Institut für Wirtschaftsinformatik und Neue Medien Ludwig-Maximilians-Universität München -1- Gastvortrag - Prof. Dr. Peter Buxmann, TU Darmstadt

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1 Institut für Wirtschaftsinformatik und Neue Medien Ludwig-Maximilians-Universität München SS 2007 : Organisation der IT Prof. Dr. T. Hess Vorlesungsübersicht SS 2007 VL Datum Thema Einführung Bedeutung der IT im Unternehmen Strategische Ausrichtung der IT Organisation der IT Gastvortrag - Prof. Dr. Peter Buxmann, TU Darmstadt IT-Management Wirtschaftlichkeitsanalyse IT-Controlling Vorgehensmodelle zur Softwareentwicklung Klassische Instrumente I - Prozess- bzw. datenorientierte Modellierung Gastvortrag - Joachim Fischer, integranova GmbH Klassische Instrumente II - Entwurf von Datenbanken IT-Entwicklung Neue Instrumente I - Objektorientierte Fachkonzeption Neue Instrumente II - Objektorientierte technische Konzeption Reserve

2 Agenda 1. Sourcing der IT-Funktion a. Idee des Sourcing: In-/Outsourcing b. Entscheidungsmodell c. Neue Sourcing-Ansätze 2. Organisation der IT Funktion a. Eingliederung der IT in die Unternehmensorganisation b. Das Konzept "CIO" Outsourcing: Der Kodak-Fall Der Kodak-Fall gilt als der erste große Outsourcing-Deal. Auslöser war die Unzufriedenheit von Kodak mit ihrer internen IT. Anforderungen an die Anbieter: Attraktiver Preis Service-Level Steigerung Gesicherte Qualität Übernahme der Kodak-Mitarbeiter Berücksichtigung neuester Technologien

3 Outsourcing: Der Kodak-Fall (2) DEC setzt sich im Vergabeverfahren u.a. gegen IBM, AT&T und EDS durch Nach der Vergabe taten sich jedoch einige Fragen auf: Wie werden die operativen Details festgelegt? Wie verläuft der Übergang zwischen den Systemen? Wem obliegt das Management der Gesamt-IT? DEC hatte sich verkalkuliert und musste am Ende draufzahlen. Idee des Sourcing INSOURCING SELCTIVE SOURCING OUTSOURCING % der gesamten DV in house Gesamte DV in house Ausgliederung Bezug von verbundenen Unternehmen Fremdbezug der gesamten DV Quelle: Lacity/ Willcocks/ Feeny (1996):

4 Normstrategie zur Eigen- oder Fremderstellung Quelle: Picot/ Maier (1992) Achtung: Artikel ist nun in besserer Qualität im Reader erhältlich. Bitte kopieren! -7- Mögliche Formen des Outsourcing (1) 1. Inhouse-Outsourcing Intern Extern Unternehmen A Informatik- Tochterfirma 2. Fallweiser Zukauf von Fremdleistungen Unternehmen A Intern Informatik- Tochterfirma Extern Hardwarehersteller Systemintegrator -8-

5 Mögliche Formen des Outsourcing (2) 3. Gründung einer am Markt tätigen Tochtergesellschaft Unternehmen A Intern Informatik- Tochterfirma Extern Unternehmen X Unternehmen Y 4. Weitgehendes Outsourcing/Gründung strategische Allianz Intern Extern Unternehmen A IT-Outsourcing-Partner -9- Outsourcing bei der Deutschen Bank: zeitlicher Ablauf Quelle: Lassig et al. (2003), S.150; RFP = Request-for-Proposal -10-

6 Outsourcing bei der Deutschen Bank: Anforderung Interne Kunden Erhöhung der Preistransparenz Verbesserung der Servicequalität Erleichterung der Einbeziehung neuer Dienstleistungen Mitarbeiter Produktivitätssteigerung Eröffnung attraktiver Karrierechancen Weitergehende Spezialisierung Finanzen Senkung der Basiskosten und der Kosten pro Einheit Umwandlung fixe in variable Kosten Generelle Anforderungen an den Anbieter Marktposition Finanzielle Stärke Referenzprojekte Rechtliche Positionierung Strategie Fokussierung der Organisation auf das Kerngeschäft Erhöhung der organisatorischen Flexibilität Reduzierung technisch-operationeller Risiken Technologie und Services Standardisierung der Infrastruktur Standardisierung von Infrastrukturdienstleistungen Optimierung der Prozesse Entscheidungsmodelle: Argumentenbilanz (1) PRO Strategie Konzentration auf Kerngeschäft Vorteile kleiner Organisationen Kooperation statt Hierarchie Flexibilität Risikotransfer Standardisierung Leistung Hohe, vielfältige Kompetenz des Dienstleistungsunternehmens Klar definierte Leistungen und Verantwortlichkeiten Starke Service-Orientierung Raschere Verfügbarkeit von Kapazitäten CONTRA Strategie Entstehen irreversibler Abhängigkeiten Akzeptanz in Fachabteilung Unterschiedliche Unternehmenskultur Störung zusammengehörender Prozesse Risiko der Zusammenarbeit Monopolbeziehungen bei Individuallösungen Leistung Know-how-Verlust Übervorteilung durch Informationsdefizite Überwindung räumlicher Defizite Quelle: Voß und Gutenschwager (2001):

7 Entscheidungsmodelle: Argumentenbilanz (2) PRO Personal Mittelfristig Reduzierung der Personalprobleme Finanzen Finanzmittelbeschaffung Auswirkungen auf Jahresabschluss Kosten Überführung fixer in variable Kosten Gute Planbarkeit CONTRA Personal Personalprobleme beim Übergang Motivationsprobleme Kosten Gegebenenfalls höhere Transaktionskosten Umstellungskosten Kosten der Datenübertragung Spezielle Kontrollmaßnahmen Quelle: Voß und Gutenschwager (2001): 105 Kostenvergleich zwischen interner und externer Erfüllung anspruchsvoller IV-Aufgaben Quelle: Mertens/Knolmayer (1998), S

8 Sourcing-Objekte Mögliche Sourcing-Objekte Standardsoftware Daten Individualsoftware Funktionen Softwarekomponenten Geschäftsprozesse 7. und folgende Vorlesung 3. Vorlesung Beispiel: Standardsoftware Definition: Unter traditioneller Standardsoftware werden Programme zusammengefasst, die nicht für einen einzelnen Kunden eines Softwareherstellers, sondern für eine Gruppe von Kunden mit ähnlichen Problemstellungen geschrieben worden ist. Quelle: Mertens et al. (2004), S

9 Beispiel: SAP R/3 Die SAP AG ist Europas größtes Softwarehaus und der weltweit führende Entwickler und Anbieter für betriebliche Standardsoftware. R/3 ist die etablierte Lösung und fällt unter die Kategorie Enterprise Ressource Planning (ERP) Software. Development Workbench R/3 Basissystem R/3 Anwendungsmodule Kernidee: eine Datenbank für alle Module Systemsoftware (Betriebssystem / Relationales DBMS) Weitere Ansätze: Application Service Providing (ASP) Dienstleistungskonzept für das Bündeln von Diensten wie Bereitstellen von Anwendungen als Dienst Wartung und Update von Anwendungen Einrichten und Pflege von Benutzern Kontrolle des Zugangs zu Anwendungen und Daten Sicherstellen von Speicherplatz Datensicherung und Virenschutz Netzzugang Online-Support und Helpdesk etc. Application Service Provider bieten ihren Kunden Zugang zu ihren Dienste- Bündeln über das Internet, virtuelle private netze und Direktverbindungen. Dienst-Vereinbarungen (SLAs) regeln, welche Dienste in welcher Güte, Geschwindigkeit, Bandbreite etc. zu welchen Tages- und Wochenzeiten zur Verfügung stehen sollen und welche Entgelte bei welcher Leistung anfallen

10 Application Service Providing: Architektur Kunde Network Service Provider Application Service Provider Browser Firewall Anwendung Internet Storage Service Provider Datenbanksystem Quelle: ähnlich bei Sharma und Gupta (2002), S. 163 Weitere Ansätze: Open Source Software: Kernaspekte (1) Lizenz der Software Nicht kommerzielle Nutzung Open Source Software Starke räumliche Verteilung der Entwickler Hoher Grad an Kollaboration bei der Programmentwicklung Quelle: Brügge et al. (2004), S

11 Open Source Software: Kernaspekte (2) 1. Lizenz der Software: 10 Definitionsmerkmale von Open-Source-Software Freie Weitergabe Quellcode Abgeleitete Software Unversehrtheit des Quellcodes des Autors Keine Diskriminierung von Personen oder Gruppen Keine Einschränkung bezüglich des Einsatzfeldes Weitergabe der Lizenz Die Lizenz darf nicht auf ein bestimmtes Produktpaket beschränkt sein Die Lizenz darf die Weitergabe zusammen mit anderer Software nicht einschränken Die Lizenz muss technologieneutral sein Open Source Software: Kernaspekte (3) 2. Nicht kommerzielle Nutzung: Ursprung der Bewegung in der nicht kommerziell interessierten Entwicklergemeinde Wegen eines erwarteten positiven Geschäftsbeitrags sind mittlerweile auch viele kommerziell interessierte Unternehmen zu den Akteuren hinzugekommen: Bspl. SuSE, Red Hat, IBM, SUN, etc. 3. Hoher Grad an Kollaboration bei der Programmentwicklung Entwicklung durch eine Vielzahl von Personen Keine Weisungsbefugnis oder Hierarchie Stichwort: Basar-Modell 4. Starke räumliche Verteilung der Entwickler nicht zwingend notwendig

12 Bekannte Open Source Produkte LINUX Betriebssystem Konkurrenz für Windows Bürosoftware wird jetzt z.b. in der Münchner Kommunalverwaltung eingesetzt z.b. Webserver 50% der weltweiten Webserver laufen mit Apache Software Agenda 1. Sourcing der IT-Funktion a. Idee des Sourcing b. Sourcing-Objekte c. Weitere Ansätze 2. Organisation a. Eingliederung der IT in die Unternehmensorganisation b. Das Konzept "CIO"

13 Perioden der Zentralisierung und Dezentralisierung "Hybrid Centralisation" Zentralisierung dominiert Dezentralisierung dominiert Zyklus 1 Zyklus 2 Zyklus 3 Quelle: Mertens/Knolmayer (1998): 52 Konkrete Alternativen der Eingliederung der IV 1 2 IVB IVB Unternehmensleitung Unternehmensleitung Unternehmensleitung Unternehmensleitung IVB IVB dez. IV dez. IV dez. IV Quelle: Mertens/Knolmayer (1998):

14 Organisation: Die St. Galler-Lösung für Integrationsbereiche zentraler IVB Konzern A FiBu ISA-Zentralb. O F D Unternehmensbereich 1 Unternehmensbereich 2 Verkauf FiBu IB Konsolidierung Verkauf FiBu PPS CAD PPS CAD IB CIM ISA-UB 1 O ISA-UB 2 O F D F D Quelle: Österle/Brenner/Hilbers (1991): Interne Organisation einer IV-Abteilung Informationsverarbeitung und Organisation Controlling Datenschutz IV-Consulting Anwendungssysteme IV-Servicecenter (Betrieb) Aufbauorganisation Prozesse und Verfahren... Entwicklung technischer Systeme Analyse Realisierung und Wartung Qualitätssicherung... Standardsoftware Betriebswirtschaftliche Anwendungen Customizing und Paramtrierung Technische Pflege Hotline/Benutzerservice... Rechenzentrum Netzbetrieb Dezentrale Server und Endgeräte Hotline/Benutzerservice... Quelle: Mertens et al. (2004):

15 Vom DV-Leiter zum CIO IT-Manager alt Technik-orientiert IT als Inhalt Technikqualifiziert Spezialist Denkt in Kosten Intern orientiert Folgt Technikinnovation Kennt Technologie Denkt zeitlich in Projektzyklen CIO/IT-Manager neu Geschäfts(prozess)-orientiert IT als Mittel zum Zweck Führungsqualifiziert Generalist Denkt in Ergebnissen Extern orientiert Treibt Geschäftsinnovationen Kennt Technik und Geschäft Denkt zeitlich am Wettbewerb orientiert Quelle: Krcmar (2002): 4 Eigenschaften eines CIO Persönliche Merkmale IS-Erfahrung IT-Know-How Soziale Fähigkeiten Sensibilität Organisatorischer Zusammenhang Einstellung des Unternehmens zur IT Erfolgsfaktoren eines CIO IS-Management Prozess Aufbau einer gemeinsamen Vision Aufbau von Beziehungen Beziehungen zum CEO Proaktive Planung Verhalten Glaubwürdigkeit Quelle: Earl (1996):

16 Organisatorische Eingliederung des CIO Unternehmensleitung (Zentrale) CEO CIO CFO -31- CIO- Gremium Service/ DL-Einheit Dezentraler Bereich Dezentraler Bereich CIO Leiter CIO Leiter Quelle: Einwang (2003): 17 Konfiguration eines CIO Aufgaben Eingliederung Koordination Integrationsbereiche im Backoffice (z.b. Buchhaltung Integrationsbereiche im Frontoffice (z.b. Redaktion) Innovation Neue Technologien für Frontoffice/ Backoffice FIT Hierarchieebene Kompetenzen Abgrenzung zum Dienstleister Tendenzaussage: Je mehr Integrationsbereiche und je mehr/ schnellere Innovationszyklen, desto wichtiger ein CIO. -32-

17 Beispiel RTL Group RTL Group Executive Committee CEO CFO Berät andere IT-Leiter Vice President Information Systems (CIO) Leiter der zentralen IT Überwachung der IT- Aktivitäten im Hauptsitz in Luxemburg Klassicher CIO Entwicklung von Standards für die RTL Group Entwicklung von Synergien -33- Literatur Picot, A./ Maier, M. (1992) Analyse- und Gestaltungskonzepte für das Outsourcing, Information Management, 7. Jg., Heft 4, S Mertens, P./ Knolmayer, G. (1998) Organisation der Informationsverarbeitung, 3. Auflage, Wiesbaden, S Morner, M. (2003): Open Source Software. In: WISU, 32 Jg., Heft 3, S Geringe Weisungsbefugnis -34-

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