Personalwirtschaft. Martina Margeit

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1 Personalwirtschaft Martina Margeit

2 Personalwirtschaft Autorin: Martina Margeit Betriebswirtin (VWA) Herausgeber: Dr. Bernd Arnold, Leiter Xpert Business Deutschland Hier prüfen Sie, ob es aktuelle Änderungen zu diesem Buch gibt: Haben Sie Fragen oder Anregungen zum Buch? 1. Auflage, Druckversion vom , POD-4.0 Verlag: EduMedia GmbH, Augustenstraße 22/24, Stuttgart Redaktion: Daniela Eller B.A. Medienwiss. Layout, Satz und Druck: Educational Consulting GmbH, Ziegelhüttenweg 4, Ilmenau Printed in Germany Umschlaggestaltung: Educational Consulting GmbH, Ilmenau EduMedia GmbH, Stuttgart Alle Rechte, insbesondere das Recht zu Vervielfältigung, Verbreitung oder Übersetzung, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf ohne schriftliche Genehmigung des Verlages in irgendeiner Form reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme gespeichert, verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden. Der Verlag haftet nicht für mögliche negative Folgen, die aus der Anwendung des Materials entstehen. Internetadresse: ISBN

3 Xpert Business Kurs- und Zertifikatssystem Xpert Business (XB) ist das bundeseinheitliche Kurs- und Zertifikatssystem für kaufmännische und betriebswirtschaftliche Weiterbildung an Volkshochschulen und vielen weiteren Bildungsinstituten. XB-Kurse vermitteln seit über 10 Jahren fundierte Kompetenzen vom Einstieg bis zum Hochschulniveau. Bundesweit anerkannt. Praxisnah. Aktuell. Die Kurse zeichnen sich durch ihre besondere Praxisnähe und Aktualität aus: Von Anfang an lernen Sie anhand von aktuellen Beispielen und entwickeln Fähigkeiten, die Sie direkt im beruflichen Alltag einsetzen können. Dabei unterstützen Sie die vorliegenden Lehr- und Übungsmaterialien, welche passgenau auf die Xpert Business-Lernzielkataloge und Prüfungen abgestimmt sind. lernzielkataloge Die XB-Zertifikate und Abschlüsse werden an kooperierenden Kammern und Hochschulen als Studienleistungen anerkannt. Modular. Flexibel. Zukunftssicher. Die Kursmodule können Sie je nach Interesse und schon vorhandenen Kenntnissen auswählen und kombinieren. Nach jedem Kurs besteht die Möglichkeit, eine standardisierte Prüfung abzulegen. Bei Erfolg erhalten Sie ein bundesweit anerkanntes Zertifikat. Durch Kombinationen von Zertifikaten erreichen Sie übergeordnete Abschlüsse. Das modulare System und die bundesweit hohe Flächendeckung mit XB-Bildungsinstituten ermöglicht es Ihnen, Aufbaukurse nahtlos anzuschließen wann und wo Sie wollen: Einen in München absolvierten Buchhaltungs-Grundkurs können Sie z.b. später in Rostock durch einen Aufbaukurs ergänzen und zu einem Fachkraft- Abschluss führen. Viele positive Erfahrungen. Wir haben mit XB-Absolventinnen und Absolventen gesprochen: Sie berichten, was sie beim Lernen unterstützt hat, wie sie es geschafft haben, sich berufsbegleitend weiterzuqualifizieren, und wie sie mit Xpert Business ihre Karriere fördern konnten. erfahrungsberichte Ich wünsche Ihnen viel Spaß und Erfolg in Ihrem Xpert Business-Kurs. Dr. Bernd Arnold Leiter Xpert Business Deutschland

4 Inhaltsverzeichnis I Inhaltsverzeichnis 1 Grundlagen der Personalwirtschaft Wozu Personalwirtschaft? Aufgaben der Personalwirtschaft Modernes Personalmanagement Einführung in die Unternehmensorganisation Aufbauorganisation Aufgabenanalyse und -synthese Organisationsformen Einliniensystem Mehrliniensystem Stabliniensystem Spartenorganisation Matrixorganisation Organisation der Personalabteilung Funktionsorientierte Organisation der Personalabteilung Beispiele für Vor- und Nachteile der funktionsbezogenen Organisation der Personalabteilung.20 Objektorientierte Organisation der Personalabteilung im Referentenmodell Beispiele für Vor- und Nachteile der objektbezogenen Organisation der Personalabteilung...20 Mischformen Entwicklungstendenzen in der Personalwirtschaft Veränderte Rolle des Personalwesens Mögliche Einflussfaktoren auf die Arbeit im Personalwesen und Konsequenzen Personalwesen als Dienstleistungsanbieter Shared Service Center Self-Service Funktion Helpdesk oder Front Office Back Office (Spezialisten) Mögliche Organisation eines Shared Service Centers Datenschutz Outsourcing Anforderung an im Personalbereich tätige Mitarbeiter Personalplanung Aufgabe der Personalplanung Personalbestandsanalyse Instrumente und Grundlagen der Personalbestandsplanung Stellenbeschreibung Beispiel: Stellenbeschreibung Abteilungsleitung Verkauf

5 I Inhaltsverzeichnis Personalstatistik - quantitative Aspekte der Personalbestandsanalyse Laufbahn- und Nachfolgepläne als Beispiele für den qualitativen Aspekt der Personalbestandsanalyse Beispiel: Nachfolgeplan-Vertrieb Personalveränderungen mit und ohne Einflussnahme des Arbeitgebers Personalbedarfsermittlung Arten des Personalbedarfes Begriffsbestimmung Bruttopersonal-, Einsatz-, Reserve-, Nettopersonal- und Neubedarf Ermittlung des Personalbedarfs Methoden der quantitativen Personalbedarfsplanung Schätzverfahren Kennzahlenmethode Orientierung an Organisationsstrukturen - Stellenplanmethode, Arbeitsplatzmethode, Personalbemessungsmethode Mitwirkungsrecht des Betriebsrates im Rahmen der Personalbedarfsplanung Personalbeschaffung Aufgabe der Personalbeschaffung Interne und externe Beschaffungswege Interne Personalbeschaffung Mehrarbeit und Urlaubsverschiebung Innerbetriebliche Stellenausschreibung Versetzung Personalentwicklung Stellenclearing Externe Beschaffungswege Öffentliche Arbeitsvermittlung Initiativbewerbungen Bewerberkartei Personalleasing Stellenanzeige Personalberater College-Recruiting Vermittlung durch Betriebsangehörige Verbesserung des Arbeitgeberimages Kosten- und Effizienzkontrolle Vor- und Nachteile interner und externer Beschaffungswege Interne Personalbeschaffung Externe Personalbeschaffung

6 Inhaltsverzeichnis I 4 Personalauswahl Grundsätze der Personalauswahl Ablauf der Personalauswahl Auswahlinstrumente Bewerbungsunterlagen Bewerbungsanschreiben Bewerberfoto Lebenslauf Schulzeugnisse Arbeitszeugnisse Zeugnis Personalfragebogen Arbeitsproben Beendigung der Vorauswahl Eignungstests Assessment-Center Vorstellungsgespräch Telefoninterview Ärztliche Eignungsuntersuchung Auswahlentscheidung Mitbestimmungsrecht des Betriebsrates Arbeitsvertrag Nähere Erläuterungen zu Probezeit, Befristungen, Kündigungsfrist und Vollmachten Personaleinsatzplanung Ziel der Personaleinsatzplanung Informationsgrundlagen Einschränkung des Personaleinsatzes, gesetzliche Rahmenbedingungen Arbeitszeitgesetz Jugendarbeitsschutzgesetz Betriebsverfassungsgesetz Mutterschutzgesetz Sozialgesetzbuch, neuntes Buch (vormals Schwerbehindertengesetz) Bundesurlaubsgesetz Phasen des Personaleinsatzes Personalzugangsphase Erster Arbeitstag Einarbeitungsphase Erfolgskontrolle Instrumente der Personaleinsatzplanung

7 I Inhaltsverzeichnis Arbeitszeit im Personaleinsatz Mehrarbeit/ Überstunden Schichtarbeit Kurzarbeit Teilzeit Exkurs geringfügige Beschäftigung - Mini-Job Exkurs - Beschäftigte in der Gleitzone Job-Sharing Gleitzeitregelung Jahresarbeitszeit KAPOVAZ Vertrauensarbeit Arbeitsort im Personaleinsatz Vertraglich vereinbarter Einsatzort Außerhalb des Unternehmens - Heimarbeitsplatz Außerhalb des Unternehmens - Telearbeitsplatz Auslandseinsatz Arbeitsinhalte Aufgabenerweiterung - job rotation Aufgabenbereicherung - job enrichment Arbeitsplatzgestaltung Arbeitssicherheit Arbeitsschutzgesetz Arbeitssicherheitsgesetz Arbeitsstättenverordnung Bildschirmarbeitsplatzverordnung Arbeitsmedizinische Vorsorge-Verordnung (ArbMedVV) Betriebsverfassungsgesetz Antropometrie Physiologie Psychologie Besondere Personengruppen Personalentwicklung Begriff und Aufgaben der Personalentwicklung Interne und externe Einflussfaktoren auf die Personalentwicklung Wertewandel bei den Mitarbeitern Rechtlicher Wandel Fachkräftemangel und negative demographische Entwicklung Wirtschaftlicher und technologischer Wandel Steigende Personalkosten Halbwertszeit des Wissens Interne betriebliche Mitarbeiterstruktur Organisationsstruktur des Unternehmens Unternehmensziele

8 Inhaltsverzeichnis I 6.3 Ziele der Personalentwicklung Mitarbeiterziele Unternehmensziele: Beteiligte der Personalentwicklung Bereiche der Personalentwicklung Personalbildung Berufsausbildung Fortbildung Fortbildungsmaßnahmen Umschulung Methoden Bildungsmaßnahmen: on - the - job Bildungsmaßnahmen: off-the-job Ergänzende Methoden Personalförderung Fördergespräch Laufbahnförderung Coaching Mentoring Erfolgskontrolle Kostenkontrolle Lernerfolgskontrolle Vervielfältigung von Trainingseffekten Staatliche Förderprogramme Bundesausbildungsförderungsgesetz (BAföG) und Sozialgesetzbuch III (SGB III) Aufstiegsfortbildungsförderungsgesetz (AFBG): Meister-BAföG Förderung der beruflichen Weiterbildung von Beschäftigten durch Bund und Länder (Sozialpartnerrichtlinie) Begabtenförderung, berufliche Bildung - Bundesministerium für Bildung und Forschung Arbeitnehmerweiterbildungsgesetz (AwbG): Bildungsurlaub Personalfreisetzung Definition und Gründe Maßnahmen Interne Maßnahmen Externe Maßnahmen Aufhebungsvertrag Kündigungen Ordentliche Kündigung Außerordentliche Kündigung Änderungskündigung Abschluss der Personalfreisetzung

9 I Inhaltsverzeichnis 8 Entlohnung und Anreizsysteme Einführung in die Entgeltpolitik Entlohnungsformen Zeitlohn Akkordlohn Stück-Zeit-Akkord Stück-Geld-Akkord Voraussetzungen Prämienlohn Der Entgeltrahmen-Tarifvertrag der Metall- und Elektroindustrien (ERA) Betriebliche Sozialleistungen Gesetzliche Sozialleistungen Krankenversicherung (SGB V) Pflegeversicherung (SGB XI) Arbeitslosenversicherung Rentenversicherung Gesetzliche Unfallversicherung Tarifliche Sozialleistungen Freiwillige Sozialleistungen Betriebliche Altersvorsorge Gratifikationen Beteiligungen Unterstützungsleistung Zuschüsse/ geldwerte Vorteile Gesundheitsmanagement Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM) Betriebliches Vorschlagswesen (BVW) Literaturverzeichnis Stichwortverzeichnis

10 Grundlagen der Personalwirtschaft In diesem Kapitel lernen Sie verschiedene Organisationsformen, bezogen auf das Gesamtunternehmen und auf die Personalabteilung mit den damit verbundenen Auswirkungen auf das Arbeiten und die Entwicklungstendenzen der Personalwirtschaft kennen. Inhalt Wozu Personalwirtschaft? Aufgaben der Personalwirtschaft Modernes Personalmanagement Einführung in die Unternehmensorganisation Aufbauorganisation Aufgabenanalyse und -synthese Organisationsformen Organisation der Personalabteilung Entwicklungstendenzen in der Personalwirtschaft Veränderte Rolle des Personalwesens Mögliche Einflussfaktoren auf die Arbeit im Personalwesen und Konsequenzen Personalwesen als Dienstleistungsanbieter Outsourcing Anforderung an im Personalbereich tätige Mitarbeiter 11

11 1 Grundlagen der Personalwirtschaft 1.1 Wozu Personalwirtschaft? Aufgaben der Personalwirtschaft Die Personalwirtschaft 1 ist ein betriebswirtschaftlicher Teilbereich, der dafür verantwortlich ist, dass einem Unternehmen genügend qualifizierte Mitarbeiter zur Verfügung stehen. Zum einen dient der Produktionsfaktor Arbeit zur Durchsetzung von Unternehmenszielen. Zum anderen müssen die Erwartungen und Bedürfnisse der Mitarbeiter - im Konsens mit den Unternehmensinteressen - berücksichtigt werden, welche mit ihrem Einsatz entscheidend zum Erfolg beitragen. Die Personalabteilung nimmt dabei eine ausgleichende Rolle zwischen Unternehmens- und Mitarbeiterinteressen ein. Zur Erreichung der Unternehmensziele müssen ausreichend Mitarbeiter am richtigen Ort und zur richtigen Zeit mit der notwendigen Qualifikation im Betrieb beschäftigt sein Sachziele Die Personalabteilung nimmt eine ausgleichende Rolle zwischen Unternehmens- und Mitarbeiterinteressen ein. Personalwirtschaft Humanziele Berücksichtigen der Bedürfnisse und Erwartungen der Mitarbeiter hinsichtlich Entlohnung und Anreizsystemen, Individualisierung und Flexibilisierung der Arbeitszeit, -inhalte und des Arbeitsortes Nachdem in diesem ersten Kapitel die Grundlagen der Personalarbeit vorgestellt werden, beschäftigen sich die folgenden Kapitel mit den Teilaufgaben: Personalplanung (Kapitel. 2) Personalbeschaffung (Kapitel 3) Personalauswahl (Kapitel 4) Personaleinsatzplanung (Kapitel 5) Personalentwicklung (Kapitel 6) Personalfreisetzung (Kapitel 7) Personalwesen Entlohnung (Kapitel 8) Personalführung Personalbeurteilung 1 Die unterschiedlichen Begrifflichkeiten wie Personalwesen,- wirtschaft,- management oder Human Resource Management werden in der Literatur gleichwertig verwendet, wobei die Bezeichnung Personalwirtschaft den wirtschaftlichen Aspekt der Personalarbeit herausstellt. 12

12 Grundlagen der Personalwirtschaft Modernes Personalmanagement Der Stellenwert von Personalarbeit in Unternehmen hat sich in den letzten Jahren verändert. War die Funktion einer Personalabteilung früher oftmals auf rein administrative Aufgaben beschränkt, rücken heute immer mehr gestaltende und Einfluss nehmende Tätigkeiten in den Mittelpunkt. Die Anpassung der langfristigen Unternehmensziele auf veränderte Rahmenbedingungen in Wirtschaft und Gesellschaft macht eine ebenso orientierte Personalarbeit notwendig. Nur Unternehmen, die erkannt haben, dass der Mensch der wichtigste Faktor oder das wichtigste Kapital ist, können weiter bestehen. Die Zukunft eines Unternehmens hängt von den richtig ausgebildeten und motivierten Mitarbeitern ab, die Innovationen und Ideen einbringen und die strategischen Ziele umsetzen. Eine richtig verstandene Personalarbeit schafft hierfür die Voraussetzungen. Sie leistet einen wertvollen Beitrag, sich auf Demografiewandel oder Globalisierung vorzubereiten und veranlasst frühzeitig entsprechende Maßnahmen. Personalarbeit trägt somit entscheidend zur Zukunftssicherung des Unternehmens und zur dauerhaften Sicherung von Wettbewerbsvorteilen bei. moderne Personalwirtschaft Aus diesem Grund wird die Personalwirtschaft in Großunternehmen auf Leitungsebene integriert und gestaltet so die strategische Zielsetzung mit. Organisatorische Strukturen effizienter zu gestalten, ein positives Arbeitgeber-Image aufzubauen, Personalbeschaffung oder Personalentwicklung langfristig auszurichten und dabei kostengerecht zu arbeiten, sind heute einige wichtige Tätigkeitsfelder der Personalwirtschaft. Neueste Entwicklungstendenzen zeigen eine vollständige Rollenänderung der Personalabteilung auf: Sie wird zum Dienstleistungsanbieter, der direkt zur Wertschöpfung beiträgt. Rolle der Personalwirtschaft in Großunternehmen In der Vergangenheit hatte die Personalwirtschaft in kleinen und mittleren Unternehmen oftmals einen eher geringen Stellenwert. Es herrschte die Meinung vor, dass es ein Leichtes sei, Lücken im Personal mit neuen Mitarbeitern zu füllen - schließlich standen genug Arbeitslose zur Verfügung. Mit einer eher kurzfristigen Sichtweise wurde der Arbeitsmarkt als unproblematisch eingeschätzt, weshalb eine Personalwirtschaft nahezu überflüssig erschien oder nur auf Verwaltungstätigkeiten reduziert wurde. In den vergangenen Jahren entwickelte sich jedoch ein zunehmender Fachkräftemangel, der es Unternehmen durchaus erschwert hat, gut ausgebildete Mitarbeiter für freie Stellen zu finden und diese langfristig zu binden. Ein durchdachtes und konsequentes Personalmanagement wird daher für kleine und mittlere Unternehmen immer wichtiger. Personalwirtschaft in kleinen und mittleren Unternehmen 13

13 1 Grundlagen der Personalwirtschaft 1.2 Einführung in die Unternehmensorganisation Dem Mitarbeiter kommt als wichtigster Bestandteil des Unternehmens eine besondere Bedeutung zu und steht für die Personalwirtschaft im Mittelpunkt. Er ist der Faktor, durch den die tägliche Arbeit im Unternehmen mit seinem Wissen, persönlichen Neigungen und Eignungen erst bewältigt werden kann. Dabei nutzt er an seinem Arbeitsplatz, je nach Art seiner Beschäftigung, Hilfsmittel wie Maschinen und/oder Software und erhält auf festgelegten Wegen die Informationen, die er zur Erfüllung seiner Aufgaben benötigt. Ziel der Organisation Die Unternehmensorganisation hat zum Ziel, Strukturen und Regelungen so zu bestimmen, dass eingesetzte Produktionsmittel und Mitarbeiter die festgelegten Unternehmensziele möglichst effizient erreichen können. Die Personalwirtschaft kann bei der Umsetzung dieser Ziele aktiv gestaltend mitwirken. Begriff Organisation Der Begriff Organisation hat in der Betriebswirtschaftslehre verschiedene Bedeutungen: das Festlegen von Regelungen und Strukturen, Zielvereinbarungen und deren Umsetzung, deren Dokumentation in Organigrammen, Arbeitsabläufen oder Unternehmensphilosophien oder öffentlich-rechtliche Institutionen oder Industrieunternehmen als Organisationen. Einflussgrößen auf die Unternehmensorganisation Die Unternehmensorganisation unterliegt einem ständigen Anpassungsprozess an sich verändernde Rahmenbedingungen, wie z.b.: technische Entwicklung Veränderungen des Kaufverhaltens neue Absatzmärkte Änderung in der Gesetzgebung gesellschaftlicher Wandel mit veränderten Wertevorstellungen, die sich in Mitbestimmungsrechten oder Motivation der Mitarbeiter ausdrücken demographische Entwicklung Unternehmensziele zunehmende Betriebsgröße Schnelligkeit und Umfang des Unternehmenswachstums steigender Personalaufwand und -kosten Organisation = Aufbauorganisation und Ablauforganisation Die verschiedenen Bestandteile der Unternehmensorganisation wie Menschen, Maschinen oder Aufgaben, stehen in Beziehung zueinander und bilden bestimmte Strukturen, die sich mit Hilfe der aufgabenorientierten Aufbauorganisation und der Ablauforganisation regeln und darstellen lassen. Die Aufbauorganisation beschäftigt sich mit Stellenbildung, Hierarchien und Abteilungen. Die Ablauforganisation untersucht Arbeits- und Bewegungsabläufe hinsichtlich Arbeitszeit, -ort und Mitarbeitereinsatz. Beide werden im Folgenden näher erläutert. 14

14 Grundlagen der Personalwirtschaft Aufbauorganisation Die Aufbauorganisation gliedert eine Unternehmung in sinnvolle Organisationseinheiten, z.b. Filialen, Abteilungen und Stellen. Sie legt Wechselbeziehungen wie Hierarchien, Kompetenzen und Kommunikationswege fest und dokumentiert diese z.b. in Organigrammen und Stellenbeschreibungen. Ein weiterer Bestandteil der Aufbauorganisation sind die Aufgabenanalyse und -synthese. Desweiteren legt man die Organisationsformen, wie beispielsweise Einlinien- oder Stabliniensysteme fest. Definition und Aufgaben Aufgabenanalyse und -synthese Ziel der Aufgabenanalyse ist die sinnvolle Gliederung komplexer Aufgaben in einzelne Teilaufgaben anhand der nachfolgenden Möglichkeiten oder einer Kombination hiervon: Ziel der Aufgabenanalyse nach Funktions- bzw. Tätigkeitsbereichen z.b. Auftragserfassung, Kundenbetreuung, Kalkulation, Angebotserstellung nach Objekten z.b. Produktgruppen, Verkaufsgebiete, Sparten nach Wertigkeit der Tätigkeiten und Ablauf z.b. Festlegen von Zielen und Entscheidungen, Umsetzung und Ausführen, Leistungskontrolle nach direktem oder indirektem Beitrag zur Herstellung eines Produktes z.b. Produktion oder Verkauf eines Produktes, administrative Tätigkeiten der Personalabteilung Ziel der Aufgabensynthese ist es, diese Teilaufgaben zu sinnvollen Organisationseinheiten zusammenzufassen und in Stellenbeschreibungen schriftlich festzuhalten. Ziel der Aufgabensynthese Analyse Synthese Hauptaufgabe Teilaufgaben Stellen Abteilungen 15

15 1 Grundlagen der Personalwirtschaft Organisationsformen Die Beziehungen der Stellen untereinander lassen sich grafisch in Organigrammen darstellen. Dabei unterscheidet man verschiedene Organisationsformen, wie z.b. das Ein-, Mehr- und Stabliniensystem, die Sparten - oder Matrixorganisation. 1 Das Personalwesen sollte unabhängig von der Organisationsform einer höheren Hierarchiestufe zugeordnet sein, wenn es in unternehmensstrategische Entscheidungen einbezogen werden soll. Eingliederung der Personalabteilung in die Unternehmensorganisation Je nach Unternehmensgröße findet man das Personalwesen auf der ersten oder zweiten hierarchischen Ebene. In kleineren Unternehmen werden auch personalverantwortliche Aufgaben von der Geschäftsleitung mit erledigt, während in mittelständischen Unternehmen die Personalabteilung oft auf zweiter Hierarchieebene direkt der Unternehmensführung unterstellt ist. Gerade in diesen Betrieben gibt es häufig keine (langfristig orientierte) Personalpolitik und wegen unzureichendem Fachwissen eine qualitativ schlechte Personalarbeit, da sie bei den Entscheidungsträgern einen zu geringen Stellenwert einnimmt. In Großbetrieben hingegen ist das Personalwesen als gleichberechtigte Führungstelle in die Unternehmensleitungsebene integriert. Greifen gewisse Mitbestimmungsgesetze, wird die mit Personalangelegenheiten betraute Person (Arbeitsdirektor) durch Arbeitnehmer- und Arbeitgebervertretungen ins Amt gewählt. Organisationsformen Organisationsformen Mehrlinien system Matrixorganisation Stabliniensystem Spartenorganisation Einliniensystem Einliniensystem strikter Kommunikationsweg, ein Vorgesetzter Bei dem Einliniensystem wird ein strikter Kommunikationsweg von oben (Vorgesetzter) nach unten oder in entgegengesetzter Richtung, z.b. bei Rückfragen, entlang einer Linie eingehalten. Diese Organisationsform erfordert nur einen Vorgesetzten und schließt jegliche Kommunikation über die Linie hinweg aus. Leitung Beispiele: Vor- und Nachteile des Einliniensystems Die starren Hierarchieregelungen führen unter Umständen zu langen Kommunikations- und Entscheidungswegen, möglicherweise zur unvollständigen Weitergabe von Informationen zur nächsten Hierarchiestufe, Behinderung der Zusammenarbeit, Überbelastung der Instanzen (Stelle mit Leitungsbefugnis) oder bei unzureichenden Informationsaustausch zu Frustration bei den Mitarbeitern. Allerdings sind die Kommunikationswege und Aufgaben klar, eindeutig und nachvollziehbar gegliedert. 1 Es existieren noch mehr Organisationsformen auf die im Folgenden aber nicht eingegangen wird. 16

16 Grundlagen der Personalwirtschaft 1 Mehrliniensystem Im Mehrliniensystem ist ein Stelleninhaber, im Gegensatz zum Einliniensystem, mindestens zwei spezialisierten Vorgesetzten untergeordnet, die ihm gegenüber gleichberechtigt weisungsbefugt sind, aber ebenso bei Rückfragen zur Verfügung stehen. 1 Da einem Mitarbeiter mindestens zwei Leitungsfunktionsinhaber als Ansprechpartner vorgesetzt sind, können die nachteiligen langen Kommunikations- und Entscheidungswege des Einliniensystems verkürzt werden. Allerdings birgt diese Organisationsform zusätzliches Konfliktpotenzial, wenn die Stelleninhaber verschiedene, sich widersprechende Anweisungen als Folge einer nicht ausreichenden Kompetenzregelung, erhalten. verkürzte Kommunikationswege, mindestens zwei Vorgesetzte Beispiele: Vor- und Nachteile des Mehrliniensystems Leitung Filiale Personal Gesamtleitung Personalabteilung Stabliniensystem In der Stablinienorganisation wird die mögliche Überbelastung der Leitungsfunktionsinhaber durch Zuordnung einer unterstützenden, beratenden, aber ohne eigene Weisungsbefugnis ausgestattete Stabsstelle, entschärft. Der Stab, meistens Spezialisten wie z.b. Rechtsabteilungen, entlastet die Instanzen und hilft bei der Lösung von Problemen, z.b. bei Stellenbesetzungen oder disziplinarischen Maßnahmen. Nachteilig wirkt sich ein problematisches Verhältnis zwischen Stab und Linie auf die Effektivität der Arbeit aus. Dasselbe gilt für ein personelles Aufblähen der Stabstellen. Verbesserung der Liniensysteme Beipiele: Vor- und Nachteile des Stabliniensystems Leitung Stab 1 Der Grundgedanke mehrerer Vorgesetzter wird in der Matrixorganisation übernommen, s. Seite

17 1 Grundlagen der Personalwirtschaft Spartenorganisation objektorientiert Die Spartenorganisation gliedert das Unternehmen objektorientiert, z. B. in Produktgruppen, d.h. in eigenständig operierende kleinere Unternehmensbereiche. 1 Sparte A Produkt A Personalwesen Einkauf Produktion Unternehnsführung Sparte B Produkt B Personalwesen Einkauf Produktion Sparte C Produkt C Personalwesen Einkauf Produktion Beispiele: Vor- und Nachteile der Spartenorganisation Da ein Informationsaustausch innerhalb der Sparten ausgeschlossen ist, kommt es zu unnötigen Mehrfachbearbeitungen gleicher oder ähnlicher Fälle, da die Mitarbeiter in einer Sparte nicht von bereits erarbeiteten Problemlösungen einer anderen Sparte profitieren können. Dadurch steigt einerseits der Bedarf an gut ausgebildetem Personal; andererseits wird ein leistungsorientierteres Arbeiten durch zunehmendes Konkurrenzdenken gefördert. Entscheidungsfreiheit und mehr Verantwortung können die Motivation der Mitarbeiter zusätzlich steigern. Personalabteilung in der Spartenorganisation Personalarbeit könnte in dieser Organisationsform präzise und daher bedarfsgerecht auf die Erfordernisse der Spartenmitarbeiter zugeschnitten werden. Personalaufgaben, wie z.b. die Einführung neuer Arbeitszeitregelungen, müssen aber wegen fehlender Kommunikationswege von jeder einzelnen Spartenabteilung neu entwickelt werden. Eine weitere Folge, die sich aus der Eigenständigkeit einer Sparte ergibt, ist die aufwändige Kontrolle zur Vermeidung einer uneinheitlichen Personalpolitik. Matrixorganisation objektorientiert; spartenübergreifende Kommunikation In der Matrixorganisation wird ein Unternehmen wie in der Spartenorganisation nach Objekten gegliedert, allerdings um spartenübergreifende Kommunikationswege und jeweils eine koordinierende Hauptabteilung erweitert. Hauptabteilung Hauptabteilung Unternehmensführung Hauptabteilung Leitung Sparte A Personalwesen Einkauf Produkt A Produktion Produkt A Leitung Sparte B Personalwesen Einkauf Produkt B Produktion Produkt B Leitung Sparte C Personalwesen Einkauf Produkt C Produktion Produkt C 18 1 Der organisatorische Aufbau entspricht dem Einliniensystem. Sie ist Voraussetzung für die Center- Konzepte s. Seite 24

18 Grundlagen der Personalwirtschaft 1 Der Vorteil, dass zwei Vorgesetzte aus der Spartenleitungsebene und Hauptabteilungsebene, ohne Mitwirkung der Unternehmensführung, gemeinsam Entscheidungen unter Berücksichtigung ihrer unterschiedlichen Blickwinkel finden müssen, wirkt sich positiv auf die Qualität der Entscheidung aus. Andererseits enthält diese Form der Organisation auch genug Potenzial für Streitigkeiten und Frustration, z.b. wenn erst nach langwierigen Verhandlungen ein Konsens gefunden wird. Wie auch beim Mehrliniensystem ist es aus Sicht der nachgeordneten Stelle problematisch, unterschiedliche Anweisungen von zwei verschiedenen Vorgesetzten zu erhalten. Unnötige Mehrfachbearbeitungen können durch entsprechende Kommunikationswege vermieden werden. Beispiele: Vor- und Nachteile der Matrixorganisation Die Matrixorganisation ermöglicht die Kombination aus spartengerechter und spartenübergreifender Personalarbeit aufgrund der zusätzlichen Kommunikationswege. Wird eine Personalabteilung mit der Neuregelung von Arbeitszeiten betraut, können nun, im Gegensatz zur Spartenorganisation, die Ergebnisse auf alle Sparten übertragen werden. Die koordinierende Hauptabteilung ist für eine einheitliche Personalpolitik verantwortlich. Personalabteilung in der Matrixorganisation Organisation der Personalabteilung Mit zunehmender Unternehmensgröße ändert sich die organisatorische Struktur der Personalabteilungen. Sie reicht von der einfachen Organisation im Kleinunternehmen, in denen der Geschäftsführer neben andereren Tätigkeiten auch für Personalaufgaben mitverantwortlich ist, bis hin zu der stark in Spezialgebieten untergliederten Personalabteilungen in Großunternehmen (siehe Abschnitt Eingliederung der Personalabteilung in die Unternehmensorganisation" auf Seite 16). Abgesehen von den verschiedenen Möglichkeiten, die Personalabteilung zu strukturieren, lassen sich die drei Grundtypen der Gliederung nach Funktion, nach Objekten oder in Mischformen unterscheiden. Gliederung nach Funktion, nach Objekten oder in Mischformen Funktionsorientierte Organisation der Personalabteilung Bei einer funktionsorientierten oder auch aufgabenorientierten Organisation im Personalwesen werden ähnliche Personalaufgaben zu Abteilungen (Funktionen) zusammengefasst. Je nach Gliederungstiefe eines Unternehmens sind noch weitere funktionsbezogene Unterteilungen möglich. So ist z.b. eine feinere Gliederung der Abteilung soziale Betreuung in Angebot-Altersvorsorge, Angebot-Cafeteria-System 1, Gesundheitsförderung und Wiedereingliederung. Die Abteilung Personalentwicklung könnte außerdem in intern und extern durchzuführende Weiterbildungsmaßnahmen unterteilt werden. Personalabteilung Sozialleistungen Personalplanung Entgeltabrechnung Personalbeschaffung Personalentwicklung 1 Cafeteria-System: Der Arbeitnehmerschaft werden verschiedene Entgeltbestandteile angeboten, aus denen der Mitarbeiter innerhalb eines finanziellen oder zeitlichen Rahmens individuell wählen kann. Bestandteile sind z. B. Firmenwagen, Arbeitgeberdarlehen, Mitarbeiterrabatte, Betriebswohnungen, Angebote zu Aktienkäufen unter besonderen Bedingungen etc. 19

19 1 Grundlagen der Personalwirtschaft Beispiele für Vor- und Nachteile der funktionsbezogenen Organisation der Personalabteilung Vorteile rationelles, produktives Arbeiten durch Bilden von Spezialgebieten eindeutig abgegrenzte Aufgabenbereiche Nachteile verschiedene Anlaufstellen für die Mitarbeiter Objektorientierte Organisation der Personalabteilung im Referentenmodell Bei der objektbezogenen Organisation ist die Personalabteilung beispielsweise nach Berufsgruppen, Verkaufsgebieten, Regionen oder Produktgruppen, wie nachfolgend dargestellt, systematisiert. Dadurch kann die Personalarbeit besser an den Mitarbeitern mit ihren Bedürfnissen gemäß den objektspezifischen Gegebenheiten ausgerichtet werden als es in einer funktionsorientierten Personalarbeit möglich ist. Referentenmodell Bei dem Referentenmodell wird die objektorientierte Organisation um Spezialgebiete erweitert. Der Referent ist der Gesamtleitung des Personalwesens unterstellt, betreut die Mitarbeiter einer Sparte (Objekt) und übernimmt zusätzliche, für alle anderen Referenten des Unternehmens wichtige Spezialaufgaben. Referent Sparte A Betreuung Spezialaufgabe Mitarbeiter + Personalentwicklung Gesamtleitung Personalwesen Referent Sparte B Betreuung Spezialaufgabe Mitarbeiter + soziale Dienste Referent Sparte C Betreuung Spezialaufgabe Mitarbeiter + Personalbeschaffung Beispiele für Vor- und Nachteile der objektbezogenen Organisation der Personalabteilung Vorteil auf die Erfordernisse der Objektmitarbeiter ausgerichtet, bedarfsgerechte Personalarbeit Steigerung der Motivation der Mitarbeiter durch ein breites Aufgabenspektrum eine Anlaufstelle für die Mitarbeiter Nachteile Konkurrenz zwischen Mitarbeitern in den verschiedenen Objekten und unterschiedliche Einschätzung derselben Sachverhalte 20

20 Grundlagen der Personalwirtschaft 1 Mischformen In einer Mischform werden funktions- und objektbezogene Elemente miteinander kombiniert. Je nach Größe des Unternehmens wird die Untergliederung verfeinert und mögliche Nachteile entschärft. Personalabteilung Funktionsebene Personalentwicklung Objektebene Werk A Werk B Werk C 1.4 Entwicklungstendenzen in der Personalwirtschaft Seit den 1990er Jahren gewinnt die Personalwirtschaft immer mehr an Bedeutung. Sie ist ein wichtiger Teilbereich, der seinen Beitrag zur Wertschöpfung des Gesamtunternehmens leistet. Modernes Personalmanagement beschränkt sich nicht mehr nur auf Mitarbeiterverwaltung, sondern, geprägt durch die Entwicklungen aus den USA und Großbritannien, trägt es als mitverantwortliche Abteilung direkt zur Entwicklung der Unternehmensstrategie bei. Es beeinflusst die Unternehmensziele unter den betriebswirtschaftlichen Aspekten Kostenreduzierung und Gewinnerzielungsabsicht. Bisherige Tätigkeiten, Machtpositionen und Strukturen werden neu beurteilt und verändert. Als kritischer Erfolgsfaktor muss der Mensch seine Tätigkeit bei den neuen Anforderungen an Effizienz, Kosten und Qualität optimal verrichten können. 21

21 1 Grundlagen der Personalwirtschaft Veränderte Rolle des Personalwesens Personalarbeit wird heute zunehmend um die Mitwirkung bei der Umsetzung strategischer Unternehmensziele und um die Kosten- und Qualitätskontrolle ergänzt. Unternehmensziele Strategische Phase 1. Festlegen der strategischen Ziele und Vorgaben für den Personalbereich Umsetzungsphase/ operative Phase Phase der Durchführung 2. Festlegen auf welchem Wege die Ziele erreicht werden 3. konkrete Maßnahmen werden eingeleitet Kosten Gewinn Effizienz Qualität Phase der Überwachung und Kontrolle 4. Zielerreichung wird unter Kosten- und Qualitätsaspekten überprüft Die Unternehmensleitung legt grundsätzliche Zielvorgaben und Strategien zu Absatzvolumen, Kostensenkung, etc. fest und profitiert hier bereits von wichtigen Daten oder Anregungen des auf Unternehmensleitungsebene beteiligten Personalmanagements, um die personalpolitischen Voraussetzungen zu schaffen. strategische Phase Im Personalmanagement werden nun in der strategischen Phase die Vorgaben für die Umsetzung der langfristigen Unternehmensziele im Personalbereich festgelegt, verschiedene Lösungsansätze entwickelt und der finanzielle und personelle (quantitativ, qualitativ) Rahmen abgesteckt. operative Phase In der Umsetzungs- oder operativen Phase werden bei einem kurz- bis mittelfristigen Planungshorizont, Entscheidungen getroffen, auf welchem Wege die Ziele durchgesetzt werden sollen und ein entsprechender Maßnahmenkatalog erstellt. Durchführung In der Durchführungsphase werden zur Zielerreichung die konkreten Maßnahmen getroffen und abgewickelt. Kontrollphase In der Kontrollphase werden die Kosten, Qualität der Personalarbeit und die Zielerreichung überprüft. 22

22 Grundlagen der Personalwirtschaft Mögliche Einflussfaktoren auf die Arbeit im Personalwesen und Konsequenzen In der folgenden Übersicht werden potentielle Einflüsse auf die Personalarbeit den daraus resultierenden Konsequenzen gegenübergestellt. Es werden dabei sowohl gesellschaftliche, politische als auch technische Faktoren berücksichtigt. Konsequenzen demografischer Wandel ung von Fachkrä us dem Ausland Verbesserung Nachwuchssicherung Veränderungen durch Inform nstechnologie Berücksich g Lohnkostenentwicklung Forderung nach Alterssicherung ø Alter der Beschä gten: heute Jahre 2015 bis 50 Jahre fehlender Nachwuchs: ,45 Kinder ,33 Kinder we ,1 Mio ,5 Mio1 Fachkräftemangel Ingenieure, Inf r mehr Flexibilität veränderte Anforderungen an Mitarbeiter und durch Mitarbeiter Veränderung der Organisa nsformen altersgerechtes Arbeiten interkulturelle Kompetenz Sicherstellen einer ausgewogenen Alterstruktur rung Quali von Mitarbeitern Verbesserung des Arbeitgeberimages Verminderung der Fluktu on Erhaltung der Lern- und Quali ungsbereitsch der Mitarbeiter Aspekte der Kostenreduzierung und zienzsteigerung Berücksi ung neuer Gesetze (z.b. EU) Globalisierung verschiedene Kulturen werb Lohnkostenentwicklung 2 technische Entwicklungen/ Beschleunigung der Prozesse Produkte Herstellungsverfahren Umwelt soziale Entwicklungen Wertewandel Veränderung des Konsumentenverhaltens he Entscheidungen gesetzliche Rahmenbedingungen Quelle: statistisches Bundesamt Deutschland 2 Quelle: Eurostat 2013: Deutschland ø 27,00 auf 100,00 Gesamtbrutto; Europa Ø 31,00 ; Malta 10,00 ; Schweden 51,00 23

23 1 Grundlagen der Personalwirtschaft Personalwesen als Dienstleistungsanbieter vom Cost-Center zum Profit- Center In einem innovativen Personalmanagement übernimmt das Personalwesen zunehmend die Rolle eines Dienstleistungsanbieters, bei dem die Durchführung der Tätigkeiten ergebnisorientiert, mit Gewinnerzielungsabsicht und unter Kostengesichtspunkten messbar und vergleichbar wird und in bestimmten Aufgabenbereichen mit den Leistungen externer Dienstleistungsanbieter im direkten Wettbewerb steht. Dem Management als Auftraggeber wird hier für seine Zielvorgaben eine Möglichkeit geboten, das beste Preis-Leistungsergebnis zu erhalten und unter Umständen einen Auftrag an den externen Wettbewerb zu vergeben. Kostenreduzierung und Wettbewerbsfähigkeit bei Qualitätssteigerung müssen konsequent umgesetzt werden. Personalarbeit entwickelt sich dabei zunehmend von einem Cost-Center (Orientierung an Kosten) zu einem Profit-Center (Orientierung an Gewinnvorgaben). Häufig findet man Profit-Center in den Bereichen, in denen es auch ein externes Marktangebot gibt, wie z.b. in der Entgeltabrechnung, im Weiterbildungsbereich oder auch in der Personalbeschaffung. Shared Service Center Shared Service Center Bei sogenannten Shared Service Centern (SSC) als Profit-Center handelt es sich um eine kommerzielle Organisationseinheit, die auch für Dritte als Dienstleistungsanbieter tätig werden kann. Allerdings beschränkt sich das Aufgabenangebot auf Tätigkeiten, die nur geringen Einfluss auf die Kernziele eines Unternehmens haben. SSC sind nur mit Implementierung der Informationstechnologie im Personalbereich machbar und Einsparungen sind bis zu 40 % (PA Consulting Group) möglich. Self-Service Funktion Informationstechnologie (IT), FAQ`s Neben Automatisierung und Standardisierung von Arbeitsabläufen der Personalarbeit wird das Konzept des Dienstleistungsanbieters durch eine entsprechende IT-Infrastruktur unterstützt oder erst möglich gemacht. In vielen Firmen verfügt man heute über die Funktionen des Intranets, über die sich Führung und Mitarbeiter über Self-Service-Funktionen und FAQ`s (frequently asked questions) jederzeit abrufbare und speicherbare Daten und Informationen beschaffen können, Anträge und Formulare selbst ausfüllen oder bestimmte Datenänderungen selbst vornehmen können. Intranet, e-tools, e-learning Intranet bietet leicht zugängliche Informationen mit strukturierten Inhalten für jede Hierarchieebene. Vorstellbar ist das Abrufen der eigenen Arbeitszeitkonten oder Hilfestellungen bei Leistungsbeurteilung von Mitarbeitern. Durch Automatisierung können bestimmte Vorgänge angestoßen werden. Einladungen, Urlaubsanträge oder Personalbeurteilugen werden beispielsweise mit einer Erinnerungsfunktion verknüpft, sodass Vorgesetzte und Mitarbeiter termingerecht über die Daten verfügen können. Die Entwicklung von e-tools zur Überbrückung räumlicher Distanzen bei Besprechungen (Telefonkonferenzen), die Nutzung von e-learning- Funktionen oder die Call Center Technologie sind nur durch Einbindung der IT möglich. Helpdesk oder Front Office Helpdesk, Front Office Denkbar ist auch mit Hilfe von IT die Einrichtung eines Helpdesks oder Front Office, bei dem sich die Arbeitnehmerschaft über ein Telefonnummern-Menü bestimmte Themenbereiche vorab auswählt und so optimal und umgehend mit dem verantwortlichen Mitarbeiter der Personalabteilung verbunden und persönlich beraten wird. Vorraussetzung hierfür ist, dass die Tätigkeiten entsprechend gebündelt und standardisiert wurden. 24