Qualitätsmanagement im Reporting

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1 531 Klaus Panitz ist Partner im Bereich Consulting bei der Pricewaterhouse- Coopers AG WPG in Hamburg und für das Thema Optimierung von Reportingprozessen verantwortlich. Kontakt: pwc.com Qualitätsmanagement im Reporting Klaus Panitz, Andreas Sauer und Carsten Waschkowitz Andreas Sauer ist Corporate Vice President Controlling & Projects bei der Infineon Technologies AG in München. Kontakt: Carsten Waschkowitz ist Senior Manager im Bereich Consulting bei der Pricewaterhouse- Coopers AG WPG in Hamburg. Kontakt: de.pwc.com Das Reporting muss zunehmend komplexe, globale und sich immer schneller verändernde Geschäftsmodelle abbilden. Eine hohe Qualität des internen und externen Reportings ist dabei unverzichtbar für fundierte Managemententscheidungen und für das Vertrauen der Stakeholder in das Unternehmen. Es gilt, ein sich im Nachhinein als fehlerhaft herausstellendes Reporting auszuschließen und unerwartete Abweichungen, insbesondere auch in zu veröffentlichenden Abschlüssen, zu vermeiden. Dies unterstreicht die Notwendigkeit, die Qualität im Reporting aktiv zu steuern, um Transparenz und Vertrauen zu schaffen. Dieser Artikel bietet Lösungsansätze und Praxisbeispiele, wie mit geeigneten Qualitätskriterien und zentralen Vorgaben die Datenqualität sowohl auf Konzernebene als auch auf Ebene der konsequent beurteilt, sichergestellt und verbessert werden kann. 1. Ausgangssituation und Zielsetzung Das Thema Qualität im Reporting ist für Unternehmen bereits heute hoch priorisiert dies belegt eine aktuelle Studie (vgl. Panitz/Waschkowitz/Wormuth, 2008, S. 7): Qualität hat für das Reporting höchste Priorität (58 Prozent) und steht damit stärker im Vordergrund als die Ziele Zeit (22 Prozent) bzw. Kosten (8 Prozent). Qualität wird laut Norm EN ISO 9000:2005, als Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Anforderungen erfüllt, definiert. Die Qualität gibt an, in welchem Maße ein Produkt (z. B. eine Dienstleistung oder ein Prozess) den bestehenden Anforderungen entspricht. Dies lässt sich auf das Reporting übertragen: Die Qualität im Reporting bezieht sich im Folgenden auf die Datenqualität und wird durch die (Nicht-) Erfüllung definierter Qualitätsziele bestimmt. In diesem Kontext sind auch zeitliche Aspekte (z. B. Pünktlichkeit) und Kostenaspekte (z. B. angemessener Aufwand für die Qualitätsbeurteilung) zu berücksichtigen. Für Qualität im Reporting ist zum einen eine verlässliche Finanzplanung erforder- lich,z.b.kanneinefehlerhaftecashflow- Planung zu einer Fehleinschätzung der Innenfinanzierungskraft des Unternehmens führen und damit zu Fehlentschei- Zeit 22% Qualität 58% Stichwörter Datenqualität Qualität im Reporting Qualitätsindikatoren Qualitätsmanagement Qualitätsziele Standardisierung Kosten 8% keine Angabe 12% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Abb. 1: Prioritäten in den Dimensionen Zeit, Qualität und Kosten

2 532 REPORTING CONTROLLING-SCHWERPUNKT Anforderungen internes Reporting Steuerungsgrößen Analysen Interpretationen Aussprechen von Handlungsempfehlungen Anforderungen externes Reporting regulatorische Anforderungen IFRS Handelsrecht Steuerrecht Informationsanforderungen der unterschiedlichen Stakeholder des Unternehmens Wie verlässlich sind die Daten? Wie hoch ist die Datenqualität? Controlling Abgleich Ist zu Plan Ist zu Vormonat Ist zu Vorjahr Ist zu Vorschau Abweichungsanalysen Kommentierungen Abschlussprüfer Rechnungswesen Einhaltung Bilanzierungsrichtlinie technische Validierung der Daten Konsolidierung der Daten Finanzen Finanzierung/Cashflow Cash-Pooling/Netting Währungskurse Währungs-Exposure/Hedging Bestätigung, dass der Jahresabschluss den tatsächlichen Verhältnissen der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage entspricht (Konzernprüfung, Interoffice-Opinion) Aufsichtsrat Prüfung des Jahresabschlusses im Hinblick darauf, ob dieser den geltenden Rechnungslegungsvorschriften entspricht, die Darstellung der Sachverhalte sachgerecht erfolgt sowie ein tatsächliches Bild der Vermögens-, Finanzund Ertragslage widerspiegelt Abb. 2: Einzelmaßnahmen zur Beurteilung der Datenqualität dungen bei der Finanzierung von Investitionen. Zum anderen ist ein verlässliches Istreporting erforderlich, dessen Datenqualität von vielen Faktoren entlang der gesamten Prozesskette des Reportings beeinflusst wird. Mögliche Fehlerquellen entstehen bereits bei der Erfassung von Geschäftsvorfällen in der Buchhaltung, z. B. durch fehlerhafte bilanzielle Würdigung oder fehlerhafte bzw. unvollständige Buchungsbelege. Bei der Erstellung der Datenmeldung an den Konzern stellen ein fehlerhaftes Mapping der Konten auf die Positionen deskonzernkontenplanssowiemanuelle und nicht dokumentierte Eingriffe mögliche Fehlerquellen dar. Die Korrektur von Fehlern erfolgt aus zeitlichen Gründen oft im Konsolidierungssystem. Fehler werden z. B. durch Umgliederungen zwischen Positionen oder Anpassungen von Zusatzkontierungen bzw. Wertkorrekturen behoben und können zu einer unterschiedlichen Datenbasis zwischen Konzern und Einzelgesellschaft führen. Eine unterschiedliche Datenbasis mit unterschiedlichem Detaillierungsgrad erschwert die Bearbeitung von Rückfragen und kann zu fehlerhaften Kommentierungen und Erläuterungen führen. Das Eintreten einer oder mehrerer dieser Fehlerquellen führt zu einer mangelnden Datenqualität und Analysefähigkeit im Reporting. Auf Konzernebene wird dies jedoch erst nach der Datenmeldung ersichtlich also ab dem Validierungsprozess der Meldedaten im Empfangssystem, soweit der Konzern keinen Zugriff auf die Einzelbuchhaltungen hat. Ziel ist es, mit einem geeigneten Ansatz die gesamte Prozesskette des Reportings zu beherrschen, d. h. sichere Prozesse sowohl auf Konzernebene als auch in den zu gewährleisten. Denn nur wenn ein Prozess vollständig beherrscht wird, erreicht der Output mit hoher Wahrscheinlichkeit die geforderte Qualität (vgl. Menzies, 2006, S. 325). Dies wird durch eine Kombination von zentralen Vorgaben an die und einem Regelprozess zur Beurteilung und kontinuierlichen Verbesserung der Qualität anhand klar definierter Ziele erreicht. Die derzeitigen Lösungsansätze zur Qualitätsbeurteilung im Reporting, die aus verschiedenen Einzelmaßnahmen bestehen, werden im folgenden Abschnitt vorgestellt. Anschließend wird aufgezeigt, wie die derzeitigen Lösungsansätze in einem Qualitätsmanagement-Ansatz integriert und erweitert werden können. Beispiele aus den Qualitätsmaßnahmen der Infineon Technologies AG geben einen ergänzenden Einblick in die Praxis. 2. Einzelmaßnahmen zur Qualitätsbeurteilung Derzeitige Lösungsansätze Bereits heute existieren in den Unternehmen zahlreiche Einzelmaßnahmen zur Qualitätsbeurteilung und -sicherung in unterschiedlichen Ausprägungen. Neben z. B. Aufsichtsrat, Prüfungsausschuss, Interner Revision und Abschlussprüfer führen die für das Reporting verantwortlichen Organisationseinheiten der Finanzfunktion verschiedene technische Validierungen und weiterreichende Maßnahmen durch. Durch technische Validierungen kann die Datenqualität der Meldedaten im Empfangssystem auf Vollständigkeit und Plausibilität geprüft CONTROLLING ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG

3 Qualitätsmanagement im Reporting 533 Zu den weiterreichenden, qualitativen Maßnahmenzählenz.B.einefrühzeitige Auseinandersetzung mit erwarteten Bilanzierungsänderungen und deren Berücksichtigung in der Planung sowie Abstimmung von Wahlrechten mit dem Abschlussprüfer. Ein monatliches Reporting von Istdaten (ohne periodischen Verschieber) für die Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung, mit gleichem Umfang und gleicher Verbindlichkeit, unterstützt eine nachhaltige Fehlerreduzierung durch eine kontinuierliche Auseinandersetzung mit dem Datenmaterial z. B. im Hinblick auf die Entwicklung von Investitionen, Liquidität, Cashflow, Working Capital und Rückstellungen. Dies wird durch die Meldung mehrerer Forecasts (ggf. monatlich auf das Jahresende bezogen oder rollierend) noch weiter forciert. Durch den Aufriss ausgewählter Meldepositionen (z. B. sonstige Positionen) und die Kommentierung durch die bei Überschreiten festgelegter Grenzwerte kann die Qualität beurteilt Zusätzlich können konkrete Buchungssätze (Buchungslogik, Konten etc.) durch den Konzern bei ausgewählten abgefragt Abweichungsanalysen (z. B. Ist zu Plan) und die Analyse wesentlicher Steuerungsgrößen (z. B. EBIT, ROCE, EVA) und Positionen (z. B. Umsatzerlöse) sowie die Verhältnisse bestimmter Kennzahlen (z.b.umsatzerlösezuforderungenund zu Forderungslaufzeit) dienen der inhaltlichen Plausibilisierung und helfen, Fehler im Datenmaterial von operativen Entwicklungen zu unterscheiden. Bei regelmäßigen (z. B. jährlichen) internen Tagungen von Leitern Rechnungswesen und Controlling können neue Reportinganforderungen, Prozessthemen etc. frühzeitig im Konzern kommuniziert Abb. 2 gibt einen Überblick über die Einzelmaßnahmen, die in Unternehmen in unterschiedlichen Ausprägungen anzutreffen sind. Die beschriebenen Einzelmaßnahmen setzen jedoch häufig erst auf Konzernebene an und sind oftmals nicht in ein Gesamtkonzept integriert bzw. aufeinander abgestimmt. Sie sind geprägt durch unterschiedliche Zielsetzungen, Vorge- für die Konzernsteuerung im Empfangssystem auf Konzernebene definierte Qualitätsziele in der Buchhaltung der Top-down- Ansatz Steuerungsgrößen zentrale Vorgaben und Standards Abb. 3: Qualitätsmanagement auf Konzernebene und in den hensweisen, Zeitpunkte und Häufigkeiten sowie Verantwortlichkeiten. Ein nachvollziehbares und einheitliches Vorgehen zur Einschätzung der Qualität wird dadurch erschwert. 3. Integrierter Qualitätsmanagement-Ansatz - Künftige erweiterte Lösungsansätze Die Herausforderung besteht darin, die Qualität im Reporting sowohl auf Konzernebene als auch auf Ebene der konsequent zu beurteilen, sicherzustellen und zu verbessern. Die bestehenden Einzelmaßnahmen müssen koordiniert und aufeinander abgestimmt Auf Konzernebene ermöglicht ein Regelprozess der gezielten Erhebung und Auswertung von Qualitätsindikatoren, die Qualität im Reporting messbar zu machen. Hierfür können technische Möglichkeiten (Validierungen) und qualitative Maßnahmen (Kommentierungen) zur Qualitätsbeurteilung genutzt Die Beurteilung der Datenqualität auf Konzernebene allein ist jedoch nicht ausreichend. Auf Ebene der bildet daher die zentrale Vorgabe von Konzernrichtlinien und -standards eine überprüfbare Basis, die die Qualitätszielerreichung dahingehend unterstützt, dass z. B. gleiche Wertansätze und einheitliche Bewertungsmethoden verwendet, korrespondierende Konten angesprochen und im Berichtswesen auf dieselben Positionen gemeldet Abb. 3 verdeutlicht diesen Ansatz, der im Folgenden näher beschrieben wird. Ein konzernweit integriertes Qualitätsmanagement im Reporting umfasst folgende Elemente: Definition von Qualitätszielen, Regelprozess zur Beurteilung und kontinuierlichen Verbesserung der Qualität, zentrale Vorgaben und Standards für die sowie Festlegung klarer Verantwortlichkeiten. Definition von Qualitätszielen im Reporting Eindeutige Qualitätsziele bilden die Basis für eine messbare und nachvollziehbare Beurteilung, Sicherstellung und Verbesserung der Qualität. Die Qualitätsziele im Reporting beziehen sich auf die folgenden Aspekte: Pünktlichkeit (z. B. Meldetermin), Wertegenauigkeit (z. B. Ansatz und Bewertung), Attributsgenauigkeit (z. B. Zusatzkontierungen),

4 534 REPORTING CONTROLLING-SCHWERPUNKT Feedback Prüfungsfeststellungen Adressatenkreis Kommunikation Soll/Ist vergleichbar machen Zielvereinbarung Richtlinien/ Kontenbezeichnung/ Treatments auswerten Termintreue Qualität der Datenmeldung Abb. 4: Qualitätsmanagement mit einem KPI-System Positionsgenauigkeit (z. B. Ausweis), Vollständigkeit (z. B. Berücksichtigung aller Geschäftsvorfälle, Meldung aller bilanziellen und nicht bilanziellen Informationen), logische Konsistenz (z. B. die Abschreibungen in der Bilanz entsprechen den Abschreibungen in der Gewinn- und Verlustrechnung), Analysefähigkeit und Vergleichbarkeit (z. B. einheitliche Datenstruktur und Währung) sowie Kontinuität (z. B. in den Bewertungsgrundsätzen und der Berichtsstruktur für Analysen). DiezuerreichendenQualitätszielemüssen auf der Basis eines einheitlichen Qualitätsverständnisses eindeutig und realistisch definiert, kommuniziert und umgesetzt werden, um ein einheitliches Qualitätsverständnis im Reporting auf allen Konzernebenen zu erreichen. Dabei sind pragmatische Lösungen unter Berücksichtigung von Kosten- und Nutzenaspekten gegeneinander abzuwägen. manuelle Korrekturen angemessener Aufwand Vollständigkeit Systeme Reports Regelprozess zur Beurteilung und kontinuierlichen Verbesserung der Qualität Um die Erreichung der Qualitätsziele mit technischer Unterstützung auf Konzernebene messen und damit die Qualität der Meldedaten der beurteilen zu können, müssen Qualitätsindikatoren definiert Mit der Definition geeigneter Messgrößen und Kennzahlen, sogenannter Key Performance Indicators (), lassen sich valide Aussagen zum Qualitätsniveau treffen. Betrachtet man diese im Zeitverlauf, lässt sich die Entwicklung im Qualitätsniveau erkennen. Zudem lässt sich auf Basis der für das Unternehmen relevanten ein Benchmarking durchführen, um den Entwicklungs- bzw. Reifegrad der Finanzfunktion zu ermitteln. Die Implementierung und Nutzung eines Kennzahlensystems zur Qualitätsbeurteilung lässt sich in 4 Phasen unterteilen: 1. relevante definieren (und aktualisieren), 2. effizient erheben, 3. gezielt auswerten und 4. mit richtig umgehen. Der Prozess der Definition, Erhebung und Auswertung von mit einhergehender Umsetzung geeigneter Maßnahmen für eine aktive Steuerung ist als kontinuierlicher Prozess zu verstehen und lässt sich in einem Regelkreislauf darstellen, wie die folgende Abb. zeigt. Relevante definieren (und aktualisieren) Ein wichtiges Kriterium bei der Definition der ist die Effizienz in der Erhebung und Nachbereitung. Entscheidend ist nicht, möglichst viele zu definieren, sondern die richtigen für die maßgeblichen Positionen. Es empfiehlt sich ein Top-down-Ansatz: im Fokus stehen die Positionen, die aus dem Konzernsteuerungsmodell abgeleitet werden und in die operativen Steuerungsgrößen einfließen, wie z. B. Rohertrag, EBIT, Cashflow, Working Capital. Für diese identifizierten Positionen müssen relevante definiert werden, die die festgelegten Qualitätsziele widerspiegeln und eine qualitätszielbezogene Beurteilung ermöglichen. Abb. 5 stellt Beispiele für auf Konzern- und Einzelgesellschaftsebene dar. effizient erheben Die festgelegten sollten aus der bestehenden Systemlandschaft ohne großen Aufwand erhoben werden können. Die Anforderungen und der Aufwand für die Erhebung sind bereits bei der Definition der zu berücksichtigen. In der Regel bietet es sich aus Effizienzgründen und aufgrund systemtechnischer Gegebenheiten an, die zentral zu erheben. Unterstützt durch z. B. die Interne Revision können auch Qualitätsindikatoren auf Ebene der erhoben und ausgewertet werden (vgl. Beispiele in Abb. 5). Dies erfolgt jedoch nicht in dem gleichen Umfang und der gleichen Frequenz wie die zentrale Erhebung. gezielt auswerten Eine effiziente und zielgerichtete Auswertung der ist die Basis für eine anschließende Kommunikation im Rahmen von Feedback-Gesprächen. Dies erfordert die Implementierung eines Beurteilungssystems, d. h. es muss eine Abweichungsanalyse der erhobenen und der definierten Qualitätsziele erfolgen (Soll-Ist- Vergleich). Zudem müssen die peri- CONTROLLING ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG

5 Qualitätsmanagement im Reporting 535 für die Konzernsteuerung im Empfangssystem auf Konzernebene definierte Qualitätsziele in der Buchhaltung der Top-down- Ansatz Steuerungsgrößen zentrale Vorgaben und Standards Anzahl Umgliederungen/Korrektur- bzw. Anpassungsbuchungen im Konsolidierungssystem Höhe der Intercompany-Differenzen Anzahl nötiger Kommentierungen aufgrund unplausibler Daten Anzahl fehlender Kommentierungen Anzahl Rückfragen aufgrund unplausibler/unvollständiger Kommentierungen Anzahl wiederkehrender Fehler Vorhandensein einer mit der Konzernzentrale und dem Abschlussprüfer abgestimmten Dokumentation für komplexe Bilanzierungssachverhalte Anzahl Umbuchungen, Korrekturbuchungen und Stornos Anzahl periodischer Substitutionen Anzahl Mapping-Fehler Anzahl der Feststellungen durch den lokalen Abschlussprüfer und Höhe des SUD (summary of unadjusted audit differences) Abb. 5: Beispielhafte aus der Praxis odenübergreifend vergleichbar gemacht werden, sodass zeitliche Entwicklungen beurteilt werden können. Idealerweise erfolgt eine Auswertung und Analyse der zentral erhobenen nicht nur jährlich oder quartalsweise, sondern auch monatlich. Mit richtig umgehen Um die Qualität der Datenmeldung kontinuierlich und nachhaltig zu verbessern, müssen die Auswertungsergebnisse mit Augenmaß behandelt und angemessene Maßnahmen ergriffen Die Kommunikation der Ergebnisse an einen angemessenen Adressatenkreis ist dabei ein wichtiger Aspekt. Regelmäßige Feedback- Gespräche als fester Bestandteil der Reportingprozesse schaffen Transparenz über Verbesserungspotenziale und können helfen, wiederkehrende Fehler zu vermeiden und das Qualitätsverständnis im Konzern zu erhöhen. Zentrale Vorgaben und Standards für die NichtalleEinflussfaktorenaufdieQualität lassen sich anhand von einschätzen. Insbesondere auf Ebene der kann die Heterogenität der Prozesse, Organisations- und Datenstrukturen sowie Systeme zu Intransparenz, Inkonsistenzen und Fehlern im Datenmaterial führen, die zudem zentral nur mit hohem Aufwand auswertbar sind. Deshalb sind zentrale Vorgaben und Standards für die Sicherstellung der als minimal definierten Qualitätsanforderungen und als Rahmenvorgabe zur Unterstützung der Qualitätszielerreichung ein wichtiges Element des Qualitätsmanagements. Vor komplexen Standardisierungsprojekten, die oft mit hohen Kosten und langen Implementierungszeiten verbunden sind, schrecken Konzerne häufig zurück. Als Alternative ist eine gezielte Standardisierung auf Basis von fach- und prozessgetriebenen Vereinheitlichungen zu empfehlen. Dabei liegt der Fokus gezielt auf einzelnen priorisierten Themenschwerpunkten, die nach definierten Standardisierungsprinzipien in einem angemessenen Detaillierungsgrad vereinheitlicht werden: der SmartStandards-Ansatz (vgl. Panitz/Waschkowitz, 2010, S. 274 ff.). Abb. 6 stellt mögliche Standardisierungsprinzipien dar. Im Rahmen des Qualitätsmanagements wird die Einhaltung der Standards in Einzelfällen oder bei Bedarf überprüft. Zusätzlich können den zur Sicherstellung der Einhaltung von Standards bestimmte Berechtigungen entzogen werden, sodass z. B. das Anlegen neuer Konten nur durch eine zentrale Stelle im Konzern erfolgt. Mit der Festlegung von Art und Umfang der Reviewbzw. Prüfungshandlungen können zudem die Interne Revision und der Abschlussprüfer unterstützend für die Einhaltung in den eingebunden Für die kontinuierliche Weiterentwicklung der zentralen Vorgaben und Standards durch eine zentrale Funktion sollten die Ergebnisse der KPI-Analysen berücksichtigt So können sich z. B. Hinweise auf anzupassende Inhalte der Bilanzierungs- oder Kontierungsrichtlinie sowie notwendige Bereinigungen des Kontenplans ergeben. Auch Optimierungspotenziale für eine gezielte Standardisierung von Prozessschritten lassen sich über den richtigen Umgang mit den Auswertungsergebnissen identifizieren. Abb. 7 gibt einen Überblick über die Risiken, die die Qualität im Reporting beeinflussen können, und mögliche Lösungsansätze: Festlegung klarer Verantwortlichkeiten Die Herausforderung eines integrierten Qualitätsmanagements liegt darin, die einzelnen Aktivitäten zur Qualitätsbeurteilung zu koordinieren und aufeinander abzustimmen, sodass eine transparente Beurteilung der Qualität in der nötigen Frequenz gewährleistet ist, jedoch keine Ineffizienzen und Redundanzen auftreten,z.b.mehrfacherückfragenan zum gleichen Sachverhalt. Zur Koordination aller Beteiligten ist die Festlegung klarer Verantwortlichkeiten und Zeitpunkte für die Aktivitäten zur Qualitätsbeurteilung unerlässlich. Für alle Aktivitäten im Qualitätsmanagement sind eindeutige Ansprechpartner zu benennen. Dadurch erhöht sich die Verbindlichkeit der Vorgaben. Dies kann

6 536 REPORTING CONTROLLING-SCHWERPUNKT für die Konzernsteuerung im Empfangssystem auf Konzernebene definierte Qualitätsziele in der Buchhaltung der Top-down- Ansatz Steuerungsgrößen zentrale Vorgaben und Standards einheitliche Bewertungsmethoden und Ermittlungsverfahren (Bilanzierungsrichtlinie) Beschreibung von Accounting-Treatments (Kontierungsrichtlinie), einheitliche Datenstrukturen (Konten- und Kostenstellenrahmen bzw. Umlageschlüssel) einheitliches Template im Buchhaltungssystem für die Expansion oder Integration neuer Unternehmen Standardberichte mit zentraler Pflege aus dem BW/BI-System einheitliche Regeln für Analyse und Kommentierung der Meldedaten (z. B. Vorgabe von Templates) zentrale Stammdatenpflege und systemgestützte Verteilung in alle relevanten Systeme zentral vorgegebenes Mapping von Konten auf Positionen, zentrale Pflege der Kontenpläne Implementierung einer Governance-Funktion zur Pflege und Weiterentwicklung der Konzernstandards einheitliche Begriffsdefinition (Glossar) Abb. 6: Beispiele für ausgewählte Standardisierungsprinzipien Prozessschritte Risiken Qualitätsziele Vorgaben/Standards Qualitätsmessung/ - Vorhandensein einer mit der - Wertegenauigkeit Konzernzentrale und dem - Identifikation von Bilanzierungssachverhalten (Ansatz und Bewertung) - falsche Bilanzierung - Konzernbilanzierungsrichtlinie Abschlussprüfer abgestimmten - Bilanzielle Würdigung - einheitliche Bewertung Dokumentation für komplexe im Konzern Bilanzierungssachverhalte - Kontenauswahl - Zusatzkontierungsmerkmal - ggf. Belegaufteilung - Pflege der Kontenstammdaten - Buchung - Datenmeldung - Konsolidierungsvorbereitung - Meldedatenverarbeitung - Konsolidierung - Teilkonzerne - Segmente/Geschäftsbereiche - Regionen - Produkte - Steuerungsgrößen/Finanzkennzahlen - Kommentierung Abweichungen - Kommentierung Zeitverläufe - Forecast - Rückfragen - Bilanzpolitische Maßnahmen auf Basis stiller Reserven und Lasten festlegen - Feedback Abb. 7: Überblick Qualitätsmanagement - falscher und/oder unvollständiger Buchungsbeleg - falsches Konto - Positionsgenauigkeit - falsches Mapping - manuelle Eingriffe - falsche Datenbasis für Konsolidierung - Attributsgenauigkeit - Kontierungsrichtlinie - Positionsgenauigkeit (Ausweis) - Vollständigkeit - logische Konsistenz - Pünktlichkeit - falsche Datenbasis für Analyse - Analysefähigkeit - unvollständige Kommentierungen - unterschiedliche Datenbasis - Transparenz Konzern vs. Einzelgesellschaft - unterschiedlicher Detaillierungsgrad - verschiedene Ansprechpartner - unterschiedliche Qualität der Kommentierungen - Verlässlichkeit - falsche Steuerungsbasis - Transparenz - fehlende Transparenz über Verbesserungspotenzial - Kontenrahmen - parallele Rechnungslegung - eindeutige Berichtsstränge - zentrales Mapping (Konten auf Position) - Automatisierung - Validierungen - dokumentierte Korrekturen - Standard Reports in zentraler Pflege je Reportingebene - Definition zu kommentierender Positionen - Definition der Abweichungsgrößen für die Kommentierung - klare Verantwortlichkeiten - einheitliche Verantwortlichkeiten - Vermeidung wiederkehrender Fehler - Feedbackgespräche als fester Bestandteil des Abschlussterminplans - Anzahl Umbuchungen - Anzahl Korrekturbuchungen - Anzahl Stornos - Feststellungen zur Bilanzierung durch lokalen Abschlussprüfer (Ansatz, Bewertung, Ausweis) - Anzahl Mapping-Fehler - Anzahl periodischer Substitutionen - Anzahl verspäteter Datenmeldungen - Anzahl Uploads - Anzahl Fehler in Validierungen - Anzahl Korrekturbuchungen - Anzahl nötiger Kommentierungen aufgrund unplausibler Daten - Anzahl fehlender Kommentierungen - Anzahl Rückfragen aufgrund unplausibler Kommentierung - Anzahl zusätzlicher Rückfragen nach Kommentierung (Qualität der Kommentierungen) - Anzahl Feedback-Gespräche - Anzahl wiederkehrender Fehler - Anzahl nicht behobener Feststellungen vorheriger Management Letter durch eine entsprechende Incentivierung weiter unterstützt Auf Ebene der sind Ansprechpartner festzulegen, die für Rückfragen und Feedback-Gespräche verantwortlich sind und die Fehlerbehebung sowie die Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen koordinieren. Die Verantwortung für die Qualität der gemeldeten Daten liegt in der Einzelgesellschaft. Es gilt das Prinzip Quality at Source, d. h. die Sicherstellung der Qualität an der Quelle der Information bzw. bei der Ermittlung, Aufbereitung und Verarbeitung der Daten. CONTROLLING ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG

7 Qualitätsmanagement im Reporting Beispiele aus den Qualitätsmanagement- Maßnahmen bei der Infineon Technologies AG Als DAX-gelistetes Unternehmen muss die Infineon Technologies AG die externen Informationsbedürfnisse des Kapitalmarkts, repräsentiert durch Analysten, Kapitalgeber etc., über die Geschäftsentwicklung zeitnah und in hoher Qualität erfüllen. Zusätzlich wird vom Kapitalmarkt eine Vergleichbarkeit in der Berichterstattung hinsichtlich des Inhalts, Umfangs und der Datenstruktur zu Mitbewerbern erwartet. Aber auch für das interne Reporting ist Zeit eine entscheidende Größe, um beispielsweise Fehlentwicklungen frühzeitig erkennen zu können. Dabei ist eine hohe Datenqualität im internen und externen Reporting ein unabdingbares Exzellenz-Kriterium. Eine unzureichende Datenqualität ist inakzeptabel, da fehlerhafte, unvollständige oder falsche Informationen finanzielle Schäden und Reputationsverlust bedeuten können, hinzu kommen Risiken aufgrund von Compliance- und Corporate-Governance-Anforderungen. Im Spannungsfeld zwischen Zeit und Qualität wird der Datenqualität eine höhere Priorität beigemessen. Ein qualitativ hochwertiges Management Reporting ist ein wesentlicher Faktor für eine nachhaltige und erfolgreiche Unternehmensführung bei der Infineon Technologies AG. Die Bereitstellung aussagefähiger Daten und Informationen steigert die Qualität von Entscheidungen und zeigt die finanziellen Auswirkungen und Risiken auf. Die wichtigen Qualitätsziele für ein fehlerfreies und aussagefähiges Reporting sind darin begründet, dass die berichteten Daten: eine hohe Datenqualität aufweisen, zeitnah erhoben werden und eine hohe Aktualität zum Geschäftsverlauf aufzeigen, transparent und nachvollziehbar sind, das Geschäft abbilden und damit steuerungsrelevant sind, stringent und konsistent in der Datenerhebung und -struktur sind (hohe Automatisierung und Standardisierung sowie eine Vergleichbarkeit der Daten gewährleisten), keine manuellen Eingriffe erfordern und die Daten wirtschaftlich erhoben werden können (Kosten-Nutzen-Aspekt). Bei der Infineon Technologies AG erfolgt eine frühzeitige Auseinandersetzung mit nicht alltäglichen Geschäftsvorfällen bzw. -ereignissen, um bereits im Vorfeld eine richtige Bewertung und Abbildung im Reporting sicherzustellen. Es gilt Fehlinterpretationen der Rechnungslegungsstandards, auch bei hoher Veränderungsgeschwindigkeit und Komplexität, und unangemessene Bewertungen zu vermeiden. Hierfür sind eine enge Abstimmung mit den betroffenen Fachabteilungen, die Hinzuziehung externer Experten sowie ein frühzeitiger Austausch mit dem Wirtschaftsprüfer notwendig. Nicht zu vergessen ist auch hier ein gut funktionierendes internes Kontrollsystem. Bei der monatlichen Datenmeldung werden eine Vielzahl von Prüfroutinen (Validierungen) durchlaufen. Im Anschluss erfolgt eine monatliche Abweichungsanalyse auf Ebene der (z.b.istzuvormonat,istzuvorjahreszeitraum, Ist zu Vorschau/Plan) sowie eine Kennzahlenanalyse mit Fokussierung auf wichtige Steuerungsgrößen wie z. B.: Umsatz je Geschäftseinheit im Verhältnis zu Tagesumsätzen, dem Auftragsbestand und -eingang, Working Capital im Verhältnis zum Lagerbestand und der Forderungsentwicklung (Days Sales Outstanding) oder Verbindlichkeitenentwicklung (Days Payables Outstanding). Auf Konzernebene kommen zusätzlich die Betrachtung des Cashflows und der Liquiditätskennzahlen hinzu. Eine regelmäßige Durchsprache der finanziellen Performance auf Top-Management-Ebene unter Einbeziehung der operativen Einheiten stellt zudem eine kontinuierliche Auseinandersetzung mit dem Zahlenmaterial sicher. Neben der Incentivierung von Qualitätszielen (z. B. Vorschaugenauigkeit) ist es entscheidend, ein Bewusstsein für die richtigen Daten im Unternehmen zu schaffen. Dies ist ein kontinuierlicher Prozess, der immer wieder am Laufen gehaltenwerdenmuss.hierzugehörtz.b.die Überprüfung der Einhaltung von Richtlinien und Standards durch Stichproben. Qualität im Reporting hat bei der Infineon Technologies AG einen hohen Stellenwert. Die Bedeutung der Datenqualität wird künftig weiter steigen, da gute Daten einen enormen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten. 5. Fazit Ein integrierter Ansatz mit einem Regelprozess zur Qualitätsbeurteilung auf Basis von auf Konzern- und Einzelgesellschaftsebene sowie zentralen Vorgaben und Standards ermöglicht eine transparente Beurteilung und eine gezielte, kontinuierliche Verbesserung der Qualität im Reporting. Für die praktikable Umsetzung eines integrierten Qualitätsmanagement-Ansatzes ist es entscheidend, nicht alle, sondern diejenigen Sachverhalte im Reporting zu betrachten, die Einfluss auf die maßgeblichen Steuerungsgrößen haben. Die Qualität der definierten und die Effizienz in der Erhebung sind ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Die Herausforderung liegt in der Sicherstellung der Umsetzung und Einhaltung der zentralen Vorgaben und Standards sowie der zentralen Pflege und Weiterentwicklung. Wesentlich für die Qualität sind optimierte Reportingprozesse sowie Organisations- und Datenstrukturen, die unter Berücksichtigung aller Compliance-Anforderungen in integrierten und zuverlässigen Systemen mit technischen Prüfroutinen abgebildet werden können. Gut qualifizierte und hoch motivierte Mitarbeiter sind vor dem Hintergrund stetig steigender Anforderungen an verpflichtende und freiwillige Reportinginhalte und -anforderungen ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Qualität im Reporting. Literatur Crosby, P. B., Quality is free: the art of making quality certain, New York, Garvin, D. A.,WhatDoes ProductQuality Really Mean?, in: Sloan Management Review, Nr. 26:1, Menzies C., Sarbanes-Oxley und Corporate Compliance Nachhaltigkeit, Optimierung, Integration, Stuttgart, Panitz, K./Waschkowitz, C.,Reportingprozesse optimieren Praxislösungen für ein effizientes Rechnungswesen, Stuttgart, Panitz, K./Waschkowitz, C./Wormuth, B., SmartCloseSurvey. Studie zur Optimierung von Reportingprozessen, Pricewaterhouse- Coopers AG WPG (Hrsg.), Frankfurt am Main, 2008.

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