Wissensmanagement mit Unterstützung von Social Software in einer Professional Service Firm

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1 Diplomarbeit Wissensmanagement mit Unterstützung von Social Software in einer Professional Service Firm Eine Potenzialanalyse am Beispiel einer ausgewählten Wirtschaftsprüfungsgesellschaft von Nina Schultejans betreut von Dipl.-Soz. und Wiss.-Dok. Jutta Bertram im Fachbereich Information & Knowledge Management Fachhochschul-Studiengang Informationsberufe Eisenstadt 2008

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3 Ehrenwörtliche Erklärung Ich habe diese Diplomarbeit selbstständig verfasst, alle meine Quellen und Hilfsmittel angegeben, keine unerlaubten Hilfen eingesetzt und die Arbeit bisher in keiner Form als Prüfungsarbeit vorgelegt. Eisenstadt, den 14. Mai 2008 Unterschrift

4 An dieser Stelle möchte ich mich bei meiner Betreuerin Dipl.-Soz. und Wiss.-Dok. Jutta Bertram für ihren Einsatz, die vielen Ratschläge und die unzähligen Stunden, die sie mir und dieser Arbeit gewidmet hat, bedanken. Auch möchte ich mich ganz herzlich bei meinen Interviewpartnern bedanken, die so bereitwillig ihre Unterstützung zugesagt haben, sowie bei meinem Ansprechpartner im Unternehmen und meinen Kollegen, die mir immer ein offenes Ohr für Fragen geliehen haben und aufmunternde Worte für mich hatten. Zuletzt gilt mein Dank meiner Familie, meinen Freunden und Mitbewohnern, die mich stets mit Zuversicht und Vertrauen wieder aufgebaut haben.

5 Kurzreferat In den letzten vier Jahren hat sich durch das Web 2.0 und Social Software die Beteiligung der Menschen am Internet hin zu mehr Kollaboration und Mitarbeit verändert. Heutzutage versuchen Unternehmen, zu ermitteln, wie sich diese Software sinnvoll in das Arbeitsumfeld integrieren lässt, um die Produktivität der Mitarbeiter und die Zusammenarbeit von Gruppen zu fördern. Das Ziel dieser Arbeit ist es, herauszufinden, wie welche Social Software das Wissensmanagement eines Unternehmens unterstützen kann und welche Chancen und Risiken bei der Einführung und dem Einsatz in einer Professional Service Firm (PSF) auftreten können. Mit Hilfe einer Literaturanalyse werden zuerst die Begriffe PSF, Wissensmanagement und Social Software erläutert. Daraufhin wird analysiert, wie verschiedene Web 2.0- Technologien Probst, Raub und Romhardt s Wissensbausteine unterstützen und welche Chancen und Herausforderungen sich zu Enterprise 2.0 in aktueller Literatur identifizieren lassen. Für den praktischen Teil dieser Arbeit wurden Leitfadengestützte Interviews mit Mitarbeitern der ausgewählten Wirtschaftprüfungsgesellschaft, die in Social Software-Piloten involviert waren, geführt. Ziel der Interviews war die Ermittlung möglicher Probleme und Einsatzfelder, die sich aus diesen Testphasen für die ausgewählte PSF ergeben haben. Das wesentliche Ergebnis dieser Arbeit ist, dass verschiedene Faktoren, wie die Datensicherheit, das Aufwand-Nutzen-Verhältnis oder die Unernehmenskultur, die Einführung und den erfolgreichen Einsatz von Social Software in einer PSF beeinflussen. Um die Informationsverfügbarkeit und die Produktivität der Mitarbeiter zu erhöhen, müssen PSFs sorgfältig planen, welche Technologien den Bedürfnissen der Mitarbeiter entsprechen und wie sich diese Werkzeuge in bestehende Prozesse und KM/IT-Landschaft integrieren lassen. Für die erfolgreiche Einführung sollte das Management die Vorteile dieser Software für den einzelnen Mitarbeiter kommunizieren und Best-Practice-Beispiele geben, wie Social Software sinnvoll eingesetzt werden kann. Schlagworte: Social Software, Web 2.0, Enterprise 2.0, Professional Service Firm (PSF), Wissensmanagement, Produktivität, Informationsverfügbarkeit I

6 Abstract In the last four years social software has revolutionized how people contribute to the Internet. Due to its impact, enterprises are looking for solutions to integrate social software into their IT environment in order to enhance their employees productivity and collaboration of teams. The aim of this thesis is to determine how social software can support a company s knowledge management and what challenges and issues might be encountered when introducing and utilizing social software in a professional services firm (PSF). Foremost, a review of current literature is undertaken in order to define the terms PSF, knowledge management and social software. It is also determined how social software supports and enhances Probst, Raub and Romhardt s Wissensbausteine. Similarly, possible threats and opportunities for enterprise 2.0, obtained from stateof-the-art literature, are identified. Lastly, qualitative, guideline-based interviews are conducted with participants and/or coordinators of social software pilot projects. The interviews aim at assessing possible challenges and chances arising from the deployment of social software in this accounting firm. The main outcome of this thesis defines certain factors which are essential to the deployment of social software in a PSF, for example data security, input-output value or corporate culture. In order to raise information availability and employees productivity, PSFs have to carefully consider which social software meets the employees demands and how these tools can be integrated into existing work processes and IT systems. Furthermore, top management has to communicate the benefits of these tools sufficiently, as well as provide best practice examples to guide users on how to use these technologies profitably. Keywords: social software, Enterprise 2.0, Professional Services Firm (PSF), knowledge management, productivity, social software deployment II

7 Executive Summary So genannte Professional Service Firms (PSF) wie Unternehmensberatungen, Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, Steuerberatungsgesellschaften oder Anwaltskanzleien sind Unternehmen des tertiären Wirtschaftssektors und erbringen auf Basis ihres speziellen Expertenwissens wissensintensive Dienstleistungen. Ihr Kerngeschäft basiert auf dem professionellen Einsatz der Ressource Wissen. Entscheidender Faktor dabei ist der Mitarbeiter. Im Enterprise 2.0 ermöglicht Social Software den Mitarbeitern, den Austausch, die Generierung und Sicherung von Informationen und Wissen zu fördern und zu verbessern. Eine Studie der Berlecon Research (2007, S. 12) unter 156 wissensintensiven, deutschen Unternehmen belegt, dass die drei häufigsten Web 2.0 Technologien in Unternehmen Feeds, Social Networking und Weblogs sind. Weitere Werkzeuge sind Wikis, Podcasts und Social Bookmarking. Hauptuntersuchungsfragestellung dieser Arbeit war, wie sich Social Software nutzbringend in Unternehmen eingliedern lässt und wo das Wissensmanagement unterstützt werden kann. Außerdem wurde ermittelt, welche Chancen und Probleme sich bei der Einführung und bei der späteren Nutzung ergeben können. Um deutlich zu machen, wo das Wissensmanagement unterstützt werden kann, wurde im theoretischen Teil dieser Arbeit analysiert, wie Social Software die Wissensbausteine von Probst, Raub und Romhardt (2006) beeinflusst. Am Fallbeispiel der ausgewählten PSF wurden die Erfahrungen mit der Einführung und dem Einsatz von Social Software evaluiert. Mittels Leitfaden-gestützten, qualitativen Interviews mit Mitarbeitern einer ausgewählten PSF, die in Testphasen zu Social Software involviert waren, wurde untersucht, welche Instrumente sich als gewinnbringend für das Unternehmen erweisen und welche Chancen und Herausforderungen es bei dem jeweiligen Einsatz zu berücksichtigen gibt. Die aus den Interviews gewonnenen Erfahrungen wurden mit Hilfe einer SWOT-Analyse ausgewertet und dargestellt. Abgeleitet aus den Ergebnissen der Literaturanalyse und den Interviews wurden Empfehlungen zum Einsatz von Social Software ausgesprochen. Aus der Analyse der verschiedenen Social Software-Applikationen ließ sich unten angeführte Matrix für die Anwendungsfelder von Social Software auf die Wissens- III

8 bausteine ableiten. Sie verdeutlicht, wo das Wissensmanagement durch Enterprise 2.0-Technologien (bedingt) unterstützt werden kann: Abbildung 1: Einsatz von Social Software im Wissensmanagement Folgende maßgebliche Erfolgsfaktoren für den Einsatz und die Einführung von Social Software konnten identifiziert werden: Mitarbeiter müssen motiviert sein, Beiträge zu leisten. Die Unternehmenskultur sollte den kreativen, ungezwungenen Austausch von Meinungen und Ideen unterstützen. Für eine gleich bleibende Qualität der Arbeit muss die Qualität der verfügbaren Informationen sichergestellt werden. Social Software muss den Sicherheitsrichtlinien des Unternehmens entsprechen und diese unterstützen und es muss sichergestellt sein, dass durch Social Software keine Informationen an Unbefugte gelangen. Die Bedürfnisse der Nutzer müssen evaluiert und bei der Auswahl berücksichtigt werden. Außerdem muss die ausgewählte Technologie der Informationsart entsprechen, um einen möglichst ungehemmten Informationsaustausch zu garantieren. Das Aufwand-Nutzen-Verhältnis sollte für den einzelnen Mitarbeiter möglichst positiv und transparent gehalten werden. Social Software muss in den täglichen Arbeitsablauf zu integrieren sein und sollte dem Mitarbeiter so jederzeit schnell und einfach zugänglich sein. Unter Berücksichtigung dieser verschiedenen Faktoren lassen sich folgende Social Software-Anwendungen für den internen Einsatz empfehlen: Social Networking, Wikis, Blogs und zur Unterstützung ein RSS Reader. Die Einführung einer Social Networking-Plattform empfiehlt sich für die ausgewählte, international agierende IV

9 PSF auf globaler Ebene, um so die Vernetzung zwischen den Mitarbeitern und verschiedenen Ländern zu fördern und das Zusammengehörigkeitsgefühl der Mitarbeiter zu erhöhen. Wikis und Blogs eignen sich am besten für die Kommunikation in kleineren Gruppen, wie Abteilungen, Projektteams, Länder oder branchenspezifische Fachgruppen. Der Zugriff auf diese Blogs sollte jedoch offen gehalten werden, um Mitarbeitern aus anderen Gruppen auch die Möglichkeit zu geben, interessante Beiträge zu leisten. Social Tagging ist eine mögliche Applikation, muss aber vorab ausführlich getestet werden. Dabei sollte ermittelt werden, ob der Aufwand, der für einen geregelten Einsatz, z.b. die stringente Vergabe von Metadaten, betrieben werden muss, durch einen späteren Erfolg gerechtfertigt werden kann. Der Einsatz von Podcasts und Vodcasts scheint durch den hohen Aufwand, der in die Aufbereitung interessanter Beiträge investiert werden muss, wenig empfehlenswert. Bei der Einführung müssen einerseits die Anforderungen spezieller Nutzergruppen, wie z.b. ältere Mitarbeiter oder nicht technikaffine Mitarbeiter, berücksichtigt werden. Dabei sollte in der Kommunikation der Nutzen von Social Software für den Einzelnen in den Vordergrund gestellt werden und nicht die Technik selber. Social Software bedeutet eine Veränderung im Verhalten und in der Wissensteilung der Mitarbeiter. Sowohl das Management als auch die Mitarbeiter müssen Vertrauen in die Fähigkeiten und Kompetenzen der anderen Mitarbeiter aufbauen, diese Werkzeuge sinnvoll und verantwortungsbewusst einsetzen zu können. Sowohl durch die Interviews als auch durch die Literaturrecherche stellt sich heraus, dass sich die Einführung von Richtlinien empfiehlt, die den Nutzer von Social Software nicht in seiner Individualität und Kreativität beschneiden, sondern die Nutzung von Social Software anregen und fördern. Dazu gehören die Empfehlung von regelmäßigen Updates, z.b. der eigenen Profile in Social Networking-Plattformen oder in Form von neuen Beiträgen auf dem eigenen Blog, um die Aufmerksamkeit der Leser zu halten. Diese sollten weiterhin kontrovers gehalten sein, um eine Diskussion zu initiieren. V

10 Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung Begriffsbestimmungen Professional Service Firm Wissensmanagement Social Software Enterprise Social Software Enterprise Wiki Corporate Weblog Podcast und Vodcast Feed Social Tagging Social Networking Social Software im Wissensmanagement Wissensmanagement in einer Professional Service Firm Unterstützung von Wissensmanagement durch Social Software Enterprise Wiki Corporate Blogs Podcast / Vodcast Feed Social Tagging Social Networking Chancen und Risiken beim Einsatz von Social Software Erfolgsfaktor: Unternehmenskultur Erfolgsfaktor: Motivation des Mitarbeiters Erfolgsfaktor: Aufwand-Nutzen-Verhältnis Erfolgsfaktor: Verfügbarkeit und Benutzbarkeit Erfolgsfaktor: Geeignete Medienauswahl Erfolgsfaktor: Datensicherheit und Qualität der Informationen Erfolgsfaktor: Bedürfnisse der Mitarbeiter Erfolgsfaktor: Richtlinien Zusammenfassung VI

11 5 Analysegegenstand: Professional Service Firm Unternehmensprofil Derzeitige Technologielandschaft Social Software-Piloten Empirische Untersuchung der Professional Service Firm Analysemethode Auswahl der Interviewpartner Gestaltung des Interviewleitfadens Auswertung der Ergebnisse Identifizierte Vorteile und Nachteile in den Piloten Abgeleitete Chancen und Herausforderungen aus den Piloten Vorschläge der Interviewpartner Empfehlungen für den Einsatz geeigneter Social Software Conclusio Literaturverzeichnis Anhang Interviewleitfaden Lebenslauf VII

12 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Einsatz von Social Software im Wissensmanagement...IV Abbildung 2: Aufbau der Diplomarbeit Abbildung 3: Bausteine des Wissensmangements Abbildung 4: Häufig verwendete Social Software privatwirtschaftlicher Unternehmen in Deutschland Abbildung 5: Einsatzmöglichkeiten von Corporate Blogs Abbildung 6: "BlogZone" für Praktikanten bei DrKW Abbildung 7: Podcasts bei Comdirect Abbildung 8: Nutzen von Web 2.0-Anwendungen Abbildung 9: Einsatz von Social Software im Wissensmanagement Abbildung 10: Lotus Connections Profil Abbildung 11: Informationen zu Interviewpartnern Abbildung 12: SWOT-Analyse der Interviewergebnisse VIII

13 Abkürzungsverzeichnis AG Aktiengesellschaft d.h. das heißt DrKW Dresdner Kleinwort Wasserstein ca. circa ebd. ebenda FoaF Friend of a Friend GNU GNU is not Unix HTML Hypertext Mark-up Language IT Informationstechnologie IWP Interviewpartner KM Knowledge Management / Wissensmanagement PC Personal Computer p.k. persönliche Kommunikation PSF Professional Services Firm RSS Really Simple Syndication oder Rich Site Summary SMS Short Message Service SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threads u.a. unter anderem u.ä. und ähnliche(s) u.s.w. und so weiter vgl. vergleiche WYSIWYG What You See Is What You Get z.b. zum Beispiel XML Extensible Markup Language IX

14 1 Einleitung So genannte Professional Service Firms, Unternehmen des tertiären Sektors wie z.b. Unternehmensberatungen, Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, Steuerberatungsgesellschaften oder Anwaltskanzleien, erbringen als Unternehmen auf Basis ihres speziellen Expertenwissens wissensintensive Dienstleistungen. Ihr Kerngeschäft basiert auf dem professionellen Einsatz der Ressource Wissen. Der effiziente und effektive Einsatz dieser Ressource sichert den Unternehmen ihre Position im Wettbewerb und erlaubt ihnen die Bildung von Kernkompetenzen. Kernfaktor ist dabei der Mitarbeiter. Im Enterprise 2.0 ermöglichen Blogs, Wikis und andere Technologien den Mitarbeitern, den Austausch, die Generierung und Sicherung von Informationen und Wissen zu fördern und zu verbessern. Studien der Gartner Group (2007a), Forrester (2007a) und McKinsey (2006) belegen, dass die Einführung von Web 2.0-Technologien ein Prioritätsthema in der Diskussion um die Wissensstrategie der Unternehmen für das Jahr 2008 darstellt. Doch wie lässt sich Social Software nutzbringend in das Unternehmen integrieren und wo kann es das Wissensmanagement unterstützen? Welche Fragestellungen und Probleme, u.a. für die Unternehmensumgebung einer global agierenden Professional Service Firm, müssen bei der Einführung und bei der späteren Nutzung berücksichtigt werden? Darauf aufbauend lassen sich folgende Untersuchungsfragestellungen ableiten: Welche Social Software eignet sich für den Einsatz in einer Professional Service Firm? Wo unterstützt / hindert die Social Software das Wissensmanagement im Unternehmen? Welche besonderen Anforderungen und Gegebenheiten sind in der wissensintensiven Arbeitsumgebung einer Professional Service Firm zu berücksichtigen? Muss der Einsatz und die Nutzung von Social Software für eine nutzbringende Anwendung reguliert werden? Sollte dies der Fall sein, wie kann diese Regulierung aussehen? - 1 -

15 Wie lässt sich die Social Software in die Unternehmenskultur und die Wissensmanagementstrategie einer Professional Service Firm integrieren? Bei dieser Analyse sind verschiedene Faktoren zu berücksichtigen wie die Art, Größe und Komplexität des Unternehmens, die derzeitige Technologielandschaft, Mitarbeiterbedürfnisse und -fluktuation oder bisherige Erfahrungen mit der Einführung und Nutzung von neuer Software. Kurz zusammengefasst soll in dieser Diplomarbeit evaluiert werden, ob, wie und zu welchen Bedingungen sich welche Social Software sinnvoll in die Unternehmensumgebung und die Wissensmanagementstrategie einer Professional Service Firm einbinden lässt und welche Probleme und Richtlinien es dabei zu berücksichtigen gilt. Die Fragestellung wurde im Rahmen des Berufspraktikums entwickelt. Durch die Möglichkeit, die Arbeit innerhalb eines Unternehmens zu schreiben, können die konkreten Erfahrungen mit Piloten zu Social Software in Erfahrung gebracht und verwertet werden. Die nachfolgende Abbildung stellt die gewählte Vorgehensweise zur Beantwortung der zuvor angeführten Untersuchungsfragestellung dar. Stand der Forschung Literaturrecherche Internet- und Datenbankrecherche Ermittlung von Anwendungsbeispielen Ermittlung der IST- und SOLL-Situation Ermittelung bisheriger Social Software-Piloten im Unternehmen Durchführung Leitfadengestützter Interviews mit im Umgang mit Social Software erfahrenen Mitarbeitern Vergleich der IST- und SOLL-Situation Ableitung von Empfehlungen aus den Interviews Vergleich zwischen Stand der Forschung und Interviewergebnissen Abbildung 2: Aufbau der Diplomarbeit Zur Ermittlung des aktuellen Forschungsstandes wird eine Literaturrecherche durchgeführt. Es werden dazu sowohl Printmedien, Fachzeitschriften sowie Onlinequellen herangezogen. Hauptaugenmerk wird dabei auf die Online-Ressourcen gelegt, da im Hinblick auf die Eigenheit des Untersuchungsgegenstandes Enterprise 2.0 und dessen rasante Entwicklung die neuesten Erkenntnisse online publiziert werden. Der aktuelle Stand zum Einsatz von Wissensmanagementkonzepten und Social Software in Professional Service Firms wird wiedergegeben. Die verschiedenen Einsatzmög

16 lichkeiten und die besonderen Anforderungen, die bei der Einführung von Social Software in Professional Services Firms berücksichtigt werden müssen, werden untersucht. Nach einer anfänglichen Begriffsdefinition von Professional Service Firm, Social Software und Wissensmanagement erfolgt die Darstellung möglicher Enterprise 2.0-Instrumente und ihre potenziellen Einsatzgebiete. Abschließend wird eine kritische Analyse durchgeführt, in welchem Rahmen sich Enterprise Social Software im Wissensmanagement einsetzen lässt. Am Fallbeispiel der ausgewählten Professional Service Firm sollen die Erfahrungen mit der Einführung und dem Einsatz von Social Software evaluiert werden. Mittels Leitfaden-gestützten, qualitativen Interviews mit Wissensmanagementexperten und/oder Mitarbeitern des Unternehmens, die an Testphasen zu Social Software im Unternehmen teilgenommen haben, soll untersucht werden, welche Instrumente sich als nutzbringend für das Unternehmen erweisen und welche Chancen und Herausforderungen es bei dem jeweiligen Einsatz zu berücksichtigen gilt. Bei den Befragten handelt es sich auf der einen Seite um fünf Mitarbeiter, die im Unternehmen mit der Entwicklung der Wissensinfrastruktur beschäftigt sind. Sie sind sowohl als Tester als auch als Organisatoren an Social Software-Piloten beteiligt. Auf der anderen Seite wurden zwei Mitarbeiter aus der Berater-Praxis befragt, die als Nutzer an den Piloten teilgenommen haben. Die aus den Interviews gewonnenen Informationen und Erfahrungen sollen mit Hilfe einer SWOT-Analyse ausgewertet und dargestellt werden. Abschließend wird auf Basis der Auswertung eine Empfehlung zum Einsatz von Social Software ausgesprochen. 2 Begriffsbestimmungen Im folgenden Kapitel werden drei für diese Arbeit grundlegende Begriffe erläutert. Zunächst wird auf die Begriffe Professional Service Firm und Wissensmanagement eingegangen, um die Rahmenbedingungen für diese Arbeit festzulegen. Abschließend wird der Begriff Social Software näher erläutert

17 2.1 Professional Service Firm Professional Service Firms (PSF) sind als Dienstleistungsunternehmen dem tertiären Wirtschaftssektor zuzuordnen. Sie erbringen wissensintensive Dienstleistungen für ihre Kunden. Beispiele für diese Subgruppe des Dienstleistungssektor sind Beratungsunternehmen, Wirtschaftsprüfungen, Anwaltskanzleien, Investmentbanken, Werbeagenturen, Versicherungsmakler u.ä.. Diese Firmen zeichnen sich laut Müller- Stewens (1999, S. 20) weniger durch ähnliche Tätigkeiten aus, sondern viel mehr durch große Überschneidungen in ihrer Management-, Aufbau- und Ablauforganisation. Sie besitzen eine relative Homogenität in Bezug auf ihre folgenden Charakteristika, bieten aber im Vergleich miteinander eine hohe Bandbreite von Dienstleistungen an. Sie zeichnen sich durch die drei folgenden Charakteristika aus (Müller-Stewens, 1999, S ): 1. Die Erstellung der wissensintensiven Dienstleistungen einer PSF basiert im hohen Maß auf den Mitarbeitern, ihrem Wissen, ihrem Sachverstand und ihren Erfahrungen. So ist eine Eigenheit der PSF, dass sie ein überdurchschnittliches Maß von Mitarbeitern mit einem akademischen Abschluss beschäftigen. 2. PSFs erbringen als nicht-öffentliches Unternehmen Business-to-Business- Dienstleistungen sowohl für andere privatwirtschafliche Firmen als auch für öffentliche Organisationen. 3. Ihre professional services zeichnen sich im Vergleich zu anderen Dienstleistungsunternehmen durch die folgenden Eigenschaften aus: Die Produkte einer PSF sind nicht greifbar. Es herrscht eine hohe Informationsasymmetrie zwischen dem Kunden und dem Dienstleistungsunternehmen, d.h. es besteht ein großes Wissensdefizit zu einem Beratungsfall auf der Seite des Kunden, das durch die PSF ausgefüllt wird. Beratungsunternehmen spezialisieren sich z.b. auf die rechtlichen und organisatorischen Aspekte einer Sanierung und der Restrukturierung eines Unternehmens, um dieses dabei zu unterstützen. Die Dienstleistungen sind individuelle, auf den Kunden und die jeweilige Situation angepasste Serviceleistungen. Dabei sind Qualität des Ergebnisses und Ablauf des Prozesses stark von dem Wissen und der Qualifikation der Mitarbeiter abhängig. Grundsätzlich lassen sich durch die Individualität der Anwendungsfälle wenige Standards für den - 4 -

18 Dienstleistungsprozess ableiten und es können wenige Routinen entwickelt werden. Aufgrund dieser Bedingungen wird dem Kunden eine vorherige Bewertung der Arbeitqualität und der Qualifikation der PSF erschwert. Der Kunde wird immer mit in die Leistungserstellung eingebunden, wobei der Grad der Partizipation von der Art der Dienstleistung und dem Fortschritt des Erstellungsprozesses abhängig ist. Diese Integration des Kunden fordert von der PSF eine große Nähe zum Kunden. Am Beispiel einer Wirtschaftsprüfung lässt sich gut erkennen, dass die Eigenschaften der professional services in unterschiedlichen Extremen auf die einzelnen PSFs zutreffen. Bei der Erstellung einer Jahresabschlussprüfung ist z.b. die Kooperation des Kunden unabdingbar und auch die Qualität der Arbeit ist stark abhängig vom Wissen und den Erfahrungen der Mitarbeiter, doch handelt es sich hierbei um eine bis zu einem gewissen Maß standardisierte Dienstleistung. Die Jahresabschlussprüfung unterliegt bestimmten Regelungen und Vorschriften, die während der Durchführung eingehalten werden müssen. So wird ein gewisses Maß an Routine im Ablauf ermöglicht. Daher ist zu betonen, dass diese Eigenschaften in unterschiedlicher Ausprägung auf die einzelnen PSFs zutreffen. Aus diesen Eigenschaften ergeben sich bestimmte Besonderheiten einer PSF. Zum einen ist der Mitarbeiter der PSF, anders als z.b. in Industrie (Sekundärer Sektor) oder in der Agrarwirtschaft (Primärer Sektor), das für den Unternehmenserfolg entscheidende Kriterium. Zum anderen kann das Marketing (meist) nur über Referenzen und die Reputation des Unternehmens geführt werden. Weitere, z.b. auf Wirtschaftsprüfungen zutreffende Besonderheiten sind die Prinzipien der Unabhängigkeit, die ethische Integrität 1, Diskretion und eine starke Kundenorientierung, die sich auch in den Zielsetzungen einer PSF wiederfinden lässt (Müller-Stewens, 1999, S ). Dabei konzentriert sich laut Müller-Stewens (1999, S. 38) die Zielsetzung der PSF meist auf drei Komponenten: Erstellung einer nutzbringenden Dienstleistung für den Kunden, Förderung der Zufriedenheit und Entwicklung der Mitarbeiter und daraus 1 Ethische Integrität bezeichnet hier die Umsetzung und Einhaltung ethischer und moralischer Grundregeln im Unternehmenskontext

19 folgend die Sicherstellung des Unternehmenserfolgs. PSFs erbringen folglich Dienstleistungen, die im hohen Maß auf individuelle Kundenbedürfnisse zugeschnitten sind und in meist enger Zusammenarbeit mit dem Kunden unter Einbringung ausgeprägten Fachwissens und Erfahrung hoch qualifizierter Mitarbeiter erbracht werden (Müller-Stewens, 1999, S. 23). 2.2 Wissensmanagement Wissensmanagement ist eine Managementpraktik, die auf den gezielten Einsatz und die Entwicklung von Wissen in Organisationen abzielt, um die Unternehmensziele bestmöglich zu erreichen und Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Dafür muss das Wissen im Unternehmen verfügbar, kommunizierbar und nutzbar gemacht werden (Kleske, 2007, S. 22). Wissen ist ein immaterielles Gut, dessen Wert sich im Vergleich zu anderen Gütern erst durch den Einsatz und die Teilung erhöht und dessen Nutzen erst im Nachhinein bewertbar und messbar ist (Luecko, Trauner, 2005, S. 9). Durch die aktive und systematische Entwicklung der Ressource Wissen kann eine Transparenz der Wissensbasis, bestehend aus dem individuellen Wissen, Erfahrungen und Werten der Mitarbeiter und dem kollektiven Wissen des Unternehmens, geschaffen werden. So kann mit einer Strategie zur zukunftsorientierten Steigerung der Ressource Wissen auf die Unternehmensziele eingewirkt und zum Erreichen dieser Ziele beigetragen werden. Es gibt drei bedeutende Handlungsfelder für das Wissensmanagement: die Organisation, den Menschen und die Technologieinfrastruktur (vgl. Vopel, 2001, S. 3; Luecko, Trauner, S. 23f). In der Organisation sollte das Wissensmanagement auf die Schaffung einer lernfreudigen und wissbegierigen Unternehmenskultur und die Erstellung, Nutzung und Entwicklung des kollektiven Wissens abzielen. Der Mitarbeiter im Unternehmen sollte die Anerkennung und Förderung seiner Wissensbestände, Kenntnisse und Kompetenzen erfahren. Gemäß seiner Lernfähigkeiten sollte er regelmäßig weitergebildet werden. Außerdem sollten optimale Bedingungen für den effektiven Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien zur Unterstützung der Ablauf- und Arbeitsprozesse geschaffen werden. Um die Entwicklung des Wissens unabhängig von den Handlungsfeldern darzustellen und auf diese gezielt einzuwirken, haben Probst, Raub und Romhardt (2006, - 6 -

20 S ) einen Kreislauf aus Wissensmanagementbausteinen entworfen (vgl. Abbildung 3). Diese Darstellung strukturiert den Wissensmanagementprozess in einzelne Phasen und erleichtert die gezielte Beeinflussung der Wissensarbeit. Abbildung 3: Bausteine des Wissensmangements Zum inneren Kreislauf gehören die Bausteine Wissenstransparenz, Wissenserwerb, Wissensentwicklung, Wissens(ver)teilung, Wissensbewahrung und Wissensnutzung. Alle weisen untereinander Verbindungen auf und beeinflussen sich gegenseitig. Deshalb sollten bei einem umfassenden Wissensmanagementkonzept alle Bausteine gleichermaßen berücksichtigt, gefördert und unterstützt werden. Der Baustein Wissenstransparenz bzw. -identifikation beschreibt die Analyse und Beschreibung des Wissensumfeldes eines Unternehmens. Dieser Prozess umfasst den Überblick über externe und interne Daten, Informationen und Fähigkeiten, so dass die Wissensbestände transparent werden und der Einzelne bei Suchaktivitäten unterstützt wird. So kann das Wissen hinsichtlich der bestehenden Felder katalogisiert und in Anlehnung an die Geschäftsprozesse des Unternehmens analysiert werden (vgl. Probst, Raub, Romhardt, 2006, S. 29). Wissenserwerb bezeichnet die Beschaffung von externen Informationen und Bereitstellung von externen Quellen zur Stillung des Wissensbedarfs im Unternehmen. So kann die Wissensbasis einer Organisation erweitert und ausbalanciert werden und Wissenslücken können geschlossen werden. Das Wissenspotential von Kunden-, Lieferanten-, Konkurrenten- und Kooperationsbeziehungen sollte nach Probst, Raub und Romhardt (2006, S. 29) ebenso genutzt werden wie das Expertenwissen von - 7 -

21 Personen und anderen Unternehmen, z.b. mit Hilfe systematischer Rekrutierungen und Akquisitionen. Die Wissensentwicklung erfolgt komplementär zum Wissenserwerb. Dabei sollten Wissen, Fähigkeiten, Produkte, Ideen und Prozesse gefördert werden, um eine größere Leistungsfähigkeit des Unternehmens und der Mitarbeiter zu erreichen. Wichtig ist dabei, alle Bereiche des Unternehmens zu berücksichtigen, nicht nur die, die offensichtlich mit der Wissensentwicklung beschäftigt sind, wie z.b. die Forschungs- und Entwicklungsabteilung eines Unternehmens oder die Marktforschung. Wissen kann und sollte auch in Abteilungen, wie z.b. Produktion und Vertrieb, entwickelt werden (vgl. Probst, Raub, Romhardt, 2006, S. 29). Dies kann z.b. durch Weiterbildungsmaßnahmen oder einen regelmäßigen Austausch der Mitarbeiter geschehen. Eine notwendige Voraussetzung, um isolierte Daten und Informationen zugänglich und nutzbar zu machen, ist die Wissens(ver)teilung. Es sollte eine Teilung von Erfahrungen im Unternehmen und die Verbreitung des bereits vorhandenen Wissens erfolgen, in dem der Übergang vom impliziten, individuellen Wissen des Mitarbeiters zum expliziten, kollektiven Wissen der Organisation gefördert wird. Der Austausch von Wissen sollte attraktiv gestaltet sein, denn dies ist die Grundlage für die Wiederverwendung und Weiterentwicklung des organisationalen Wissens(vgl. Probst, Raub, Romhardt, 2006, S. 30). Um Wissen zu teilen und weiterentwickeln zu können, ist eine Wissensbewahrung unabdingbar. Es sollte eine gezielte Bewahrung von wichtigen Erfahrungen, Informationen und Dokumenten erfolgen. Dabei sollte in einem Sicherungsprozess bewusst festgelegt werden, was aufgehoben werden muss, wie eine angemessene Speicherung aussehen und wie eine regelmäßige Aktualisierung sichergestellt werden kann. Ziel hierbei ist eine effiziente Nutzung verschiedener, organisationaler Speichermedien für das aufbewahrungswürdige Wissen. Kritischer Faktor hierbei ist die Form und Art des Wissens, das gespeichert werden soll. Bei dem gespeicherten Wissen handelt es sich meist um kodifiziertes, explizites Wissen. Wichtiger, aber wiederum auch schwer erreichbar, wäre die Speicherung des impliziten Wissens der Mitarbeiter sowie des diskursiven Wissens, das während der Kollaboration von Mitarbeitern entsteht - 8 -

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