Ortner cleanroom logistic systems. Optimiertes Service-Konzept für Photovoltaik-Zentren. Matthias Mayr Department Manager PV der Ortner c.l.s.

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1 Ortner cleanroom logistic systems Optimiertes Service-Konzept für Photovoltaik-Zentren Matthias Mayr Department Manager PV der Ortner c.l.s. GmbH

2 Die Ortner c.l.s. GmbH Zulieferer von Automatisierungsprodukten und Dienstleistungen in reinen Räumen zur Optimierung der Fertigungslogistik 1995: erste Aktivitäten im Bereich der Anlagen- und Systembetreuung in der Halbleiterindustrie 1998: Gründung der Ortner c.l.s. GmbH mit Sitz in Dresden Aktuell 90 Mitarbeiter Niederlassung in USA seit 2006 Büro in Thalheim/Bitterfeld seit 2008 Niederlassung Malaysia seit 2008 Mitglied des Silicon Saxony e.v. 2

3 Geschäftsfelder der Ortner c.l.s. GmbH Ortner c.l.s. Geschäftsfelder Produkte Transportsysteme Lagersysteme RFID Technologie Dienstleistungen Installation Integration 24/7 Betreuung Mehr als 10 Jahre Erfahrung in der Halbleiterindustrie 3

4 Ortner c.l.s. Bereich Installation und Service Installation und Inbetriebnahme Aufbau automatischer Transport- und Handlingsysteme in neu errichteten Fertigungslinien, als auch Erweiterung bestehender Anlagen parallel zur laufenden Produktion Rollenförderersystem Infineon 200mm, Dresden Qimonda - AMHS Installation u. Service AMD FAB 36 AMHS Installation u. Service Micron Manassas USA AMHS Installation u. Service IMFT Lehi USA AMHS Installation u. Service 24x7 Systembetreuung und Instandhaltung des Muratec 300 mm AMHS bei Qimonda, Dresden Ortner c.l.s. GmbH

5 PV - Aktivitäten Installation und Inbetriebsetzung von automatischen Handlingssystemen für kristalline und Dünnfilm Produktionslinien Instandhaltungskoordination und Projektmanagement Analyse von Produktionsprozessen zur Reduktion von Waferbruch 5

6 Ziel der Instandhaltung Gewährleistung der Sicherheit aller Produktionsanlagen sowie der geforderten Anlagenverfügbarkeit und anlagenbedingten Produktionsqualität. zu möglichst geringen Kosten Klassischer Zielkonflikt Bestehende Ansätze zur Optimierung neue Instandhaltungsstrategien (z. B. RCM) neue Organisationskonzepte (z. B. TPM) Outsourcing Einsatz von IT (z. B. TeleService, E-Diagnostic) 6

7 Instandhaltungsstrategien Reaktive Instandhaltung Periodisch vorbeugend Präventive Instandhaltung Zustandsabhängig Vorteile: volle Nutzung des Abnutzungsvorrats geringer Planungsaufwand Nachteile: z.t. hohe Ausfallkosten hohe Instandsetzungskosten mangelhafte Planbarkeit der Maßnahmen keine Garantie für hohe Anlagenverfügbarkeit Vorteile: Instandsetzungsmaßnahmen im voraus planbar Senkung von Produktionsausfallkosten Nachteile: seltenes Vorliegen der Daten über Ausfallverhalten z.t. unvollständige Ausnutzung des Abnutzungsvorrates z.t. hohe Kosten für präventive Maßnahmen Vorteile: Instandsetzungsmaßnahmen im voraus planbar gute Ausnutzung der Komponenten hohe Anlagenverfügbarkeit Nachteile: z.t. hohe Inspektionskosten z.t. Einsatz von Diagnosesystemen notwendig Nicht alle auftretenden Fehler sind durch Prüfung zu erfassen 7

8 Personelle Aufgabenverteilung - Übersicht Eigendurchführung: Durchführung der Instandhaltungsaufgaben durch IH-Mitarbeiter Vorteile: kurze Reaktionszeiten durch ständige Anwesenheit der Mitarbeiter Verbleiben des Know-hows im Unternehmen Nachteile: gleichbleibende Kosten auch bei geringer Auslastung hohe Kosten für selten benötigtes Betriebsmittel und Spezialwissen Integration: Übertragung von IH-Aufgaben auf Mitarbeiter der Produktion bzw. Integration der IH-Mitarbeiter in die Produktion Vorteile: Nutzung spezifischer Kenntnisse des Bedieners höhere Flexibilität der Fertigung Übernahme der Verantwortung durch Produktionsmitarbeiter Nachteile: hoher Aufwand und Kosten für Qualifikation Überforderung der Mitarbeiter 8

9 Personelle Aufgabenverteilung - Übersicht Fremdvergabe: IH-Aufgaben werden durch Mitarbeiter externer Dienstleister oder durch die Service-Abteilungen der Maschinen- u. Anlagenhersteller durchgeführt Vorteile: gleichmäßige Auslastung unternehmenseigener Ressourcen Übernahme der Gewährleistung durch den Dienstleister Nachteile: Aufwand für Koordination und Kontrolle des Dienstleisters längere Reaktionszeit Gefahr von Abhängigkeit und Know-how-Verlust Outsourcing-Entscheidungen: Was wird extern vergeben? Welcher Dienstleister ist geeignet? 9

10 Veränderungen in der Aufgabenverteilung IH-Abteilung IH -Abteilung IH -Abteilung IH -Abteilung Instandsetzung Instandsetzung komplexere Wartungs komplexere Wartungs und Inspektions - und Inspektions - arbeiten arbeiten Koordinationsaufgaben Produktion Einfache einfache IH-Arbeiten IH-Arbeiten Produktion Einfache IH-Arbeiten Produktion Einfache IH-Arbeiten IH -Dienstleister Spezielle IH-Tätigkeiten Produktion Einfache IH-Arbeiten IH-Dienstleister Spezielle IH-Tätigkeiten Alle Alle Instandhaltungs- - tätigkeiten tätigkeiten Anlagen- Hersteller Vereinzelte Serviceleistungen IH -Dienstleister Spezielle spezielle IH-Tätigkeiten Anlagen- Hersteller Vereinzelte Serviceleistungen Serviceleistungen Teleservice Früher Gestern Heute Zukünftig 10

11 Die Situation in der Photovoltaik-Industrie Boomende Branche, hohes Wachstum neue Produktionsstätten entstehen an mehreren Standorten gleichzeitig Verbesserungen im Fertigungsprozess müssen bei laufender Produktion einfließen Qualifikation neuer Anlagengeneration nur schwierig möglich, daher können Fehler erst bei laufendem Betrieb ausgemerzt werden PV-Produzenten Anlagenhersteller Konzentration auf das Kerngeschäft Verbesserungen am Prozess umsetzen Ausbildung der Mitarbeiter vorrangig im Kerngeschäft Kostendruck steigt durch wachsende Konkurrenz Reduzieren von Stillstandzeiten Mangel an Fachkräften Zeitnahe Verfügbarkeit der Spezialisten des Herstellers Neue Anlagengeneration entwickeln Mangel an Fachkräften Spezialisten werden an mehreren Standorten quasi gleichzeitig benötigt Ortner c.l.s. GmbH

12 Die Herausforderung Maximieren der Netto-Prozesszeit Geplanter und ungeplanter Anlagenstillstand durch Instandhaltungsmaßnahmen Wartezeiten Minimieren stabile Fertigungsprozesse höhere Anlagenverfügbarkeit Netto- Prozesszeit höhere Produktivität 12

13 Die Idee 24/7 Service Center Aufbau regionaler InstandhaltungsStützpunkte in den PV-Zentren mehrere Leistungsabnehmer an einem Standort 24/7 Abdeckung mit zugesicherter Responsetime Anforderungs- und Auslastungsbezogene Arbeitszeitmodelle zentrale Know-How-Basis Ersatzteilmanagement / -lagerung Ortner c.l.s. GmbH

14 Die Idee 24/7 Service Center Zweistufiges Konzept: Support Level 1: 80% der Störungen durch gut ausgebildete und systematisch arbeitende Servicekräfte unmittelbar behebbar Support Level 2: 20% der Störungen erfordern weiterführende Fehlersuche und Datenanalyse durch Vorortservice, Remote unterstützt durch Systemexperten des Anlagenherstellers 14

15 Die Idee 24/7 Service Center Flexible, übergreifende Ressourcen und Einsatzplanung Ausbildung in methodischer Fehleranalyse und -suche, Fachspezifische Schulungen, Training on Job Einsatz eines Expertensystems zur Dokumentation und als Knowledge Base Werkstatt zur Baugruppen- Aufarbeitung und Überholung Ersatzteil Management 15

16 3 x Zusammenarbeit - 3 x Profit PV-Produzent Win-Win-Win Situation Anlagenlieferant Minimierte Instandhaltungskosten durch Cost-Sharing Reduzierte Stillstandzeiten durch systematische Fehlerbehebung Höherer Anlagenverfügbarkeit Speziell qualifiziertes Personal Schnelle Hilfe bei Problemen Dienstleister Abgestimmtes Personal recruiting Absicherung der Personalauslastung Spezialisierte, angepasste Ausrüstung Kundenorientiertes Leistungsspektrum Verbesserter Service beim Kunden ohne zeit- und kostenintensive Anreise Konzentration auf das Kerngeschäft Durch Fehlerdokumentation Lernen für nächste Anlagengeneration Voraussetzung: Gegenseitiges Vertrauen und Akzeptanz Ortner c.l.s. GmbH

17 Vielen Dank für Ihr Interesse. Ortner cleanroom logistic systems GmbH Manfred-von-Ardenne-Ring Dresden / Germany Tel.: Fax:

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