Modul 3 / Kapitel 2. Qualitätsmanagement

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1 Modul 3 / Kapitel 2 Qualitätsmanagement 2.1 Lernziele Qualität 3 Definitionen 3 Qualitätsphilosophien Ausgewählte Qualitätsmanagementsysteme 5 Qualitätsmanagementsystem nach ISO 9001: eduqua-verfahren 8 EFQM-Excellence-Modell Qualitätsmanagementsystem einer Schule 12 Führung 13 Ressourcen 18 Ausbildung 22 Serviceleistungen 28 Messung, Analyse und Verbesserung Vorgehen bei der Einführung eines Qualitätsmanagementsystems 32 Schrittweises Vorgehen: Überblick Grundsätze des Prozessmanagements 38 Prozessmanagement 38 Prozessstruktur 40 Prozessbeherrschung 41 Prozessverbesserung 43 Lernwerkstatt Olten GmbH Autorin: Sue Rado Version 01

2 2.1 Lernziele Die Teilnehmenden wählen für die jeweiligen Situationen und Ebenen selbstständig geeignete Qualitätssicherungssysteme aus. setzen eigenständig definierte Qualitätssicherungsmassnahmen um und überwachen und koordinieren deren Umsetzung. entwickeln unter Berücksichtigung institutioneller Richtlinien und Gepflogenheiten sowie von Vorgaben geltender Qualtitätssicherungssysteme Evaluationskonzepte und Evaluations-Instrumente. überprüfen selbstständig die Angemessenheit der eingesetzten Evaluationsverfahren und Instrumente und verbessern diese. werten Ergebnisse von Evaluationen aus leiten nach Abwägung verschiedener Faktoren Verbesserungsmassnahmen ab und begründen ihre diesbezüglichen Prioritäten. gestalten Kooperationen oder Entwicklungsprojekte im Bildungsbereich mit und engagieren sich in Fachgremien, welche sich mit der Qualitätsanforderung oder allgemein mit der Bildungsförderung befassen. M3.K2. Qualitätsmanagement Seite 2

3 2.2 Qualität Definitionen Qualität (gemäss DIN EN ISO 8402; internationale Norm) «Qualität ist die Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen.» ( Teil des Bildungscontrollings) Qualitätsmanagement... umfasst alle Tätigkeiten des Gesamtmanagements, die im Rahmen des Qualitätmanagement-Systems die Qualitätspolitik, die Ziele und die Verantwortungen festlegen sowie diese durch Mittel wie Qualitätsplanung, Qualitätslenkung, Qualitätssicherung und Qualitätsverbesserungen verwirklichen. Neue Aspekte gegenüber bisherigen Qualitätssicherungs- Konzepten: Qualität bedeutet nicht nur Produktqualität, sondern die Gesamtleistung des Unternehmens. Qualität wird nicht nur während der Produktion erzeugt, sondern ist eine abteilungsübergreifende Aufgabe, die von der Entwicklung der Produkte über die Produktion und den Verkauf bis zum Kundendienst reicht. Die Unternehmensführung muss Qualitätsmanagement als Teil der Gesamtführungsaufgabe verstehen und die Verantwortung übernehmen. Jede(r) einzelne Mitarbeitende muss ein ausgeprägtes Qualitätsbewusstsein und Engagement entwickeln. Qualität ist ein strategisches Instrument, mit dem sich das Unternehmen von den Wettbewerbern abgrenzen will. Qualität muss in Wechselwirkung mit Kosten und Zeit gesehen werden ( Spannungsfeld, sinnvollen Mittelweg finden) M3.K2. Qualitätsmanagement Seite 3

4 Qualitätsphilosophien Total Quality Management (TQM) TQM, bisweilen auch umfassendes Qualitätsmanagement genannt, bezeichnet die durchgängige, fortwährende und alle Bereiche einer Organisation (Unternehmen, Institution usw.) erfassende aufzeichnende, sichtende, organisierende und kontrollierende Tätigkeit, die dazu dient, Qualität als Systemziel einzuführen und dauerhaft zu garantieren. TQM benötigt die volle Unterstützung aller Mitarbeitenden, um zum Erfollg zu führen. Zu den wesentlichen Prinzipien der TQM-Philosophie zählen: Qualität orientiert sich am Kunden. Qualität wird mit Mitarbeitenden aller Bereiche und Ebenen erzielt. Qualität umfasst mehrere Dimensionen, die durch Kriterien operationalisiert werden müssen. Qualität ist kein Ziel, sondern ein Prozess, der nie zu Ende geht. Qualität bezieht sich nicht nur auf Produkte, sondern auch auf Dienstleistungen. Qualität setzt aktives Handeln voraus und muss erarbeitet werden. KVZ (= Kontinuierlicher Verbesserungsprozess, Ableitung vom japanischen Kaizen) KVZ zielt ab auf geht es um die innere Haltung aller Beteiligten und bedeutet: stetige Verbesserung mit möglichst nachhaltiger Wirkung. Diese Haltung durchdringt dann alle Aktivitäten und das ganze Unternehmen. KVP bezieht sich auf die Produkt-, die Prozess- und die Servicequalität. Umgesetzt wird KVP durch einen Prozess stetiger kleiner Verbesserungsschritte in kontinuierlicher Teamarbeit. M3.K2. Qualitätsmanagement Seite 4

5 2.3 Ausgewählte Qualitätsmanagementsysteme (Quelle: Leitfaden der Schweiz. Vereinigung für Qualitäts- und Management-Systeme SQS) Der Begriff «Qualität» im Bildungswesen umfasst eine grosse Spannweite von unterschiedlichen Erwartungen. Je nach Anforderung und Sichtweise können Aspekte der Schulentwicklung oder der Or ganisations- und Unterrichtsverbesserung zentral sein, es kann aber auch der Konsumenten schutzgedanke im Vordergrund stehen. Im Aus- und Weiterbildungsbereich gibt es viele unterschiedliche Qualitätsmanagementsysteme. Dies sind unter anderem ISO 9001:2000, eduqua, BfW-Bewertung, EFQM und 2Q. Qualitätsmanagementsystem nach ISO 9001:2000 Die Norm ISO 9001:2000 beschränkt sich darauf, Anforderungen festzulegen, ohne Lösungen vorzuschreiben. Das Modell sagt, was zu tun ist, aber nicht, wie es zu tun ist. Dies erlaubt den Bildungsinstitutionen eine flexible Interpretation der Forderungen an die spezifischen Rahmenbedingungen. Führungsinstrument Aufgabe der Schulleitung ist es sicherzustellen, dass die Anforderungen von Kunden und der Gesellschaft an die angebotenen Dienstleistungen zu deren Zufriedenheit erfüllt werden. Die Norm ISO 9001:2000 unterstützt dies durch den geforderten Einsatz von Führungsinstrumenten (Leitbild, Aufbau- und Ablauforganisation, Zielsetzungen, Erfolgskontrollen) und bildet damit einen Rahmen für ein Schulführungssystem. Kontinuierliche Verbesserung Um die kontinuierliche Schulentwicklung wie in ISO 9001:2000 gefordert sicherzustellen, ist ein transparentes Organisationssystem zur Planung, Steuerung, Überwachung und ständigen Verbesserung unumgänglich. M3.K2. Qualitätsmanagement Seite 5

6 Umfassendes Managementsystem Häufig werden Teilführungssysteme wie Schulführung, Unterrichtsorganisation, pädagogische Entwicklung, Finanzwesen, Information oder Personal getrennt voneinander unterhalten. Um die Effizienz zu verbessern und inhaltliche Konflikte zu vermindern, sollten diese Systeme zusammengeführt werden. Die Integration von Teilführungssystemen ist daher ein wichtiger Bestandteil eines modernen Managementsystems und ist mit ISO 9001:2000 sehr gut möglich. Prozessbeherrschung als Basis zur Verbesserung der Bildungsqualität Die Norm ist prozessorientiert aufgebaut. Die Prozesse zu planen, zu beherrschen, zu messen und zu verbessern sind zentrale Anforderungen. Der Fokus des Prozessmodells muss sich auf die Kunden ausrichten. Die Aktivitäten einer Bildungsinstitution beginnen bei der Erfassung von Bedürfnissen und Erwartungen der Kunden und enden bei der Kundenzufriedenheit. Die Struktur von ISO 9001:2000 bildet eine Basis für die Einführung eines «prozessorientierten» Managementsystems. Qualitätsmanagementsystem ständige Verbesserung Verantwortung der Leitung Kunde Forderung Ressourcenmanagement Input Produkt-/ Dienstleistungsrealisierung Messung, Analyse, Verbesserung Output Kunde Zufriedenheit Produkt/ Dienstleistung M3.K2. Qualitätsmanagement Seite 6

7 Selbst- und Fremdevaluation Die Anwendung und Zertifizierung eines Qualitätsmanagementsystems nach ISO 9001:2000 verlangt den systematischen und fortlaufenden Einsatz externer und interner Evaluationsinstrumente. Internationale Anerkennung Die Anzahl der Institutionen, die ISO 9001 als Modell zur Erhöhung der Leistungsfähigkeit einsetzen, nimmt ständig zu. Gemäss Auskunft der ISO (International Organization for Standardization) sind bereits mehr als Organisationen zertifiziert, und ebenso viele Unternehmungen haben ein Qualitätsmanagementsystem installiert, ohne zertifiziert zu sein. Vorteile und Nutzen Ein Qualitätsmanagementsystem nach ISO 9001:2000 bildet eine gute Basis für Schulentwicklung, Prozessbeherrschung und Verbesserung der Unterrichtsqualität berücksichtigt die spezifischen Bedingungen verlangt konkretes und verbindliches Vorgehen führt zu einem Schulführungssystem basiert auf einem umfassenden Ansatz verlangt interne und externe Evaluation schafft transparente Strukturen und Abläufe ermöglicht, dass die Vorarbeiten von anderen Qualitätsmanagementsystemen wie BfW oder eduqua genutzt werden können M3.K2. Qualitätsmanagement Seite 7

8 eduqua-verfahren Zielsetzung der eduqua-zertifizierung Bund und Kantone unterstützen die Weiterbildung mit beträchtlichen finanziellen Mitteln, sei es direkt durch die Subventionierung von beruflichen und allgemeinen Weiterbildungen oder indirekt, indem die öffentliche Hand als Auftraggeberin für Weiterbildung, insbesondere bei arbeitsmarktlichen Massnahmen, auftritt. Diese öffentlichen Gelder sollen gezielt und nutzbringend eingesetzt werden. Deshalb ist zu gewährleisten, dass sie nur an Institutionen ausgerichtet werden, die gewisse Qualitätsansprüche erfüllen. Das Staatssekretariat für Wirtschaft (SECO) und das Bundesamt für Berufsbildung und Technologie (BBT) haben daher Qualitätskriterien festgelegt, welche Weiterbildungsinstitutionen, die direkte oder indirekte Subventionen erhalten möchten, erfüllen müssen. Mit der eduqua-zertifizierung wird die Einhaltung dieser Anforderungen geprüft und bescheinigt. Das eduqua-verfahren wird gesamtschweizerisch eingeführt und von Bund und Kantonen getragen. Die vergebenen Zertifikate werden durch die Kantone gegenseitig anerkannt und von der schweizerischen Modulzentrale (Modula) zur Qualitätssicherung von Modulen empfohlen. An wen richtet sich die eduqua-zertifizierung? Die Zertifizierung nach dem eduqua-verfahren steht allen Bildungsinstitutionen (Schulen, Vereinen, Verbänden usw.) offen, die im Bereich allgemeine oder berufliche Weiterbildung tätig sind sowie Weiterbildungsangebote vorbereiten, durchführen und evaluieren. Wenn Subventionen für die Weiterbildungsangebote benötigt bzw. erhalten werden oder Bewerbungen für öffentliche Mandate vorgesehen sind, muss inskünftig unter Beweis gestellt werden, dass die geforderten Minimalkriterien erfüllt werden. Die eduqua- Zertifizierung stellt dazu einen gesamtschweizerisch anerkannten und einfachen Weg dar. Grundsätzlich ist es einem jedoch freigestellt, sich zertifizieren zu lassen. Die Kantone können allerdings Projektvorgaben, Subventionszusicherungen oder andere Formen der Zusammenarbeit von einer eduqua-zertifizierung abhängig machen. Die eduqua-zertifizierung steht allen übrigen Bildungsinstitutionen offen, die sich freiwillig zertifizieren lassen wollen. M3.K2. Qualitätsmanagement Seite 8

9 Wer ist für die eduqua-zertifizierung zuständig? Auf nationaler Ebene ist die Trägerschaft eduqua verantwortlich. Verschiedene Zertifizierungsstellen sind für die Durchführung der Zertifizierung sowie für die Vergabe der eduqua-zertifikate akkreditiert. Verfahren Das zweiteilige Verfahren besteht einerseits aus der Prüfung der Institution und andererseits aus der Überprüfung eines ausgewählten Weiterbildungsangebots nach definierten Kriterien. Die Institutionen erstellen eine Dokumentation nach vorgegebenem Raster. Die eduqua-zertifizierungsstelle prüft die Mindeststandards anhand der eingereichten Dokumentation. Diese soll Informationen liefern über: das Leitbild der Institution die Organisation die getroffenen Massnahmen zur Qualitätsentwicklung die Anforderungsprofile der Lehrkräfte die Weiterbildung der Lehrkräfte die Evaluation des Unterrichts die Teilnehmer- und Erfolgsstatistik die Kundenzufriedenheit Zusätzlich wird im Sinne einer Stichprobe ein konkretes Angebot überprüft. Folgende Aspekte zu Kurs- bzw. Lehrgangskonzepten werden begutachtet: Zielgruppe, Bedarfsüberlegungen, Transfer-Sicherung, Lernziele, Lerninhalte, Methodenwahl, Selbstlernaktivitäten, Übungsaktivitäten, Lernerfolgskontrollen die dem Kurs oder dem Lehrgang vorausgehenden Informationsmaterialien das Curriculum Vitae der eingesetzten Lehrpersonen M3.K2. Qualitätsmanagement Seite 9

10 Beziehung zu ISO 9001:2000 eduqua ist nicht als umfassendes Qualitätsmanagementsystem konzipiert. Mit dem Verfahren werden pädagogische Mindestqualitätsanforderungen an Weiterbildungsinstitutionen formuliert und geprüft. eduqua ist also ein Qualitätssicherungsinstrument, welches den Institutionen Impulse und Anregungen zur Qualitätsentwicklung geben will. Die Norm ISO 9001:2000 legt keine pädagogischen Standards fest, unterstützt aber die Institution bei der kundenorientierten Ausrichtung der Organisation und Abläufe. Es liegt in der Kompetenz der Kantone, Weiterbildungsinstitutionen von der eduqua-zertifizierung zu befreien, wenn diese bereits ein ISO 9001-System haben. Vorteile und Nutzen Das eduqua-zertifizierungsverfahren für Weiterbildungsanbieter sichert und fördert die Qualität von Weiterbildungsangeboten im Sinne von Minimalstandards schafft die Grundlagen für behördliche Entscheide verbessert die Transparenz für Konsumentinnen und Konsumenten M3.K2. Qualitätsmanagement Seite 10

11 EFQM-Excellence-Modell Im Rahmen der Intensivierung und Verbesserung wird sich die Führung und Organisation immer mehr auf das Erreichen von Spitzenleistungen ausrichten. Unterstützende Modelle bieten die TQM- und Excellence-Wettbewerbe, beispielsweise das europäische EFQM-Excellence-Modell. Solche Modelle schreiben nicht vor, wie man eine Organisation führen soll, sondern, welche Fragen aufzuwerfen und in hervorragender Weise zu beantworten sind, um «excellent» zu werden. Das verbesserte EFQM-Modell ist nicht mehr auf TQM fokussiert, sondern ermöglicht es den Institutionen, ihre eigene Philosophie der «Excellence» zu definieren, wozu dem Anwender neun Grundsätze «excellenter» Unternehmensführung angeboten werden. Mit diesem Werkzeug können Erfolgsfaktoren und Ergebnisse bewertet werden und vorhandene Verbesserungspotenziale in Richtung Business Excellence in Gang gesetzt werden. Befähiger Ergebnisse Mitarbeitende Mitarbeiterbezogene Ergebnisse Führung Politik und Strategie Prozesse Kundenbezogene Ergebnisse Wichtige Ergeb nisse der Organisation Partnerschaften und Ressourcen Gesellschaftsbezogene Ergebnisse Innovation und Lernen M3.K2. Qualitätsmanagement Seite 11

12 2.4 Qualitätsmanagementsystem einer Schule (Quelle: Leitfaden der Schweiz. Vereinigung für Qualitäts- und Management-Systeme SQS) Die folgenden Ausführungen sind als Hinweise und Beispiele für wichtige Qualitätskriterien von Schulen zu betrachten. Je nach Struktur, Kultur, Grösse, Entwicklungsstand einer Institution ist eine bedarfsspezifische Anpassung und Gewichtung der Kriterien notwendig. ISO 9001:2000 schreibt keine Prozessstruktur vor. Die Prozesse und die Architektur der Prozesse sind unbedingt an die Besonderheiten der Schule anzupassen. Die folgenden Anforderungskriterien basieren auf den Minimalanforderungen der Norm und sind beispielhaft interpretiert worden. M3.K2. Qualitätsmanagement Seite 12

13 Führung Leitbild und Strategie Die Schulführung muss den Begriff «Qualität» umfassend und verständlich für die Institution festlegen. Sie muss alle Prozesse der Institution darauf ausrichten, die von internen und externen Anspruchsgruppen gestellten Anforderungen und Erwartungen effizient und gleichbleibend umzusetzen. Zu diesen Zweck hat sie ihre Zielsetzungen und Verpflichtungen für alle Mitarbeitenden verständlich (z.b. in einem Schulleitbild) festzulegen und dafür zu sorgen, dass die daraus abgeleiteten Zielsetzungen stufengerecht umgesetzt und deren Erreichung überwacht wird. Zweck eines Leitbilds Das Leitbild dient der Festlegung der grundlegenden, allgemeinen Werte, langfristigen Ziele und Verhaltensgrundsätze einer Schule und hat insbesondere folgende drei Funktionen: Das Leitbild stellt eine Selbstverpflichtung der Schulführung dar. Es wirkt somit sowohl nach innen als auch nach aussen. Die innere Wirkung ist darin zu sehen, dass Rahmenbedingungen und Leitplanken für relevantes Entscheiden und Handeln im Unternehmen definiert werden. Damit werden Ordnung und Verhaltenssicherheit geschaffen. Die externe Wirkung beruht auf der Dokumentation von Verantwortung. Das Leitbild bezweckt somit eine Image- und Vertrauensbildung bei wichtigen Anspruchsgruppen. M3.K2. Qualitätsmanagement Seite 13

14 Wichtige Aussagen eines Leitbilds 1. Zweck des Leitbilds 7. Infrastruktur Ressourcen, Raumprogramm, Lehrmittel 8. Umsetzung des Leitbilds Verantwortlichkeit, Zielsetzungen, Planung Grundlegende Werte, langfristige Ziele, Verhaltensgrundsätze 2. Wesen der Schule Geografisches Umfeld, wirtschaftliches Umfeld, Branchen 6. Schulleitung Vertretung nach aussen, interne Kommunikation, Personalförderung, Schulklima, Einbezug der Auszubildenden Leitbild 3. Auftrag der Schule Gesetzliche Grundlagen, Pflichtunterricht, Stützkurse, Freifachkurse, Weiterbildungskurse, Umschulungskurse 5. Lehrerschaft Kompetenz, Fort- und Weiterbildung, Kommunikation, Mitgestaltung durch Lehrkräfte, Intervision 4. Unterrichtsgestaltung Transparenz, Adressatengerechtheit, Praxisbezug, Transfer, Unterrichtsformen, Unterrichtshilfen Organisation Der Erfolg bei der Umsetzung des Schulleitbilds und der gesetzten Ziele ist in entscheidendem Mass von der Effektivität der Organisation abhängig. Die Organisationsstruktur der Institution ist zu beschreiben (z.b. Organigramm). Die Zuständigkeiten, Verantwortlichkeiten und Befugnisse der Mitarbeitenden sowie die gegenseitige Abstimmung ist festzulegen (z.b. in Stellenbeschreibungen oder Funktionsdiagrammen). Es ist zu definieren, welche Entscheidungskompetenzen die Schulleitung und die Mitarbeitenden besitzen und welche Formen der Mitbestimmung (z.b. Sitzungswesen, Konferenzen) es gibt. M3.K2. Qualitätsmanagement Seite 14

15 Planung und Zielsetzung Mittel- und langfristige Ziele werden in regelmässigen Zeitabständen im Leitungsgremium festgelegt und verabschiedet. Die Ziele dienen der kontinuierlichen Verbesserung der gesamten Leistungserbringung. Die Ziele sind möglichst messbar zu formulieren, mit den verantwortlichen Stellen zu vereinbaren und zu terminieren. Qualitätsziele beziehen sich zum Beispiel auf die Zufriedenheit der verschiedenen Leistungsempfänger und Anspruchsgruppen (z.b. Schüler, Eltern, Abnehmerinstitutionen), Lernergebnisse, Mitarbeiterzufriedenheit, Effizienz der Leistungserbringungen, Kostenoptimierung usw. Mit regelmässiger Berichterstattung (Qualitätsberichten, internen Audit-Berichten, Leistungskennzahlen, Unterrichtsbewertungen, Lehrpersonbeurteilung, Inspektionsberichten, Kundenzufriedenheitsauswertungen, Mitarbeiterzufriedenheitsmessungen usw.), aber auch aufgrund von Sitzungsprotokollen, Schulungs- und Mitarbeitergesprächsunterlagen usw. wird die Leitung der Institution über die Qualitätslage und die Zielerreichung informiert. Die Erreichung der Zielsetzungen (Soll-Ist-Vergleich) soll periodisch durch die Institutionsleitung in einer Bewertung überprüft werden (Schulführungs-Review). Schulführungs-Reviews können auch Bestandteil der jährlichen Berichterstattung an externe Stellen sein und sollten Trends im Vergleich zur Vorjahresperiode aufzeigen und kommentieren (z.b. Auslastung der Institution). Aufgrund der Bewertung sind Korrekturmassnahmen und neue Zielsetzungen festzulegen. M3.K2. Qualitätsmanagement Seite 15

16 Führung Auftrag Werte Leitbild Schulführungs- Review Chancen/Gefahren Stärken/Schwächen Strategie Jahresplanung Jahresziele Budget Persönliche Ziele Daten Managementsystem Kommunikation Interne Kommunikation Informationen von oben nach unten, von unten nach oben und zwischen den Bereichen/Lehrpersonen sollen regelmässig ausgetauscht werden. Es soll transparent dargestellt werden, welche Gremien, Gruppen, Teams zu welchen Themenschwerpunkten in welcher Periodizität miteinander kommunizieren (mündlich, schriftlich, EDV). Dabei ist für die Themen Qualität und Zusammenarbeit genügend Raum vorzusehen. Wo nötig und sinnvoll, sind Protokolle evtl. mit Pendenzenlisten zu führen. Externe Kommunikation Zuständigkeiten, Wege, Inhalte und Mittel zur externen Kommunikation sind festzulegen. Generell sind alle Kontakte von und nach aussen entsprechend ihrer Wichtigkeit für die Organisation darzulegen und die Verantwortlichkeiten für deren Pflege festzulegen. M3.K2. Qualitätsmanagement Seite 16

17 Managementsystem Betreuung des Qualitätsmanagementsystems Es ist ein/e Qualitätsbeauftragte/r der operativen Leitung für das Qualitätsmanagementsystem zu ernennen (Mitglied der Schulleitung). In grösseren Institutionen kann die Systembetreuung an eine/n Qualitätsleiter/in delegiert werden, der/die direkten Zugang zum Qualitätsbeauftragten hat. Die Leitung der Institution muss angemessene Mittel zur Verwirklichung und Aufrechterhaltung des Systems budgetieren und zur Verfügung stellen (Personal, Ausbildung, Sachmittel usw.). Beschreibung des Qualitätsmanagementsystems Das Qualitätsmanagementsystem muss in einem Handbuch, das als Wegweiser durch das System dient, beschrieben werden. Vom Handbuch aus wird auf weiterführende Systemdokumente hingewiesen. Das Qualitätsmanagementsystem kann auch auf EDV-Basis festgehalten, gepflegt und den Mitarbeitenden zur Verfügung gestellt werden. M3.K2. Qualitätsmanagement Seite 17

18 Ressourcen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Einstellung und Einführung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Die Bedarfsermittlung neuer Mitarbeitender/Lehrpersonen ist so zu regeln, dass die didaktischen Leitlinien und die in den Lehrplänen definierten Anforderungen umgesetzt werden können. Es ist methodisch festzulegen, wie neue Mitarbeitende/Lehrpersonen aller Stufen und Bereiche rekrutiert und ausgewählt werden. Mindestanforderungen an die Fähigkeiten der Mitarbeitenden/ Lehrpersonen sind in Anforderungsprofilen und Lehraufträgen festzulegen bzgl. ihrer beruflichen Aus- und Weiterbildung, pädagogisch-didaktischen Kompetenzen, Zusatzanforderungen wie Fachausweise, Führungserfahrung, persönlichkeitsbezogene Aspekte usw. Es wird festgehalten, wie neue Mitarbeitende/Lehrpersonen in ihre Arbeit und in das Qualitätsmanagementsystem eingeführt werden (z.b. Mentorat). Mitarbeiterschulung Überwachung der Leistungserbringung der Mitarbeitenden/Lehrpersonen durch die Schulführung und die zuständigen Aufsichtsbehörden Aus-, Weiter- sowie Fortbildungsbedürfnisse und -bedarf müssen periodisch bei allen Mitarbeitenden/Lehrpersonen ermittelt werden (z.b. anlässlich des Mitarbeitergesprächs). Die internen und externen Weiterbildungen sind, aus Sicht der Institution, in Bezug auf ihre Zielsetzung wie auch in Bezug auf die Bedürfnisse der Mitarbeitenden koordiniert zu planen. Diese Schulungen sind gesamthaft zu budgetieren, zu planen sowie durchzuführen und ihr Besuch ist zu dokumentieren. Schulungsnachweise werden systematisch aufbewahrt. M3.K2. Qualitätsmanagement Seite 18

19 Mitarbeiterbetreuung Die Ziele der Schule (Leitbild) und die pädagogischen Grundfragen sollten regelmässig im Kollegium oder in Fachgruppen diskutiert werden. Zur Erfassung und Förderung des individuellen Leistungs- und Entwicklungspotenzials sind regelmässige Mitarbeitergespräche (Qualifikationsgespräche) durchzuführen. Die dabei angewandten Instrumente und Kriterien sind für alle Beteiligten transparent. Es soll festgelegt werden, wie der Austritt eines Mitarbeiters bzw. einer Mitarbeiterin erfolgt und nach welchen Kriterien Zeugnisse, Referenzen oder Unterrichtsbewertungen erstellt werden. Zusammenarbeit und Know-how-Sicherung Es bestehen institutionelle Strukturen sowie Informations-, Kommunikations- und Kooperationsgefässe als Basis der Zusammenarbeit und zur gemeinsamen Problembearbeitung. Es finden Absprachen zwischen den verschiedenen Stufen und Fachbereichen statt (stofflich-inhaltliche und pädagogisch-didaktische Themen). Externe Kontaktstellen und Informationsquellen sind transparent darzulegen, damit allen interessierten Stellen die Möglichkeit zur Partizipation offensteht und das Know-how intern auch weitervermittelt wird. M3.K2. Qualitätsmanagement Seite 19

20 Infrastruktur Sicherheit Benennen eines Sicherheitsbeauftragten und Festlegen seiner Verantwortlichkeiten und Aufgaben. Das Verhalten bei Notfällen ist zu schulen. Weitere vorbeugende Massnahmen wie Unterhalt der Feuerlöscher/-decken, Zimmerfluchtpläne, Fluchtwege, Alarmanlage sind umzusetzen und zu überwachen. Vorbeugende Massnahmen zur Unfallverhütung und Aufklärung über Unfallgefahren sind zu analysieren, umzusetzen und auf ihre Wirksamkeit zu überprüfen (Unfall- und Krankheitsstatistik). Umwelt Für die Ökologie soll ein Gesamtkonzept erstellt werden, das sowohl die sparsame Nutzung der Ressourcen (Strom und Wasser, Reinigungsmittel usw.) als auch die Vermeidung bzw. Verminderung der Emissionen (Ablauf, Lärm, Abfall, etc.) vorsieht. Grundlagen eines systematisches Umweltmanagementsystems bieten die Festlegungen von ISO Informatik Die Nutzung der Informatik ist bezüglich der Anwendungsqualität, der geltenden Bestimmungen des Datenschutzes und der Anforderungen an die Datensicherheit zu regeln. Interne Wartung: Durch systematische Kontrollen und vorbeugende Massnahmen werden Informatikeinrichtungen gewartet, um eine lange Lebensdauer und Sicherheit zu gewährleisten. Externe Wartung: Je nach Schwierigkeit, Risiko und Kapazität des technischen Dienstes werden externe Serviceverträge abgeschlossen und intern überwacht. M3.K2. Qualitätsmanagement Seite 20

21 Beschaffung Einerseits umfasst dieser Bereich die Beschaffung von Anlagen, Einrichtungen sowie der Lehrmittel. Andererseits ist auch der Umgang mit Dienstleistungslieferanten wie externen Heilpädagogen, Logopäden, Therapeuten, Referenten, Software-Lieferanten, Netzwerk-Betreibern, Reinigungsinstituten, Wäscherien usw. festzulegen. Finanzen Zu einem ganzheitlichen Managementsystem gehören ebenfalls Festlegungen bezüglich des Umgangs mit finanziellen Ressourcen. Finanzplanung und Budgetierung Der Budgetierungsablauf ist zu definieren, dazu gehören auch Budgetplanung, Budgetkontrollen und die Handhabung allfälliger Änderungen während der laufenden Budgetperiode. Im Weiteren ist festzulegen, wie bei Investitionen vorzugehen ist. Buchhaltung Der Ablauf für die Abrechnung in den jeweiligen Geschäftsprozessen ist zu definieren (Zahlungsarten). Grundsätze zur Debitoren- und Kreditorenbuchhaltung sind festzulegen (d.h. Zahlungsfristen, Mahnwesen). Zu den finanziellen Ressourcen gehört auch eine klare Unterschriften-/Kompetenzregelung. Controlling Kennzahlen (Controlling-Informationen), welche der Schulführung und den Aufsichtsbehörden zur Information aufbereitet und zur Verfügung gestellt werden M3.K2. Qualitätsmanagement Seite 21

22 Ausbildung Innovation/Entwicklung Im Bildungswesen kommt einer institutionalisierten, permanenten und marktorientierten Innovationstätigkeit eine besondere Rolle zu. Entwicklung neuer Dienstleistungen und Produkte Die Institution soll einen Prozess (Projektmanagement) festlegen, der es ermöglicht, aufgrund von Markt- und Kundenanforderungen neue, innovative Dienstleistungen sowie Erweiterungen bestehender Angebote effizient zu planen und unter Berücksichtigung aller Aspekte zur Einsatzreife zu bringen (z.b. neue pädagogische Leistungsangebote, neue Methoden oder Lernkonzepte usw.). Die notwendigen Instrumente wie Projektorganisation, Zeitplan und die Zusammenarbeit der involvierten Bereiche sowie der Informationsaustausch sind festzulegen. Im Rahmen von im Voraus festgelegten Meilensteinen wird periodisch ein Soll-Ist-Vergleich des Erreichten mit dem Anforderungskatalog vorgenommen und über das weitere Vorgehen entschieden. Damit wird weitgehend sichergestellt, dass am Ende eine Dienstleistung entsteht, die der Markt bzw. der Kunde will und zu bezahlen bereit ist. M3.K2. Qualitätsmanagement Seite 22

23 Marketing Marketingkonzept Grundlage eines Marketingkonzepts ist eine umfassende Marktanalyse. Aufgrund der Analyse kann die Segmentierung sowie die richtige Positionierung des Angebots festgelegt werden. Anschliessend soll eine Marktbearbeitungsstrategie gegenüber der Konkurrenz und in den jeweiligen Teilmärkten als Zielrichtung definiert werden. Erscheinungsbild der Unternehmung Corporate Identity: Die externe Corporate Identity soll den Institutionsnamen, ein Symbol oder ein klares Erkennungsmerkmal darstellen. Die wichtigsten Werbeträger und PR-Instrumente sowie die Kommunikation und Betreuung sind zu definieren. Spezielle Kundenbetreuung Weitere Besonderheiten wie Nachbetreuung nach Austritt, Ehemaligen-Treffen usw. sind zu umschreiben. Zusätzliche Dienstleistungen, welche die Institution im Besonderen auszeichnen, sollen aufgeführt, gepflegt und weiterentwickelt werden. Planung Bei allen für die Ausbildung relevanten Tätigkeiten und Dienstleistungen müssen behördliche Auflagen und die notwendigen technischen Anforderungen identifiziert, festgelegt und erfüllt werden. Die entsprechenden Stellen und Fachspezialisten erstellen nach den Grundsätzen des Projektmanagements Planungsgrundlagen (Quartals-, Semester- und Jahrespläne), Ausbildungsstoff, Prüfungsunterlagen usw. Es ist durch geeignete Massnahmen sicherzustellen, dass bei der Projektabwicklung die festgelegten Anforderungen umgesetzt werden. Die Lern- und Unterrichtsprozesse werden auf der Grundlage des Leitbilds der Schule und der Lehrpläne geplant und werden dem aktuellen Stand der pädagogischen, psychologischen, didaktischen und fachlichen Erkenntnisse gerecht. M3.K2. Qualitätsmanagement Seite 23

24 Planungsvariablen Kriterien für die Bewertung von Weiterbildungsangeboten gemäss BfW-Bewertungssystem (Dubs 1993): Lernziele Genauigkeit Vorlage von Lernzielformulierungen für den gesamten Kurs, die einzelnen Fächer und die einzelnen Kursabschnitte. Die Inhalte sowie die angestrebten Lernprozesse sollen daraus klar ersichtlich sein. Adressatengerechtheit Die Ziele sollen den Voraussetzungen, Absichten und Möglichkeiten der Teilnehmenden entsprechen und müssen in der vorgesehenen Zeit erreicht werden können. Theorie-Praxis-Bezug Die Lernziele sollen einen Bezug zwischen Theorie und Praxis schaffen. Dozenten Fachliche Qualifikation Vorweisen der fachlichen Befähigung aufgrund der Aus- und Weiterbildung sowie der Berufserfahrung. Methodisch-didaktische Qualifikation Vorweisen der methodisch-didaktischen Befähigung aufgrund der Aus- und Weiterbildung sowie der Erfahrung in der Erwachsenenbildung. Praxiserfahrung Vorweisen von praktischen Erfahrungen im relevanten Fachgebiet bzw. eines Bezugs zur Praxis. Schulleitung/ Schule Zielgruppe und Interessentenberatung Ausrichtung auf eine bestimmte Zielgruppe und entsprechende Definition von Anforderungsprofilen. Gewährleistung einer seriösen und umfassenden Beratung von Interessenten. Dozentenmanagement Qualitätssicherung des Unterrichts durch sorgfältige Rekrutierung, Weiterbildung und Betreuung der Dozenten. Infrastruktur Zurverfügungstellung von angepassten Räumlichkeiten und notwendiger Infrastruktur. M3.K2. Qualitätsmanagement Seite 24

25 Ausbildungsdurchführung Die vorgenommene Auswahl und Gewichtung der Unterrichtsin halte entsprechen dem aktuellen Stand des Fachwissens und sind auf die Bildungsziele der Schule abgestimmt. Es ist durch geeignete Massnahmen sicherzustellen, dass bei der Ausbildungsabwicklung die festgelegten Anforderungen umgesetzt werden. Der Umgang mit leistungsauffälligen Schülern ist geregelt (z. B. Stützunterricht). Es bestehen Regelungen bezüglich Umgang mit kurzfristiger (z.b. Krankheit) oder voraussehbarer Lehrpersonabwesenheit (Vertretungen). Verkaufsvariablen Kriterien für die Bewertung von Weiterbildungsangeboten gemäss BfW-Bewertungssystem (Dubs 1993): Lehrmittel Konsistenz mit Zielen / Veranstaltungsbezogenheit Übereinstimmung mit den Zielen und Prozessen des Kurses und inhaltlicher Bezug zum betreffenden Kurs Lerngerechtheit Der Aufbau und die Gestaltung des Lehrmaterials sollen das Lernen erleichtern. Unterrichtsmethoden Anpassung an Ziele und Inhalte/ Methodenmix Anwendung von unterschiedlichen, der Situation und dem Fachgebiet angepassten Lehrmethoden, die mit den Zielen und Inhalten übereinstimmen. Adressatengerechtheit Anpassung an die Zusammensetzung, das Vorwissen sowie die Fähigkeiten det Teilnehmenden M3.K2. Qualitätsmanagement Seite 25

26 Prüfen und Beurteilen Die zu überwachenden Ausbildungsschritte werden in Prüfungsplänen festgelegt. Es besteht eine offene Absprache an der Schule bezüglich Prüfungs- und Beurteilungskonzepten. Im Unterricht werden systematische Erfolgskontrollen durchgeführt, die ein Bild über den Lernerfolg und den Lernprozess geben. Die Fehleranalyse wird durchgeführt, so dass Korrekturmassnahmen durch die Schüler oder die Lehrperson termingerecht durchgeführt werden können. Leistungsbeurteilung und Notengebung sind den Schülern bekannt und nachvollziehbar. Die Erfüllungskriterien sind eindeutig. Schaffung geeigneter Rahmenbedingungen für die Prüfung Ergebnisvariablen Kriterien für die Bewertung von Weiterbildungsangeboten gemäss BfW-Bewertungssystem (Dubs 1993): Nachweis transferfördernder Massnahmen Lernerfolgskontrollen Kurs- und Dozentenbeurteilung Nachweis von Massnahmen, die es erleichtern, das Gelernte im Alltag umzusetzen Überprüfung des Lernerfolgs durch Noten oder ohne Benotung nach einzelnen Lernabschnitten bzw. am Schluss der Veranstaltung Vorlage einer geeigneten schriftlichen oder mündlichen Kurs-Dozentenbeurteilung mit folgenden Kriterien: Erreichung der Lernziele Praktischer Nutzen Fachliche und methodisch-didaktische Kompetenz der Dozenten Methodische Gestaltung und Organisation des Unterrichts Inhalt und Form der Kursunterlagen Individuelle Lernberatung Angebot an individueller Lernberatung bzw. an unterstützenden Massnahmen bei Lernschwierigkeiten M3.K2. Qualitätsmanagement Seite 26

27 Evaluation und Weiterbildung des Unterrichts Die Ausbildungsangebote sowie die entsprechenden Lehrpläne und Lernziele werden in regelmässigen Abständen den Anforderungen angepasst. Es gibt dafür geeignete Verfahren, Zuständigkeiten und Ressourcen. Die Zufriedenheit der verschiedenen Anspruchsgruppen wird regelmässig und systematisch erhoben. Aufgrund der Erfahrungen während der Ausbildungsrealisierung und der Erfassung der Zufriedenheit erfolgen Anpassungen von Zielen, Vorgehensweisen, Rahmenbedingungen und Inhalten des Angebots. Anpassungsvariablen Kriterien für die Bewertung von Weiterbildungsangeboten gemäss BfW-Bewertungssystem (Dubs 1993): Anpassungen aufgrund der Erfahrungen und der Teilnehmerbefragung Regelmässige Überarbeitung des Kursprogramms aufgrund der gemachten Erfahrungen während einer Durchführung sowie der Ergebnisse der Kurs- und Dozentenbeurteilung Massnahmen werden ergriffen, wenn Dozenten als ungenügend beurteilt werden. Anpassung an wissenschaftliche und praktische Aktualität Individualisierung Anpassung von Kursprogramm und Lehrmaterial an neue wissenschaftliche oder praktische Erkenntnisse Anpassung des Inhalts bzw. der Schwerpunkte auf unterschiedliche Bedürfnisse oder Vorkenntnisse der Kursteilnehmer M3.K2. Qualitätsmanagement Seite 27

28 Serviceleistungen Hausdienst Durch systematische Kontrollen und vorbeugende Massnahmen werden Gebäude, Maschinen, Anlagen und Einrichtungen gewartet, um eine lange Lebensdauer und Sicherheit zu gewährleisten. Reinigungsabläufe sind festzulegen und die Einsatzplanung der Mitarbeitenden darzustellen. Weitere Hinweise auch unter Prozess «Infrastruktur» Mensabetrieb Unter optimalem Einsatz der Infrastruktur und der Einhaltung der relevanten gesetzlichen Vorgaben sollen den Kunden und Mitarbeitenden gute Verpflegungsmöglichkeiten zur Verfügung stehen. M3.K2. Qualitätsmanagement Seite 28

29 Messung, Analyse und Verbesserung Messung und Analyse Die Schulleitung muss über die notwendigen Daten zur gezielten Steuerung und Weiterentwicklung der Organisation verfügen. Kundenzufriedenheit Die Zufriedenheit der verschiedenen Anspruchsgruppen und Leistungsempfänger (Schülerinnen und Schüler, Behörden, Eltern, Abnehmerinstitutionen, Ehemalige) wird regelmässig und systematisch erhoben. Dazu werden adressatengerechte Methoden und Hilfsmittel eingesetzt. Durch geeignete Verfahren wird sichergestellt, dass die Daten der Kundenzufriedenheit analysiert, dokumentiert und als Anstösse für Optimierungen genutzt werden. Lernergebnisse Die Lernergebnisse werden in regelmässigen Abständen mit geeigneten Instrumenten und Verfahren gemessen und beurteilt. Dabei wird neben den fachbezogenen Schulleistungen auch die Förderung von Schlüsselqualifikationen (z.b. Problemlösungs-, Kooperations- oder Lernfähigkeit) berücksichtigt. Bei ungenügenden Lernergebnissen werden Abweichungsanalysen durchgeführt, so dass Korrekturmassnahmen durch die Schüler, die Lehrperson oder die Institution eingeleitet werden können. Die Lernergebnisse werden mit denjenigen anderer Schulen verglichen. Laufbahnerfolg Die Schule setzt Instrumente zur Erhebung von Rückinformationen ein, die über den Erfolg der Schulabgänger an weiterführenden Schulen und auf der Berufslaufbahn Aufschluss geben. M3.K2. Qualitätsmanagement Seite 29

30 Verbesserungsprozess Der eigentliche Motor eines Managementsystems besteht in der Verpflichtung zur stetigen Verbesserung der Leistungserbringung in allen Bereichen. Dies bedingt, dass Fehler erkannt und durch Korrekturmassnahmen wirksam behoben sowie dass die Ursachen der Fehler analysiert und ihre Wiederholung bzw. die Entstehung neuer Fehler verhindert werden. Korrektur- und Vorbeugungsmassnahmen Es muss festgelegt werden, wie Reklamationen, Abweichungen bei Prozessmessgrössen usw. regelmässig erfasst und ausgewertet werden. Werden Abweichungen, Fehlerhäufigkeiten usw. festgestellt, müssen die Ursachen ermittelt sowie Korrekturmassnahmen und Verbesserungen daraus abgeleitet werden. Solche Massnahmen können Anpassungen in Arbeitsabläufen, Sensibilisierung der Mitarbeitenden, Verbesserung des Informationsflusses usw. sein. Die Wirksamkeit dieser Massnahmen wird regelmässig überprüft. Vorbeugung: Durch regelmässige Analyse der Ergebnisse und auftretender Abweichungen werden rechtzeitig Lenkungs- bzw. Optimierungsmassnahmen ergriffen. Es besteht ein definiertes Verfahren, das dazu animiert, Verbesserungsvorschläge für organisatorische Abläufe, für das Schulmanagement usw. einzubringen, zu prüfen und umzusetzen. Evaluationsergebnisse und -berichte sollen in der Schule besprochen und für Verbesserungsprozesse genutzt werden. Es existiert ein Projektmanagement zur Umsetzung von Korrektur- und Verbesserungsmassnahmen. Interne Audits Interne Audits haben zum Zweck nachzuweisen, ob die Festlegungen des Managementsystems von allen Mitarbeitenden verstanden und umgesetzt werden und ob die Praxis mit den Festlegungen übereinstimmt. Interne Audits werden jährlich mindestens einmal entsprechend einem im Voraus festgelegten Plan durchgeführt. Die damit betrauten Personen oder Stellen müssen in der Audit-Tätigkeit geschult sowie von den auditierten Stellen unabhängig sein und die Prozesse kennen. M3.K2. Qualitätsmanagement Seite 30

31 Aufgrund der gestellten Audit-Fragen (Checkliste) wird festgehalten, wo welche Abweichungen vorliegen. Es werden Korrekturmassnahmen bestimmt sowie umgesetzt und es wird deren Wirksamkeit überprüft. Die Erkenntnisse aus den internen Audits fliessen in die Schulführungs-Review ein, so dass von der Schulleitung auch übergeordnete Korrekturmassnahmen getroffen werden können. Mit einem zunehmend stabilen Managementsystem sind die Audits bewusst zur Erarbeitung von Optimierungs- und Weiterentwicklungspotenzial zu nutzen. Datenanalyse als Grundlage für Schulführungs-Review Als Basis zur Verbesserung der Organisation und der Prozesse müssen relevanten Daten erhoben und analysiert werden. Im Voraus festgelegte und auf die Zielsetzungen abgestimmte Informationen und Daten werden monatlich, quartalsweise oder jährlich erfasst, ausgewertet und analysiert; zu diesen Daten gehören die Prozessmessgrössen, Unternehmensziele, Evaluationsergebnisse, Finanzkennzahlen usw. Folgende Berichte und Informationen können eine Grundlage für die Schulführungs-Review bilden: Kundenzufriedenheits-Messung Mitarbeiterzufriedenheits-Messung Soll-Ist-Vergleich der Schul- und Unterrichtsziele der letzten Periode Auditbericht Prüfungsergebnisse Zufriedenheit der Anspruchsgruppen Lehrpersonenbewertung Fremdevaluationen Zusammenfassung der Korrektur- und Vorbeugungsmassnahmen Finanzbericht (Kennzahlen, Budgetvergleich) Auswertung der Marketing- und Innovationsaktivitäten Im Rahmen einer Schulführungs-Review sind klare Aussagen zur Zielerreichung, zu den notwendigen Analysen und zu den neuen Zielsetzungen für die nächste Periode zu machen. M3.K2. Qualitätsmanagement Seite 31

32 2.5 Vorgehen bei der Einführung eines Qualitätsmanagementsystems (Quelle: Leitfaden der Schweiz. Vereinigung für Qualitäts- und Management-Systeme SQS) Schrittweises Vorgehen: Überblick In diesem Kapitel soll ein mögliches Vorgehen für den systematischen Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems nach den Vorgaben von ISO 9011:2000 aufgezeigt werden. Der präsentierte Vorschlag sollte als Leitlinie interpretiert werden, nicht als starre Vorgabe. Auf die spezifischen Rahmenbedingungen und unterschiedlichen Vorleistungen der einzelnen Unternehmen ist beim Festlegen des Vorgehens Rücksicht zu nehmen. Projektplanung Umfeldanalyse Unternehmensanalyse Beurteilung Bewertung Festlegung Managementsystem Schulung, Praxisumsetzung Auditierung, Korrekturen Zertifizierung M3.K2. Qualitätsmanagement Seite 32

33 Voraussetzungen und Rahmenbedingungen Auch wenn die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems als Projekt gestartet wird, hat Qualitätsmanagement keinen Endtermin, sondern muss als ständiger Prozess angesehen und gelebt werden. Es geht vor allem darum, ein eigenes, auf die Eigenheiten der Unternehmung angepasstes System einzuführen; kopierte Methoden entsprechen nie den unternehmensspezifischen Bedürfnissen und limitieren deshalb den Erfolg des Projekts. Die Schulleitung muss das Projekt deswegen sichtbar unterstützen, sich mit einbeziehen und es beispielhaft vorleben. Projektorganisation Für die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems braucht es ein klares Vorgehenskonzept. Für den Erfolg des Projekts ist die Wahl des Projektleiters von entscheidender Bedeutung. Neben notwendigem Fachwissen muss er über die nötigen Kompetenzen und Befugnisse sowie über das Ansehen in der Schule verfügen. Er braucht den direkten Zugang zur Schulführung und die Anerkennung der Abteilungsleiter. Es sind unbedingt Fortschrittskontrollen und Meilensteine nach entscheidenden Phasen im Projekt festzulegen, um einen koordinierten, sicheren und effizienten Ablauf des Projekts zu gewährleisten. Je früher die SQS als Zertifizierungspartnerin in das Projekt mit eingebunden wird, desto zielgerichteter kann dieses erfolgen. Mögliche Unklarheiten und Fragen werden so unmittelbar geklärt. Einbezug der Mitarbeitenden und Lehrkräfte Indem «Betroffene» zu «Beteiligten» gemacht werden, können allfällige Widerstände am besten aus dem Weg geräumt werden. Unerlässlich ist jedoch, dass Schulleitung und Projektteam als Vorbilder handeln. Erst Kommunikation und Kooperation über die Abteilungsgrenzen hinweg ermöglichen ein allgemein akzeptiertes Qualitätsmanagementsystem. In der Praxis kann die Bildung eines Projektteams diese Aufgabe erfüllen. Im Projektteam sollten alle betroffenen Bereiche vertreten sein. Die Schulen, die ihre Mitarbeitenden von Anfang an in die Erarbeitung des Systems mit einbinden, profitieren in der Regel von dieser Vorgehensweise. Die gemeinsam erarbeiteten Abläufe und Regelungen werden leichter akzeptiert und einfacher umgesetzt. M3.K2. Qualitätsmanagement Seite 33

34 Umfeldanalyse: Erfassung der Anforderungen von Anspruchsgruppen Als Anspruchsgruppen gelten Gruppierungen, die einen Einfluss auf die Aktivitäten der Schule ausüben oder von diesen beeinflusst werden. Die Kenntnis der verschiedenen Forderungen und Erwartungen ist entscheidend für den unternehmerischen Erfolg. Zu klärende Fragen in diesem Zusammenhang sind: Was erwarten unsere Anspruchgruppen von unseren Produkten bzw. Leistungen? Was ist dabei sehr wichtig, was brauchen oder wollen sie vielleicht gar nicht? Was sollte ergänzend als Zusatzleistung angeboten bzw. sichergestellt werden? Bestehen mit Kunden, Partnern vertragliche Vereinbarungen? Sind in absehbarer Zeit weitere Anforderungen mit Blick auf die Erfüllung von Leistungsanforderungen (Qualität, Flexibilität, Preis, Termine usw.) zu erwarten? Wirtschaft Berufsverbände Lehrbetriebe Auszubildende Gemeinden Volksschule Kantone Berufsfachschule Hochschule Bund M3.K2. Qualitätsmanagement Seite 34

35 Unternehmensanalyse Hier geht es primär um die Frage, wie die Leistung gegenüber den Anspruchsgruppen erbracht werden soll. Es sollen die kritischen Erfolgsfaktoren und die entsprechend notwendigen (Kern-)Prozesse bestimmt werden. Wichtige Elemente und Fragen sind die folgenden: Vision, Leitbild Kritische Erfolgsfaktoren Prozessziel Prozessgrenzen Input, Output Teilprozesse Zuständigkeiten Prüfelemente Abweichungen Messgrössen Aufzeichnungen Wohin wollen wir uns orientieren? Worauf müssen wir uns heute/zukünftig konzentrieren? Welche Aufgabe und Zielsetzung hat der Prozess? Wo beginnt und endet der Prozess? Wie ist er mit anderen Prozessen verknüpft? Welche Eingangsinformationen, Rahmenbedingungen und Mittel sind notwendig, um den Prozess abzuwickeln? Welche Folge von Tätigkeiten ist notwendig? Wer ist für die einzelnen Tätigkeiten zuständig? Welche Prüfungen sind im Prozess einzubauen, damit er beherrschbar wird? Wie wird mit Abweichungen umge gangen? Anhand welcher Messgrösse soll der Erfolg des Prozesses beurteilt werden? Welche prozessbezogenen Aufzeichnungen sind zu dokumentieren? M3.K2. Qualitätsmanagement Seite 35

36 Beurteilung und Bewertung Im Rahmen einer Stärken-Schwächen-Analyse werden die Ergebnisse der Umfeld- und Unternehmensanalysen verglichen. Nachfolgende, beispielhaft aufgeführte Kriterien können dabei helfen, die Verbesserungspotenziale von Abläufen zu bewerten: Unzufriedenheit der Leistungsempfänger Die Kosten sind zu hoch Die Mitarbeiterzufriedenheit ist ungenügend Veraltete, unzweckmässige Infrastruktur Häufige Kommunikationsprobleme Schlechtes Schulklima Festlegung des Managementsystems Es muss der unternehmensspezifisch beste Prozessablauf gestaltet werden. Alternativen zu Vereinfachungen, Beschleunigungen, Schnittstellenreduzierungen der Prozesse sind aufzuzeigen. Die grundsätzliche Struktur des Managementsystems soll zusammenfassend abgebildet werden. Selbstverständlich kann das Managementsystem auch auf EDV-Basis dargestellt und verwaltet werden. Wenn alle Prozesse festgelegt und die Organisation mit allen Verantwortlichen bestimmt sind, muss das Managementsystem auf einen bestimmten Zeitpunkt hin in Kraft gesetzt werden. Schulung und Praxisumsetzung Die Mitarbeitenden, die ja entsprechend handeln sollen, werden über die Vorgaben informiert und stufengerecht geschult. Freigegebene Abläufe und Arbeitsmittel werden mit einer entsprechenden Instruktion eingeführt. M3.K2. Qualitätsmanagement Seite 36

37 Auditierung Durch die Überprüfung in internen Audits sollen Abweichungen sowie Lücken des Systems aufgedeckt werden. Korrekturphase Die Korrekturen werden anhand der Erfahrungen und Audit-Ergebnisse umgesetzt. Zertifizierung Wenn das Qualitätsmanagementsystem aufgebaut, in der täglichen Praxis umgesetzt und gelebt wird, ist es zertifizierbar. M3.K2. Qualitätsmanagement Seite 37

38 2.6 Grundsätze des Prozessmanagements (Quelle: Leitfaden der Schweiz. Vereinigung für Qualitäts- und Management-Systeme SQS) Prozessmanagement Im Mittelpunkt der vernetzten Qualitätsmanagementsysteme stehen einzelne Tätigkeiten von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern einer Bildungsinstitution. Diese Tätigkeiten ergeben aneinandergereiht einen sogenannten Prozess. Eine effektive und effiziente Prozessgestaltung bildet die Grundlage zur Erfüllung der Kundenanforderungen. Unter Prozessmanagement versteht man die Ausrichtung der Schulführungstätigkeit auf die Optimierung und Weiterentwicklung der schulspezifischen Prozesse. Der Erfolg bemisst sich anhand prozessbezogener Messgrössen. Prozessmanagement setzt in der Regel eine prozessorientierte Organisationsstruktur voraus. Anforderungen/Erwartungen Anforderungen/Erwartungen Input Prozess Output M3.K2. Qualitätsmanagement Seite 38

39 Beispiele für In- und Outputgrössen Input Prozess Output Leistungsvereinbarungen, Rahmenvorgaben Forderung der Anspruchsgruppen Wettbewerbssituation Schulführung Zufriedenheit der Anspruchsgruppen Zufriedenheit der Leistungsempfänger Wirtschaftlich erfolgreiche Schulführung Lernziele Fachliche und methodischdidaktische Qualifikation der Dozenten Unterrichtsmethoden Ausbildungsdurchführung Zufriedenheit der Leistungsempfänger Unterrichtsklima Prüfungserfolg Förderung der Schlüsselqualifikation M3.K2. Qualitätsmanagement Seite 39

40 Prozessstruktur Die Prozessstruktur basiert auf den Tätigkeiten der Schule und ist somit für den Anwender leicht verständlich und transparent. Diese Struktur ermöglicht zudem auf einfache Art und Weise die Ergänzung des Qualitätsmanagementsystems mit zusätzlichen Tätigkeitsfeldern, z.b. Informatik, Mensa-Betrieb oder Arbeitssicherheit. Beispiel einer möglichen Prozessstruktur für eine Schule: Führungsprozesse Leitbild und Strategie Organisation Planung und Zielsetzung Kommunikation Managementsystem Ressourcen Personal Infrastruktur Informatik Finanzen Ausbildung Marketing Innovation/Entwicklung Planung Unterrichtsrealisierung Evaluation Serviceleistungen Mensa Hausdienst Messung, Analyse, Verbesserung Messung und Analyse Kontinuierliche Verbesserung M3.K2. Qualitätsmanagement Seite 40

41 Prozessbeherrschung Die Prozessbeherrschung setzt vorerst genaue Kenntnisse der Vorgaben voraus. Diese können neben qualitativen und terminlichen Vorgaben auch gesetzliche Forderungen oder fachliche Kompetenzen umfassen. Sinnvolle Festlegungen der Prozesse, Vorgaben und Rahmenbedingungen sind ebenfalls wichtige Voraussetzungen für die Prozessbeherrschung. Beispiele von Messgrössen: Kundenorientierung Zufriedenheit der Schüler/Studierenden Zufriedenheitsbeurteilung von Wirtschaft, Lehrbetrieben, nachfolgenden Ausbildungsstufen Unterrichtsqualität Unterrichts-, Lehrkräfte- und Unterlagenbewertung durch Schüler/ Studierende Qualifikation und Weiterbildung der Lehrkräfte (Fach-, Methodenund Sozialkompetenz) Bewertungen von Prüfungen/Projektarbeiten/Diplomarbeiten Praxisbezug der Lehrkräfte Unterrichtsbewertung durch Fachexperten/Schulleitung Supervision Betreuungsverhältnis, Verfügbarkeit der Lehrkräfte Motivation der Mitarbeitenden Zufriedenheit und Gesundheit der Mitarbeitenden Schulkultur Zufriedenheit mit Infrastruktur Gesellschaftliche Ausstrahlung Engagement für Öffentlichkeit Frauenförderung Nationaler/internationaler Bekanntheitsgrad Wissens- und Technologietransfer Kooperation mit anderen Schulen Projekte mit Wirtschaft, Forschungsinstitutionen, Verwaltung M3.K2. Qualitätsmanagement Seite 41