (N = 90) Ergebnisse der Befragung Das umfangreiche Auswerten und Nutzen von operativen Daten für die Entscheidungsfindung wird bereits in Grundzügen beherrscht, es gibt jedoch noch Verbesserungspotenzial. Beim Umgang mit den Daten digitaler Kanäle fällt die Selbsteinschätzung etwas schlechter aus und liegt unterhalb von neutral. Für 52 % der Befragten eröffnen datenbezogene Technologien wie Big Data neue Geschäftsmodelle. Exzellente Unternehmen sind auch weitaus besser in der Lage, Rückschlüsse aus ihren Daten zu ziehen. Besonders deutlich wird dieser Unterschied, wenn es darum geht, direkt Daten aus den digitalen Kanälen zur Ad-hoc-Entscheidungsfindung zu nutzen. Zum Thema Agilität gibt etwa ein Viertel der Unternehmen an, dass die Zyklen zur Überführung von neuen Softwarefunktionen in den Betrieb nicht kürzer geworden sind. 82 % der Befragten beklagen eine fehlende Agilität in Entscheidungsprozessen. 52 % der Befragten bemängeln außerdem die Kriterien für Investitionsentscheidungen. Insgesamt werden agile Methoden von 50 % der Unternehmen verstärkt im Zuge der digitalen Transformation genutzt. Die Agilität nicht exzellenter Unternehmen ist verhältnismäßig gering. Die Software zyklen nicht exzellenter Unternehmen sind länger. Langwierige Entscheidungsprozesse sind noch in allen Exzellenz-Gruppen eine Herausforderung. Die Kriterien für Investitionsentscheidungen sind in exzellenten Unternehmen jedoch angemessener als in anderen. 38

39 Relevanz von Agility (N = 72) % 25 % 50 % 75 % 100 % Nicht relevant Wenig relevant Neutral Relevant Sehr relevant Die Relevanz dieser Disziplin ist sehr hoch. 90 % der Befragten gaben an, dass diese Disziplin relevant oder sehr relevant ist. Nur eine Person gab an, dass diese Disziplin nicht relevant sei. Beispiele für Transformationsansätze in dieser Disziplin Ansatz Branche Beschreibung Integration externer Daten Konsequentes A/B-Testing Sensordaten zur Entscheidungsunterstützung Data-Science- Kompetenz aufbauen Versicherung Tourismus Verschiedene Verschiedene Integration von verschiedensten externen Datenquellen (Wetter, Social Media, Presse) zur Verbesserung der Risikobewertung. Eine erhebliche Anzahl von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist damit beschäftigt, das E-Business-Angebot des Unternehmens weiterzuentwickeln. Dabei werden Methoden wie das A/B-Testing eingesetzt, mit dessen Hilfe der Erfolg unterschiedlicher Umsetzungsvarianten sofort gemessen werden kann. Eine Vielzahl von Sensoren liefert permanent Daten über die Produktion, die Straßenauslastung, den Stromverbrauch oder über wartungsrelevante Parameter. Auf dieser Grundlage werden Prozesse optimiert und neue Geschäftsmodelle entwickelt. Unternehmen in verschiedenen Branchen versuchen derzeit, vorhandene Daten besser auszuwerten und neue Geschäftsmodelle auf der Grundlage von Daten zu entwickeln. Hierfür sind gut ausgebildete Personen mit guten Kenntnissen in quantitativen Methoden und Erfahrung in der Anwendung der relevanten Tools erforderlich. Studie Digitale Exzellenz 39

40 Pflichtdisziplinen: Digital Security Neue IT-Technologie, insbesondere die zunehmende Anzahl digitaler Kanäle zu Kunden, Partnern und Objekten (Internet of Things), eröffnet Angreifern zusätzliche Angriffsvektoren, über die Systeme kompromittiert und von außen in das Unternehmen eingedrungen werden kann. In dieser Entwicklung stecken für Unter neh men auf dem Weg zur DIGI- TALEN EXZELLENZ zahlreiche Risiken. Während die Ergebnisse der quantitativen Befragung insgesamt ein gutes Bild der Sicherheitslage aufzeigen, wurde in den Interviews deutlich, dass in vielen Unternehmen noch erheblicher Verbesserungsbedarf bei der Absicherung der digitalen Kanäle besteht. Kriminelle Aktivitäten würden sich derzeit noch auf attraktivere Ziele richten. Es sei jedoch damit zu rechnen, dass sich zukünftig auch weniger attraktive Ziele auf zusätzliche Bedrohungen einrichten müssen. Da auch einzelne Sicherheitsvorfälle das Ansehen von Unternehmen erheblich beschädigen können, sind alle Unternehmen aufgefordert, geeignete technische und organisatorische Maßnahmen zu treffen, um ihre digitalen Geschäftsaktivitäten abzusichern Der digitale Geschäftsverkehr unsereres Unternehmens ist sehr gut abgesichert. 3,71 3,69 3,95 Niedrige Exzellenz Mittlere Exzellenz Wir wissen, wie die durch zunehmende digitale Interaktion entstehenden Risiken zu bewerten sind. 3,29 3,69 4,00 Hohe Exzellenz Stimme überhaupt nicht zu Neutral Stimme voll und ganz zu Selbsteinschätzung Digital Security nach Exzellenz-Gruppen (N = 90) 40

41 Ergebnisse der Befragung DIGITAL SECURITY Positiv fällt die Selbsteinschätzung der Unternehmen aus, den digitalen Geschäftsverkehr abgesichert zu haben und Risiken der digitalen Interaktion bewerten zu können. 66 % der Unternehmen geben an, eher gut abgesichert zu sein. 68 % der Unternehmen sehen sich in der Lage, neue Risiken bewerten zu können. Sicherheit korreliert nicht so stark wie üblich mit der Exzellenz. Dies passt zu der Einschätzung, dass Sicherheit kein Differenzierungsmerkmal ist, sondern auf dem Weg zur Exzellenz mitgedacht werden muss, um potenzielle Schäden zu vermeiden. Studie Digitale Exzellenz 41

42 Pflichtdisziplinen: Digital Compliance Die Regulatorik stellt spezifische Anforderungen an Transformationsvorhaben. Ein systematisches Anforderungsmanagement muss für die Berücksichtigung dieser Ansprüche im Unternehmen sorgen. Bei innovativen Vorhaben muss Klarheit darüber bestehen, welche Regelungen in diesem Bereich zur Anwendung kommen. Digital exzellente Unternehmen haben sich organisatorische Strukturen und technische Rahmenbedingungen geschaffen, die ihnen eine schnelle Umsetzung von rechtlichen Änderungen in der IT und in den Prozessen erlauben. Die Zahl der Regularien nimmt ebenso zu wie der Aufwand, der betrieben werden muss, um diese zu erfüllen. Compliance-Anforderungen können zu hohen internen Aufwänden (Solvency II) oder zur Transformation ganzer Branchen führen (Energiewende). In beiden Fällen ist IT entweder zur Umsetzung zwingend erforderlich oder soll effiziente Lösungen ermöglichen. Compliance kann die Entwicklung einer Branche aus Sicht der Unternehmen hemmen (Datenschutz) oder zur Einigung auf längst überfällige Branchenstandards führen (branchenübergreifender Austausch). Compliance kann den Transformationsdruck erhöhen (Energiewende) oder Markteinstiegshürden schaffen, die von neuen Playern erfüllt werden müssen, wenn sie in den Markt eintreten wollen (z. B. Banklizenz und Die Systeme und Prozesse sind sehr gut darauf vorbereitet, regulatorische Anforderungen im Zuge der digitalen Transformation schnell umzusetzen. 2,36 2,65 3,14 Niedrige Exzellenz Mittlere Exzellenz Hohe Exzellenz Stimme überhaupt nicht zu Neutral Stimme voll und ganz zu Selbsteinschätzung Digital Compliance nach Exzellenz-Gruppen (N = 90) 42

43 Ergebnisse der Befragung DIGITAL COMPLIANCE Im Bereich Compliance sind die Unternehmen bisher im Mittel eher weniger gut darauf vorbereitet, regulatorische Anforderungen schnell umzusetzen. Die Unterschiede zwischen den Exzellenz-Gruppen sind erkennbar, fallen aber relativ gering aus. Selbst in der Gruppe der Unternehmen mit höherer Exzellenz liegt die Einschätzung im Mittel beim Wert neutral. die damit verbundenen Anforderungen). Die Intensität des Transformationsdrucks wird in diesen Bereichen auch über die Regulierung bestimmt (in beide Richtungen). Gleichzeitig gelten Compliance-Anforderungen häufig nur bedingt für kleine Start-ups (oder sie werden ignoriert), wodurch diese zumindest zeitweise einen relativen Wettbewerbsvorteil haben können. Dieser Vorteil erlischt, wenn die Start-ups eine gewisse Größe überschreiten bzw. in bestimmte Geschäftsfelder vordringen. Studie Digitale Exzellenz 43

44 Wege zur DIGITALEN EXZELLENZ Unternehmen beschreiten verschiedene Wege, um das Ziel der DIGITA- LEN EXZELLENZ zu erreichen. Im Verlauf der Studie ist deutlich geworden, dass viele Unternehmen noch auf der Suche nach einer geeigneten Digitalisierungsstrategie und -Roadmap sind. Es haben sich drei Grundtypen von Wegen zur DIGITALEN EXZELLENZ herauskristallisiert: Die fragmentierte Transformation beschreibt partielle, aus den verschiedenen Organisationseinheiten eines Unternehmens heraus getriebene Transformationsschritte, deren Wirkung jeweils weitgehend lokal begrenzt bleibt. Die Möglichkeiten der Transformation und damit der Erreichung einer DIGITALEN EXZELLENZ sind begrenzt. Die umfassende Transformation zielt darauf ab, ein Unternehmen in allen Bereichen digital zu transformieren. In der Unternehmensspitze wird die Notwendigkeit der digitalen Transformation erkannt. Analyse und Veränderungen richten sich auf alle Abteilungen und Hierarchieebenen. Fragmentierte Transformation Umfassende Transformation Digitale Neugründung Die digitale Neugründung beschreibt die Gründung selbstständiger Unternehmen, die sich explizit mit der Digitalisierung bestehender Geschäftsmodelle und der Erarbeitung neuer Geschäftsmodelle auseinandersetzen. Auf diese Weise soll in Wechselwirkung mit dem bestehenden Unternehmen die Gesamtunternehmung in Richtung DIGITALER EXZELLENZ getrieben werden. 44

45 Fragmentierte Transformation In vielen Unternehmen ist derzeit eine fragmentierte digitale Transformation festzustellen. Diese zeichnet sich dadurch aus, dass es keine klare Verantwortung und Priorisierung des Themas Digitalisierung in der Unternehmensführung gibt. Einzelne Abteilungen, Bereiche, Projekte und Initiativen gehen zwar Herausforderungen der digitalen Transformation an, sie sind jedoch unzureichend koordiniert und integriert. Das mittlere Management sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in verschiedenen Abteilungen haben in Teilen erkannt, dass die Zeit reif ist für die digitale Transformation. Es bestehen vereinzelte, manchmal auch bilateral wirkende Transformationsinitiativen in den Organisationseinheiten. Diese Schatten-Transformationen signalisieren der Unternehmensführung, dass sich etwas ändern muss. Sie können jedoch nur in ihren abgesteckten Bereichen Wirkung erzielen. Unkoordinierte vermeintliche Exzellenz-Inseln führen zu einem Wildwuchs, der spätere Entwicklungen hemmen kann. Diese Strategie ist auf den ersten Blick wenig erfolgversprechend. Das Positive an ihr ist, dass sie bereits ein gewisses Momentum schafft ein Bestreben hin zur Exzellenz einzelner Bereiche. Diese Chance will erkannt und genutzt werden. Die Unternehmen sollten die Initiativen zusammenführen und analysieren, wo weiterer Transformationsbedarf besteht. In einigen Branchen kann diese Strategie dennoch zunächst angemessen sein. Beispielsweise kann in der primär produktorientierten industriellen Produktion der Druck zur digitalen Transformation so gering sein, dass zwar die Themen IT im Produkt und Digitalisierung und Automation vorantreiben relevant sind, darüber hinaus aber keine umfangreichen Veränderungen erforderlich sind. Je nach Unternehmen ist zu prüfen, in welchem Umfang sich Auswirkungen aus der Digitalisierung ergeben können. In vielen Unternehmen ist der Druck jedoch so groß, dass eine fragmentierte Transformation nicht die Antwort sein kann. Umfassende Transformation Der wichtigste Weg zur DIGITALEN EXZELLENZ erfordert eine umfassende Transformation des Unternehmens. Eine wesentliche Voraussetzung dafür ist, dass das Top-Management die Notwendigkeit und den Nutzen einer Transformation erkennt und vorantreibt. Das Vorhaben Digitalisierung wird zur Unternehmensmission deklariert. Bei dieser Vorgehensweise empfiehlt es sich, einen Transformationsmanager mit der Aufgabe zu betreuen, alle Fäden zusammenzuhalten. Die Anpassung von Organisationsstrukturen für mehr Interdisziplinarität, unternehmensweite Schulungsprogramme, die Digitalisierung befördernde Anreizsysteme, interne Ideenwettbewerbe und erste innovative Leuchtturmprojekte sollten genutzt werden, um ein digitales Mindset im Unternehmen zu etablieren. Um Momentum in den Veränderungsprozessen zu erhalten, müssen neue Strukturen geschaffen werden. Viele Unternehmen klagen aktuell über Entscheidungsprozesse, die gerade im Zusammenhang mit der Anbahnung innovativer Digitalisierungsprojekte viel zu langwierig und der Situation nicht angemessen sind. Aktuelle Kriterien zur Bewertung von Investitionsentscheidungen werden dem Charakter innovativer Digitalisierungsprojekte ebenfalls oft nicht gerecht. Das digitale Mindset ist auch die Grundlage für einen Kulturwandel. Das Potenzial kreativer Lösungen muss gezielt gefördert werden. Kreativität benötigt Freiraum. Dieser Freiraum kann durch organisatorische Umstrukturierung oder auch durch den Verzicht auf bestehende Regeln geschaffen werden. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollen diesen Freiraum nutzen, um ihre Kreativität noch stärker zu entwickeln und neuen deen nachzugehen. Studie Digitale Exzellenz 45

46 Unter Umständen kann ein kleiner Digital Divide im eigenen Unternehmen entstehen. Es werden operativ gut laufende Prozesse absichtlich aus dem Gleichgewicht gebracht, um anschließend neue Prozesse zu realisieren. Auf diese Weise entsteht eine Parallelwelt von langsamen alten und schnellen neuen Prozessen. Um die Kluft dieser verschiedenen Operations- und Entwicklungsmodi gut managen zu können, bedarf es eines Two-Speed Alignments, das sich nicht nur wie bei der bisher aktuell diskutierten Two-Speed-Architektur üblich auf den IT-Bereich bezieht, sondern auch andere Bereiche integriert und in ein neues Gleichgewicht bringt. Digitale Neugründung Im Kern besteht diese Strategie zur Erreichung DIGITALER EXZEL- LENZ aus der Gründung eines digitalen Tochterunternehmens. Diese Unternehmen sind dann als grüne Wiese frei von Altlasten sowohl von technischen und organisatorischen Altlasten als auch von persönlichem Besitzstandsdenken. Bei einer Ausgründung dieser Art muss geprüft werden, welche Assets des alten Unternehmens übernommen oder auch mitgenutzt werden können. Für die digitalen Tochterunternehmen ist es nur dann sinnvoll, auf die bestehenden Systeme und die Infrastruktur des Mutterunternehmens zurückzugreifen, wenn diese flexibel genug für die neuen Anforderungen sind. In vielen Fällen wird jedoch gezielt ein umfangreicher Neustart in allen Bereichen angestrebt. Die Planung und die initiale Umsetzung dieses Ansatzes gestalten sich einfacher, da es sich um ein kohärentes Vorhaben mit wenigen Abhängigkeiten handelt. Erfolgsmessungen sind einfacher durchzuführen, da der Geschäftserfolg unmittelbar mit der DIGITALEN EXZELLENZ des Tochterunternehmens in Verbindung steht und Seiteneffekte bestehender Strukturen weniger ins Gewicht fallen. Falsch eingeschlagene Wege können aufgrund der weniger komplexen Strukturen einfacher revidiert werden. Wurden bei diesem Vorhaben die Weichen falsch gestellt, kann diese Situation einfacher korrigiert werden. Eine Transformation des Mutterunternehmens hingegen ist deutlich komplexer. Diese Strategie ist tatsächlich verlockend und wurde mit zahlreichen Neugründungen zur Jahrtausendwende beispielsweise im Banken- und Versicherungsbereich auch praktiziert. Dennoch gibt es einige Nachteile zu beachten. Man schafft auf diese Weise dem eigenen Unternehmen Konkurrenz, die lang fristig zu einer Kannibalisierung des ursprünglichen Unternehmens führen kann. Aus Sicht des Gesamtkonzerns bzw. des Unternehmens mag dies auf den ersten Blick nicht bedeutend erscheinen der Stärkere wird sich durchsetzen, aber dennoch kann dies zu Unruhe auf beiden Seiten führen. Ein gesunder kooperativer Wettbewerb ist hier gefragt. Zusätzlich sind für die beteiligten Marken klare Strategien für die Vermarktung zu erarbeiten, die auch für die Kunden nachvollziehbar sind. Ungelöst bleiben bei dieser Variante der Verbleib und die Perspektive des alten Unternehmens. 46

47 Maßnahmen auf dem Weg zur DIGITALEN EXZELLENZ In den Experteninterviews haben die Interviewpartner von verschiedenen Transformationsmaßnahmen berichtet, die in den Unternehmen zum Einsatz kommen oder über die derzeit nachgedacht wird. Diese Maßnahmen wurden gesammelt, zusammengefasst und in den Fragebogen eingebracht, um herauszufinden, in welcher Breite sie in den Unternehmen zur Anwendung kommen. Innovationslabore einrichten Manchmal muss man sich komplett aus dem Alltagsgeschäft zurückziehen, um den Kopf frei für die Schöpfung neuer Ideen zu haben. Hierzu sind interdisziplinäre, themenbezogene Innovationslabore zu errichten, die sowohl räumlich als auch arbeitstechnisch von anderen Unternehmens bereichen abgegrenzt sind. Sie sind insbesondere auch für Digital Natives anziehend. Umsetzung abgeschlossen Umsetzung läuft In Vorbereitung In Planung Nicht geplant Nicht relevant Digitale Leuchtturmprojekte umsetzen Innovationslabore einrichten (Anzahl der Unternehmen; N = 88) Viele Unternehmen haben in den vergangenen Jahren digitale Leuchtturmprojekte umgesetzt. In diesen Innovationsprojekten, Flagship-Stores und Filialen der Zukunft werden neue Technologien eingesetzt und medienwirksam vermarktet. Digitale Leuchtturmprojekte werden häufig mit DIGI- TALER EXZELLENZ verwechselt. Diese Projekte können zwar die interne und externe Wahrnehmung eines Unter nehmens positiv beeinflussen, sie sind jedoch nicht das Ergebnis einer umfassenden Transformation, die in vielen Unternehmen erforderlich ist. Umsetzung abgeschlossen Umsetzung läuft In Vorbereitung In Planung Nicht geplant Nicht relevant Digitale Leuchtturmprojekte umsetzen (Anzahl der Unternehmen; N = 88) Studie Digitale Exzellenz 47

48 Systematische Beobachtung von Start-ups Einige Unternehmen beobachten systematisch die Aktivitäten von Startups in ihrem Umfeld. Sie lassen diese ihre Geschäftsmodelle vorstellen oder beobachten sie auf Kongressen und Tagungen. Die Aktivitäten der Start-ups werden analysiert und bewertet. Auf diese Weise kann auch ein großes Unternehmen von den frischen Ideen der Start-ups profitieren. Geeignete Kandidaten können näher untersucht und eventuell übernommen werden. Umsetzung abgeschlossen Umsetzung läuft In Vorbereitung In Planung Nicht geplant Nicht relevant Systematisches Beobachten von Start-ups (Anzahl der Unternehmen; N = 88) Gründen von digitalen Tochterunternehmen Bei Neugründungen wird ein komplett neues Unternehmen aufgebaut. Dabei wird teilweise auf die IT-Systeme der Muttergesellschaft zurückgegriffen, sofern diese flexibel genug gestaltet sind und sich auf ihrer Basis Innovationen schnell realisieren las - sen. Häufig soll durch die Neugründung allerdings auch das Beharrungsvermögen von Strukturen in der Muttergesellschaft überwunden werden. In diesem Fall wird beispielsweise bewusst auf eine IT-Integration verzichtet und die neue Architektur mit State-of-the-Art-Technologien neu aufgesetzt. Umsetzung abgeschlossen Umsetzung läuft In Vorbereitung In Planung Nicht geplant Nicht relevant Gründen von digitalen Tochterunternehmen (Anzahl der Unternehmen; N = 88) 48

49 Lernen von digitalen Tochterunternehmen Zahlreiche Unternehmen haben in den vergangenen 10 bis 20 Jahren digitale Tochterunternehmen gegründet (z. B. Direktbanken und -versicherer). Diese haben erhebliches Wissen und geeignete Strukturen für eine überwiegend digitale Geschäfts tätigkeit aufgebaut. Sie sind in vielen Disziplinen der DIGI- TALEN EXZELLENZ besser aufgestellt. Inzwischen werden diese Tochterunternehmen gerne von ihren Muttergesellschaften zur Unterstützung der Digitalisierung konsultiert. Umsetzung abgeschlossen Umsetzung läuft In Vorbereitung In Planung Nicht geplant Nicht relevant Lernen von digitalen Tochterunternehmen (Anzahl der Unternehmen; N = 88) Interdisziplinäre Teams einrichten Die Arbeit am digitalen Frontend erfordert häufig das Zusammenwirken von Expertinnen und Experten verschiedener Disziplinen. Neben dem Marketing und Vertrieb sind hier auch Produktentwicklung, IT, Data Scientists und weitere Bereiche beteiligt. Das Wissen und Können der Expertinnen und Experten muss zusammentreffen, damit gemeinsam neue Ideen entwickelt, umgesetzt und erprobt werden können. Um eine reibungslose Zusammenarbeit zu ermöglichen, ist der Aufbau interdisziplinärer Teams gefragt. Diese können dann gemeinsam die Verantwortung für einen Teilbereich der digitalen Interaktion übernehmen. Umsetzung abgeschlossen Umsetzung läuft In Vorbereitung In Planung Nicht geplant Nicht relevant Interdisziplinäre Teams einrichten (Anzahl der Unternehmen; N = 88) Studie Digitale Exzellenz 49

50 Ausbau der Kooperation mit relevanten Plattformen Plattformen sind die digitalen Marktplätze der aktuellen Zeit. Hier kommen Partner und Kunden zusammen, um digitale Geschäfte anzubahnen und abzuwickeln. Unternehmen müssen sich eine gute Positionierung auf relevanten Plattformen erkämpfen. Sie sollten versuchen, Einfluss auf die Weiterentwicklung relevanter Plattformen zu nehmen. Umsetzung abgeschlossen Umsetzung läuft In Vorbereitung In Planung Nicht geplant Nicht relevant 3 Ausbau der Kooperation mit relevanten Plattformen (Anzahl der Unternehmen; N = 83) Systematisches Messen und Vorantreiben des Digitalisierungsgrades Zielerreichung wird durch klar definierte Ziele erleichtert. Hierzu ist es erforderlich, bestehende, aber auch neue KPIs und Metriken zu identifizieren, die sowohl in der Innen- als auch in der Außenwahrnehmung für die DIGITALE EXZELLENZ des Unternehmens stehen. Umsetzung abgeschlossen Umsetzung läuft In Vorbereitung In Planung Nicht geplant 27 Nicht relevant 1 Systematisches Messen und Vorantreiben des Digitalisierungsgrades (Anzahl der Unternehmen; N = 88) 50

51 Ergebnisse der Befragung zu Maßnahmen zur Realisierung der DIGITALEN EXZELLENZ Die Befragten konnten den Umsetzungsgrad der oben genannten Maßnahmen im Unternehmen auf einer Skala von nicht relevant bis Umsetzung abgeschlossen bewerten. Mit 89 % hat sich ein Großteil der Befragten positiv zu der Umsetzung digitaler Leuchtturmprojekte geäußert. Diese sind bei den Unternehmen entweder bereits abgeschlossen (8 %), in der Umsetzung (40 %), in der Vorbereitung (24 %) oder in der Planung (17 %). Nur 11 % geben an, dass Leuchttürme nicht geplant oder nicht relevant seien. Das Einrichten von Innovationslaboren wurde über die Summe der Befragten gemischt bewertet. 56 % der Befragten bewerten Innovationslabore positiv. 72 % haben bereits interdisziplinäre Teams eingerichtet, bereiten dies vor oder planen diesen Schritt. Etwa 70 % wollen die Kooperation mit relevanten Plattformen ausbauen oder haben diesen Schritt bereits abgeschlossen. Auch das systematische Messen und Bewerten des Digitalisierungsgrads wird bereits in 68 % der Unternehmen geplant oder bereits praktiziert. Deutlich anders gestalten sich die Rückmeldungen bezüglich des systematischen Beobachtens von Start-ups (34 % positiv), des Gründens digitaler Tochterunternehmen (25 % positiv) sowie des Lernens von digitalen Tochterunternehmen (35 % positiv). Laufende und abgeschlossene Umsetzung sind stärker vertreten als in Vorbereitung befindliche oder geplante Umsetzungen. Insgesamt zeichnet sich damit ein differenziertes Bild ab, bestehend aus einer großen Gruppe, die diese Maßnahmen ablehnen, einer sehr schwachen Mitte und einer im Verhältnis zur sonst zu beobachtenden Verteilung stärkeren Spitze. Unternehmen einen deutlich geringeren Stellenwert haben. Unternehmen mit geringem Exzellenz-Grad verfolgen Transformationsmaßnahmen deutlich weniger intensiv als Unternehmen mit hohem Exzellenz-Grad. Besonders auffällig sind hierbei die drei zuvor genannten, insgesamt niedrig priorisierten Maßnahmen: Lernen von digitalen Tochterunternehmen, systematisches Beobachten von Start-ups und Gründen digitaler Tochter unternehmen. Diese Maßnahmen werden nur von Unternehmen mit hoher Exzellenz-Einschätzung verfolgt. Ein systematisches Messen und Vorantreiben des Digitalisierungsgrades ist zwar von einigen wenigen nicht exzellenten Unternehmen geplant, aber bislang nur in hoch exzellenten Unternehmen umgesetzt. Gleiches gilt für die Etab lierung interdisziplinärer Teams. Am stärksten sind digitale Leuchttürme und Innovationslabore in niedrig exzellenten Unternehmen vertreten. Die Ergebnisse zeigen auch, dass die für die Befragung selektierten Maßnahmen als Indikatoren für DIGITALE EXZELLENZ geeignet sind. Beim Vergleich von nach Selbsteinschätzung wenig und sehr exzellenten Unternehmen fällt zunächst auf, dass alle Maßnahmen in wenig exzellenten Studie Digitale Exzellenz 51

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53 Fazit und Ausblick Ziel der Studie war es, die Digitalisierung in Unternehmen und Verwaltung zu untersuchen und die mit diesem Prozess verbundenen Zielbilder zu identifizieren. Digital exzellente Unternehmen zeichnen sich dadurch aus, dass sie in einer ganzen Reihe von Disziplinen Veränderungen erfolgreich umgesetzt haben. Eine branchenübergreifende Auswertung der Daten zeigt, dass sich ein Großteil der Unternehmen noch auf dem Weg befindet und nur sehr wenige für sich in Anspruch nehmen, der DIGITALEN EXZELLENZ nahegekommen zu sein. Dies deckt sich mit den Erkenntnissen aus den Interviews: Unternehmen, die in der Digitalisierung in einer Branche klar führend sind, konnten die Interviewpartner in der Regel nicht benennen. Einerseits liegt dies daran, dass auch die führenden Unternehmen noch nicht den Digitalisierungsgrad erreicht haben, den sie anstreben. Andererseits wären auch detaillierte Fallstudien in den Unternehmen erforderlich, um den Digitalisierungsgrad umfassend und nachvollziehbar zu bestimmen. Die Entwicklung geeigneter Messinstrumente und branchenspezifischer Leitlinien für die Digitalisierung von Unternehmen kann helfen, eine unternehmensindividuelle Roadmap für den Weg zur DIGITALEN EXZELLENZ zu entwickeln. der notwendigen Digitalisierungsaktivitäten noch nicht in Gänze erkannt oder noch keine adäquaten Veränderungen eingeleitet hat. Nicht nur die Unternehmensführung hat Nachholbedarf in der Digitalisierung, sondern auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen umfassend für die anstehenden Änderungen weiterqualifiziert werden. Es sind neue, schnellere und flexiblere Entscheidungsstrukturen und Entwicklungsprozesse zu etablieren, um mit der Geschwindigkeit mitzuhalten, die insbesondere Kunden und Partner sowohl im B2C- als auch im B2B-Bereich heute erwarten. Der Weg zur DIGITALEN EXZEL- LENZ ist für viele Unternehmen noch weit. In einigen Jahren wird deutlich werden, wer mutig und schnell genug war, die erforderlichen Änderungen umfassend vorzunehmen. Sowohl die Interviews als auch die quantitative Erhebung haben gezeigt, dass der Vorstand bzw. die Geschäftsführung vieler Unternehmen die Stärke des Transformationsdrucks und den Umfang Studie Digitale Exzellenz 53

54 Methode und Vorgehen Die vorliegenden Ergebnisse zur DIGITALEN EXZEL- LENZ wurden in einer einjährigen multimethodischen Studie in drei Phasen erarbeitet. Zu Beginn wurden Expertenworkshops durchgeführt, in denen Beispiele für Projekte und Unternehmen diskutiert wurden, bei denen vorbildliche Leistungen in der Digitalisierung erzielt worden waren. Die Ergebnisse dieser Workshops wurden in einem Whitepaper zur DIGITALEN EXZELLENZ zusammengefasst und veröffentlicht. In der folgenden qualitativen Phase wurden 17 Experteninterviews mit Führungskräften (insb. CIO-/CDO-Position) geführt und aus gewertet. Auf der Grundlage der bei diesen Interviews gewon nenen Erkenntnisse wurde anschließend in einer quantitativen Forschungsphase ein elektro nischer Fragebogen eingesetzt. Insgesamt schlossen 90 Teilnehmer den Fragebogen ab. Die Teilnehmer stammen überwiegend aus Großunternehmen. In 77 % der Unternehmen sind mehr als Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beschäftigt. 63 % der Unternehmen haben einen Jahresumsatz von mehr als einer Milliarde Euro. Bei der Branchenverteilung zeigt sich eine starke Beteiligung von Finanzdienstleistungs- und Ver- Mitarbeiter Umsatz 4 % 3 % 16 % 2 % 2 % 5 % 6 % 37 % 13 % 8 % 32 % 63 % 9 % < 2 Mio Mio Mio Mio > Mio. > Mio Mio. Mitarbeiterzahlen und Umsatz der beteiligten Unternehmen 54

55 Branchenverteilung sicherungsunternehmen. Insgesamt decken die Studienteilnehmerinnen und -teilnehmer ein breites Branchenspektrum ab. 1 % 10 % 9 % 4 % 5 % 3 % 43 % Sowohl bei der Führungsebene als auch bei der Abteilungszugehörigkeit konnten für die Studie verschiedene Ebenen und Abteilungen gewonnen werden. 30 % der Teilnehmer gehören zum Vorstands- und C-Level. Die ebenfalls vorliegenden Einschätzungen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der mittleren Führungsebene und der Ebene ohne Führungsverantwortung führten dazu, dass die DIGITALE EXZELLENZ in der Studie aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet wurde. Erfreulich ist auch, dass neben der IT (39 %) auch andere Unternehmensbereiche ihre Einschätzung zur DIGITALEN EXZELLENZ in die Studie haben einfließen lassen (61 %). 8 % 17 % Automotive Finanzdienstleistungen Versicherungsdienstleistungen Öffentliche Verwaltung Energie Wasser Information, Kommunikation, Medien Verkehr und Logistik Andere Branchen der Unternehmen Führungsebene 17 % 7 % 7 % 23 % 46 % Vorstand/Geschäftsführung C-Level Abteilungsleitung Teamleitung Ohne Führungsverantwortung Führungsebene der Teilnehmer in den Unternehmen Studie Digitale Exzellenz 55

56 Sopra Steria Consulting zählt zu den Top Business Transformation Partnern in Deutschland. Als ein führender europäischer Anbieter für digitale Transformation bietet Sopra Steria mit Mitarbeitern in über 20 Ländern eines der umfassendsten Portfolios für End-to-End-Services: Beratung, Systemintegration, Softwareentwicklung, Infrastrukturmanagement und Business Process Services. Unternehmen und Behörden vertrauen auf die Expertise von Sopra Steria, wenn es darum geht, Transformationsvorhaben, die geschäftskritische Herausforderungen adressieren, erfolgreich umzusetzen. Im Zusammenspiel von Qualität, Leistung, Mehrwert und Innovation befähigt Sopra Steria seine Kunden, IT optimal zu nutzen. Weitere Informationen finden sich unter Sopra Steria GmbH Hans-Henny-Jahnn-Weg Hamburg