Durch qualifizierte Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen zum Erfolg

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1 Birgit Weber / Lutz Packebusch Durch qualifizierte Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen zum Erfolg Personal gewinnen und halten Eine Handlungshilfe

2 Das dieser Broschüre zugrundeliegende Vorhaben wurde im Rahmen des Projektes "Öffentlichkeitsund Marketingstrategien zur Sensibilisierung, Beratung und Gestaltung im Bereich demographischer Wandel (Gesamtstrategie) Laufbahngestaltung in Kleinbetrieben" mit Mitteln der Bundesministerin für Bildung und Forschung unter dem Förderkennzeichen 01 HH 9901/0 gefördert. Kooperationspartner waren Dachdecker- und SHK-Betriebe Dachdecker-Innung Neuss SHK-Innung Neuss Kreishandwerkerschaft Neuss Handwerkskammer Düsseldorf IG Metall, IG BAU IKK Nordrhein, IKK-Bundesverband Institut für sozialwissenschaftliche Forschung ISF München Gesellschaft für humane Technologieentwicklung GhT Braunschweig. An dieser Stelle möchten wir allen danken, die uns zusätzlich in diesem Projekt aktiv unterstützt haben. Unser besonderer Dank gilt Roland Baum für die Mitarbeit an der Handlungshilfe. Weiterhin danken wir den Studenten / Studentinnen Alexander Forsting, Daniela Winkels, Natascha Schweizer, Kristina Mut für ihre Hilfe bei den Recherchen, der Foliengestaltung, Manuskriptüberarbeitung. Nicht zuletzt möchten wir uns bei Hella Greiner für die Überarbeitung der Texte sowie bei Günter Hein und Melanie Hilgert für die grafische Gestaltung dieser Broschüre bedanken. 1

3 Inhaltsverzeichnis Vorwort...3 Eine Handlungshilfe warum?...4 I. Qualifizierte Mitarbeiter / Mitarbeiterinnen gewinnen...7 II. Qualifizierte Mitarbeiter / Mitarbeiterinnen halten Beschaffung von Mitarbeitern / Mitarbeiterinnen Erstellen eines Anforderungsprofils Personalsuche Anhang: Checklisten, Beispiele, Vorlagen Mitarbeitergespräche und Teambesprechung Mitarbeitergespräch Teambesprechungen Anhang: Checklisten, Beispiele, Vorlagen Auswahl von Mitarbeitern / Mitarbeiterinnen Vorauswahl Interview Entscheidung und Einstellung Anhang: Checklisten, Beispiele, Vorlagen Einführung von Mitarbeitern / Mitarbeiterinnen Qualifizierung eine wichtige Zukunftsaufgabe Qualifikationen erhalten und fördern Weiterbildungsinstrumente Anhang: Checklisten, Beispiele, Vorlagen Optimierung der Arbeitsbedingungen und der Arbeitsorganisation Alternsgerechte Arbeitsgestaltung Delegation Altersgemischte Teams Arbeitszeitgestaltung Anhang: Checklisten, Beispiele, Vorlagen Gestaltung von Berufslaufbahnen Möglichkeiten des Um- und Aufstiegs Individuelle Laufbahngestaltung

4 Vorwort Das Handwerk hat heute schon in einigen Gewerken trotz hoher Jugendarbeitslosigkeit Probleme, qualifiziertes Personal zu finden und langfristig zu halten. Verschärft wird dies noch durch die demographische Entwicklung, die durch einen Anstieg des Anteils älterer und einem Rückgang jüngerer Erwerbspersonen an der Gesamtzahl der Erwerbsbevölkerung gekennzeichnet ist. Entwicklungsmöglichkeiten gezielt für dieses Unternehmen entscheiden. Je wichtiger für Unternehmen eine hohe betriebliche Verweildauer der Beschäftigten ist, desto notwendiger wird ein ausgeglichener Altersaufbau der Belegschaft und ein kontinuierlicher Verlauf der innerbetrieblichen Karrieren. Durch die zunehmende Dienstleistungsorientierung rückt der Mitarbeiter / die Mitarbeiterin immer stärker in den Mittelpunkt personalpolitischer Diskussionen. Zukünftig werden sich erfolgreiche von weniger erfolgreichen Unternehmen im wesentlichen dadurch unterscheiden, ob sie in der Lage sind, die am besten geeignete Person zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort einzusetzen. Um ein Altern im Handwerk und damit lange Berufskarrieren - im Idealfall bis zum Erreichen der Altersgrenze - zu ermöglichen, müssen innovative arbeitsorganisatorische, qualifikatorische und personalpolitische Maßnahmen ergriffen werden. Die vorliegenden Handlungshilfen haben daher die gesamte Berufslaufbahn im Blickpunkt, um einem gesundheitlichen Verschleiß und Qualifikationsverlust entgegen zu wirken. Hier können moderne Personalentwicklungs- und Organisationsentwicklungs-Konzepte Anhaltspunkte für betriebliches Handeln geben. Aufgabe dieser Personal- und Organisationsentwicklung wird sein, die Beschäftigungsfähigkeit (Employability) der Mitarbeiter zu erhalten und das Unternehmen für Bewerber so attraktiv zu machen, dass diese sich auch aufgrund der zukunftsträchtigen Die Handlungshilfen wurden auf der Grundlage von Betriebsfallstudien im Dachdecker- und SHK-Handwerk erarbeitet, die auch auf andere Gewerke übertragbar sind. Sie können einzeln oder als Maßnahmenbündel durchgeführt werden. Die Vorschläge werden durch Beispiele aus der Praxis ergänzt. Diese Broschüre richtet sich an betriebliche Praktiker und Institutionen, die Betriebe in Fragen der Personalarbeit unterstützen wollen. 3

5 Eine Handlungshilfe warum? Die wichtigste Voraussetzung für den Erfolg eines Betriebes sind qualifizierte Mitarbeiter / Mitarbeiterinnen, die bereit sind, ihre Fähigkeiten und Kenntnisse für ihren Betrieb einzusetzen, sich zu engagieren und selbständig zu arbeiten. Diese Mitarbeiter / Mitarbeiterinnen bekommt man nicht auf dem Silbertablett serviert, sondern man muss etwas für sie tun. Das bestätigen auch die Ergebnisse von Betriebsanalysen im Dachdecker- und Sanitär/Heizung/ Klima (SHK)-Handwerk in einem vom Bundesministerium für Bildung und Forschung gefördertem Umsetzungsprojekt: Eine systematische Personalplanung und Personalentwicklung findet bisher nicht statt. Der Bedarf an qualifizierten Fachkräften wird überwiegend durch die Übernahme eigener Auszubildender gedeckt. Aufgrund der gestiegenen Qualifikationsanforderungen besteht ein Interesse an der Einstellung von Schulabgängern mit Realschulabschluss, die jedoch nicht in ausreichendem Maße aufgrund der mangelnden Attraktivität zur Verfügung stehen. So wird häufig auf Jugendliche zurückgegriffen, deren Berufswunsch nicht dem der angebotenen Stelle entspricht. Die Konsequenz ist dann ein Abbruch der Ausbildung. Diese Strategie ist problematisch, da der Arbeitsmarkt an Fachkräften leer ist. Entsprechend bleiben die gemeldeten freien Stellen bereits zu einem Teil unbesetzt. Weiterbildung findet überwiegend extern statt und dient fast ausschließlich der Erweiterung des Fachwissens. Fachspezifische Themen stehen im Vordergrund. Der Besuch von Weiterbildungsveranstaltungen ist im wesentlichen den Mitarbeitern / Mitarbeiterinnen bis 35 Jahre vorbehalten. Die Initiative für einen Umstieg oder Aufstieg geht ausschließlich von den Mitarbeitern aus. Dabei wird der Aufstieg oft als einzige Möglichkeit einer Laufbahngestaltung gesehen. Möglichkeiten alternsgerechter Arbeitsgestaltung (Tätigkeitswechsel, Arbeitsverteilung) werden z.t. in den Betrieben mit älteren Mitarbeitern genutzt. Sie reichen aber nicht aus, um alle leistungsgeminderte Ältere zu beschäftigen. Die in den Betrieben verbliebenen älteren Beschäftigten stellen zudem eine Positivauswahl dar. Sie sind im Vergleich zu ihren Altersgenossen, die wegen der Arbeitsbelastungen und den daraus resultierenden gesundheitlichen Einschränkungen den Beruf gewechselt haben, gesund und leistungsstark. 4

6 Daraus ergeben sich folgende Schwerpunkte für Personalmaßnahmen, die auf der Grundlage eines von uns entwickelten modularen Managementkonzepts (s. Abb. 1) in den Betrieben erprobt und bewertet wurden. In den hier beschriebenen Handlungshilfen sind die Ergebnisse der o.g. Beratungs- und Coachingarbeit sowie die exemplarischen Erprobungen in den Betrieben eingeflossen, die im Rahmen des vom BMBF geförderten Projektes von uns entwickelt und initiiert worden sind. Personalplanung / -beschaffung Anforderungsprofil Systematische Personalauswahl Qualifizierung Interne Weiterbildung Soziale Kompetenz Mitarbeitergespräche Individuelle Laufbahngestaltung Teambesprechung Arbeitsorganisation Baustellenplanung Alternsgerechte Arbeitsgestaltung Arbeitshilfen Teamzusammensetzung Tätigkeitswechsel Arbeitsorganisation Aufstieg Arbeitszeitmodelle Abb. 1: Modulares Managementkonzept 5

7 Der Aufbau der Handlungshilfe soll den besonderen Bedürfnissen einer Führungskraft in einem Kleinunternehmen entgegenkommen. Im Gegensatz zu Personalkonzepten von Großund mittelständischen Unternehmen, die durch eine Trennung der Aufgabenbereiche Personal, Produktion, Beschaffung und Marketing gekennzeichnet sind, zeichnen sich Kleinbetriebe durch eine starke Überlappung dieser einzelnen Gestaltungsfelder in der Tätigkeit eines Verantwortlichen aus. Daher wurden bei der Gestaltung dieser Handlungshilfen die eigenständige Umsetzbarkeit, ohne weitere externe Quellen und Begleitung, als ein zentrales Kriterium gewählt. Wir haben damit der Tendenz, alles mit Bordmitteln zu bewerkstelligen, nach gegeben. Dieses Vorgehen kann jedoch durch die Einschaltung von externen Coachs (z.b. unseres Instituts für Arbeitssystemgestaltung und Personalmanagement IAP) zur Erarbeitung von Anforderungsprofilen, Einstellungsinterviews und Teamentwicklungsmaßnahmen verbessert werden. Jedes Kapitel ist in zwei Abschnitte untergliedert: Zuerst gibt es einen Überblick über das jeweilige Thema mit Betriebsbeispielen. Im Anschluss an die Themenbereiche sind im Anhang Arbeitshilfen und Checklisten aufgeführt, die als Kopiervorlagen für die konkrete Arbeit dienen. Zwischen den einzelnen Arbeitsbereichen gibt es naturgemäß Überschneidungen. Die Arbeitshilfen werden dem Themenbereich zugeordnet, zu dem sie den stärksten Bezug haben. Die Vielzahl an Methoden und Instrumenten soll dem Betrieb die Möglichkeit geben, sein auf den Betrieb zugeschnittenes Maßnahmenset selbst zusammen zu stellen. 6

8 I. Qualifizierte Mitarbeiter / Mitarbeiterinnen gewinnen Betriebe sind auf qualifizierte, leistungsbereite und motivierte Mitarbeiter / Mitarbeiterinnen angewiesen. Sie optimal einzusetzen und ihre Leistungsfähigkeit zu erhalten, sichert und steigert den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens. Dabei spielt die Suche, die Auswahl und die Einführung von Auszubildenden und Mitarbeitern / Mitarbeiterinnen v.a. vor dem Hintergrund des demographischen Wandels (Geburtenrückgang und Überalterung) eine entscheidende Rolle. Mitarbeiter / Mitarbeiterinnen sondern auch in der Integration dieser Personen in das Unternehmen. Welche personalpolitischen Instrumente in Frage kommen, soll nachfolgend behandelt werden. In der Abb. 2 werden die einzelnen Schritte im Überblick grafisch dargestellt. Ziele des Unternehmens Angesichts des heute schon bestehenden Facharbeitermangels muss das Handwerk verstärkte Anstrengungen bei der Personalbeschaffung unternehmen, um genau die für den Betrieb geeigneten Bewerber / Bewerberinnen in Konkurrenz zu anderen zu bekommen. Anforderungsprofil Personalsuche Personalauswahl Eine systematische Personalsuche und auswahl kann zu einer Erhöhung des Ausbildungserfolgs und der Berufsbindung beitragen. Eine fehlende Übereinstimmung zwischen der Eignung des Bewerbers und den beruflichen Anforderungen erhöht die Wahrscheinlichkeit eines Berufswechsels. Personaleinstellung und -einführung Abb. 2: Langfristige Personalplanung Eine erfolgreiche Personalauswahl wird nur dann gelingen, wenn sich eine ausreichend große Zahl qualifizierter Personen unter den Bewerbern / Bewerberinnen befindet. Die Aufgabe eines so verstandenen Personalmarketings besteht daher nicht nur in der Ansprache und dem Gewinn neuer 7

9 1. Beschaffung von Mitarbeitern / Mitarbeiterinnen Ausschlaggebend bei der Suche und Auswahl von qualifiziertem Personal sind die individuellen Ziele des Unternehmens, z.b. Ersatz für ausgeschiedene Fachkräfte, Vergrößerung des Unternehmens, Erhöhung der Innovationsfähigkeit, Erweiterung der Tätigkeitsbereiche. Von dem jeweiligen Ziel des Unternehmens hängen die Anforderungen, die an die Stelle und den neuen Mitarbeiter / die neue Mitarbeiterin gestellt werden, ab Erstellen eines Anforderungsprofils Um für den Betrieb den geeigneten Mitarbeiter / die geeignete Mitarbeiterin zu bekommen, ist die Erstellung eines Anforderungsprofils notwendig, das wie in der nachfolgenden Abb. 3 dargestellt, sowohl Stellen- als auch darauf bezogene Personenmerkmale enthält. Bei der Erstellung eines Anforderungsprofils ist die Beantwortung folgender Fragen hilfreich: Welche Besonderheiten und Anforderungen zeichnen die Ausbildungs- bzw. Arbeitsstelle aus? Welche Fertigkeiten, Kenntnisse und Anforderungen sind wichtig? Was wird zusätzlich erwartet? Bei Auszubildenden: Was muss er / sie nach der Ausbildung theoretisch und praktisch können? Je klarer ein Anforderungsprofil für den neuen Mitarbeiter / die neue Mitarbeiterin ausgearbeitet ist, desto präziser können die Suche und Auswahl erfolgen. Eine Vorlage zur Erstellung eines Anforderungsprofils befindet sich im Anhang 1.3. (Seite 14). 8

10 Anforderungsprofil Anforderungen an den Arbeitsplatz Anforderungen an die Person persönliche Eigenschaften Aufgaben Tätigkeiten Kompetenzen Entscheidungs- und Verantwortungsbereiche Fachkenntnisse Schulnoten Berufserfahrung körperliche Eignung Sprachgewandtheit Belastbarkeit Verantwortungsbereitschaft Mobilität Denk- und Urteilsvermögen Kooperations- und Kontaktfreudigkeit Führungseigenschaften Verlässlichkeit Flexibilität Ausdauer Genauigkeit Teamfähigkeit Lernbereitschaft Abb. 3: Anforderungsprofil 9

11 1.2. Personalsuche Für die Ansprache potentieller Bewerber / Bewerberinnen stehen viele Möglichkeiten zur Verfügung. Man unterscheidet zwischen innerbetrieblicher (interner) Personalbeschaffung Sie erfolgt über die Ausbildung oder in größeren Betrieben über interne Ausschreibungen. Sie greift auf bereits vorhandene Mitarbeiterpotentiale zurück und besetzt neue Stellen oder Aufgabengebiete durchtätigkeitswechsel oder Aufgabenveränderung. ausserbetrieblicher (externer) Personalbeschaffung Hier gibt es mehrere Wege oder eine Kombination von verschiedenen Möglichkeiten - je nach Arbeitsplatzanforderung. Offene Stellen werden durch Neueinstellung besetzt. In der nachfolgenden Abb. 4 sind die unterschiedlichen Wege der Personalrekrutierung grafisch abgebildet. Personalbeschaffung interne - Personalentwicklung externe - Personalentwicklung Tätigkeitswechsel Aufgabenveränderung Anwerbung Leiharbeitskräfte/ Personalleasing Aktiv Praktika Stellenanzeigen Tag der offenen Tür Durchsicht von Stellengesuchen Arbeitsamt Handwerkskammer, Kreishandwerkerschaften Weiterbildungsträger Schulen Passiv Initiativbewerbung Mundpropaganda Abb. 4: Personalbeschaffung 10

12 Interne Personalbeschaffung Mund-zu-Mund-Propaganda Dieses Verfahren wird häufig in großen Betrieben praktiziert. In der Regel lässt die vorhandene Personalstruktur in Klein- und Kleinstbetrieben - im Gegensatz zu mittleren und großen Unternehmen- für Spezialisierungen oder Tätigkeitswechsel wenig Raum. Trotzdem kann ein Tätigkeitswechsel in bestimmten Fällen eine Alternative zur Neueinstellung bieten. In einem Dachdeckerbetrieb mit 19 Mitarbeitern übernimmt ein Geselle im Bereich der Dacheindeckung von Steildächern häufig den Ein- und Ausbau von Dachfenstern. Anhand der Auftragslage für das kommende Jahr stellt sich ein Bedarf an Ein- und Ausbau von Dachfenstern heraus. Es wird über eine Neueinstellung nachgedacht. Dachdeckergesellen mit Erfahrung in diesem Bereich sind auf dem Arbeitsmarkt schwer zu finden. In Absprache mit dem Gesellen wird daher vereinbart, ihn über Weiterbildung für den Bereich des Ein- und Ausbaus von Dachfenstern zu qualifizieren und diesen Tätigkeitsbereich auszubauen. Dieser Tätigkeitswechsel ist sowohl für den Betrieb als auch für den Mitarbeiter von Vorteil: Der Betrieb behält einen qualifizierten motivierten Mitarbeiter und spart die Einarbeitungszeit. Für den Mitarbeiter bedeutet diese Weiterbildung eine zusätzliche Qualifizierung. Eine der am häufigsten gewählten und möglicherweise riskantesten Formen der Suche von Auszubildenden bzw. Mitarbeitern / Mitarbeiterinnen für Kleinbetriebe ist die Rekrutierung aus dem Verwandten- und Bekanntenkreis. Arbeitsvermittlung Die Bundesanstalt für Arbeit und die ihr zugehörigen Einrichtungen sind die bekanntesten Arbeitsvermittlungen. Es sind nicht nur Arbeitslose gemeldet, sondern auch Bewerber / Bewerberinnen, die eine Arbeit haben, aber einen neuen Job suchen. Damit die Vermittlung nicht in einer Enttäuschung endet, müssen dem Vermittler präzise Angaben über den gesuchten Bewerber und die zu besetzende Stelle gemacht werden. Für Jugendliche ist das Berufsinformationszentrum des Arbeitsamtes (BIZ) eine wichtige Anlaufstelle bei der Suche nach einem Ausbildungsplatz. Neben der staatlichen Arbeitsvermittlung existieren Jobbörsen bei den entsprechenden Berufsverbänden und eine Reihe von privaten Arbeitsvermittlern. Eine Vermittlung durch eine private Arbeitsvermittlung ist im Gegensatz zum Arbeitsamt für das suchende Unternehmen mit Kosten verbunden. 11

13 Personalleasing / Zeitarbeitsfirmen Diese Form der Arbeitsvermittlung ist v.a. für eine kurzfristige Stellenbesetzung geeignet. Leiharbeit kann dann eine Alternative zur übereilten Einstellung bzw. Überbrückung von Kapazitätsengpässen sein, wenn der Leiharbeitnehmer / die Leiharbeitnehmerin über die entsprechenden Qualifikationen verfügt. Das suchende Unternehmen tritt hier als Auftraggeber (Entleiher) an ein Zeitarbeitsunternehmen (Verleiher) heran, der diesem Entleiher Arbeitskräfte für eine bestimmte Zeit gegen eine Leihgebühr überlässt. Der Arbeitsvertrag wird zwischen dem Verleiher und dem Leiharbeitnehmer geschlossen. Die Verleiher müssen über eine Erlaubnis des zuständigen Landesarbeitsamtes bzw. der Bundesanstalt für Arbeit verfügen. In der Abb. 5 werden die Rechte und Pflichten der Vertragspartner verdeutlicht. Arbeitnehmerüberlassungsvertrag suchendes Unternehmen (Entleiher) Leihgebühr Verpflichtung zur Bereitstellung des vereinbarten Personals Verleiher Arbeitsvertrag Arbeitskraft Arbeitsentgelt, Direktionsrecht Arbeitsanweisungen Leiharbeitnehmer Abb. 5: Leiharbeit 12

14 Stellenanzeige Tag der offenen Tür Stellenanzeigen in Zeitungen (regional/überregional, Fachzeitschriften) sind nach wie vor ein - zunehmend auch vom Handwerk viel genutztes Mittel, um qualifizierte Mitarbeiter / Mitarbeiterinnen zu finden. Eine Suche per Internet oder Werbespots im Kino oder Rundfunk bieten zusätzliche Möglichkeiten, um jüngere Fachkräfte zu gewinnen. Die Personalsuche über Stellenanzeigen in Printund anderen Medien kann eine kostspielige Angelegenheit werden. Deswegen sollte vorher genau überlegt werden, ob damit die Gruppe der gewünschten Mitarbeiter / Mitarbeiterinnen angesprochen wird. Hat man sich für den Weg einer Stellenanzeige entschieden, sollte man folgende Faktoren berücksichtigen: Sie muss Informationen über das suchende Unternehmen (Branche, Größe, Standort), die vom Bewerber gewünschten bzw. geforderten Qualifikationen, die Aufgabenbereiche der Stelle / Tätigkeit, den Einstellungszeitpunkt, die Leistungen des Betriebes, Möglichkeiten der Weiterentwicklung, die gewünschten Bewerbungsunterlagen, den Ansprechpartner / die Ansprechpartnerin und die Form der Kontaktaufnahme enthalten. Die Anzeige sollte vom Text her kurz und leicht verständlich sowie geschlechtsneutral formuliert sein. Diese Veranstaltungsform wird bisher v.a. als Präsentationsplattform für das Unternehmensimage (Darbietung der Dienstleistungen) genutzt. Das Unternehmen hätte hier zusätzlich die Möglichkeit, sich als attraktiver Arbeitgeber darzustellen. Die Veranstaltung bedarf jedoch einer sorgfältigen Vorbereitung und ist mit einem hohen Zeitaufwand verbunden. Bei der Suche nach Auszubildenden haben sich folgende Wege als erfolgreich erwiesen: Kontakte zu Schulen Über den Kontakt zu regionalen Schulen können Unternehmen schnell und direkt die Zielgruppe mit der von ihnen gewünschten Schulbildung ansprechen. Das kann als Einzelbetrieb, wie im Beispiel beschrieben, oder als Gruppe in Form eines Berufsorientierungstages erfolgen. Die Inhaber eines SHK (Sanitär/Heizung/ Klima)-Betriebes waren mit dem Qualifikationsniveau der Schulabgänger, die sich bei ihnen bewarben bzw. die ihnen über das Arbeitsamt und einen Weiterbildungsträger vermittelt wurden, nicht zufrieden. Sie wollten Schulabgänger mit qualifiziertem Hauptschulabschluss oder Realschulabschluss haben. Sie beschlossen daraufhin, in die örtliche Realschule zu gehen. 13

15 In Absprache mit dem Schulleiter stellten sie in den Abschlussklassen ihren Betrieb und ihr Handwerk mit den entsprechenden Weiterbildungsmöglichkeiten vor. Zu Beginn des Ausbildungsjahres konnten sie drei Jugendliche mit den gewünschten Schulabschlüssen als Auszubildende einstellen. welche Entwicklungsmöglichkeiten er / sie in dem Betrieb hat, wie das Betriebsklima ist. Der zentrale Gedanke bei allen Aktivitäten ist, die Grundquote der geeigneten Bewerber / Bewerberinnen zu erhöhen Anhang Praktika / Ferienjobs Das Betriebspraktikum stellt sich bei Jugendlichen als wichtige Quelle für Anregungen bei der Berufswahl heraus. Für den Betrieb sind Praktika besonders interessant, da sie unter Auswahlgesichtspunkten die Gelegenheit zur gründlichen Beobachtung bieten gewissermaßen eine ausgedehnte Arbeitsprobe darstellen. Offene Praktikumsstellen können beispielsweise an den Informationstafeln von Schulen, Sportvereinen, Jugendzentren ausgehangen, über Printmedien und Internet veröffentlicht sowie dem Arbeitsamt gemeldet werden. Vorlage 1.3.1: "Erstellen eines Anforderungsprofils" Beispiel 1.3.2: Anforderungsprofil eines Auszubildenden im Dachdeckerhandwerk Der Erfolg einer Personalsuche hängt nicht nur vom richtigen Beschaffungsweg ab, sondern auch entscheidend vom Ansehen (Image) des Unternehmens, das es in der Öffentlichkeit genießt. Es muss für den Bewerber / die Bewerberin deutlich werden, warum dieser Arbeitsplatz für ihn / sie attraktiv ist, 14

16 Vorlage 1.3.1: Erstellen eines Anforderungsprofils Fachwissen Sehr Wichtig Wichtig Wünschenswert Nicht unbedingt notw. Nicht notwendig Materialeigenschaften Werkzeugkenntnisse Mathematik... Körperl. Anforderungen Schwindelfreiheit Körperkraft Seh-/Hörvermögen Volle Funktionstüchtigkeit der Gliedmaßen... Fähigkeiten Handwerkliches Geschick Lernfähigkeit Technisches Verständnis Räuml. Vorstellungsvermögen Selbstständiges Arbeiten Organisationstalent... Persönl. Eigenschaften Sorgfältig Belastbar Anpassungsfähig Kontaktfreudig Teamfähig Ehrlich Verantwortungsbewusst... 15

17 Beispiel 1.3.2: Anforderungsprofil eines Auszubildenden im Dachdeckerhandwerk Unterlagen Interview Anforderungen: Methoden: B.-Unterlagen Lebenslauf Zeugnisse (Schulnoten) Interview Gezielte Fragestellung Test (schriftlich) Test (sonstiger) Praktikum ärztliche Untersuchung Interesse an: Handwerkl. Arbeit im Freien Umgang mit Maschienen Körperl. Anforderungen Ärtzliches Attest / Gesundheitszustand Schwindelfreiheit Kenntnisse Kenntnisse in Mathematik Kenntnisse in Deutsch Persönl. Eigenschaften Handwerkliches Geschick Räumliches Vorstellungsvermögen Techn.Verständnis Umgang mit Menschen Belastbarkeit (Stress) Anpassungsfähigkeit Sorgfältigkeit / Genauigkeit Methoden mit mittelmäßiger Aussagekraft Methoden mit guter Aussagekraft Methoden mit höchster Aussagekraft 16

18 2. Auswahl von Mitarbeitern / Mitarbeiterinnen Der Auswahl von Mitarbeitern / Mitarbeiterinnen kommt eine große Bedeutung zu, weil sie weitreichende Auswirkungen auf den Betrieb (Betriebsklima, Kosten) und den Bewerber / die Bewerberin hat. Ziel eines Personalauswahlverfahrens ist, eine möglichst weitgehende Übereinstimmung der fachlichen und menschlichen Fähigkeiten mit den Anforderungen des zu besetzenden Arbeitsplatzes zu erreichen. Deswegen ist eine Festlegung der Anforderungen, wie sie im Anforderungsprofil gemacht wurden, so wichtig. In der Abb. 6 werden die einzelnen Phasen des Auswahlprozesses im Überblick dargestellt und anschließend kurz beschrieben Vorauswahl Bei mehr als 5 Bewerbern / Bewerberinnen ist eine Vorauswahl notwendig. Sie kann anhand der Bewerbungsunterlagen erfolgen. Aus den Unterlagen ersichtliche Kenntnisse, Fähigkeiten und Interessen der Bewerber/ Bewerberinnen werden in einen Auswertungsbogen eingetragen und sind somit miteinander vergleichbar. (s. Anhang Auswertung von Bewerbungsunterlagen ) Anschließend wird eine Vorauswahl getroffen und die ausgewählten Bewerber / Bewerberinnen zu einem persönlichen Vorstellungsgespräch eingeladen. Die Unterlagen der übrigen Bewerber / Bewerberinnen werden an diese umgehend zurückgeschickt. Vorauswahl Vorentscheidung Auswahl / Interview Entscheidung Abb. 6: Auswahlprozess 17

19 2.2. Interview Das Einstellungsinterview ist die am häufigsten genutzte und am meisten geschätzte Methode der Personalauswahl. Mit Hilfe des Interviews lassen sich Unklarheiten beseitigen, Informationen vervollständigen und Einstellungen, Vorlieben und Abneigungen des Bewerbers / der Bewerberin mit den Anforderungen der Stelle und des Betriebes überprüfen. Das Gespräch sollte in einer gelockerten Atmosphäre statt finden und klar strukturiert sein. Vorbereitung Das Interview setzt eine genaue Kenntnis der Bewerbungsunterlagen voraus. Der Interviewer sollte sich mit dem Lebenslauf, der Schulbildung, den Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnissen des Bewerbers / der Bewerberin vertraut machen und Fragen auf der Basis der Anforderungen der betreffenden Tätigkeit für das Gespräch notieren. Die Antworten können dann während des Interviews in einen Auswertungsbogen eingetragen werden. Zusätzlich sollten Informationen über das Unternehmen etc., falls schriftlich vorhanden, für den Bewerber / Bewerberin zusammen gestellt werden. Durchführung Die einzelnen Phasen der Durchführung des (Multimodalen) Interviews nach Schuler 1992 werden in Abb. 7 vorgestellt und anschließend kurz beschrieben: 1. Gesprächsbeginn 2. Selbstvorstellung des Bewerbers 3. Freies Gespräch 4. Biographiebezogene Fragen 5. Realistische Tätigkeitsinformation 6. Situative Fragen 7. Gesprächsabschluss Abb. 7: Phasen des Multimodalen Interviews Nach der Begrüßung und einem kurzen Überblick über den Ablauf des Gesprächs durch den Interviewer sollte dem Bewerber / der Bewerberin die Möglichkeit gegeben werden, sich anhand seines / ihres bisherigen Lebenslaufs vorzustellen. Der Interviewer kann bei Unklarheiten nachfragen, indem er an die Selbstvorstellung und die Bewerbungsunterlagen anknüpft. Anschließend werden vom Interviewer Informationen über die Tätigkeit, den Arbeitsplatz und den Betrieb gegeben. Kenntnisse und Fähigkeiten des Bewerbers / der Bewerberin können anhand der Vorgabe von beispielhaften Situationen und der gegebenen Antworten über Lösungsstrategien überprüft werden. 18

20 Zum Abschluss werden Fragen des Bewerbers / der Bewerberin beantwortet und das weitere Vorgehen (z.b. wann die Entscheidung bekannt gegeben wird) besprochen. Zusätzlich, falls noch Unsicherheiten bestehen, kann eine Probearbeitszeit - bei Jugendlichen ein Praktikum - vereinbart werden, um ein intensiveres Kennenlernen zu ermöglichen 2.3. Entscheidung und Einstellung Ein während des Gesprächs angefertigtes Protokoll (analog zur Checkliste Auswertung von Bewerbungsunterlagen ) erleichtert die Entscheidungsfindung. Ist eine Entscheidung gefallen, müssen noch einige Punkte geklärt werden, die in einem Arbeitsvertrag festgehalten werden: Beginn des Arbeitsverhältnisses, Dauer des Arbeitsvertrages (wenn befristet, Gründe angeben), Probezeit (in der Regel 3-6 Monate), Art der Arbeit, Arbeitsort, Lohn / Gehalt, Kündigungsfrist, Genehmigungspflicht von Nebenerwerb, Hinweis auf sonstige Vereinbarungen (Tarifvertrag...) Bei Auszubildenden ist eine ärztliche Untersuchung als eine Grundlage für die Entscheidungsfindung nicht nur sinnvoll, um eine körperliche Eignung des Bewerbers / der Bewerberin über den von ihm / ihr gewählten Beruf festzustellen, sondern teilweise sogar gesetzlich vorgeschrieben. Bei der Einstellung sind für einige Gruppen von Arbeitnehmern besondere arbeitsrechtliche Regelungen zu beachten (z.b. Schwerbehinderte, Jugendliche) Anhang In Nordrhein-Westfalen müssen sich alle Jugendlichen unter 18 Jahren im Rahmen des Jugendarbeitsschutzgesetzes vor Antritt der Stelle ärztlich untersuchen lassen. Falls unter den Bewerbern / Bewerberinnen kein geeigneter Interessent sein sollte, ist es sinnvoll, auf eine Einstellung zu verzichten. Eine falsche Stellenbesetzung oder Kündigung kostet viel Zeit, Nerven und Geld. Sinnvoller ist hier eine erneute Suche. Checkliste 2.4.1: Auswertung von Bewerbungsunterlagen Vorlage 2.4.2: Vorbereitung und Ablauf des Einstellungsinterviews Protokollbogen Interview 2.4.3: Auszubildender im Dachdeckerhandwerk 19

21 Checkliste 2.4.1: Auswertung von Bewerbungsunterlagen Kriterien Bewerber 1 Bewerber 2 Bewerber 3 Vollständigkeit und Übersichtlichkeit der Bewerbungsunterlagen (Anschreiben, Lebenslauf, Bild,...) Erforderliche Ausbildung (Zeugnisse, Praktikumsnachweise, sonstige Bescheinigungen) Erforderliche Spezialkenntnisse (EDV, Zusatzausbildungen,...) Übereinstimmung Lebenslauf und Belege (Lückenlosigkeit) Plausibilität des Stellenwechsels Schulnoten (u.a. bei Auszubildenden) Arbeitszeugnisse und Referenzen Ergänzende anforderungsspezifische Aspekte (Mobilität, Berufserfahrung, Familie,...) 20

22 Vorlage 2.4.2: Vorbereitung und Ablauf des Einstellungsinterviews Vorbereitung Bewerbungsunterlagen auswerten Vorbereiten des Ablaufs und Fragen auf der Basis der Anforderungen der betreffenden Stelle schriftliche bzw. telefonische Einladung ungestörte Gesprächsgelegenheit und angenehme äußere Bedingungen schaffen Durchführung Durchführung 1. Gesprächsbeginn - - Begrüßung - - Ablauf des Interviews 2. Selbstvorstellung des Bewerbers - - Persönlicher und beruflicher Hintergrund - - Interessen, Stärken - - Jetzige Situation - - Erwartungen für die Zukunft 5. Tätigkeitsinformation - - Informationen über die Tätigkeit, den Betrieb, - - Bei Auszubildenden: Ablauf der Ausbildung, Schule 6. Situative Fragen - - Überprüfung der Kenntnisse durch Fallbeispiele, Tests 3. Freies Gespräch in Anknüpfung an Selbstvorstellung und Bewerbungsunterlagen - - Schulische und berufliche Entwicklung - - Berufsinteresse und Berufswahl - - warum dieser Betrieb 4. Biografiebezogene Fragen - - Vertiefungsfragen zu einzelnen Punkten aus dem Lebenslauf - - Eignung für die Tätigkeit 7. Gesprächsabschluss - - Beantwortung der Fragen des Bewerbers / der Bewerberin - - Vereinbarung über das weitere Vorgehen (Zeitpunkt der Rückmeldung) - - Bei Auszubildenden: evtl. Vereinbarung über eine Probewoche 21

23 Protokollbogen Interview 2.4.3: Auszubildender im Dachdeckerhandwerk Aufgaben / Kenntnisse Interesse an: Handwerkliche Arbeit im Freien Umgang mit Maschinen Bewerber 1 Bewerber 2 Bewerber 3 Körperl. Anforderungen: Ärtztliches Attest / Gesundheitszustand Schwindelfreiheit Kenntnisse: Kenntnisse in Mathematik (Test) Kenntnisse in Deutsch (Test) Fähigkeiten: Handwerkliches Geschick Räuml. Vorstellungsvermögen (Test) Technisches Verständnis Umgangsformen Anpassungsfähigkeit Sorgfältigkeit / Genauigkeit 22

24 3. Einführung von Mitarbeitern / Mitarbeiterinnen Der erste Tag des neuen Mitarbeiters / der neuen Mitarbeiterin sollte gut vorbereitet werden, da er entscheidend ist für die weitere Tätigkeit und für die Einstellung zum Unternehmen. - Den ersten Tag vergisst man nicht! Folgende Anregungen für ein erstes Orientierungsgespräch können die Eingliederung neuer Mitarbeiter / Mitarbeiterinnen in den Betrieb unterstützen und längerfristig zu einer dauerhaften Identifikation mit dem Unternehmen beitragen: Eine Einarbeitung ist erfolgreich verlaufen, wenn der Mitarbeiter / die Mitarbeiterin die mit der Stelle verbundenen Aufgaben erfüllt, die Gepflogenheiten und Umgangsweisen kennt und sich mit dem Unternehmen identifiziert. Fragen Sie eingestellte Mitarbeiter / Mitarbeiterinnen nach einer Woche bzw. einen Monat, was sie noch wissen wollen. die positiven und negativen Aspekte der Tätigkeit darstellen und die mit ihr verbundenen Aufgaben erklären Informationen über den Betrieb, den betrieblichen Ablauf geben sich als Ansprechpartner bei Problemen anbieten die Kollegen vorstellen Sozialräume etc. zeigen Detailfragen klären (Pausen, Arbeitsmittel,...). Für die Einarbeitungszeit wäre es sinnvoll, als Ansprechpartner einen erfahrenen Gesellen als Mentor dem Auszubildenden oder neuem Mitarbeiter zur Seite zu stellen. 23

25 II. Qualifizierte Mitarbeiter / Mitarbeiterinnen halten Trotz einer Erhöhung der Grundquote an potentiellen Bewerbern / Bewerberinnen durch die Entwicklung berufspezifischer Anforderungsprofile, ein intensiveres Personalmarketing und einem systematischeren Auswahlverfahren wird die Deckung des Fachkräftebedarfs nicht nur über die Ausbildung oder die Einstellung von neuen Mitarbeitern / Mitarbeiterinnen erfolgen können. Dem steht die demographische Entwicklung (Geburtenrückgang und Überalterung) entgegen. Eine Sicherung des Fachkräftebedarfs muss auch über vorhandenes Personal aufgefangen werden. Voraussetzung dafür ist die Entwicklung von betrieblichen Personalentwicklungsstrategien zur Erhöhung der Verweilzeiten im Betrieb und eine Unternehmenskultur, die die Mitarbeiter stärker an betrieblichen Entscheidungsprozessen beteiligt. In Handwerksbetrieben befinden sich Unternehmer/ Unternehmerinnen häufig in einem Dilemma. Sie benötigen einerseits dringend selbständige, eigenverantwortlich handelnde Mitarbeiter / Mitarbeiterinnen. Auf der anderen Seite haben sie Angst, dass sie diese Mitarbeiter / Mitarbeiterinnen verlieren, wenn man diese Verantwortung zulässt. In den meisten Fällen treffen diese Befürchtungen nicht zu und zwar aus folgenden Gründen: 1. Die Kosten, um sich selbständig zu machen, steigen ständig. 2. Warum sollte man den Betrieb verlassen, in dem man Mitwirkungsmöglichkeiten hat, eigenverantwortlich handeln und möglicherweise auch beteiligt werden kann. Mitarbeitergespräche und Teambesprechungen, Qualifizierung, Optimierung der Arbeitsorganisation und der Arbeitsbedingungen sowie Möglichkeiten des Um- und Aufstiegs sind einige Gestaltungsansätze eines innovativen Personalmanagementkonzepts auf dem Weg zu einer stärkeren Personalbindung. 24

26 4. Mitarbeitergespräche und Teambesprechungen Das Führen von Mitarbeitergesprächen ist ein bewährtes Mittel zur Verbesserung der Leistungsbereitschaft und Motivation der Mitarbeiter / Mitarbeiterinnen. Es trägt zu einem störungsfreien Betriebsablauf bei und dient dem optimalen Einsatz menschlicher Ressourcen. Gespräche mit Mitarbeitern / Mitarbeiterinnen können einzeln (Mitarbeitergespräch) oder in Gruppen (Teambesprechung) geführt werden. Grundvoraussetzung für die Einführung und Durchführung von Mitarbeitergesprächen ist die gegenseitige Bereitschaft zwischen Mitarbeitern/ Mitarbeiterinnen und Vorgesetztem, ein Gespräch zu führen Mitarbeitergespräch Im Unterschied zur Arbeitsanweisung findet ein Mitarbeitergespräch turnusmäßig mit einer bestimmten Zielsetzung und gemeinsamer Vorbereitung zwischen dem Mitarbeiter / der Mitarbeiterin und dem Unternehmer / der Unternehmerin statt. Anlässe für ein Gespräch können sein: Einstellung eines Mitarbeiters (s. Einstellungsinterview) Begrüßungs- und Orientierungsgespräch (s. Einführung eines neuen Mitarbeiters) Austausch über Probleme Es tauchen immer wieder Probleme auf, die einen reibungslosen Arbeitsablauf im Betrieb stören. Oft reicht ein kurzes Gespräch während der täglichen Arbeitsbesprechung aus. Wenn jedoch ein problematisches Verhalten bzw. Fehlverhalten des Mitarbeiters / der Mitarbeiterin vorliegt, sollte ein Einzelgespräch erfolgen. Neben der Beseitigung des Problems geht es in dem Gespräch auch um eine Sicherung der weiteren Zusammenarbeit. Beurteilung des Mitarbeiters / der Mitarbeiterin Es ist das umfassendste Mitarbeitergespräch, da es zusätzlich zum Informationsaustausch eine Rückmeldung über die geleistete Arbeit sowie eine Beurteilung und Förderung enthält. Inhalte des Gesprächs sind eine Beurteilung der bisher geleisteten Arbeit, 25

27 die dabei erzielten Erfolge und auftauchenden Probleme, die Entwicklung von Verbesserungsvorschlägen und neuen Zielen sowie die Feststellung des Förderbedarfs in Übereinstimmung mit den persönlichen beruflichen Zielen des Mitarbeiters / der Mitarbeiterin. Tätigkeitswechsel Individuelle Laufbahngestaltung Eine gezielte Förderung des Mitarbeiters// Mitarbeiterin kann in regelmäßig stattfindenden Gesprächen erfolgen, in denen der Qualifikationsstand desselben / derselben mit den Anforderungen an die auszuübende Tätigkeit verglichen und über weitere Entwicklungsmöglichkeiten und Perspektiven gesprochen wird. Damit das Gespräch für beide Seiten zufriedenstellend verläuft, noch einige Tipps zum Gesprächsverhalten: Tipps zum Gesprächsverhalten Eine gegenseitige Wertschätzung ist die Grundvoraussetzung für ein konstruktives Gespräch und trägt zu einem vertrauensvollerem Gesprächsklima bei. Die Gesprächsziele müssen offen gelegt werden. Ich-Botschaft: Das Sprechen in eigenem Namen Statt "Es wäre gut...": "ich würde es begrüssen..." Aktives Zuhören Möglichst 50% der Gesprächszeit sollte dem Mitarbeiter / der Mitarbeiterin zur Verfügung stehen. Versuchen, sich in den Gesprächspartner hinein zu versetzen. Gezielte Rückfragen bzw. Verständnisfragen stellen (Feedback). "Verstehe ich das richtig? Sie..." Keine Killerphrasen verwenden, da diese ein Gespräch beenden. Abb. 8: Tipps zum Gesprächsverhalten 26

28 Führen von Mitarbeitergesprächen Nachfolgend werden einige praktische Hinweise zur Durchführung von Mitarbeitergesprächen gegeben. Damit die Gespräche für beide Seiten erfolgreich verlaufen, ist es sinnvoll, einige allgemeine Grundsätze bei der Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung zu beachten. In der Abb. 9 sind die einzelnen Phasen eines Mitarbeitergesprächs im Überblick dargestellt: Vorbereitung Gesprächsziele festlegen Gesprächskonzept festlegen Mitarbeiter/ Mitarbeiterin über Termin und Gesprächsziele frühzeitig informieren Optimale störungsfreie Bedingungen für das Gespräch schaffen Durchführung Beginn Information über Ziele, Ablauf Inhaltlicher Austausch Weiteres Vorgehen Beendigung Nachbereitung Ergebnissicherung (z.b. Handlungspläne) Auswertung des Gesprächs Abb. 9: Phasen eines Mitarbeitergesprächs 27

29 Vorbereitung Als erstes sollte frühzeitig ein gemeinsamer Gesprächstermin sowie Anlass und Ziel des Gesprächs vereinbart werden, damit beide Gesprächspartner sich vorbereiten können. Anschließend empfiehlt sich die Erstellung eines Gesprächskonzepts (s. das im Anhang vorgestellte Beispiel eines Laufbahngesprächs), um einen roten Faden für den Gesprächsverlauf zu haben und um keine wesentlichen Punkte zu vergessen. Da die Vorstellungen der Gesprächspartner unterschiedlich sein können, ist eine Einigung über den Verlauf zu Beginn des Gesprächs sinnvoll. Für den Gesprächstermin sollte ausreichend Zeit (in der Regel 1,5 2 Stunden) eingeplant werden. Weiterhin ist dafür zu sorgen, dass das Gespräch in einer störungsfreien und angenehmen Umgebung statt findet, um zu einer positiven Gesprächsatmosphäre bei zu tragen. Durchführung Als Orientierung für das Gespräch dient der Gesprächsleitfaden, in dem die einzelnen Phasen (Beginn, Information über Ziele und Ablauf, inhaltlicher Austausch, weiteres Vorgehen, Abschluss) mit entsprechenden Notizen berücksichtigt sind: Beginn In der Begrüßungsphase geht es um die Herstellung eines offenen freundlichen Klimas. Diese Phase ist entscheidend für die Atmosphäre im weiteren Gesprächsverlauf. Information über Ziele und Ablauf In dieser Phase legen beide Gesprächspartner ihre Ziele und Vorstellungen dar. inhaltlicher Austausch und weiteres Vorgehen Hier geht es um die Gesprächsinhalte und den Austausch von Argumenten. Dem Mitarbeiter / der Mitarbeiterin sollte genügend Zeit eingeräumt werden, seine bzw. ihre Interessen Wünsche und Erwartungen für die weitere Zukunft vorzustellen. Danach wird gemeinsam eine Lösung des Problems bzw. für das weitere Vorgehen erarbeitet, mit der beide Gesprächspartner einverstanden sind. Hier darf beim Mitarbeiter / bei der Mitarbeiterin nicht der Eindruck entstehen, dass ihm / ihr die Beschlüsse verkauft werden, die schon vorher feststanden. Falls keine endgültige Lösung erreicht werden konnte oder weitere Schritte noch abzuwarten sind, sollte auf jeden Fall der derzeitige Stand (das Nicht-Erreichen des Gesprächsziels bzw. die einzuleitenden Maßnahmen) festgehalten werden. Das gemeinsam erzielte Ergebnis, bei dem genau festgelegt ist, wer was bis wann tut, wird schriftlich fixiert. Abschluss Das Gespräch sollte positiv beendet werden. Je nach Gesprächsanlass gibt man z.b. ein positives Feedback über 28

30 den Gesprächsverlauf oder weist auf den konstruktiven Verlauf des Gesprächs und die gefassten Beschlüsse sowie auf eine weitere gute Zusammenarbeit hin. Nachbereitung Eine Gesprächsnachbereitung ist aus zwei Gründen sinnvoll: Für die Bewertung (Evaluation) Sind in dem Gespräch alle beabsichtigten Themen angesprochen worden und das Ziel erreicht? Für die Überprüfung der Umsetzung der gefassten Beschlüsse Für die Festlegung der einzelnen Schritte und deren Terminierung Teambesprechungen Von Mitarbeitern / Mitarbeiterinnen werden u.a. häufig fehlende Arbeitsorganisation, Information und mangelhafte Personalführung (allerdings nicht auf der menschlichen kommunikativen Seite, sondern mehr auf der technisch-organisatorischen Seite) als Gründe für Unzufriedenheit und mangelnde Motivation angegeben. Handwerksunternehmen müssen flexibel und kundenorientiert handeln, um konkurrenzfähig zu bleiben. Deshalb brauchen sie qualifizierte und motivierte Mitarbeiter, die in der Lage sind, weitgehend selbständig zu arbeiten. Als eine Möglichkeit zur Verbesserung des Betriebsklimas sowie zur Förderung von Eigeninitiative und Motivation bieten sich Teambesprechungen an. Verbesserung des Arbeitsablaufs, des Auftragsdurchlaufs, Teamarbeit usw. können weitere Anlässe sein. In einem erst seit zwei Jahren bestehenden Sanitär/Heizung/Klima (SHK) - Unternehmen war das primäre Ziel der beiden jungen Inhaber die Etablierung am Markt. Das ist auch gelungen, wie sich auch an der Zunahme der Mitarbeiterzahl von 6 auf 12 Mitarbeitern zeigt. Eine Betriebsanalyse ergab, dass ein über die Arbeitsbesprechungen hinausgehendes Gesprächsbedürfnis bestand. In Absprache mit den Mitarbeitern einigte man sich auf regelmäßige im 6-Wochen-Rhythmus stattfindende 2-stündige Teambesprechungen, wobei eine Stunde als Arbeitszeit angerechnet wird. Sowohl die Inhaber als auch die Mitarbeiter sehen diese Art von Besprechungen als gute Möglichkeit an, ohne Zeitdruck über Fragen der Zusammenarbeit, des Arbeitsablaufs und der zukünftigen Entwicklung des Betriebes zu sprechen. Wie an dem Beispiel deutlich wird, werden die Mitarbeiter über die betrieblichen Belange informiert. Sie können sich einbringen und Vorschläge unterbreiten. Sie werden an Entscheidungen, die in ihrem Arbeitsbereich liegen, beteiligt. Damit Teambesprechungen für beide Seiten, Inhaber / Führungskraft und Mitarbeiter / Mit- 29

31 arbeiterinnen erfolgreich werden, sollten einige Grundregeln berücksichtigt werden. Allgemeines zur Einführung von Teambesprechungen Die Einführung von Teambesprechungen ist vor allem dann sinnvoll, wenn sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte es wollen. In den Vorgesprächen sollte weiterhin geklärt werden, in welchem Turnus diese stattfinden (regelmäßige Termine für das Jahr festlegen), ob die Sitzung während der Arbeitszeit oder zu 50% in der Arbeitszeit und zu 50% in der Freizeit statt finden. Vorbereitung Bei der inhaltlichen Vorbereitung muss der Moderator (in der Regel der Inhaber bzw. Führungskraft) die Themen und die damit verbundenen Ziele festlegen, damit nach der Besprechung die Zielerreichung festgestellt werden kann. Es bietet sich an, einzelne Mitarbeiter bei der Themenfestlegung mit einzubeziehen. Zur organisatorischen Vorbereitung gehören Überlegungen über den Raum, die Zeit und die Form der Einladung: Störungsfreie Rahmenbedingungen schaffen. Erfolgt die Einladung schriftlich oder wird die Tagesordnung per Aushang bekannt gegeben? Falls zu einzelnen Themen Unterlagen notwendig sind, diese vorher oder als Tischvorlage verteilen. Es sollten die Aufgabenverteilung und Zuständigkeiten bei der Teambesprechung festgelegt werden: Wer bereitet was vor? Der Zeitrahmen für die Besprechung muss festlegt und in der Einladung bzw. Aushang bekannt gegeben werden. Durchführung Zu Beginn der Teambesprechung werden ein Moderator und ein Protokollant festgelegt. In der Regel wird der Inhaber bzw. die Führungskraft die Moderation übernehmen, jedoch ist nach einer Etablierung zu überlegen, ob die Moderation nicht von einer anderen Person wahrgenommen werden kann. Das Festhalten der Ergebnisse ist wichtig, damit jedem Beteiligten deutlich wird, wer was bis wann zu erledigen hat. Für die Strukturierung einer Besprechung hat sich folgende Vorgehensweise bewährt: Festlegung des Moderators und Protokollanten; Besprechung des Protokolls der letzten Sitzung; Überprüfung (sind die verteilten Aufgaben erledigt?); Verabschiedung / Ergänzung der Tagesordnung (TO). 30

32 Die Aufgaben eines Moderators sowie die Vorbereitung und Durchführung einer moderierten Teambesprechung sind im Anhang dargestellt Anhang Checkliste 4.3.1: Vorbereitung eines Mitarbeitergesprächs Checkliste 4.3.2: Durchführung eines Mitarbeitergesprächs Vorlage 4.3.3: Kommunikationskultur für eine konstruktive Teambesprechung Vorlage 4.3.4: Vorbemerkung zur moderierten Teambesprechung Checkliste 4.3.5: Vorbereitung der Teambesprechung Vorlage 4.3.6: Ablauf einer moderierten Teambesprechung Vorlage 4.3.7: Ergebnissicherung der Teambesprechung 31

33 Checkliste 4.3.1: Vorbereitung eines Mitarbeitergesprächs Thema: Ziel: Laufbahngestaltung zukünftiger Einsatz des Mitarbeiters / der Mitarbeiterin als Führungskraft Gibt es Probleme des Mitarbeiters / der Mitarbeiterin, die ihn / sie bei der Erfüllung der Aufgaben behindern? In welchen Situationen? 1.1. Rückschau Tätigkeit Gesamteindruck Nicht erfüllt erfüllt Was ist verbesserungswürdig? (Konkrete Angaben über z.b. Arbeits / Ausführungsweisen, evtl. Tipps zur Verbesserung der Fehler.) Eignungsschwerpunkte / Kompetenzen Was sind die fachlichen und persönlichen Stärken des Mitarbeiters / der Mitarbeiterin? (z.b.: Generalist, Spezialist, Umgang mit Kollegen// Kolleginnen, Kontakt mit Kunden / Kundinnen) Wo sehe ich weitere Entwicklungsperspektiven für den Mitarbeiter / die Mitarbeiterin? 32

34 1.2. Künftige Ziele und Aufgaben 1.3. Entwicklung von Maßnahmen Was sind meine zukünftigen Ziele und Arbeitsschwerpunkte für den Betrieb? Welche Maßnahmen müssen eingeleitet werden, damit der Mitarbeiter / die Mitarbeiterin die Aufgabe erfüllen kann? Welche Aufgaben soll der Mitarbeiter / die Mitarbeiterin zukünftig übernehmen? Wie kann ich den Mitarbeiter / die Mitarbeiterin motivieren? Was benötigt der Mitarbeiter / die Mitarbeiterin zur Erfüllung dieser Aufgaben? Welche Auswirkungen hat diese Veränderung auf die anderen Mitarbeiter / Mitarbeiterinnen? 33

35 Checkliste 4.3.2: Durchführung eines Mitarbeitergesprächs Gesprächsbeginn Freundliche Begrüßung Hinweis auf den Grund des Gesprächs Hinweis auf den zur Verfügung stehenden Zeitrahmen Rückschau auf die bisher geleistete Arbeit Darstellung aus der Sicht des Vorgesetzten und des Mitarbeiters / der Mitarbeiterin anhand von Beispielen: Planung der Maßnahmen Gemeinsame Erarbeitung des weiteren Vorgehens, Feststellung des Qualifizierungsbedarfs Ergebnissicherung Wer Was Wie Bis wann Was ist gut gelaufen? Wo gab es Probleme / Schwierigkeiten? Was müsste verbessert werden? Zukünftige Entwicklung Austausch der Interessen der Gesprächspartner und Herstellung eines Interessenausgleichs bzw. Interessensannäherung: Welche Ziele und Vorstellungen hat der Mitarbeiter / die Mitarbeiterin über seine berufliche Zukunft? Vorstellung des Inhabers über seine betrieblichen Pläne und über die zukünftige Berufslaufbahn des Mitarbeiters / der Mitarbeiterin 34

36 Vorlage 4.3.3: Kommunikationskultur für eine konstruktive Teambesprechung eine Auswahl Den Anderen ausreden lassen und nicht ins Wort fallen Erst zuhören, dann sprechen Unterlassung von persönlichen Angriffen, Provokationen ("Dir kann man wirklich nichts anvertrauen. Das kann auch nur dir passieren.") Nebengespräche vermeiden Anstelle von Schuldzuweisungen Ursachen klären Killerphrasen vermeiden, keine vorschnellen Abwertungen ("Das haben wir schon alles versucht. Das haben wir schon immer so gemacht. Kommen wir doch endlich zur Sache. Das siehst du völlig falsch. Davon hast du keine Ahnung. Das ist doch gar nicht machbar. Dafür sind wir nicht zuständig.") 35

37 Vorlage 4.3.4: Vorbemerkungen zur moderierten Teambesprechung In einer moderierten Sitzung sind die Teilnehmer / Teilnehmerinnen gleichberechtigt. Die Veranstaltung ist zielgerichtet, ergebnisorientiert, konsensorientiert bei der Bearbeitung eines Sachthemas. Der Moderator ist neutral; sorgt dafür, dass alle aktiv teilnehmen; fördert die gemeinsame Zielerarbeitung; stellt die Ergebnisse dar (visualisiert). 36

38 Checkliste 4.3.5: Vorbereitung der Teambesprechung Thema / Themen? Vorschläge von den Mitarbeitern / Mitarbeiterinnen einholen. Ziel / Ziele Was soll erreicht werden? Wie soll das Ergebnis aussehen (Sammlung von Ideen, Entwicklung von Lösungsvorschlägen)? Teilnehmer / Teilnehmerinnen (TN) Wie sehen die Interessen und Einstellungen der TN aus? Wo liegen mögliche Knackpunkte? Schluss Wie wird der Aktions- / Maßnahmenplan gestaltet und umgesetzt? Rückmeldung über die gelaufene Sitzung durch die TN Rahmenbedingungen Raum (störungsfrei) Verpflegung Moderatorenkoffer Arbeitsmittel (Pinnwand, Wandzeitung,...) Einleitung Begrüßung, Vorstellung / Anlass und Ziel der Sitzung Ablauf der Sitzung und Zeitrahmen evtl. Spielregeln für den Umgang miteinander klären Hauptteil Wie viel Zeit steht für die einzelnen Arbeitsschritte zur Verfügung? Wie sieht die Ergebnissicherung der Arbeitsschritte aus? 37

39 Vorlage 4.3.6: Ablauf einer moderierten Teambesprechung Einstieg Begrüßung Ziel und Ablauf vorstellen und Erwartungen der TN abklären Zeitrahmen für die Sitzung vereinbaren Kommunikationsregeln vereinbaren bzw. erweitern Verlauf Darstellung des ersten Arbeitsschrittes / Tagesordnungspunktes Zu welchem inhaltlichen Ergebnis kam die Gruppe? Wer macht was, bis wann, mit welcher Unterstützung und wie? Woran kann erkannt / gemessen werden, ob die Maßnahme erfolgreich war? usw. Ausstieg Rückmeldungen der TN: Was hat mir an der Sitzung gefallen, was nicht, was sollte anders gemacht werden? Zusammenfassung der in der Sitzung erarbeiteten Ergebnisse 38

40 Vorlage 4.3.7: Ergebnissicherung einer Teambesprechung Wer? Was? (Ziele) Wie? (Maßnahmen) Bis wann? (Zeitraum) 39

41 5. Qualifizierung eine wichtige Zukunftsaufgabe Gerade in Zeiten knapper Personalressourcen kommt der Qualifizierung des eigenen Personals eine große Bedeutung zu, da sie zur Erhaltung und Erweiterung der Beschäftigungsfähigkeit (Employability) bis zur Rente der Beschäftigten beiträgt und die Betriebsbindung von qualifizierten Mitarbeitern / Mitarbeiterinnen erhöhen kann. Unternehmen, die im Rahmen ihrer Innovationsaktivitäten im... Betrieb auf gut qualifiziertes Personal zurückgreifen können, sind erfolgreicher. Gilardi (1998). In Sattes, u.a.(hrsg.), Erfolg in kleineren und mittleren Unternehmen (S. 135) Qualifikationen erhalten und fördern Aufgabe eines Unternehmens ist es, die Arbeitsfähigkeit seiner Beschäftigten zu erhalten und die entsprechenden Bedingungen dafür zu schaffen. Die in der beruflichen Erstausbildung erworbenen Kenntnisse reichen heute schon nicht mehr aus, um auf Dauer der wirtschaftlich-technischen Entwicklung (neue Technologien, stärkere Dienstleistungsorientierung, betriebsorganisatorische Veränderungen...) und den daraus resultierenden Anforderungen gewachsen zu sein. Neben einer ständigen Erweiterung des Fach- und Methodenwissens kommt der Entwicklung sozialer Kompetenzen (u.a. Kommunikationsfähigkeit im Umgang mit Kunden und Kollegen, Selbstorganisation, Konfliktbewältigung, Teamfähigkeit) eine immer größere Bedeutung zu. (siehe Abb. 10) Die Angst von Unternehmern, dass qualifizierte Mitarbeiter / Mitarbeiterinnen nach einer Ausbildung oder Weiterbildung den Betrieb verlassen, ist zum großen Teil unbegründet. Denn eine interessante und herausfordernde Arbeit mit einem eigenen Kompetenzbereich ist für viele wichtiger. Kommunikative Fähigkeiten Prozesswissen Teamfähigkeit Fachwissen Konfliktfähigkeit Auftragsaquise Fähigkeit zur Selbstorganisation Umgang mit Kunden Mitarbeiter / Mitarbeiterin Abb. 10: Qualifikationsanforderungen an die Mitarbeiter / Mitarbeiterinnen 40

42 Chancen hat das Handwerk vor allem im Qualitätswettbewerb und als Dienstleister (das Eingehen auf individuelle Kundenwünsche). Von entscheidender Bedeutung ist hier der Umgang des Mitarbeiters / der Mitarbeiterin mit dem Kunden. Sie sind beim Kunden die Repräsentanten des Betriebes. Die Qualifizierung eines kundenorientierten Verhaltens wird daher in der Ausbildung und für alle Mitarbeiter / Mitarbeiterinnen immer wichtiger. Geeignete Adressaten sind v.a. ältere Beschäftigte aufgrund ihres Erfahrungswissens und ihrer sozialen Kompetenzen. In Zukunft wird die berufliche Ausbildung nur die Basis für die Ausübung des Berufes bilden. Voraussetzung zum Erhalt einer Wechsel- und Beschäftigungsfähigkeit ist eine ständige Weiterbildung (Stichwort lebenslanges Lernen ) der Mitarbeiter / Mitarbeiterinnen unabhängig vom Alter, da das berufliche Wissen in immer kürzeren Zeitabständen verfällt. Herr K. beginnt mit 16/17 Jahren nach dem Realabschluss eine Ausbildung zum Kfz- Mechaniker. Mit ca. 19 Jahren gehört er nach bestandener Gesellenprüfung zu denjenigen, die vom Ausbildungsbetrieb übernommen werden. Mitte / Ende 20 nimmt er an einer Weiterbildung zum Kfz-Servicetechniker teil. Anfang 30 wird er in seinem Betrieb als Geselle mit Zusatzqualifikation weiter beschäftigt. Er muss sich ständig weiterbilden. Als Servicetechniker ist er einer der wenigen, die eine Chance haben bis zum Ende ihrer Berufslaufbahn im Gewerk zu bleiben. Ziel aller Weiterbildungsmaßnahmen muss deshalb eine bessere Ausschöpfung der Mitarbeiterpotentiale sein. 41

43 5.2. Weiterbildungsinstrumente Es gibt viele Möglichkeiten, Mitarbeiter / Mitarbeiterinnen weiter zu qualifizieren. Dabei wird zwischen externer und interner Weiterbildung bzw. betrieblicher und außerbetrieblichen Qualifizierungsmaßnahmen unterschieden: Interne Weiterbildung Externe Weiterbildung Auseinandersetzung mit Fachliteratur, Video, CD s Produktpräsentationen Interne Mitteilungen aller Art Interne Weiterbildungsmaßnahmen durch die Mitarbeiter Arbeitsbezogene Weiterbildungsformen (training on the job, Mentor-/Patenmodell...) Einrichtung von Lerninseln... externe Seminare Betriebsbesichtigungen bei Kunden, Lieferanten Besuch von Ausstellungen und Messen Erfahrungsaustauschgruppen Mitarbeit an externen Projekten (z.b. Kooperationen mit Schulen, Betreuung von Studien- oder Diplomarbeiten)... Abb. 11: interne und externe Weiterbildung Externe Weiterbildung Der Besuch von externen Kursen und Seminaren sowie Fachmessen muss zur Regel werden. Die Unüberschaubarkeit des Bildungsangebots erschwert jedoch die Auswahl einer passgenauen Qualifizierung. Im Anhang werden Bewertungs- und Auswahlkriterien für Qualifizierungsmaßnahmen im Überblick dargestellt. Eine weitere Möglichkeit wäre die Einrichtung eines überbetrieblichen regionalen Verbundes, unterstützt durch Weiterbildungsexperten, zur Planung und Durchführung von Weiterbildungsveranstaltungen. Das hätte den Vorteil, dass am Bedarf der Betriebe (siehe Anhang Ermittlung des Qualifikationsbedarfs) tätigkeitsorientiert qualifiziert und die Hemmschwelle der Teilnahme für Lernungewohnte gesenkt werden könnte. 42

44 Interne WeiterbildunIng Eine für die Betriebe kostengünstige und effiziente Möglichkeit ist die noch zu wenig genutzte interne Weiterbildung. Das liegt daran, dass Weiterbildung am Arbeitsplatz kaum als Weiterbildungsmöglichkeit gesehen wird, andererseits Methoden, Modelle und Verfahren zur Unterstützung von arbeitsplatznahen Qualifizierungsformen fehlen. Folgendes Beispiel aus einem Betrieb zeigt, dass Weiterbildung im Betrieb ohne größeren Aufwand durchgeführt werden kann. Arbeitstätigkeit verglichen wird und über weitere Entwicklungspotentiale und Perspektiven gesprochen wird (vgl. Kapitel 4 Mitarbeitergespräche und Teambesprechungen ) Anhang Überblick 5.3.1: Bewertungs- und Auswahlkriterien für Qualifizierungsmaßnahmen Überblick 5.3.2: Ermittlung des Qualifikationsbedarfs Die Inhaber eines SHK-Betriebes mit 25 Beschäftigten versuchen mit folgenden Massnahmen die Flexibilität und Kreativität ihrer Mitarbeiter / Mitarbeiterinnen zu fördern: Im Aufenthaltsraum liegen Fachaufsätze über neue Techniken, Materialien etc. aus. Desweiteren werden neue Informationen am schwarzen Brett ausgehängt. Einmal im Jahr wird eine interne Weiterbildungsveranstaltung durch externe Trainer durchgeführt. Mitarbeiter, die externe Seminare besucht haben, berichten auf der wöchentlich statt findenden Teamsitzung über diese Weiterbildungsveranstaltungen und stellen das Material zur Verfügung bzw. qualifizieren ihre Kollegen. Eine weitere gezielte Förderung der Mitarbeiter// Mitarbeiterinnen kann durch regelmäßige Gespräche erfolgen, in denen der Qualifikationsstand derselben mit den Anforderungen an ihre 43

45 Überblick 5.3.1: Bewertungs- und Auswahlkriterien für Qualifizierungsmaßnahmen Ziele des Unternehmens Erstellung eines Entwicklungsplans Feststellung des Qualifikationsbedarfs und der betrieblichen Ressourcen Qualifizierungsbedarf Betriebliche Ressourcen Welche Kenntnisse, Fähig- und Fertigkeiten werden benötigt? Wer soll daran teilnehmen? Welche finanziellen Mittel sind vorhanden? Wie sieht es mit den zeitlichen Kapazitäten aus? Auswertung und Bewertung von Qualifizierungsmaßnahmen Inhalte Organisation Ziele der Maßnahme Themenschwerpunkte Einsatz von Medien / Methoden Teilnehmermaterialien Praxisbezug Ort Zeit / Dauer Kosten Teilnehmeranzahl Zugangsvoraussetzungen 44

46 Überblick 5.3.2: Ermittlung des Qualifikationsbedarfs Ziele des Unternehmens zukünftige Tätigkeitsbereiche Potential des Mitarbeiters (MA) Aufgaben Berufliche Qualifikation Was kann der MA? Anforderungsprofil Kenntnisse, Fähigkeiten / Fertigkeiten Potentialanalyse Stärken / Schwächen Was kann der MA gut, was nicht? Erstellung eines individuellen Qualifizierungskonzepts 45

47 6. Optimierung der Arbeitsbedingungen und Arbeitsorganisation Ausschlaggebend für die Attraktivität eines Berufs wird in Zukunft auch die menschengerechte Gestaltung der Arbeit und der Arbeitsplätze sein. Handwerkstätigkeit weist eine Vielzahl von positiven Bedingungen auf: Es gibt übersichtliche Strukturen und oft nur eine Führungsebene mit dem Inhaber / Meister an der Spitze. Dadurch sind die Informations- und Entscheidungswege kurz und direkt. Die Betriebsabläufe (Arbeitsvorbereitung, Materialbeschaffung, Kommunikationswege, Auftragsdurchführung...) können der aktuellen Arbeitssituation schnell angepasst werden. Das flexible Eingehen auf Kundenwünsche ist ein Wettbewerbsvorteil gegenüber Mittel- und Großunternehmen. Die Arbeitstätigkeit zeichnet sich durch Aufgabenvielfalt, Abwechslungsreichtum, selbständige Entscheidungs- und Handlungsspielräume aus. Neben den motivationsfördernden Elementen in der Arbeitstätigkeit, die erhalten und ausgebaut werden müssen, gibt es arbeitsbedingte Erkrankungen und gesundheitsgefährdende Belastungen, die ein Altern im Handwerk erschweren. Ein weiterer Aspekt, der sich nachteilig auswirken kann, ist die Mehrfachbelastung der Führungskraft. So kommen auf die Inhaber und Führungskräfte durch die Veränderung des Tätigkeitsbereichs (vom Handwerker zum Manager) zunehmend mehr Anforderungen und Aufgabenbereiche dazu, die zu Stress und Arbeitsüberlastung führen. Handlungsbedarf besteht in einer Optimierung der Arbeitsorganisation durch innovative Arbeitsgestaltung, Delegation, altersgemischte Teams, flexibilitätsfördernde Rahmenbedingungen. Diese Art von Tätigkeit ist motivationsfördernd und erhöht die Identifikation mit dem Betrieb. Eine anspruchsvolle und interessante Arbeit zu haben ist für viele Beschäftigte wichtiger als die Bezahlung. Die Möglichkeit, Einfluss auf ihre Arbeit und deren Bedingungen zu nehmen und (mit) zu entscheiden, steht an erster Stelle. 46

48 6.1. Alternsgerechte Arbeitsgestaltung Ergebnisse unserer Untersuchungen zeigen, dass vor allem im Bereich der Arbeitsbedingungen Veränderungen notwendig sind. Trotz eines vermehrten Einsatzes von Maschinen und Hebehilfen dominieren in vielen Handwerksberufen die körperlichen Belastungen. Zwangshaltungen, Materialtransport, schwere körperliche Tätigkeiten, Witterungseinflüsse, Gefahrstoffe, psychische Belastungen wie Zeitdruck oder zu enge Leistungsvorgaben werden von den Beschäftigten im Ausbauund Bauhandwerk als häufigste Belastungen benannt. Möglichkeiten einer Belastungs- und Gefährdungsreduktion können durch Verbesserungen in der Technik, der betrieblichen Organisation und den persönlichen Handlungsvoraussetzungen erreicht werden. Nachfolgend einige Beispiele, die von Beschäftigten und Inhabern / Führungskräften in den von uns untersuchten Betrieben des Ausbauund Bauhandwerks genannt wurden: Technisch können v.a. durch gutes Werkzeug, bessere persönliche Schutzausrüstungen, leichtere Materialien sowie den Einsatz von flexibleren Hebehilfen und Transportgeräten Belastungen reduziert werden. Eine bessere Planung der Arbeitsabläufe, bessere Terminabsprachen mit den Kunden und längerfristige Planung des Personaleinsatzes wären organisatorische Möglichkeiten zur Vermeidung von Stress. Persönliche Handlungsvoraussetzungen sind durch Qualifizierung im Arbeits- und Gesundheitsschutz, die Vermittlung von Grundkenntnissen über Gefährdungen und Auswirkungen von Gefahrstoffen sowie der Entwicklung von Handlungswissen zur Belastungsreduktion zu verbessern. In einem Dachdeckerunternehmen mittlerer Größe arbeiten 7 ältere Mitarbeiter. Bei einer Gesamtbelegschaft von insgesamt 20 Personen ist dies für eine eigentlich jugendzentrierte Branche ein sehr hoher Anteil. Unsere Mitarbeiter arbeiten gerne bei uns, denn sie wissen, dass sie in unserem Betrieb nicht gesundheitlich verschlissen werden. Das beweist uns auch die äußerst geringe Mitarbeiterfluktuation, berichten die beiden Inhaber. Durch einen gezielten und kontinuierlichen Einsatz von Hebehilfen und Transportmitteln (Aufzüge, Kräne) wird ein Verschleißen verhindert. Das Hauptproblem der Dachdeckerarbeit hat sich in all den Jahren nicht verändert. Es ist nach wie vor immer noch der Materialtransport, so der ältere Firmen- 47

49 chef. Unsere Mitarbeiter haben die Hilfsmittel mittlerweile vollständig angenommen und in ihre Arbeitsprozesse integriert. Ohne Hilfsmittel geht bei uns nichts mehr Delegation Ein weiterer Ansatzpunkt für eine Optimierung der Arbeitsorganisation besteht in der Entlastung des Unternehmers durch eine konsequente Delegation von Aufgaben des Tagesgeschäfts an die Mitarbeiter / Mitarbeiterinnen (s.a. die Checkliste Baustellenplanung im Anhang). Durch die Delegation wird einerseits die Arbeitsüberlastung des Unternehmers abgebaut, andererseits stärkt es die Eigenverantwortung und Eigeninitiative des Mitarbeiters / der Mitarbeiterin. Der Wechsel zu weniger belastenden Tätigkeiten durch die Übernahme von Planungsaufgaben ermöglicht ein Alt-Werden-Können in körperlich besonders anstrengenden Berufen. Wie wir in unseren Untersuchungen feststellen konnten, übernehmen Altgesellen in einigen Betrieben zunehmend die Verantwortung für die Baustellenplanung Altersgemischte Teams In kleinen Handwerksunternehmen aus der Baubranche arbeiten die Mitarbeiter / Mitarbeiterinnen fast immer in Teams zusammen. Diese Teams sind häufig altersgemischt. Alterskritische Elemente (z.b. Materialtransport, körperlich schwere Arbeiten), die zu körperlichen Belastungen führen, können in altersgemischten Teams zusammen mit Jüngeren übernommen werden. Jüngere wiederum können von dem Erfahrungswissen Älterer profitieren. Der Inhaber eines Dachdeckerbetriebes mit 20 Beschäftigten hat vor kurzem einen 56- jährigen Gesellen eingestellt. Der Grund für die Einstellung war die jahrelange Erfahrung in diesem Beruf. Er arbeitet auf Baustellen im Team mit Junggesellen und / oder Auszubildenden. Dieser Geselle ist ein Glücksgriff für unseren Betrieb. Er kommt sehr gut mit den Jungen klar, meint der Inhaber. Er wird deshalb in Zukunft verstärkt in der Ausbildung junger Facharbeiter einbezogen. Inhaber / Inhaberinnen in Handwerksbetrieben, die ältere Mitarbeiter beschäftigen, schätzen an ihnen die Erfahrung, das Qualitäts- und Verantwortungsbewusstsein, die Selbständigkeit und die Kommunikationsfähigkeit im Umgang mit Kollegen und Kunden. Hieraus ergeben sich Chancen für Ältere. 48

50 6.4. Arbeitszeitgestaltung Eine individuell auf die Belange des Betriebes und der Mitarbeiter / Mitarbeiterinnen abgestimmte Gestaltung der Arbeitszeit bietet für die Unternehmen und deren Mitarbeitern / Mitarbeiterinnen einige Vorteile: Der Personaleinsatz orientiert sich am tatsächlichen Arbeitsanfall. Dadurch können Service- und Ansprechzeiten für Kunden ausgedehnt werden. Als ein Instrument der Personalentwicklung kann es zur Bindung von qualifiziertem Personal an den Betrieb durch die Berücksichtigung von mitarbeiter- und familienorientierten Interessen beitragen. Bei Auftragsrückgang können Personalentlassungen vermieden werden. Arbeitszeitgestaltung erhöht die Attraktivität des Betriebes bei potentiellen Bewerbern und trägt damit zur Imageverbesserung bei. Es führt zu einer Bewertung der tatsächlich erbrachten Leistung. In der Praxis orientiert sich die Einführung von Arbeitszeitmodellen jedoch überwiegend an betrieblichen Belangen (Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit) weniger an den Interessen der Mitarbeiter (bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf, gleitender Ausstieg aus dem Berufsleben, lebensphasenorientierte Arbeitszeitregelungen). Weil flexible Arbeitszeiten auch für das Handwerk Chancen bieten, wird nachfolgend auf zwei Möglichkeiten näher eingegangen. Flexible Arbeitszeitregelungen in Form von Jahresarbeitszeitmodellen werden im Handwerk häufig praktiziert, z. B. bei den Dachdeckern mit der flexiblen Jahresarbeitszeit wegen der Umweltbedingungen (Sommer / Winter), im Kfzund SHK-Handwerk zur Erhöhung der Kundenfreundlichkeit. Vor allem kleine Handwerksbetriebe mit 1-4 Beschäftigten nutzen die Flexibilisierung schon länger wegen der Auftragslage. Bisher besteht noch kein großes Interesse an Altersteilzeit im Handwerk, da in verschiedenen Gewerken kaum Arbeitnehmer / Arbeitnehmerinnen in der Altersgruppe zu finden sind, die die Altersteilzeit in Anspruch nehmen könnten. Vor dem Hintergrund der demographischen Entwicklung (Geburtenrückgang und Überalterung) wird Altersteilzeit zunehmend an Bedeutung gewinnen, da Handwerksbetriebe sich wegen Nachwuchsmangel mit immer älter werdenden Belegschaften auseinandersetzen müssen. Altersteilzeit könnte dann eine Möglichkeit sein, Ältere in Gewerken mit besonders hohen körperlichen Belastungen bis zum Eintritt in den Ruhestand zu beschäftigen. 49

51 Ein weiteres Argument für einen gleitenden Übergang in den Ruhestand ist die Möglichkeit der Übertragung des Know-hows auf Jüngere. Voraussetzung für die Einführung von Alterszeitmodellen sind jedoch (tarifvertragliche) Regelungen und Schaffung von Rahmenbedingungen, die es auch Kleinst- und Kleinbetrieben ermöglichen, die Altersteilzeit organisatorisch umzusetzen Anhang Überblick 6.5.1: Alternsgerechte Arbeitsgestaltung Checkliste 6.5.2: Baustellenplanung (Beispiel Dachdecker) Bevor flexible Arbeitszeiten eingeführt werden, sollte man anhand folgender Fragen seinen Bedarf feststellen: Welche wöchentliche Besetzungszeit wird im Durchschnitt eines Halbjahres / Jahres benötigt und wie lang ist der Besetzungszeitraum? Welches und wieviel Personal wird im Durchschnitt eines Halbjahres sowie zu den unterschiedlichen Tageszeiten benötigt? Welcher kurzfristige Flexibilitätsbedarf besteht hinsichtlich der Besetzungszeit und der Besetzungsstärke? 50

52 Überblick 6.5.1: Alternsgerechte Arbeitsgestaltung Technik Lastenaufzüge Treppensteiggeräte Rutschen Sackkarren Vorarbeiten in der Werkstatt Einsatz neuer innovativer Materialien Persönliche Schutzausrüstungen Organisation Bessere Planung der Arbeitsabläufe Klare Anweisungen Realistische Zeitkalkulation Genaue Personalbedarfsberechnung und Einsatzplanung Person Vermittlung von Grundkenntnissen über Gefährdungen, Gefahrstoffe Qualifizierung im Arbeits- und Gesundheitsschutz 51

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