Project Management vs. Sourcing. Best Practices und persönliche Erfahrungen mit verschiedenen Sourcing Modellen

Transkript

1 Project Management vs. Sourcing Best Practices und persönliche Erfahrungen mit verschiedenen Sourcing Modellen

2 2 Thema des Vortrags Beleuchtung unterschiedlicher Sourcing-Modelle aus Projekt- Management-Perspektive mit Bezug auf die unterschiedlichen PM-Prozesse Vorstellung von Best Practices aus persönlichen Erfahrungen Welches Sourcing-Modell eignet sich für welche Art von Projekt? These: Unterschiedliche Sourcing-Modelle müssen aus Sicht des Projektmanagement unterschiedlich behandelt werden

3 3 Agenda Einleitung Projektmanagement-Prozesse Outsourcing Fallstudie Interne Entwicklung Nearshoring Festpreis Offshore Abschluss

5 5 Vorstellung Jörg Menke Ausbildung / Zertifizierungen (Auswahl) Master of Business Administration (Projekt- und Prozess-Management) Fachinformatiker PMP Prince2 Foundation ITIL v3 Foundation Interessen Service Management / Service Delivery Project Management / Prozesse Sport, Geocaching Feuerwehr Gruppenführung Joerg.Menke@gmail.com

6 6 Disclaimer Dieser Vortrag gibt ausschließlich die eigene Meinung des Autors wieder und stützt sich auf unabhängiges Denken, veröffentlichte Konzeptionen und Richtlinien, und allgemein zugängliches Wissen. Die Inhalte dieses Vortrags wurden mit größter Sorgfalt erstellt. Für die Richtigkeit, Vollständigkeit und Aktualität der Inhalte wird allerdings keine Gewähr übernommen. Dieser Vortrag unterliegt dem deutschen Urheberrecht. Die Vervielfältigung, Bearbeitung, Verbreitung und jede Art der Verwertung bedürfen der schriftlichen Zustimmung des Autors.

8 8 Was ist ein Projekt? Nach PMI: A temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result. Einflussfaktoren Zeit / Kosten / Inhalt / Qualität Betrachtungsobjekte des Projektmanagement* Projektziele Projektinhalt (Leistungen) Termine Ressourcen Projektkosten und Erträge Risiken Organisation Projektkultur Projekt-Kontext (Umwelt, Unternehmensziele,..) * Nach Roland Garreis

9 9 Projekt Management Prozesse Project Start Project Controlling Continuous Project Coordination Continuous Project Marketing Resolution of a Project Discontinuity Project Closedown Je größer die Komplexität des Projektes, desto erfolgskritischer die einzelnen Prozesse

10 10 Project Start Ziel: Etabliert das Projekt als soziales System Teambuilding Vereinbarung von Kommunikations- und Verhaltensregeln im Team Geeignete Kommunikation der Ergebnisse der Vor-Projekt-Phase Klarstellung des Projektauftrags Projektziele und Nicht-Ziele(!) Ausbaustufen / Fernziel Grober Projektinhalt Erfolgskriterien

11 11 Continuous Project Coordination Ziel: Projektfortschritt sicherstellen Kontinuierlicher Prozess und Daueraufgabe des Projektleiters Prüfung des Fortschritts der Abarbeitung der Arbeitspakete Vertreten des Projekts nach außen Aktive Positionierung des Projektes im Umfeld

12 12 Project-Marketing Ziel: Sicherstellung der notwendigen Unterstützung des Projektes durch Management und beteiligte Stakeholder; Minimierung von Konflikten mit der Organisation Integrative Aufgabe in allen Projektmanagement-Prozessen Adäquat aufbereitete Informationen aus dem Projekt, basierend auf expliziter Marketing-Strategie des Projekts

13 13 Project Controlling Ziel: Weitertreiben des Projektfortschritts Findet entweder periodisch oder zu bestimmten Meilensteinen statt Überprüfung des Projektfortschritts Anpassung der Projektplanung; Reflektion mit der Baseline Prüfung aller Betrachtungsobjekte des Projektmanagements Erstellung des Controlling-Berichts; Aktualisierung des Projekt-Handbuchs

14 14 Resolution of a Project Discontinuity Ziel: Herstellen einer neuen Projekt- Identität um eine Projektkrise zu überwinden Erarbeitung Maßnahmen zur Überwindung der Problemsituation Entsprechende Anpassung der Projektplanung Weitere Schritte Abhängig von der Projektsituation

15 15 Project Closedown Ziel: Auflösen des Projekts als soziales System Fertigstellen der letzten Projektaufgaben Abnahme des Projektergebnisses Beitrag zur Weiterentwicklung der Organisation leisten

17 17 Sourcing Modelle Definition: In der Wirtschaft, bezieht sich der Begriff Sourcing auf eine Reihe von Beschaffungspraktiken, in Bezug auf die Suche, Bewertung und Beschäftigung von Lieferanten von Waren und Dienstleistungen. (Wikipedia) Schwerpunkt in diesem Vortrag: die Einbindung von externen Dienstleistern in der Softwareentwicklung eines IT-Systems im Telekommunikationsumfeld

18 18 Reif für Outsourcing? High Reife der IT-Prozesse Med Low Low Unreife IT- Prozesse und sichernde Kultur Sehr unreife IT-Prozesse und ablehnende Kultur Medium Reife IT- Prozesse und offene Kultur High Offenheit der Unternehmenskultur Stabilität der Anforderungen, der Prozesse und der Umwelt sind entscheidend!

19 19 Outsourcing Komplexität Steigende Reife der Prozesse und Industrialisierung Management von Projekten/Leistungen als Service Center Management einzelner Projekte und Leistungen Management von Ressourcen OK OK OK OK OK Erhöhter Overhead OK Erhöhter Overhead X OK Erhöhter Overhead X Onsite Offsite Nearshore Offshore Je mehr Dienstleister involviert sind, um so komplexer die Steuerung Sinkende Kosten pro Personentag Steigender Overhead Quelle: IT Fokustage 2005, Unilog Integrata

21 21 Projektkontext Umfeld Telekommunikation IT-System zur Rechnungsdarstellung Billing-Präsentation Starkes Kunden-/Nutzerwachstum auf dem System; von einigen 100 Nutzern bis zu 7 Mio Nutzern Hoher Kostendruck

22 22 Zeitleiste 2000 Externer Entwicklungs partner Entwicklung eines Prototyps der Applikation Nearshoring 2009 Insourcing Vorbereitungen zum strategischen Offshore- Partner zu migrieren Internet Entwicklung Entwicklung der Software- Platform Externer Entwicklungs partner Schwachst. - analyse Entwicklung einer überarbeiteten Software- Architektur 2010-heute Offshore Entwicklung

23 23 Entwicklungsmodell (Wasserfall) O N Requirement Specification Logical System Design Realization Unit Test & Functional Test S I T E System Documentation Operating Manual Bugfixing Acceptance Test Deployment 1st & 2nd Level Support 3rd Level Support

24 24 Interne Entwicklung Arbeit mit lokalem Entwicklungsteam Steuerung komplett firmenintern Die Besetzung erfolgt vorwiegend mit internem Personal Notwendiges Expertenwissen und Lastspitzen werden auch langfristig über Freiberufler ausgeglichen

25 25 Interne Entwicklung - Organigramm Project Manager Analysis Team Lead Development Team Lead Test Team Lead Business Analyst 1 Developer 1 Tester 1 Business Analyst 2 Developer 2 Tester 2 Business Analyst 3 Developer 3 Developer 4

26 26 Interne Entwicklung - Erfahrungen Vorteile Komplettes Wissen über das Produkt bleibt im Unternehmen (technisch/ fachlich) Volle Kontrolle über das Projekt Direkte Steuerung der Projektressourcen Gewisse Flexibilität beim Projekt- Inhalt Keine Sprachbarriere Nachteile Hohes technisches Wissen erforderlich Unflexible Skalierbarkeit der Ressourcen Kostenintensiv Potentiell: Aufbau externer Spezialisten

27 27 Nearshoring Arbeit mit verteiltem Entwicklungsteam Steuerung komplett firmenintern Verlängerte Werkbank Die Besetzung erfolgt vorwiegend mit internem Personal Notwendiges Expertenwissen und Lastspitzen werden über on-site Freiberufler ausgeglichen

28 28 Nearshoring - Organigramm Project Manager Analysis Team Lead Development Team Lead Nearshore Team Lead Test Team Lead Business Analyst 1 Developer 1 Developer 3 Tester 1 Business Analyst 2 Developer 2 Developer 4 Tester 2 Business Analyst 3 Developer 5

29 29 Nearshoring - Erfahrungen Vorteile Breites Wissen über das Produkt bleibt im Unternehmen (technisch/ fachlich) Volle Kontrolle über das Projekt Direkte Steuerung der Projektressourcen Gewisse Flexibilität bezüglich Projekt-Inhalt Nachteile Personalauswahl schwierig Komplizierte Aufgabenverteilung/ Tracking des Fortschritts Hohes technisches Wissen erforderlich Leicht bessere Skalierbarkeit der Ressourcen Hohe Sockelkosten Kostenintensiv (Reisen, getrennte IT-Umgebung, etc.) Sprachbarriere; Projektsprache Englisch; leichte kulturelle Unterschiede

30 30 Festpreis Arbeit mit externem Entwicklungsteam Standort: Deutschland Steuerung der Entwickler erfolgt durch den Entwicklungspartner Intern: Fokus auf Management der Software-Architektur

31 31 Festpreis - Organigramm Project Manager Analysis Team Lead Design Team Lead Development Subcontractor Test Team Lead Business Analyst 1 Technical Designer 1 Developer 1 Tester 1 Business Analyst 2 Technical Designer 2 Developer 2 Tester 2 Business Analyst 3 Developer 3 Developer 4 Developer 5

32 32 Entwicklungsmodell (Whitebox) O N S I T E Requirement Specification New Deployment 1st & 2nd Level Support Architectural- and Quality- Requirements/ Criteria New Logical System Design Technical Software Design (Plan) Architectural- and Quality- Verification Architectural- and Quality- Verification Acceptance Test New Realization Unit Test & Functional Test System Documentation Technical Design Documentation (Ist) Operating Manual Bugfixing 3rd Level Support New O F F S I New T E

33 33 Festpreis - Erfahrungen Vorteile Feste Kosten Keine Sprachbarriere Nachteile Technisches Know-How verlässt das Unternehmen; Gefahr: Black Box Personalauswahl schwierig Unflexibel beim Projekt-Inhalt à Änderungen/CRs sehr kostenintensiv Komplizierte Aufgabenverteilung/ Tracking des Fortschritts Leicht bessere Skalierbarkeit der Ressourcen

34 34 Offshore Entwicklung Arbeit mit externem Entwicklungsteam Standort: Indien / Deutschland Steuerung der Entwickler erfolgt durch den Entwicklungspartner Intern: Fokus auf Management der Software-Architektur

35 35 Offshore Entwicklung - Organigramm Project Manager Analysis Team Lead Design Team Lead Offshore Development Partner Test Team Lead Business Analyst 1 Technical Designer 1 Developer 1 Developer 2 Developer Tester 1 Business Analyst 2 Technical Designer 2 Developer 3 Tester 2 Business Analyst 3 Developer 4

36 36 Offshore Entwicklung - Erfahrungen Vorteile Hoher Zertifizierungsgrad Skalierbare bedarfsgerechte Bereitstellung fachlicher und technischer Kompetenzen Potentielle Kosteneinsparung Potentiell höherer Flexibilität beim Projekt-Inhalt Nachteile Technisches Know-How verlässt das Unternehmen; Gefahr: Black Box Mehraufwand für sauberes Setup Saubere belastbare Prozesse notwendig CR-Management Hohe Sockelkosten Personalauswahl schwierig Komplizierte Aufgabenverteilung/ Tracking des Fortschritts Sprachbarriere / kulturelle Unterschiede

38 38

39 39 Einflussfaktor Kosten (1/2) Influence Factor Internal Development Nearshoring Fixed Price Contrac;ng Offshoring Procurement Complexity Low High High High Local T&M Rate High Medium Medium Medium Remote T&M Rate - Medium High Low Flexibility to Scope Changes High Medium Medium Medium Scalability of Team Sizes High Medium Medium High Cost for Scaling Team Sizes High Low Medium Low Local Hardware/ Infrastructure Remote Hardware/ Infrastructure High Medium Medium Medium - High Medium Medium

40 40 Einflussfaktor Kosten (2/2) Influence Factor Internal Development Nearshoring Fixed Price Contrac;ng Offshoring CommunicaEon Costs Low High Medium High Travel & AccommodaEon Low High Medium High Effort for IntroducEon, TransiEon to Outsourcing Low High Medium High Training, ConsulEng Low Medium Medium High Reine Betrachtung von Kosten reicht nicht aus!

41 41 Einflussfaktor Zeit/Qualität/Inhalt Influence Factor Internal Development Nearshoring Fixed Price Contrac;ng Offshoring Complexity if the Product that is to be produced High High High High Overall Project Size High High High High Schedule Requirements High High High High Stability of the Scope High High High High Quality Requirements High High High High Maturity of the Requirement Documents Medium High High High Unabhängig vom Modell herrscht ein hoher Einfluss!

42 42 Einflussfaktor - Infrastruktur Influence Factor Internal Development Nearshoring Fixed Price Contrac;ng Offshoring IT hardware Requirements onsite IT Hardware Requirements offsite High Medium Low Low None Medium Medium Medium Remote Network ConnecEon None Difficult Medium Difficult Wird oft zu spät betrachtet / als gegeben hin genommen!

43 43 Einflussfaktoren - Gesetzlich Influence Factor Internal Development Nearshoring Fixed Price Contrac;ng Offshoring Data Security Medium High Medium High Intellectual Property Rights (Copyrights) High High High High Legal RestricEons Depends on country Depends on country Depends on country Depends on country Komplexes Dickicht aus nationalen und internationalen Gesetzen und Normen!

44 44 Einflussfaktoren Sonstige Risiken Influence Factor Internal Development Nearshoring Fixed Price Contrac;ng Offshoring Danger of Know- How- Loss Low Medium Medium High FluctuaEon onsite Low Medium Medium Medium FluctuaEon offsite - High Medium High Risk Coverage Internal Internal PoliEcal Stability in the Outsourcing Country Can be shived to supplier Depends on deliverables - High - High Je schlechter man auf die Komplexität vorbereitet ist, um so höher ist das Risiko mit steigender Entfernung!

45 45 Kernaussagen Nicht jedes Sourcing-Modell eignet sich für jede Art von Projekt Reifegrad und Anwendung von Unternehmensprozessen und Service-Management sind entscheidende Faktoren Vorab muss klar sein, welche Art von Sourcing gewählt werden soll Eindeutige Klärung der fachlichen und technischen Anforderungen zu einem möglichst frühen Zeitpunkt Vendor interpretiert minimal, Fachseite maximal Change Management Test Management Abnahmekriterien Die kritischen Fehler werden am Anfang gemacht!

46 46 Fragen Diskussion

47 Vielen Dank!

48 Backup

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