Balanced Scorecard in der IT (IT-BSC)

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1 Institut für Wirtschaftsinformatik Abteilung Informationsmanagement Universität Bern Prof. Dr. Thomas Myrach Vorlesung Information Management (SS 2005) Paper zum Thema IS-Controlling : Balanced Scorecard in der IT (IT-BSC) Eingereicht von: Darius Zumstein Route du Champ-des-Fontaines Fribourg Matrikel-Nr.: Fribourg, den 7. Juni 2005

2 Inhaltsverzeichnis Executive Summary Einleitung Balanced Scorecard (BSC) 2.1 Definition BSC Die vier Perspektiven der BSC Die finanzwirtschaftliche Perspektive Die finanzwirtschaftliche Perspektive Die interne Prozessperspektive Die Kundenperspektive Verknüpfung der strategischen Zielen Anwendungen der BSC IT-Controlling 3.1 Definition IT-Controlling Zweck des IT-Controllings Aufgaben des IT-Controllings Aktivititätsbereiche und Organisation des IT-Controllings IT Balanced Scorecard (IT-BSC) 4.1 Zielsetzungen und Grundkonzepte der IT-BSC Framework nach Schmid-Kleemann Struktur und Vorgehensweise IT-Strategie Die fünf Perspektiven und deren strategischen Themen Ziele Kritische Framework nach Kütz Mission/Leitbild Vision Strategie Festlegung der Perspektiven Schlüsselindikatoren Fazit & Beurteilung Literaturverzeichnis Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Einordnung der IT-BSC in das Informationsmanagement... 3 Abb. 2: Die vier Perspektiven der klassischen Balanced Scorecard Abb. 3: Beispiel einer Ursache-/Wirkungskette bei der klass. Balanced Scorecard... 6 Abb. 4: ebusiness Balanced Scorecard Abb. 5: CRM Balanced Scorecard Abb. 6: Dimensionen des IT-Controllings Abb. 7: Effizienz & Effektivität des IT-Einsatzes Abb. 8: Funktionen und Aufgaben des IT-Controllings Abb. 9: Aktivitätsbereiche des IT-Controllings Abb.10: Organisation des IT-Controllings Abb.11: Vorgehen und Struktur bei der IT Balanced Scorecard Abb.12: Bezugsrahmen der IT-Strategie Abb.13: Die fünf Perspektiven der IT BSC mit den jeweiligen strategischen Themen Abb.14: Perspektiven der Literatur und Praxis im IT-Bereich Abb.15: Ursache-Wirkungskette von strategischen Themen Abb.16: Ursache-Wirkungskette von strategischen Zielen Abb.17: Ziele, und der IT-BSC Abb.18: Übersicht möglicher der IT-BSC Abb.19: Elemente der IT Balanced Scorecard Abb.20: Beispiele für IT-BSC

3 EXECUTIVE SUMMARY Im Rahmen dieser Arbeit wurde als erstes kurz auf die klassische Balanced Scorecard nach KAPLAN & NORTON sowie auf ihre Perspektiven und Anwendungsmöglichkeiten eingegangen. Danach wurden die Definition, der Zweck, die Aufgaben, die Organisation und die Aktivitätsbereiche des IT-Controllings erläutert. Man kann hierzu festhalten, dass das IT-Controlling, welches das Konzept der Informationstechnologie Balanced Scorecard (IT-BSC) implementiert, als strategisches und operatives Subsystems des Managements zur Unterstützung der Effektivität und Effizienz verstanden wird. Es umfasst die Gesamtheit aller Institutionen, Prozesse und Instrumente, mit denen die Planung, Steuerung und Kontrolle des IT-Einsatzes bzw. der IT-Leistungserstellung koordiniert werden. Nach den allgemeinen Zielsetzungen und dem Grundkonzept wurde im Hauptteil in Anlehnung an SCHMID-KLEEMANN (2003) ein umfassendes Framework zur IT Balanced Scorecard herausgearbeitet: Bei dieser IT-BSC-Pyramide wird vorerst eine IT-Strategie entwickelt, was mit einer Situationsanalyse beginnt und über IT-Vision, -Leitbild, alternativer IT-Ziele und adäquater IT-Strategien zur Evaluation der besten Strategievariante führt. Eine Herausforderung ist, die IT-Strategie mit den Geschäftsfeldstrategien abzustimmen. Die eigentliche Schwierigkeit besteht in der Operationalisierung der IT-Strategie. Sie wird im Rahmen von fünf Perspektiven (Unternehmensbeitrag, Kunden, IT- IT-Strategie Leistungserstellung, IT-Einsatz, Zukunft) und den entsprechenden Strat. Ziele strategischen Themen über strategische Ziele, kritische Erfolgs- Krit. faktoren,, und oper- ationalisiert. Erfolgt dieses Herunterbrechen in geeigneter Weise und sind wichtige, tendenziell richtige Ursache-/ Wirkungsketten abgeleitet worden, so dient die IT-BSC tatsächlich als ein wirksames Führungs- und Controllinginstrument, dass die Messung und Steuerung des IT-Ressourcenverbrauchs bzw. der IT-Kosten ermöglicht. Eine gut implementierte IT-BSC stellt nicht nur ein Planungs-/Entscheidungsinstrument dar, sondern erlaubt als Kommunikationsinstrument auch die Vermittlung der strategischen Ziele. Sie ermöglicht als Orientierungsinstrument die strategische Ausrichtung des IT-Controllings am Gesamtunternehmen. Knüpft man an die Zielerreichung von Performance Masse richtige Anreize, so dient die IT-BSC auch als wirksames Motivationsinstrument. Neben den evidenten Vorteilen wurden auch mehrere Probleme festgehalten: Die IT-BSC und ihre Umsetzung kostet nicht nur knappe Ressourcen, sondern führt bei falscher Anwendung zu Fehlsteuerungen und (sozialen) Konflikten. Zudem ist es schwierig, die Richtung und Stärke von Kausalitäten, kritischen und Wertreibern sowie ihr Einfluss auf den Unternehmenserfolg zu messen. Natürlich ist die Festlegung der Struktur, der einzelnen Elemente, Perspektiven und vor allem der einzelnen einer IT-BSC in Theorie und Praxis Mission / Leitbild sehr unterschiedlich. Daher wurde als eine pragmatische, praxisorientierte Alternative auch das Konzept von Vision KÜTZ (2002) skizziert, das zwischen Mission, Vision, der Strategie Strategie, sechs Perspektiven, strategischen sowie Schlüsselindikatoren Finanzen unterscheidet. Kunden Prozesse Innovation Mitarbeiter Lieferanten Schlüsselindikatoren 2

4 1 Einleitung Unglaublich viel wurde und wird geschrieben, über die Balanced Scorecard (kurz BSC genannt). Mit der Veröffentlichung des bahnbrechenden Aufsatzes The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance von ROBERT KAPLAN und EDWARD NORTON in der Harvard Business Review im Frühjahr 1992, nahm die Erfolgsgeschichte der BSC ihren Lauf. Wohl kaum ein anderes Management- und Controlling- Konzept erhielt in letzten Jahren derart grosse wissenschaftliche als auch unternehmenspraktische Aufmerksamkeit. Die Bücher von KAPLAN/NORTON (1996, 1997, 2001, 2004) verkauften sich millionenfach in vielen Sprachen. Doch das Konzept der BSC wurde nicht nur zur Pflichtliteratur für jeden Management- Studenten, sondern deren Inhalte und Anwendung wurden auch erfolgreich in der Praxis implementiert: Nach SILK (1998) hatten 60% der Fortune 1000 Unternehmung in den Vereinigten Staaten Erfahrungen mit der BSC und nach einer Studie von MARR (2001) verwenden mehr als 50% der grössten US-Firmen eine BSC oder ein ähnliches Performances Measurement System. WILLIAMS (2001) wies nach, dass mehr als 60% der Fortune 500 eine BSC nutzen und RIGBY (2001) berechnete bei einer weltweiten Untersuchung über Management Tools eine Benutzerrate der BSC von 44%. 1 All diese Studien und eine riesige Anzahl an Publikationen weisen nach: Die Wichtigkeit und die Popularität der BSC ist unbestritten. Doch die BSC ist nicht das einzige Management-Konzept, das in den letzten Jahren für Aufsehen sorgte. Im Rahmen der Informationstechnologie und des Informationsmanagement rückte nach dem Platzen der New Economy Blase das IT-Controlling zunehmend in den Mittelpunkt des Interessens und es wurde in den letzten Jahre eine Fülle von Bücher und Aufsätze dazu geschrieben. Erstaunlicherweise gibt es aber wenig Literatur über die Anwendung der Balanced Scorecard im IT- Controlling. Deshalb bietet sich im Rahmen dieser Arbeit an, in Ahnlehnung an bestehende Literatur ein Konzept darzustellen, wie die Balanced Scorecard zur Messung der Effektivität und Effizienz des IT- Einsatzes eingesetzt werden kann. Zuerst sollen unter Kapitel 1 und 2 die Konzepte der Balanced Scorecard bzw. des IT-Controllings definiert und erläutert werden. Im Hauptteil dieser Arbeit soll auf die IT Balanced Scorecard eingegangen werden. Dabei wird als erstes das komplexe, detaillierte IT Balanced Scorecard Framework von SCHMID- KLEEMANN (2003) mit seinen wichtigen Komponenten diskutiert und danach auch auf ein alternatives, einfacheres, praxisorientiertes Modell von KÜTZ (2002) eingegangen. Wie geht man bei der Entwicklung einer IT BSC vor? Um was geht es bei der IT-Strategie? Wie sehen die IT BSC Perspektiven und deren strategischen Themen aus? Wie können die Zusammenhänge zu einer Ursache-/Wirkungskette zusammengefügt werden? Was können strategi- Abb. 1: Einordnung der IT-BSC in das Informationsmanagement sche IT Ziele beinhalten und was sind kritische IT? Welche finden wir im IT Bereich? Was sind die Vor-, was die Nachteile der IT-BSC? Das sind wichtige Fragen die im Rahmen dieses Papiers unter- IT Balanced Scorecard sucht und in zahlreichen Abbildungen, Grafiken und Tabellen dargestellt bzw. erklärt werden sollen. 1 Speckbacher/Bischof/Pfeiffer (2003), S. 361f Quelle: Myrach (2005), Folien zur Vorlesung Informationsmanagement an der Universität Fribourg, SS 2005, Einführung, S.7 3

5 2 Balanced Scorecard (BSC) 2.1 Definition BSC Auf Englisch wird die Balanced Scorecard (welche in ihren Anfängen oft als ausgewogener Berichtsbogen übersetzt wurde) definiert als a measurement-based strategic management system, originated by Robert Kaplan and David Norton, which provides a method of aligning business activities to the strategy, and monitoring performance of strategic goals over time. 2 Die BSC ist also eine ganzheitlich orientierte Managementmethode, die Vision und Strategie eines Unternehmens oder Unternehmensteils unter Berücksichtigung aller relevanten externen und internen Aspekte sowie deren Wechselwirkungen in spezifische und messbare Ziele und Handlungen übersetzt. 3 In anderen Worten: Die BSC ist ein umfassend strukturiertes system, das es erlaubt, ein Unternehmen mit strategisch zu führen. Hierbei geht es um verschiedenartig ausgerichtete finanzielle und nichtfinanzielle, die zusammen ein ganzheitliches Bild ergeben. 2.2 Die vier Perspektiven der BSC 4 Die Balanced Scorecard wird in vier verschiedene Perspektiven bzw. Dimensionen unterteilt (vgl. Abb. 2), wobei jeweils zwischen den definierten strategischen Zielen, den herbeigezogenen, den Ziel- Vorgaben sowie den zur Umsetzung unterschieden wird. Die finanzwirtschaftliche Perspektive ( Finanzen ), die interne Prozessperspektive ( Interne Geschäftsprozesse ), die Lern- und Entwicklungsperspektive ( Lernen & Entwicklung ) sowie die Kundenperspektive ( Kunde / Markt ) seien im Folgenden nun kurz beschrieben. Abb. 2: Die vier Perspektiven der klassischen Balanced Scorecard Finanzen Wie sollen wir gegenüber Teilhabern auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben? Ziele Vorgaben Kunde / Markt ( CRM) Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden, auf dem Markt auftreten, um unsere Vision & Strategie zu verwirklichen? Ziele Vorgaben Vision & Strategie Interne Geschäftsprozesse In welchen Geschäftsprozessen müssen wir die besten sein, um unsere Teilhaber und Kunden zu befriedigen? Ziele Vorgaben Lernen & Entwicklung Wie können wir unsere Veränderungs- und Wachstumspotentiale fördern, um unsere Ziele zu verwirklichen? Ziele Vorgaben Dieses Kapitel basiert auf Kaplan/Norton (1997), S.24f Quelle: In Anlehnung an Kaplan/Norton (1997) 4

6 2.2.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive Die finanzwirtschaftliche Perspektive enthält klassische finanzielle wie z.b. Umsätze, Cash Flow, Deckungsbeiträge, Periodengewinne, Kapitelrenditen oder den Unternehmenswert. Finanzkennzahlen sind also immer mit Rentabilität verbunden und geben einen Überblick über die wirtschaftlichen Konsequenzen früherer Aktionen. Sie zeigen auch an, ob die Unternehmensstrategie, ihre Umsetzung und Durchführung eine grundsätzliche Ergebnisverbesserung bewirken Die interne Prozessperspektive Die interne Prozessperspektive identifiziert die wichtigen, kritischen Prozesse, in denen die Organisation ihre Verbesserungsschwerpunkte setzen muss. Diese Prozesse befähigen das Unternehmen dazu, die Wertvorgaben zu liefern, die von Kunden gewünscht werden und daher zu Kundentreue beitragen die Erwartungen der Anteilseigner in Bezug auf die hervorragende finanzielle Gewinne zu befriedigen. Die der internen Perspektive konzentrieren sich also auf diejenigen internen Prozesse, welche den grössten Einfluss auf die Kundenzufriedenheit und die Unternehmenszielerreichung haben Die Lern- und Entwicklungsperspektive Die Lern-/Entwicklungsperspektive identifiziert diejenige Infrastruktur, welche die Organisation schaffen muss, um langfristig Wachstum und Verbesserungen zu sichern. Sie enthält für den gegenwärtigen und zukünftigen Erfolg kritischsten Faktoren. Die lernende und wachsende Organisation hat drei Ursprünge: Menschen, Systeme und Prozesse. In diese (wie z.b. in die Weiterbildung der Mitarbeiter oder in neue Informationssysteme) muss also investiert werden, will man den zukünftigen Unternehmenserfolg sichern Die Kundenperspektive Die Kundenperspektive umfasst bei der klassischen Balanced Scorecard allgemeine wichtige wie etwa Kundenzufriedenheit, Kundentreue, Kundenerhaltung, Kundenakquisitionen und Kundenrentabilitäten sowie Gewinn-/ Marktanteile in den Zielsegmenten. Neben der Identifikation von Kundenbedürfnissen und deren Befriedigung durch die entsprechenden Produkte und Dienstleistungen (mit einzigartigem Nutzenversprechen) geht es unter anderem auch darum, rentable Kunden-/Marktsegmente zu identifizieren, in denen das Unternehmen konkurrenzfähig sein soll Verknüpfung der strategischen Zielen Ein zentrales Ziel der Balanced Scorecard ist die konsequente Verknüpfung der Strategie mit operativen Handlungen sowie die Verbindung von finanziellen mit nicht finanziellen. Die Verknüpfung der strategischen Ziele erfolgt über eine Ursache-Wirkungskette, welche die strategischen Ziele der einzelnen Perspektiven miteinander verbindet. Die Konkretisierung dieser Ziele darf dabei nicht zu einer Ansammlung von verkommen, sondern die sollen aus einer Verknüpfung von strategischen Wettbewerbstreibern hervorgehen und in der Ursache-/Wirkungskette auch tatsächlich miteinander verbunden sein. 5 KAPLAN & NORTON geben augrund ihrer empirischen Untersuchungen die Zielsetzungen der Kundenperspektive als Treiber für die strategischen Ziele der Finanzperspektive an. Diese hängen in erster Linie von den strategischen Zielen der internen Prozessperspektive ab, welche selber durch die Zielsetzungen der Lern- und Entwicklungsperspektive beeinflusst werden (vgl. Abb. 3). 6 5 Vgl. Michel (1999), S.374f. 6 Vgl. Kaplan/Norton (1992), S.71. 5

7 Abb. 3: Beispiel einer Ursache-/Wirkungskette bei der klassischen Balanced Scorecard Finanz- Perspektive Ertragssteigerung Kunden- Perspektive Kundentreue Kundenzufriedenheit Prozess- Perspektive Geschäftsabwicklung beschleunigen Kundenorientierung verbessern Lern- & Entwicklungs- Perspektive Mitarbeiterproduktivität steigern Zufriedenheit Kompetenz Mitarbeitertreue erhöhen Informationsversorgung Quelle: In Anlehnung an Kaplan/Norton (1997), S.147 Durch den Einsatz solcher Ursache-/Wirkungsketten gelingt es einer Unternehmung, die Verknüpfung von strategischen Zielen innerhalb der festgelegten Perspektiven darzustellen und die Zusammenhänge der strategischen und den Werttreibern den sogenannten Schlüsselindikatoren (Key Performance Indicators) von denen unten noch die Rede sein wird abzubilden. 2.3 Anwendungen der BSC Da das Konzept der BSC je nach Bedarf angepasst werden kann, wurde sie von verschiedenen Autoren modifiziert: GRENBERGEN & AMELINCKX (2002) schlagen beispielsweise eine ebusiness BSC vor (vgl. Abb. 4) und KIM ET AL. (2003) erstellten eine Customer Relationship Management spezifische BSC (Abb. 5). Abb. 4: ebusiness Balanced Scorecard Customer orientation Abb. 5: CRM Balanced Scorecard Customer value Future orientation Vision & Strategy Business contribution Customer knowledge Vision & Strategy Customer satisfaction Operational excellence (Eigene Darstellungen) Customer interaction Analog zu diesen Konzepten soll in Ahnlehnung an die Dissertation von MARTIN SCHMID-KLEEMANN (2003) eine Informationstechnologische Balanced Scorecard (IT-BSC) entwickelt werden. Vorerst soll jedoch noch genauer auf das IT Controlling, sein Zweck, seine Aufgaben, Aktivitätsbereiche und auf seine Organisation eingegangen werden. 6

8 3 IT-Controlling 3.1 Definition IT-Controlling Der Begriff IT-Controlling leitet sich von den beiden Definitionen der Informationstechnologie (IT) und des Controllings ab und wird als strategisches und operatives Subsystem des Managements zur Unterstützung der Effektivität und Effizienz im IT-Bereich verstanden. Es umfasst die Gesamtheit aller Institutionen, Prozesse und Instrumente, mit denen die Planung, Steuerung und Kontrolle des IT-Einsatzes und der Leistungserstellung koordiniert werden. 7 Die Begriffsdefinition des Controllings lässt sich in Abb. 6: Dimensionen des IT-Controllings Anlehnung an HORVÁTH (2001) in den Dimensionen Ebene, Gegenstandes und Aspekte in einem Kubus darstellen (vgl. Abb. 6): Die Ebene bildet das strategische und operative IT-Controlling als Subsysteme der Führung ab. Der Gegenstand bezieht sich auf den IT-Einsatz und die IT-Leistungserstellung, wobei der IT-Einsatz die Sichtweise der Anwender verkörpert und die IT-Leistungserstellung die der Organisation abdeckt. Die Dimension der Ebene und jene des Gegenstands werden unter den institutionellen, prozessualen und instrumentalen Aspekten betrachtet. Quelle: In Anlehnung an Horváth (2001), Schmid-Kleemann (2003) 3.2 Zweck des IT-Controllings Wie oben angeschnitten, besteht der Zweck des IT-Controlling darin, auf strategischer Ebene die Effektivität sicherzustellen, während beim operativen IT-Controlling die Effizienz im Vordergrund steht: 7 Effektivität: Bei der Effektivität, auch Wirksamkeit genannt, steht folgende Fragestellung im Vordergrund: "Tun wir die richtigen Dinge (doing the right things)?" Sie beschreibt, inwiefern die erbrachten Leistungen im Bereich der IT-Strategie bzw. den strategischen IT-Zielen entspricht. Dabei muss die IT-Strategie auf die Unternehmensstrategie abgestimmt sein. Effizienz: Bei der Effizienz, auch Wirtschaftlichkeit genannt, steht folgende Frage im Zentrum: "Tun wir die Dinge richtig (doing the things right)?" Die Effizienz beschreibt, inwiefern die erbrachten IT- Leistungen wirtschaftlich und kostengünstig erfolgen. Neben den Kosten müssen aber auch die vereinbarten Termine und Meilensteile eingehalten sowie die festgelegten Leistungen erbracht werden, Abb.7: Effizienz & Effektivität des IT-Einsatzes und zwar bezüglich Qualität, Funktionalität, Bedienerfreundlichkeit, Antwortzeit, Support und Verfügbarkeit. Es wird die Minimierung der Ressourcen und Vergeudung Gleichgewicht s Kosten für die IT-Leistungserstellung angestrebt. Erst wenn das Idealziel des effizienten und effektiven IT- Einsatzes erreicht wird, befindet man sich gemäss HEIN- Überdehnung Verschwendung RICH (2002) in einem strategischen Gleichgewicht (Abb.7). 7 Schmid-Kleemann (2003), S.27f Effizienz des IT-Einsatzes gross gering gering Effektivität des IT-Einsatzes gross 7 Quelle: In Anlehnung Heinrich (2002), S.84

9 Die Effektivität des IT-Einsatzes und die Effizienz der IT-Leistungen lassen sich laut BROGLI (1996) vor allem an der Kundenzufriedenheit messen, welche die Folge des wahrgenommenen Nutzens der IT- Systeme bei den Benutzern und Leistungsempfängern darstellt. 8 Eines der wichtigsten Zielen des IT-Controllings und somit der IT Balanced Scorecard besteht darin, das Management in seinen Führungs- und Steuerungsaufgaben bezüglich Fragestellungen und Herausforderungen im IT-Bereich zu unterstützen. Vom IT-Controlling werden dem Management (z.b. in Form einer IT-BSC) Instrumente und Informationen zur Verfügung gestellt, damit es seine eigentliche Führungsfunktion in einem immer komplexer werdenden Umfeld wahrnehmen kann. Die Entscheidungsverantwortung bleibt entsprechend BREITENBÜCHER (1999) beim Management, wobei die Transparenzverantwortlichkeit für die entsprechenden Informationen dem IT-Controlling unterliegt Aufgaben des IT-Controllings Zu den Aufgaben zählen alle Aktivitäten und Leistungen, die zur Erfüllung der Ziele des IT-Controllings dienen. Sie können nach den Tätigkeiten in den Funktionsbereichen der Planung, Steuerung, Information, Kontrolle und der Instrumente gegliedert werden (vgl. Abb. 8): Abb. 8: Funktionen und Aufgaben des IT-Controllings Funktionen Aufgaben Planung Unterstützung der IT-Strategieumsetzung Koordination der strategischen mit der operativen IT-Planung Implementierung eines Planungssystems für den IT-Bereich Koordination von Teilplänen mit der Gesamtplanung Erstellung von Jahres- und Mittelfristplänen Aufstellen von Regelungen für den zeitlichen Ablauf der IT-Planung Unterstützung der Planung von IT-Ressourcen Erarbeitung von internen Verträgen (Service Level Agreements) Implementierung eines Kosten- und Leistungsverrechnungssystems Aufbau eines Berichts- und systems für den IT-Bereich Steuerung Steuerndes Eingreifen in die Prozesse und Aktivitäten bei Soll-/Ist-Abweichungen Koordination & Überwachung der festgelegten Korrektur- & Verbesserungsmassnahmen im IT Information Analyse, Kommentierung, Plausibilisierung & Berichterstattung von Informationen des IT-Bereich Beratung in Bezug auf - die Ausarbeitung der IT-Strategie - alle Planvarianten und im IT-Bereich - die Entwicklung der Kosten- und Leistungsverrechnung - alle Belange der strategischen und operativen Planung - den Einsatz neuer Informationstechnologien - die Festlegung der IT-Architektur und IT-Grundsätze - die Zusammensetzung des IT-Projekt- & Systemportfolios hinsichtlich ihrer strateg. Relevanz Kontrolle Soll-/Ist-Vergleich in Bezug auf - die IT-Projektabwicklung - den IT-Betrieb und IT-Support - die Überwachung der prognostizierten Nutzenentwicklung - die Einhaltung von Standards - die Kontrolle aller im Rahmen des IT-Risikomanagement und der IT-Sicherheit Soll-/Ist-Vergleich in Bezug auf - die IT-Strategie - die IT-Architektur - das IT-Projektportfolio - das IT-Systemportfolio Instrumente Entwicklung, Implementierung, Betrieb und Support von Führungsinstrumenten im Bereich - der IT-Strategieabwicklung und strategische IT-Planung - des IT-Projekt- und Systemportfolios - der IT-Projektabwicklung - des IT-Betriebs und IT-Supports Quelle: Schmid-Kleemann (2003), S.3 8 Brogli (1996), S.16 9 Breitenbüchel (1999), S.17 8

10 3.4 Aktivititätsbereiche und Organisation des IT-Controllings Bei den Aktivitätsbereichen des IT-Controllings kann man grob in eine strategische und operative Ebene unterscheiden (vgl. Abb. 9). Auf der strategischen Ebene erfolgt das strategische IT-Controlling, auf der operativen Ebene wird das IT-Projektcontrolling und das IT-Betriebscontrolling durchgeführt. 10 Die Verdichtung von Information führt dabei von der operativen Stufe über die Controllingstufe hin zum IT- Management und zur Geschäftsleitung, die sich auf der höchsten Managementstufe befindet. Abb. 9: Aktivitätsbereiche des IT-Controllings Verdichtungsstufen Controllingebenen Management- Stufe Geschäftsleitung IT-Management Controlling- Stufe IT-Projektcontrolling s IT-Controlling IT-Betriebscontrolling Ebene Operative Ebene Operative Stufe Entwicklung & Wartung Betrieb & Support Quelle: In Anlehnung an Schmid-Kleemann (2003), S. 32 Die Organisation des IT-Controllings orientiert sich grundsätzlich an den zu lösenden Aufgaben, der Eingliederung in der Gesamtorganisation und den Beziehungen zu anderen Stellen bzw. Abteilungen der Unternehmung. Die organisatorische Eingliederung des IT-Controllings erfolgt je nach Unternehmen zentral, dezentral oder beides zugleich und ist i.d.r. in eine oder mehrere Stabstelle gegliedert (vgl. Abb. 10). Abb. 10: Organisation des IT-Controllings Geschäftsleitung Controlling IT-Management IT-Controlling Geschäftseinheit 1 Geschäftseinheit 2 Geschäftseinheit 3 Informatik Geschäftseinheit n IT-Controlling Anwendungsentwick. Rechenzentrum Dezentrale Systeme Netwerke & Telekom Benutzerservice IT-Controlling IT-Controlling IT-Controlling IT-Controlling IT-Controlling Quelle: In Anlehnung an Schmid-Kleemann (2003), S Krcmar gliedert die Aktivitätsbereiche im IT-Controlling in Ideen-/Portfoliocontrolling, Projektcontrolling, Produktcontrolling und Infrastrukturcontrolling. Vgl. Krmar (2003), S

11 4 IT Balanced Scorecard (IT-BSC) Bevor die IT Balanced Scorecard anhand von zwei unterschiedlichen Frameworks erläutert werden, seien zuerst kurz allgemeine Ziele einer IT-BSC und deren Grundkonzept festgehalten. 4.1 Zielsetzungen und Grundkonzept der IT-BSC In Bezug auf SCHMID-KLEEMANN (2003) verfolgt die IT-BSC v.a. folgende sechs Ziele: Bildung einer ganzheitlichen Diskussions- und Kommunikationsplattform für alle Zielgruppen Dies wird erreicht, indem das oberste Management die IT-BSC als einzig gültige Diskussion- und Kommunikationsplattform für sämtliche Organisationseinheiten der IT-Führungsorganisation bestimmt. Dies ist eine wesentliche Voraussetzung für die erfolgreiche Einführung und den Einsatz der IT-BSC. 2. Schaffung eines konsistenten Führungsinstruments zur Klärung der IT-Strategie Dieses Ziel wird durch eine zweckmässige Aufteilung der IT-BSC in Perspektiven und strategische Themen erfüllt, mit denen ein Bezugsrahmen gegeben wird, um alle relevanten strategischen Fragestellungen thematisch zu positionieren und im Rahmen der IT-Strategieentwicklung zu klären. 3. Aufbau eines ausgewogenen/vernetzten IT-systems zur Operationalisierung der IT-Strategie Dies wird durch eine sinnvolle Übertragung des klassischen BSC-Ansatzes auf den IT-Bereich erreicht. Die Ausgewogenheit von sowie die Operationalisierung der Strategie sind die Kernelemente der BSC. Die Vernetzung der wird durch die Anwendung der unten näher diskutierten Ursache-/Wirkungskette sichergestellt. 4. Umsetzung strategischer im IT-Bereich Diese wichtige Zielsetzung und "normale" Managementaufgabe wird durch eine konsequente Überwachung der eingeleiteten im IT-Bereich erreicht. 5. Erhöhung der Transparenz und Performance-Orientierung Die Transparenz wird durch das Vereinbaren und Messen von gewährleistet. Eine Performance-Orientierung wird dann erreicht, wenn die IT-Ziele in die Zielvereinbarung zwischen dem Management, den Vorgesetzten und den einzelnen Mitarbeitern einfliessen und an ein geeignetes Lohnsystem (an finanzielle oder nicht finanzielle Anreize) geknüpft werden. 6. Aufbau eines einheitlichen Planungs- und Reportinginstruments für den IT-Bereich Dies ist deshalb wichtig, weil in vielen Unternehmen die Planungs- und Berichtssysteme nicht aufeinander abgestimmt sind, weil die IT-Organisation in den letzten Jahren oft sehr schnell wuchs. Die Wirksamkeit der IT-BSC hängt jedoch massgeblich von einer konsistenten Planung und einem konsolidierbaren Berichtssystem ab. Die IT-BSC versucht, einen Ausgleich zwischen den verschiedenen Zielgruppen zu schaffen und die divergierenden Interessen im IT-Bereich miteinander zu verbinden. Wie schon angetönt, stellt sie relevante Perspektiven und strategische Themen zur Verfügung, mit welchen die IT-Strategie umgesetzt wird. Die IT-BSC ist ein ziel- und wertorientiertes Planungs-, Kommunikations- und Steuerungsinstrument. Eine wichtige Aufgabe liegt darin, die IT-Strategie mit operativen Handlungen konsequent zu verknüpfen, indem IT-Ziele bis auf Mitarbeiterebene heruntergebrochen werden. Mit der IT-BSC wird eine Ausgewo- 11 Schmid-Kleemann (2003), S.135f 10

12 genheit zwischen verschiedenen Elementen, insbesondere den IT-Zielen und den daraus resultierenden angestrebt. Dazu gehören strategische und operative Messgrössen, kurz- und langfristige IT- Ziele, finanzielle und nicht finanzielle, qualitative und quantitative Messgrössen, interne und externe Einflussfaktoren sowie Leistungstreibern und Ergebniskennzahlen des IT-Bereichs. Eine weitere Kernidee besteht darin, die strategische Ziele anhand von Perspektiven und strategischen Themen durch eine Ursache-/Wirkungskette miteinander zu verknüpfen. Zudem muss festgehalten werden, dass die IT-BSC auf ein ausgewogenes, integriertes, und strategisches system fokussiert, das zur Lenkung des IT-Bereichs dienen soll. Die grosse Herausforderung, das Kernproblem besteht darin, je nach Unternehmenssituation zweckmässige Perspektiven und sinnvolle strategische Themen sowie adäquate IT-Ziele mit konformen zu vereinen. Dazu hat SCHMID-KLEEMANN (2003) ein hervorragendes IT-BSC Framework ausgearbeitet, das nun in seiner Struktur genauer erläutert werden soll. 4.2 Framework nach Schmid-Kleemann Struktur und Vorgehensweise An oberster Stelle der IT-BSC steht die Entwicklung einer IT-Strategie. Nach Analyse des technologischen Umfeldes (bezüglich der Chancen und Gefahren) sowie der internen IT-Situation (hinsichtlich der eigenen Stärken und Schwächen) werden die IT-Vision und das IT-Leitbild hergeleitet bzw. frühere auf ihre Zweckmässigkeit hin überprüft und angepasst. Nach der Formulierung alternativer IT-Zielen (die "Stossrichtung" der IT-Strategie) und die Generierung adäquater IT-Strategien dazu, müssen diese evaluiert und mit den Geschäftsstrategien in Einklang gebracht bzw. abgeglichen werden. Dann beginnt die eigentliche Herausforderung, nämlich das Herunterbrechen, die Operationalisierung der IT-Strategie. Dabei werden strategische Ziele sowie kritische Erfolgfaktoren festgelegt, dann relevante ausgewählt. Am Schluss steht die Einleitung von Massahmen, falls die festgelegten nicht erreicht wurden. Bezugsrahmen dabei bilden die Perspektiven sowie strategischen Themen. Die wichtige Abbildung 11 gibt einen umfassenden Überblick über diese Kernelemente und den Zusammenhang. Abb. 11: Vorgehen und Struktur bei der IT Balanced Scorecard Technologisches Umfeld (Chancen & Risiken) Situationsanalyse IT-Vision & IT-Leitbild Interne IT-Situation (Stärken & Schwächen) Formulierung alternativer IT-Ziele Generierung adäquater IT-Strategien Evaluation & Abstimmung mit den Geschäftsfeldstrategien Festlegung von strategischen Ziele Festlegung kritischer Auswahl wichtiger Setzung von Einleitung v. IT-Strategie Ziele Krit. Quelle: In Anlehnung an Schmid-Kleemann (2003), S

13 Im folgenden Sollen die einzelnen Ebenen und Dimensionen dieser IT-BSC-Pyramide genauer erklärt und die Zusammenhänge aufgezeigt werden IT-Strategie Die Erarbeitung einer IT-Strategie, der "Spitze der IT-BSC-Pyramide" stellt eine sehr grosse Herausforderung dar, worüber eine Fülle von Literatur zu finden ist und IT-Strategie nicht genau eingegangen werden kann. Betrachtet man die IT-Strategie in einem Bezugsrahmen (vgl. Abb. 12), so geht es darum, sie mit den Geschäftsfeldstrategien abzustimmen ("Strategic Alignment ). Die Ausrichtung der Geschäftsfeldstrategien, bei deren Formulierung z.b. Portfolio- und Wettbewerbsstrategien herbeigezogen werden können, wirkt sich direkt auf IT-Strategie aus, unterliegt selber aber auch Restriktionen und Optionen des technologischen Umfeldes sowie der internen IT-Situation. Letztere beiden müssen bei der Herleitung der IT-Strategie mittels Analysemethoden (auf Chancen und Risiken bzw. Stärken und Schwächen) untersucht und entsprechend berücksichtigt werden. Die IT-Strategie selber kann zu einem entscheidenden "Enabler für die Geschäftseinheiten werden. Ist ihre Bedeutung für ein Marktsegment (wie den Bankensektor) überragend, kann sie eine Geschäftsfeldstrategie gar dominieren. Abb. 12: Bezugsrahmen der IT-Strategie Wirtschaftliches Umfeld Wettbewerbskräfte nach Porter Chancen / Risiken Portfoliostrategien Wettbewerbstrategien Geschäfts- feld- Strategien Interne Unternehmens situation Kernkompetenzen Stärken / Schwächen Optionen & Restriktionen Technologisches Umfeld Technologieanalyse Technologieauswirkungen Chancen / Risiken Geschäftsfeld- Anforderungen Strategic Alignment IT- Strategie Optionen & Restriktionen Optionen & Restriktionen Interne IT Situation Komponentenanalyse Eigenschaftsanalyse IT-Kernkompetenzen Stärken / Schwächen Quelle: In Anlehnung an Schmid-Kleemann (2003), S.76 Zur Klärung und Operationalisierung der IT-Strategie helfen die konkreten Perspektiven und strategischen Themen. Diese beide wesentliche Bestandteile der IT-BSC, welche einen festen Bezugsrahmen bilden, werden im nächsten Unterkapitel diskutiert Die fünf Perspektiven und deren strategische Themen Die Perspektiven bilden die erste Gliederungsstufe zur Aufteilung des IT-Bereichs. Sie verkörpern verschiedene Sichtweisen des IT-Bereichs und werden nach fünf strategischen Themen unterteilt: 12 Unternehmensbeitragsperspektive: IT-Einsatz und IT-Leistungserstellung dient der Unterstützung von Geschäftsprozessen. Sie liefern über die internen Kunden (Benutzer von IT-Systemen) einen indirekten Wertbeitrag an die Unternehmung. Der Nutzen des IT-Einsatzes ist also ein wichtiger Wertreiber. 12 Schmid-Kleemann (2003), S.142f 12

14 Kundenperspektive: Sie wird unverändert von der ursprünglichen BSC von KAPLAN & NORTON übernommen. Damit wird die Kundenfokussierung im (ohnehin technikorientierten) IT-Bereich gefördert. IT-Leistungserstellungsperspektive: Diese Perspektive beinhaltet die Bereitstellung von IT-Leistungen zur Unterstützung der Geschäfts- und betrieblichen Hilfsprozesse. Sie stellt die operative Wertschöpfung in der IT-Organisation dar und erfolgt nach der Festlegung des IT-Einsatzes. Damit wird die Prozessorientierung auf der Stufe der Perspektiven unterstützt. IT-Einsatzperspektive: Sie befasst sich mit der Fragestellung, welche Informationstechnologien konkret in den Geschäftsprozessen eingesetzt werden sollen. Zukunftsperspektive: Diese Perspektive hängt eng mit der IT-Einsatzperspektive zusammen, bildet deren Fundament. Hier geht es um die allgemeinen, zukünftigen Fragestellungen des IT-Bereiches. Abb. 13: Die fünf Perspektiven der IT Balanced Scorecard mit den jeweiligen strategischen Themen IT-Kosten IT-Nutzen Strateg. Ziele Strateg. Ziele Unternehmensbeitrag Kritische Kritische Interne Kunden Kritische Externe Kunden Strateg. Ziele Strateg. Ziele Kritische Kunden IT- Strategie IT-Leistungserstellung Support Strateg. Kritische Betrieb Ziele Kritische Projektabwicklung Strateg. Ziele Strateg. Ziele Kritische Zukunft Skill-Management Strateg. Kritische Risikomanagement Ziele Kritische Technologiemanagement Strateg. Ziele Strateg. Ziele Kritische IT-Einsatz Systemportfoliomanagement Strateg. Kritische Projektportfoliomanagement Ziele Kritische Architektur Strateg. Ziele Strateg. Ziele Kritische Quelle: In Anlehnung an Schmid-Kleemann (2003), S.147 Natürlich stellt diese Variante nur eine Möglichkeit der Perspektiven-Festlegung in Theorie und Praxis dar: Abb. 14: Perspektiven der Literatur und Praxis im IT-Bereich Literatur Perspektiven Rehäuser (1999) Wirtschaftlichkeit, Kunden/User, Prozessablauf, Wachstums-/Lernfähigkeit Biedermann/Genoud/Kunz (2000) Finanzen, Kunden, Prozesse, Lernen & Entwicklung Saull (2002) Corp. Contribution, Customer Orientation, Op. Excellence, Future Orientation Baschin (2001) Finanzen, Kunden, Geschäftsprozesse, IT-Sicherheit, Lernen & Entwicklung Van Grembergen/Van Bruggen (1997) Corp. Contribution, User Orientation, Operation Excellence, Future Orientation Stewert/Mohamed (2003) Benefits, Operational, User Orientation, Strat. Competitiveness, Technology Praxis Perspektiven Credit Suisse Financials, Costumers, Processes, Projects, Technology, Human Ressources UBS Finanzen, Kunden, Prozesse, Mitarbeiter Zürcher Kantonalbank Finanzen, Kunden, IT-Leistungserstellung, IT-Einsatz, Zukunft PriceWaterhouseCoopers Finanzen, Kunden, Prozesse, Lernen & Entwicklung Systor Finanzen, Kunden, Angebot & Marktorientierung, Prozesse, Mitarbeiter, Innov. GartnerGroup IT Mission/Value IT, IT Costumer, Internal Process, Technology, Organisation AGI IT Services Finanzen, Kunden, Interne Sicht, Innovation Diebold/Debis Business Performance, Kunden, Prozesse, Innovation & Mitarbeiter Quelle: In Anlehnung an Schmid-Kleemann (2003), S

15 Die strategischen Themen teilen die einzelnen Perspektiven in einer zweiten Gliederungsstufe in detaillierte Sichtweisen des IT-Bereichs, um die komplexe IT und ihr Umfeld genauer zu strukturieren: IT-Nutzen und IT-Kosten: Die Unternehmensbeitragsperspektive wird in die strategischen Themen IT- Nutzen und IT-Kosten gegliedert, weil der IT-Nutzen den strategisch wichtigen Wertbeitrag des IT- Einsatzes für die Geschäftsprozesse aus Sicht des Gesamtunternehmens darstellt. Externe und interne Kunden: Diese beiden ergeben zusammen die Kundenperspektive, weil sie die beiden bedeutendsten Kundengruppen aus der IT-Sicht darstellen. Die externen Kunden bestehen aus Benutzern von IT-Systemen ausserhalb der Unternehmung. Zu den internen Kunden gehören die Business Technology Offices als Auftraggeber für den IT-Einsatz sowie die internen Systembenutzer. Projektabwicklung, Betrieb & Support: Erstere bildet im Rahmen der IT-Leistungserstellung ein eigenständiges strategisches Thema, weil die Entwicklung vieler Unternehmen davon abhängt, ob IT- Projekte erfolgreich durchgeführt werden. Der Betrieb von produktiven IT-Systemen ist ebenfalls von existenzieller Bedeutung, da erfolgreiche Geschäftsabwicklungen von funktionierenden IT-Systemen abhängen. Auch der Support ist strategisch, da die Anwender ihre Tätigkeiten effizient erledigen wollen und bei Schwierigkeiten auf eine schnelle und kompetente Unterstützung angewiesen sind. Architektur, Projekt- und Systemportfoliomanagement: Die Architektur bildet ein strategisches Thema, weil sie das konzeptionelle und technische Fundament für die Projekte im Rahmen des Projektportfoliomanagement sowie für die produktiven Systeme des Systemportfoliomanagements darstellt. Mit dem Projektportfoliomanagement wird die zukünftige Ausrichtung des IT-Einsatzes vorgegeben. Dies ist für die Geschäftsfeldstrategie von grosser Bedeutung, da der IT-Einsatz die Nutzung der strategischen Erfolgspositionen unterstützt. Das Systemportfoliomanagement fokussiert auf den produktiven Betrieb der IT-Systeme, welche zur Aufrechthaltung der Geschäftsprozesse relevant sind. Technologie- und Risikomanagement, Skill-Management und Sourcing: Das Technologiemanagement hat den Einsatz neuer IT zu prüfen und neu auszurichten. Die Risiken des IT-Bereichs werden im Risikomanagement gehandhabt und müssen professionell bewirtschaftet werden. Das Skill- Management ist für die Umsetzung der Projekte und die Aufrechthaltung des Systems wichtig. Abb. 15: Ursache-Wirkungskette von strategischen Themen Kunden Unternehmensbeitrag IT-Kosten Interne Kunden IT-Nutzen Externe Kunden Zukunft IT-Einsatz IT-Leistungserstellung Projektportfoliomanagement Projektabwicklung Architektur Betrieb Technologiemanagement Risikomanagement Support Systemportfoliomanagement Skill-Management & Sourcing Quelle: In Anlehnung an Schmid-Kleemann (2003), S

16 Die Abbildung 15 oben zeigt, wie die strategischen Themen im Zusammenhang stehen und innerhalb der IT-BSC als eine Ursache-/Wirkungskette wirken. Die folgenden fünf diskutierten Elemente (strategische Ziele, kritische,, und ) zur Operationalisierung der IT-Strategie bilden im Gegensatz zu den Perspektiven und strategischen Themen keine festen materiellen Vorgaben mehr, sondern führen zu konkreteren, variablen Grössen, die sich periodisch ändern (können) Ziele Die strategischen Ziele bilden zusammen die konkretisierte IT-Strategie. Unklare strategische Ziele werden im Rahmen der Perspektiven und strategischen Themen geklärt und über kritische,, und operationalisiert. Die definierten strategischen Ziele werden analog zu Abbildung 15 oben wiederum zu einer Ursache- /Wirkungs-Kette abgeleitet, was wie folgt aussehen könnte (vgl. Abb. 16): Abb. 16: Ursache-Wirkungskette von strategischen Zielen Kunden Unternehmensbeitrag IT-Kosten Erhöhung der Benutzerzufriedenheit Optimierung des IT-Nutzens Verbesserung der Produktivität Akquisition neuer (Online-) Kunden Strateg. Ziele Zukunft IT-Einsatz IT-Leistungserstellung Projektabwicklung Standardisierung der Architektur Followerstrategie Ausbau der Funktionalitäten Vereinfachung des Projektportfolios Minimierung des Systemausfallsrisikos Erhöhung der Verfügbarkeit Senkung Problembehebungszeit Ausbau der Systemstandardisiserung Erhöhung der Mitarbeitertreue Quelle: In Anlehnung an Schmid-Kleemann (2003), S Kritische Die kritischen (KEF), in der Literatur auch Critical Success Factors (CSF) genannt, dienen zur Konkretisierung der strategischen Ziele im Hinblick auf die Festlegung der, und. Je konkreter die strategischen Ziele formuliert sind, desto einfacher wird es, kritische zu bestimmen. Beispiele hierzu sind in der Abbildung 17 auf der nächsten Seite zu finden Die, auch Key Performance Indicators (KPI), Messgrössen, Kennziffern oder Ratios genannt, operationalisieren die strategischen Ziele bzw. kritischen und machen sie messbar. Sie sind eine Voraussetzung, um die festzulegen. 15

17 Bei einer Kennzahl wird neben ihrer Bezeichnung im Wesentlichen die mathematische Formel, die Einheit, die Datenquelle sowie die Messhäufigkeit festgelegt. Damit wird in periodischen Zeitabständen ihr numerische Wert berechnet. Bei den wird in der Literatur zwischen Früh- und Spätindikatoren unterschieden. Mit den Frühindikatoren werden Leistungskennzahlen festgehalten, welche die Voraussetzung zur Strategieumsetzung bilden und Anhaltspunkte bei Zielabweichungen geben. Im Gegensatz dazu geben die Spätindikatoren den Grad der Realisierung der an und werden auch als Ergebniskennzahl bezeichnet. Abb. 17 gibt einen groben und Abb. 18 (nächste Seite) einen umfassenden Überblick über solche einer IT-BSC. Strateg. Ziele Krit. Abb. 17: Ziele, und der IT-BSC Perspektiven Themen Ziele Frühindikatoren Spätindikatoren Strateg. Kritische Effektiver Einsatz Realistische Nutzungsprognosetemen mit erfolgrei- Nachweise von Sys- Optimierung IT-Nutzen & effiziente ITdes IT-Nutzen Leistungserstellung von Systemen chen Nutzen Unternehmensbeitrag Kunden IT- Leistungserstellung IT-Einsatz Zukunft IT-Kosten Senkung der Erhaltung des Höhe des IT- Veränderung der IT-Kosten IT-Budgets Budgets IT-Kosten IT-Kosten Verbesserung Konzentration auf Administrativer Verrechnete der Produktivität Kerntätigkeit Aufwand Produktivstunden Externe K. Akquisition neuer Aktives Marketing Anzahl Kontakte für Anzahl neuer Online-Kunden der Online Produkte Online-Produkte Verträge Interne K. höhere Benutzerfreundlichkeit Management pro Mitarbeiter p.a. zufriedenheit Gutes Beschwerde- Anzahl Reklamationen Benutzer- Support Senkung Problembehebungszeimitarbeiter pro Supportmitarbeiter behebungszeit Genügend Support- Gemeldete Probleme Problem- Betrieb Erhöhung der Anzahl Stabile IT-Systeme Verfügbarkeit Systemausfälle Verfügbarkeit Betrieb Ausbau der Kompetente Entwicklungsabteilung Funktionalitäten neuer Funktionen Anz. geplanter neuer Anzahl realisierter Funktionalitäten Projektabwicklung Projektabbrüche weniger MA-Wechsel je Mitarbeiter Reduktion der Senkung Belastung, Anzahl Projekte Projektabbrüche Systemportfoliomgtstandardisierung Ausbau System- Einsatz von Gepl. nicht standardi- Standardisierte pro- Standardsystemen sierte Systeme duktive Systeme Projektportfoliomgt. Vereinfachung Reduktion parallel Anzahl neuer Anzahl abgeschlosse- Projektportfolios laufender Projekte Projekte ner Projekte Architektur Standardisierung Klarer und einfacher Systeme die nicht Systeme die Architektur entsprechen Architektur Architekturaufbau Architektur entsprech. Skill-mgt. & Erhöhung der Gutes Betriebsklima, Mitarbeiterzufriedenheit Sourcing Mitarbeitertreue Ausbildung Mitarbeiter Fluktationsrate Risikomgt. Minimierung Systemausfallrisikos Risikomanagement Systemausfälle Wirkungsvolles Anzahl Recovery-Konzepte Techn.mgt Follower Strategie Techn. Kompetenz Technologieevaluation Anz. neuer Versionen Quelle: In Anlehnung an Schmid-Kleemann (2003), S , sie werden auch Zielwerte oder Messwerte genannt, stellen die quantitativen Vorgaben für die dar. sollen in einer festgelegten Periode auf einen bestimmten Zeitpunkt hin erreicht werden. In der Regel werden sie als Monats-, Quartals-, Halbjahres oder Jahresziele festgelegt, können aber auch über diesen Zeithorizont hinausgehen Als letzter Schritt der Strategieumsetzung werden festgelegt., auch Aktionen oder Initiativen genannt, werden dann nötig, wenn die nicht erreicht werden. Ist jedoch bereits bei der Erarbeitung und Bestimmung strategischer Ziele Handlungsbedarf ersichtlich, wird nicht gewartet bis verfehlt werden, sondern es werden direkt Aktionen gestartet, um die Zielerreichung sicherzustellen. 16

18 Abb. 18: Übersicht möglicher der IT-BSC Perspektiven Themen Unternehmensbeitrag Kunden IT-Leistungserstellung IT-Einsatz Zukunft IT-Nutzen IT-Kosten Externe Kunden Interne Kunden Projektabwicklung Betrieb Support Architektur Projektportfoliomanagement Systemportfoliomanagement Technologiemanagement Risikomanagement Skill-Management & Sourcing IT-Nutzen (erwartet) IT-Nutzen (effektiv) Erfüllungsgrad IT-Nutzen Nutzungsquotient Nutzen-/Kostenverhältnis (erwartet) Nutzen-/Kostenverhältnis (effektiv) Verhältnis IT-Budget/Ertrag Budgeteinhaltungsgrad Kostenanteil je Kostenart Entlastungsgrad Produktivstundenverrechnungsgrad Stundensatz IT-Kosten pro Mitarbeiter Kundenzufriedenheitsindex (extern) Kundenzufriedenheitsindex (intern) Soll-Ist-Zeitvergleich Budgetausschöpfungsgrad Kostenabweichungsgrad Kosten pro Function Point Entwicklungsgeschwindigkeit Programmierfehlerquote Änderungsquote je Art Änderungskostengrad je Art Verfügbarkeit Antwortzeit Servicegrad Prozessorenauslastungsgrad Speicherauslastungsgrad Netzauslastungsgrad Kosten pro CPU (Central Processing Unit)-Sekunde Kosten pro Gigabyte Kosten pro Druckseite SLA (Service Level Agreement)-Erfüllungsgrad SLA (Service Level Agreement)-Verbreitungsgrad Anzahl Probleme nach Problemtyp Problemabnahmezeit Problembehebungszeit Problemlösungsintensität Architekturerfüllungsgrad Architetkurerfüllungslücke Anpassungsquotient Zeitabstand zwischen Architekturänderungen und Umsetzung Serverzentralisierungsgrad Projekte je Kategorie Projekte je Status Systeme je Kategorie Systeme je Status Wertanteil je System/Kategorie Applikationsreduktionsgrad Technologiebudgetanteil Anzahl Anfragen nach Technologieevaluationen Anzahl Technologieevaluationen für eine bestimmte Zeitperiode Geschwindigkeit der Evaluation Umsetzungsquote Evaluationen Kosten pro Technologieevaluation Häufigkeit Risikoberichte je Portfolioart Risikoberichtsanteil Projektportfolio Risikoberichtsanteil Systemportfolio Projektquote je Hauptrisikoart Systemquote je Hauptrisikoart & je Risikoklasse Systemquote je Schadenskategorie Systemquote je Auswirkung- & Wahrscheinlichkeitskategorie Mitarbeiteranteil IT-Bereich Interner Skill-Anteil Berufsbildabdeckungsgrad Altersstruktur der IT-Mitarbeiter Ausbildungsbudgetanteil Ausbildungsbudget pro Mitarbeiter Ausbildungstage pro Mitarbeiter Mitarbeiterzufriedenheitsindex Fluktuationsrate Anzahl Lieferanten bzw. Provider Lieferantenzertifizierungsquote Outsourcinggrad Projekte Outsourcinggrad produktive Systeme Standardisierungsgrad Verträge Quelle: In Anlehnung an Schmid-Kleemann (2003), S.244f 17

19 4.3 Framework nach Kütz 13 Ein vergleichsweise einfaches, dafür sehr praxis- und anwendungsorientiertes Modell liefert KÜTZ (2002). Die Elemente dieser IT-BSC (vgl. Abb. 19) werden im Folgenden kurz skizziert. Abb. 19: Elemente der IT Balanced Scorecard Mission / Leitbild Vision Perspektiven Finanzen Strategie Kunden Prozesse Innovation Mitarbeiter Lieferanten Schlüsselindikatoren (Key Performance Indicators KPI) Quelle: In Anlehnung an Kütz (2002), S Mission/Leitbild Die Mission bzw. das Leitbild gibt Antwort auf die Fragen: Mit welcher Charakteristik positioniert sich die IT-Organisation in ihren Märkten? Warum, für was existiert die IT-Organisation? Welchen Nutzen hat sie? Sie artikuliert die Basisidee, der die IT-Organisation zugrunde liegt und welche Position bzw. Rolle die IT im Gesamtunternehmen inne hat. Die Mission der IT könnte z.b. lauten: Optimierung der Produkte, Leistungen, Geschäftsprozesse & Erhöhung des Unternehmenswert durch IT Vision Die Vision soll beantworten, was die langfristigen (wirtschaftlich relevante) Ziele der IT-Organisation sind. Sie beschreibt konkretisierbare, längerfristige Ziele, die in einem Zeitrahmen von drei bis fünf Jahren umgesetzt werden sollen. Die Orientierung an einer Vision ist wichtig, gerade weil das technische bzw. technologische Umfeld sehr dynamisch und turbulent ist. Die grundlegende Aufgabenstellung im IT, die Automatisierung, die Rationalisierung und die Beschleunigung von Abläufen, ist ziemlich konstant. Die konkrete Vision könnte z.b. lauten: Wir wollen ein führender, preiswerter IT-Dienstleister/-Berater für das Unternehmen bzw. für Dritte sein; Unsere IT ist ein wichtiger Treiber im Innovationsmanagement; Unsere IT-gestützte Wertschöpfung soll doppelt so gross sein wie der Branchendurchschnitt Strategie Die Strategie soll zu beantworten versuchen, in welcher Weise, wie die langfristigen Ziele erreicht, konkret umgesetzt werden sollen. Sie muss natürlich mit der Mission und Strategie konsistent sein. Anforderung an die Praxis ist die Formulierung von drei bis fünf klaren und gut verständlichen Basisstrategien. Zudem muss deren Umsetzungsgrad gut messbar und steuerbar sein. Strategien, müssen von allen IT- Verantwortlichen verstanden, akzeptiert und aktiv mitgetragen werden, sonst scheitern sie in der Praxis. 13 Kütz (2002), S.62ff 18

20 Denkbare Strategien wären z.b.: Reduktion der Anzahl Projektabbrüche; Verdoppelung der IT-Projekte in der Forschung und Entwicklung in drei Jahren; So und so viel zusätzliche externe Kunden gewinnen Festlegung der Perspektiven Dieser Schritt klärt die Frage, mit welchen Sichten die IT-Organisation bezüglich der Erreichung ihrer strategischen Ziele betrachtet werden soll. KÜTZ (2002) definiert hierbei folgende sechs Perspektiven: - Finanzen: Angemessenes Nutzen-Kosten-Verhältnis der IT - Kunden: Interne oder externe Kunden - Prozesse: Optimale Organisation der eigenen Leistungserstellung - Innovation: Kontinuierliche, systematische Prüfung von IT-Produkten, -Methoden, und -Technologien sowie von neuen Einsatz- und Nutzungsmöglichkeiten für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit - Mitarbeiter: Zentral für Leistungsfähigkeit einer IT-Organisation: Qualifizierte/engagierte Mitarbeiter - Lieferanten: Erfolg durch Zukauf von IT-Leistungen und Zusammenarbeit mit Partnern Erfolgfaktoren Die strategischen sollten identifizieren, welche (messbaren) Leistungselemente die erfolgreiche Umsetzung der Strategie am stärksten beeinflussen. Sie beinhalten die oben besprochenen Frühindikatoren, die auf Veränderungen hinweisen, die die Erreichung der strategischen Ziele sichern oder gefährden. Die Analyse, Erkennung und Abstimmung von Wirkungszusammenhängen zwischen den gemessenen Sachverhalten und den strategischen Zielen ist zwar schwierig, aber sehr wichtig Schlüsselindikatoren Bei den Schlüsselindikatoren, unter Punkt auch als Key Performance Indicator (KPI) bzw. Spätindikatoren definiert, geht es um die Klärung der Frage, welche Kenngrössen die Erreichung der strategischen Ziele am sinnvollsten messen. Eine Faustregel bzw. Praxisforderung lautet, dass pro Perspektive drei bis fünf Kenngrössen, insgesamt aber nicht mehr als 20 bis 25 Kenngrössen festgelegt werden sollen. Eine Balanced Scorecard hat also idealerweise einen Umfang von einer Seite (DIN A4). In der Praxis hat sich zudem auch bewährt, für jede definierte Kennzahl einen Verantwortlichen zu bestimmen. Bei der Festlegung von Schlüsselindikatoren müssen die (Grenz-)Kosten der Erhebung der berücksichtigt und gegen den (Grenz-)Nutzen abgewogen werden Kenzahlen Abschliessend sei eine Auswahl an Kennzahl abgebildet, so wie sie in der Praxis verwendet werden. Abb. 20: Beispiele für IT-BSC Finanzen Kunden Prozesse Zahlungsvorschau Anteil neuer Produkte am Umsatz Deckungsbeitrag Wertschöpfung Anteil neuer Kunden am Umsatz Umsatz externe Kunden Budgetstatus Produkt- & Serviceeigenschaften Kundenbeziehungen Image & Reputation Verlorene Angebote Kundenzufriedenheit & -treue Neukundenakquisition Kundenrentabilität Marktanteil Produktimage Identifizierte Kundenwünsche Umsetzungsgrad Kundenwünsche Projekterfolgsrate Time-to-Market Verarbeitungs- vs. Durchlaufzeit Erfolgsrate 1. Durchlauf Nachbetreuungsaufwand Innovation Mitarbeiter Lieferanten Ideenverwertungsrate Anzahl IT-Mitteilungen in Firmenzeitschrift Anzahl F&E-Projekte in der IT Budgetanteil für F&E-Projekte Anteil Migrationen am Projektaufwand Anteil neuer Produkte und Technologien Kompetenz, Berufserfahrung Ideen aufgrund Fortbildungsmassn. Anzahl Verbesserungsvorschläge Prämienvolumen Verbesserungsvorschläge Zertifizierungen (z.b. SAP) Teamfähigkeit Mitarbeiterzufriedenheit/Fluktuation Produktivität Zufriedenheit der Lieferanten mit IT-Organisation Zufriedenheit der IT-Organisation mit den Lieferanten Umsatzanteil mit strategischen Partnern Qualitätsmängel / Reklamationen Fertigungstiefe Quelle: In Anlehnung an Kütz (2002), S.84 19

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