Matrikelnummer Name: Vorname: Unterschrift. Querschnittsfunktionen im Dienstleistungsmanagement 13. September 2011, bis 16.

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1 Douglas-Stiftungslehrstuhl für Dienstleistungsmanagement Prof. Dr. Sabine Fließ FernUniversität in Hagen Fakultät für Wirtschaftswissenschaft Name: Vorname: Unterschrift: Klausur: Termin: Prüfer: Querschnittsfunktionen im Dienstleistungsmanagement 13. September 2011, bis Uhr Univ.-Prof. Dr. Sabine Fließ Aufgabe Gesamt Maximale Punktzahl Erreichte Punktzahl Gesamtpunktzahl: Note: Datum: Unterschrift des Prüfers: Hinweise zur Bearbeitung der Klausur Die Klausur besteht inklusive Deckblatt aus 9 Seiten. Prüfen Sie bitte vor Bearbeitungsbeginn, ob Ihr Klausurexemplar vollständig ist. Vergessen Sie nicht, Name, und Unterschrift auf dem Deckblatt einzutragen. Die Bearbeitungszeit der Klausur beträgt 120 Minuten. Es sind alle drei Aufgabenblöcke zu bearbeiten. Bitte beginnen Sie mit der Beantwortung jedes Aufgabenblocks auf einem neuen Klausurbogen und lassen Sie bitte rechts einen breiten Korrekturrand frei. Bitte schreiben Sie leserlich. Nicht lesbare Sätze können nicht gewertet werden. Viel Erfolg bei der Bearbeitung der Klausur! Seite 1 von 29 Copyright 2011 FernUniversität in Hagen - Alle Rechte vorbehalten

2 Douglas-Stiftungslehrstuhl für Dienstleistungsmanagement Prof. Dr. Sabine Fließ Aufgabe 1: Multiple Choice (30 Punkte) Teil A (15 Punkte) Bitte geben Sie zu jeder der folgenden Aussagen an, ob sie richtig (R) oder falsch (F) ist. Für jede korrekte Antwort erhalten Sie einen Punkt und für jede falsche Antwort erhalten Sie keinen Punkt. Machen Sie keine Angabe, erhalten Sie keinen Punkt. Nr. Aussage R F 1. Immaterialität als konstitutives Merkmal auf der Ergebnisebene ergibt sich aus der Trennung der Phasen Leistungserstellungsprozess und Leistungsergebnis. 2. Bei der Bewertung der Qualität legen alle Käufer aus den Kostenmerkmalen abgeleitete Qualitätsanforderungen zugrunde, die vor dem Hintergrund ihrer Erwartungen und in Bezug auf den zu zahlenden Preis eingeschätzt werden. 3. Im Qualitätswettbewerb liegt die Herausforderung gerade darin, sich nur in bestimmten Dimensionen der Qualität Vorteile zu erarbeiten, um dort besser zu sein als die Konkurrenz. 4. Uno-actu-Prinzip: Produktion und Konsum der Dienstleistung erfolgen teilweise simultan. Seite 2 von 29 Copyright 2011 FernUniversität in Hagen - Alle Rechte vorbehalten

3 Douglas-Stiftungslehrstuhl für Dienstleistungsmanagement Prof. Dr. Sabine Fließ Nr. Aussage R F 5. Unter Benchmarking versteht man einen einmaligen Ablauf, bei dem sich ein Unternehmen mit dem klassenbesten Unternehmen vergleicht. Dabei bieten sich grundsätzlich nur externe Vergleichspartner an. 6. Die Grundlage des Qualitätsmodell von Grönroos bilden zwei Dimensionen der Dienstleistungsqualität, aus denen der Gesamteindruck der Qualität entsteht (technische/funktionale Komponente). 7. Die technische Komponente des Qualitätsmodell von Grönroos knüpft direkt am Leistungsergebnis an und ist objektiv zu beurteilen. 8. Die Integrationspotenziale bezeichnen die Grundeinstellungen des Kunden hinsichtlich seiner physischen, intellektuellen und/oder emotionalen Mitwirkung am Leistungserstellungsprozess und beeinflussen so die Qualität der Leistung. 9. Die Ansätze zur Messung der Dienstleistungsqualität lassen sich in die Kategorien Kundenorientierte Messung und Unternehmensorientierte Messung einteilen. 10. Produktivitätskennziffern können keinen Aufschluss über die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens gegenüber der Konkurrenz geben. Seite 3 von 29 Copyright 2011 FernUniversität in Hagen - Alle Rechte vorbehalten

4 Douglas-Stiftungslehrstuhl für Dienstleistungsmanagement Prof. Dr. Sabine Fließ Nr. Aussage R F 11. Im Rahmen des Erlös- und Kostenmanagements gibt es Gestaltungs-, Steuerungs- und Entwicklungsaufgaben. 12. Sind entsprechend der Transaktionskostentheorie die Messkosten des Outputs sehr hoch, so ist der inputorientierten Entlohnung der Vorzug zu geben. 13. Bei den Aufgaben des Erlös- und Kostenmanagements in Dienstleistungsunternehmen weist die Erlös- und Kostenstruktur eines Unternehmens ein Wert- und ein Mengengerüst auf. Auf der Erlösseite wird es durch den wert- und mengenmäßigen Güterverzehr determiniert. 14. Die Vignette-Methode benutzt kein globales Qualitätsurteil, sondern geht davon aus, dass die Qualitätsurteile der Kunden auf einer relativ geringen Zahl von Faktoren basieren Nach Porter können zwei Wettbewerbsstrategien unterschieden werden: die Strategie der Erwerbsführerschaft und die Strategie der Qualitätsführerschaft. Seite 4 von 29 Copyright 2011 FernUniversität in Hagen - Alle Rechte vorbehalten

5 Douglas-Stiftungslehrstuhl für Dienstleistungsmanagement Prof. Dr. Sabine Fließ Teil B (15 Punkte) Der folgende Multiple Choice-Teil besteht aus 5 Blöcken mit je 3 in Aussagen gefasste Fragen. Bitte geben Sie zu jeder Aussage innerhalb eines Fragenblocks an, ob sie richtig (R) oder falsch (F) ist. Je Fragenblock können maximal 3 und minimal 0 Punkte erreicht werden. Der Bewertung liegt folgendes Bewertungsschema zugrunde: Bei 3 richtigen Antworten Bei 2 richtigen Antworten Bei weniger als 2 richtigen Antworten 3 Punkte 1 Punkt 0 Punkte Nr. Aussage R F 1. Bei der prozessorientierten Funktionsanalyse werden die Interaktionen im Dienstleistungsprozess ermittelt, die aus Kundensicht wichtigen Funktionen ermittelt, die Aktivitäten im Dienstleistungsprozess und auch die aus Kundensicht wichtigen Funktionen ermittelt. Seite 5 von 29 Copyright 2011 FernUniversität in Hagen - Alle Rechte vorbehalten

6 Douglas-Stiftungslehrstuhl für Dienstleistungsmanagement Prof. Dr. Sabine Fließ Nr. Aussage R F 2. Yield Management ist eine Methode zur Erlösoptimierung. Sie wird angewandt, um die Kapazitäten eines Dienstleisters möglichst vollständig auszunutzen, allerdings müssen beachtliche Erlösminderungen hingenommen werden. um die Kapazitäten eines Dienstleisters möglichst vollständig auszunutzen, ohne jedoch mehr Erlösminderungen hinzunehmen als unbedingt notwendig. um die Kosten gegen den Nutzen abzuwägen. 3. Principal-Agent-Beziehungen sind durch folgende Merkmale gekennzeichnet: Es handelt sich um eine eindimensionale Beziehung zwischen den zwei Parteien Agent und Prinzipal. Der Agent entlohnt den Prinzipal für die Übernahme der Aufgaben und Entscheidungen. Die Delegation beinhaltet eine Informationsasymmetrie, wobei der Prinzipal hinsichtlich seiner eigenen Handlungen und Entscheidungen besser informiert ist als der Agent. Seite 6 von 29 Copyright 2011 FernUniversität in Hagen - Alle Rechte vorbehalten

7 Douglas-Stiftungslehrstuhl für Dienstleistungsmanagement Prof. Dr. Sabine Fließ Nr. Aussage R F 4. Gap Modell: Entwickelt wurde das Modell auf Basis von empirischen Erhebungen aus Fokusgruppeninterviews mit Dienstleistungskunden und aus Expertengesprächen mit Dienstleistungsanbietern. Im Ergebnis zeigte sich, dass die Wahrnehmungen der Kunden hinsichtlich der Dienstleistungsqualität grundlegend aus vier in den Unternehmen auftretenden Diskrepanzen ( Gaps ) resultiert. Die Dienstleistungsqualität selbst wird im Modell als Differenz zwischen Kundenerwartung und -wahrnehmung einer Dienstleistung definiert. 5. Im Rahmen des Erlös- und Kostenmanagements gibt es Gestaltungs-, Steuerungs- und Entwicklungsaufgaben. Die Entwicklungsaufgaben bestehen nur aus operativen Aufgaben. Die Gestaltungsaufgaben bestehen nur aus strategischen Aufgaben. Im Mittelpunkt der strategischen Gestaltungsaufgaben steht die Konfiguration der Wertschöpfungsaktivitäten. Seite 7 von 29 Copyright 2011 FernUniversität in Hagen - Alle Rechte vorbehalten

8 Douglas-Stiftungslehrstuhl für Dienstleistungsmanagement Prof. Dr. Sabine Fließ Aufgabe 2 (35 Punkte) Der ehemalige italienische Profifußballer Francesco Totti eröffnet nach Beendigung seiner Fußballkarriere ein kleines Restaurant namens Rialto in seinem jetzigen Wohnort Como. Im Vergleich zu dem alteingesessenen Restaurant Spaghettiamo kommen zu Rialto allerdings bedeutend weniger Kunden. Insgesamt arbeitet Francesco Totti nach dem ersten Jahr noch immer nicht kostendeckend. Sein guter Freund Gianluca Zambrotta weist ihn darauf hin, dass die Gäste zwar die alten Fußballgeschichten und die detaillierte Darstellung seiner sportlichen Erfolge interessant fänden, jedoch sei der Service insgesamt nicht zufriedenstellend. Auf das Essen müsse man lange warten, die Servicekräfte sind bei hoher Auslastung oft gestresst und unfreundlich, die Sauberkeit der Tischdecken und der Toilettenräume ließe zu wünschen übrig und zudem gäbe es nicht mal einen Espresso oder einen Likör auf Kosten des Hauses. Gianluca hat sich schon während seiner fußballerischen Karriere um seine berufliche Zukunft bemüht und ein Fernstudium im Bereich BWL begonnen. Da auch er vorhat, als Gastronom tätig zu werden, hat er sich auf den Bereich Dienstleistungsmanagement spezialisiert und rät seinem Freund Francesco die Situation mit Hilfe des Kano-Modells zu analysieren. a) Beschreiben Sie zunächst die Grundidee des Kano-Modells und gehen Sie dabei auf die drei Anforderungsarten und deren Auswirkungen auf die Kundenzufriedenheit ein. Verdeutlichen Sie Ihre Darlegungen durch eine entsprechende Graphik. Überlegen Sie sich zu jeder Anforderungsart im Sinne des Kano-Modells ein Beispiel in Bezug auf den Sachverhalt von Rialto und begründen Sie Ihre Beispiele kurz. (20 Punkte) b) Dem Penalty-Reward-Faktoren-Ansatz liegt eine ähnliche Grundidee wie dem Kano- Modell zugrunde. Ordnen Sie den Penalty-Reward-Faktoren-Ansatz zunächst in die Ansätze zur Messung der Dienstleistungsqualität ein. Beschreiben Sie dann die grundsätzlichen inhaltlichen Unterschiede zum Kano-Modell und vergleichen Sie kurz die praktischen Einsatzmöglichkeiten beider Ansätze in Bezug auf das Restaurant Rialto. (15 Punkte) Seite 8 von 29 Copyright 2011 FernUniversität in Hagen - Alle Rechte vorbehalten

9 Douglas-Stiftungslehrstuhl für Dienstleistungsmanagement Prof. Dr. Sabine Fließ Aufgabe 3 (35 Punkte) Die erfolgreiche mittelständische Parfümeriekette Dufty feiert dieses Jahr 10-jähriges Bestehen. Im Laufe dieser Zeit hat es das Unternehmen auf 23 Filialen vor allem im westfälischen Raum rund um Hagen gebracht. Die erfolgreiche Firmengeschichte ist eng mit Herrn Meckert verknüpft, der ein Absolvent der FernUniversität in Hagen ist und sich vor allem durch seine finanzwirtschaftliche Weitsicht auszeichnete. Zuletzt geriet allerdings diese Orientierung immer wieder in die Kritik, da andere Perspektiven, wie die der Kunden, der internen Geschäftsprozesse und die zukünftige Entwicklung außer Acht gelassen wurden. Aus diesem Grund hat der Mitarbeiter der Duftykette, Herr Counter, den Vorschlag gemacht, Kennzahlen zu erheben und Vorgaben bzw. Maßnahmen zu planen, die sich wiederum am finanzwirtschlichen Erfolg des Unternehmens orientieren. a) Welches Instrument zur Integration derjenigen Perspektiven, die in der bisherigen Betrachtung zu kurz kamen, ist aus Ihrer Sicht geeignet? (3 Punkte) b) Erläutern Sie bitte die wesentlichen Perspektiven, die in diesem Instrument berücksichtigt werden. (8 Punkte) c) Geben Sie Herrn Meckert dann pro Perspektive zwei Beispiele für strategische Zielgrößen bzw. Kennzahlen, die er in Bezug auf seine Parfümeriekette verfolgen könnte. (12 Punkte) d) Erläutern Sie bitte die Vor- und Nachteile dieses Instrumentes und zeigen Sie mögliche Alternativen auf. (12 Punkte) Seite 9 von 29 Copyright 2011 FernUniversität in Hagen - Alle Rechte vorbehalten

10 Name: Vorname: Unterschrift: Klausur: Termin: Prüfer: Querschnittsfunktionen im Dienstleistungsmanagement 13. März 2012, bis Uhr Univ.-Prof. Dr. Sabine Fließ Aufgabe Gesamt Maximale Punktzahl Erreichte Punktzahl Gesamtpunktzahl: Note: Datum: Unterschrift des Prüfers: Wichtig! Unbedingt lesen! Hinweise zur Bearbeitung der Klausur Die Klausur besteht inklusive Deckblatt aus 16 Seiten. Prüfen Sie bitte vor Bearbeitungsbeginn, ob Ihr Klausurexemplar vollständig ist. Vergessen Sie nicht, Name, und Unterschrift auf dem Deckblatt einzutragen. Die Bearbeitungszeit der Klausur beträgt 120 Minuten. Es sind alle drei Aufgabenblöcke zu bearbeiten. Tragen Sie Ihre Lösungsansätze in die dafür hinter den Aufgaben vorgesehenen Lösungsfelder ein. Ihre Antworten aus dem Multiple-Choice Teil tragen Sie abschließend in den Lösungsbogen am Ende des Multiple-Choice Teils ein. Antworten die nicht in den Lösungsbogen eingetragen sind, werden nicht gewertet. Viel Erfolg bei der Bearbeitung der Klausur! Seite 1 von 16

11 Klausur Querschnittsfunktionen im Dienstleistungsmanagement am 13. März 2012 Aufgabe 1: Multiple-Choice (30 Punkte)!!! Tragen Sie Ihre Antworten aus dem Multiple-Choice Teil abschließend in den vorgegeben Lösungsbogen am Ende des Multiple-Choice Teils ein. Antworten, die nicht in den Lösungsbogen eingetragen sind, werden nicht gewertet.!!! Teil A (15 Punkte)!!! Bitte geben Sie zu jeder der folgenden Aussagen an, ob sie richtig (R) oder falsch (F) ist. Für jede korrekte Antwort erhalten Sie einen Punkt und für jede falsche Antwort erhalten Sie keinen Punkt. Machen Sie keine Angabe, erhalten Sie keinen Punkt.!!! Nr. Aussage R F 1. Qualität ist ein absoluter Begriff, der fest normiert ist. 2. Eine der vier wesentlichen Aufgaben des Qualitätsmanagement ist die Steuerung. 3. Structure, Process und Outcome sind nach Donabedian drei Verfahren, um die Kostenintensität einer Leistung einzuschätzen. 4. Die funktionale Dimension des Qualitätsmodells von Grönroos bezieht sich auf den Leistungserstellungsprozess selbst und unterliegt einer subjektiven Wahrnehmung des Anbieters. 5. Die Prozesskostenrechnung zählt zu den Kostenrechnungssystemen der Vollkostenrechnung. 6. In die Potenzialqualität der Nachfrager fließen die Integrationspotenziale und die Interaktivitätspotenziale des Nachfragers ein. 7. Von den drei Qualitätsdimensionen einer Dienstleistung ist nur die Prozessqualität konkret messbar. Seite 2 von 16

12 Klausur Querschnittsfunktionen im Dienstleistungsmanagement am 13. März 2012 Nr. Aussage R F 8. SERVQUAL ist ein Instrument zur Messung der vom Kunden wahrgenommenen Dienstleistungsqualität. 9. Das Total Quality Management (TQM) kann als Ausrichtung des gesamten Unternehmens auf Qualität verstanden werden. 10. Aus der Gegenüberstellung von Input und Arbeitseinsatz ergibt sich die Arbeitsproduktivität. 11. Das Fixkosten- und das Gemeinkostenproblem gehören zu den dienstleistungsspezifischen Problembereichen der Kostenrechnung und des Kostenmanagements. 12. Die Prozesskostenrechnung ist ein stellen- und abteilungsübergreifendes Instrument zur Zerlegung der Einzelkosten nach dem Prinzip der Verursachung und Inanspruchnahme. 13. Beim Target Costing werden die Gemeinkosten den einzelnen Teilprozessen der Dienstleistungserstellung zugeordnet. 14. Bei einer Principal-Agent Beziehung handelt es sich um eine zweidimensionale Beziehung zwischen den zwei Parteien Agent und Prinzipal. 15. Die Principal-Agent-Beziehung im Dienstleistungsbereich ist dadurch gekennzeichnet, dass der Agent Aufgaben und Entscheidungsbefugnisse an einen Principal überträgt und ihn dafür entlohnt. Seite 3 von 16

13 Klausur Querschnittsfunktionen im Dienstleistungsmanagement am 13. März 2012 Teil B (15 Punkte)!!! Tragen Sie Ihre Antworten aus dem Multiple-Choice Teil abschließend in den vorgegeben Lösungsbogen am Ende des Multiple-Choice Teils ein. Antworten die nicht in den Lösungsbogen eingetragen sind, werden nicht gewertet. Bitte planen Sie hierfür ausreichend Zeit ein. Der folgende Multiple Choice-Teil besteht aus 5 Blöcken mit je 3 in Aussagen gefasste Fragen. Bitte geben Sie zu jeder Aussage innerhalb eines Fragenblocks an, ob sie richtig (R) oder falsch (F) ist. Je Fragenblock können maximal 3 und minimal 0 Punkte erreicht werden. Der Bewertung liegt folgendes Bewertungsschema zugrunde: Bei 3 richtigen Antworten Bei 2 richtigen Antworten Bei weniger als 2 richtigen Antworten 3 Punkte 1 Punkt 0 Punkte Nr. Aussage R F 1. Normen A. besitzen keine Rechtsverbindlichkeit. B. entstehen aus Typen und Standards. C. werden durch das DIN-Institut bzw. der ISO entwickelt. 2. Das Kano-Modell unterscheidet zwischen A. Begeisterungsanforderungen, B. Mussanforderungen und C. Basisanforderung. Seite 4 von 16

14 Klausur Querschnittsfunktionen im Dienstleistungsmanagement am 13. März 2012 Nr. Aussage R F 3. Bei der Balanced Scorecard wird die finanzwirtschaftliche Sicht A. durch die Perspektive der Kunden ergänzt. B. durch die internen Geschäftsprozesse ergänzt. C. durch die auf die Zukunft des Unternehmens ausgerichteten Prozesse des Lernens und der Entwicklung ergänzt. 4. Sind entsprechen der Transaktionskostentheorie A. die Messkosten des Outputs niedrig, so ist der inputorientierten Entlohnung der Vorzug zu geben. B. die Messkosten des Outputs sehr hoch, so ist der inputorientierten Entlohnung der Vorzug zu geben. C. die Messkosten des Outputs niedrig, so ist der outputorientierten Entlohnung der Vorzug zu geben. 5. Problemfelder der Kostenrechnung bei Dienstleistungsunternehmen sind A. die Zurechnung fixer Kosten, B. die Berechnung der schwankenden Nachfrage und C. die fehlende Kostenstellenstruktur. Seite 5 von 16

15 Klausur Querschnittsfunktionen im Dienstleistungsmanagement am 13. März 2012 Lösungsbogen Aufgabe 1 Tragen Sie Ihre Antworten aus dem Multiple-Choice Teil abschließend in diesen Lösungsbogen ein. Nicht eingetragene Lösungen können nicht gewertet werden. Teil A Teil B Nr. R F Nr. R F 1. A B C 2. A B C 3. A B C 4. A B C 5. A B C Seite 6 von 16

16 Klausur Querschnittsfunktionen im Dienstleistungsmanagement am 13. März 2012 Aufgabe 2: (35 Punkte) Da die Margen von Billigfluganbietern in den letzten Jahren stagnierten und viele Reisende auf den Zug als Beförderungsmittel umgestiegen sind, möchte sich die Fluggesellschaft AmPan auf die Strategie der Qualitätsführerschaft konzentrieren und so ein anspruchsvolleres Kundensegment bedienen. Ausgangspunkt dieser Überlegungen waren repräsentative Umfragen bei Fluggästen, die sich eine komfortable Airline mit freundlichem Service und Inklusivleistungen, wie Essensverpflegung an Bord, wünschen. Gerade ältere Passagiere zeigten Interesse an einem individuellen Beratungsgespräch mit direkter Flugbuchung im Reisebüro. Obwohl AmPan sich professionell auf den Markteintritt vorbereitet und versucht hat, alle Aspekte aus der Kundenumfrage zu berücksichtigen, hat die jüngste Umfrage zum einjährigen Bestehen nur eine geringe Kundenzufriedenheit gezeigt. Der Leiter des Qualitätsmanagements, Herr Howard Hughes, kann das Ergebnis der Studie nicht nachvollziehen und erläutert Ihnen daher die Prozessschritte von der ersten Kundenumfrage vor einem Jahr bis zum letztendlichen Flugbetrieb. Wir haben die Wünsche der Kunden umgesetzt und uns zum Ziel gesetzt, den Kunden an Bord erstklassige Qualität zu bieten. Dazu gehört, dass der einzelne Passagier rund um die Uhr Getränkewünsche äußern kann. Das Flugpersonal darf während des ganzen Fluges um Hilfe gebeten werden, sei es zu Auskünften zum Zielgebiet oder zu Fragen zum Bordservice. Diese Maxime haben wir auch nach außen kommuniziert, um unsere höheren Preise gegenüber billigeren Mitbewerbern zu rechtfertigen. Natürlich lässt sich dies in der Praxis nur schwer umsetzen aber wir bemühen uns. Unser Flugpersonal hat z.b. nicht den ganzen Flug über Zeit, einzelne Getränke zu bringen. Dazu müsste ein weiterer Flugbegleiter/in an Bord sein. Dieser Service ist also mit den vorhandenen Personalkapazitäten nicht machbar auch wenn unsere Stewardessen und Stewards sehr flexibel und kundenfreundlich agieren. So sind sie dementsprechend stets bestrebt, die Passagiere zufrieden zu stellen. Häufig müssen dabei Kompromisslösungen gefunden werden, denken Sie daran, wie viele Kinder aber auch Erwachsene immer noch gerne einmal das Cockpit sehen möchten, obwohl das heutzutage gar nicht mehr erlaubt ist. Ein weiteres Beispiel ist, dass der Passagier unser Flugpersonal jederzeit ansprechen kann. Wenn der Passagier Glück hat, befindet sich darüber hinaus in der Crew ein Mitglied, das die Fragen zum Zielgebiet beantworten kann, weil es schon einmal selbst dort war. Wir bemühen uns also, freundlich und hilfsbereit zu unseren Kunden zu sein, denn das ist, was unsere Kunden wollen. Ein letztes Beispiel dafür sind unsere köstlich zubereiteten Mahlzeiten, die wir ge- Seite 7 von 16

17 Klausur Querschnittsfunktionen im Dienstleistungsmanagement am 13. März 2012 gen Entgelt anbieten. Buchen können Sie uns übrigens ganz einfach über das Internet oder über unsere in Süddeutschland vertretenen Reisebüros. a) Herr Hughes möchte die Dienstleistungsqualität noch einmal strukturiert und detailliert messen, um aus den daraus abgeleiteten Ergebnissen schnellst möglichst erste Handlungsmaßnahmen ergreifen zu können. Als anzuwendende Messmethoden schweben ihm die Critical Incident Technique und die Sequentielle Ereignismethode vor. Stellen Sie bitte beide Ansätze dar und diskutieren Sie, welchen Sie in diesem Fall für sinnvoller erachten. (20 Punkte) Lösung Aufgabe 2 a) Seite 8 von 16

18 Klausur Querschnittsfunktionen im Dienstleistungsmanagement am 13. März 2012 b) Um die Probleme der Fluggesellschaft in den Griff zu bekommen, beauftragt Herr Hughes eine Unternehmensberatung, von der er sich Erkenntnisse erhofft. Über eine weitere Kundenbefragung stellt diese fest, dass sich viele Passagiere über das Verhalten des Bordpersonals beschweren. Insbesondere geben einige Kunden an, an Bord des Flugzeuges nicht zuvorkommend von den Angestellten behandelt worden zu sein. Analysieren Sie die Prinzipal-Agenten-Beziehung zwischen dem Bordpersonal und der Fluggesellschaft. Wie wirkt sich diese Beziehung auf das Verhalten des Bordpersonals gegenüber den Kunden aus? Was kann die Fluggesellschaft aus Sicht der Prinzipal- Agenten-Theorie tun, um das Bordpersonal zu freundlicherem Verhalten zu bewegen? (15 Punkte) Lösung Aufgabe 2 b) _ Seite 10 von 16

19 Klausur Querschnittsfunktionen im Dienstleistungsmanagement am 13. März 2012 Aufgabe 3: (35 Punkte) Die Kostenstelle Buchhaltung von AnPam weist folgende Tabelle auf. Der zuständige Mitarbeiter veranschlagt Gesamtkosten von mehr als und möchte mittels Prozesskosten die Gesamtkostensätze ermitteln. Bitte berechnen Sie die unten stehende Tabelle. Die aufgeführten Personenjahre (PJ) dienen als Maßstab für die beanspruchte Personalkapazität. a) Bitte berechnen Sie mit Hilfe der unten stehenden Tabelle sämtliche Kostensätze. Bitte runden Sie auf zwei Nachkommastellen auf oder ab. (20 Punkte) Kostenstelle Buchhaltung Teilprozesse Einflussgrößen Kostenzurechnung Bezeichnung Art Men ge Ba sis Prozesskosten Prozesskostensatz lmi lmn lmi lmn 1 Kontierung 2 Verbuchung Waren erfassen Warenaufteilung 3 Abstimmung Varianten PJ 5 PJ 4 PJ 4 Leitung 3 PJ Seite 12 von 16

20 Klausur Querschnittsfunktionen im Dienstleistungsmanagement am 13. März 2012 b) Nach Abschluss der Berechnung der Gesamtprozesskostensätze geben Sie die Informationen an die Geschäftsführung von AnPam und überlegen, welche drei Instrumente dazu geeignet sind, entweder die Erlöse oder die Kosten (oder eventuell auch beide) gezielt zu steuern. Berücksichtigen Sie bei Ihren Überlegungen mögliche Einflussfaktoren auf die Erlös- und Kostenstruktur der Fluglinie und deren Wirkungsweise. Gehen Sie auf mögliche Hemmnisse und Schwierigkeiten ein. Verdeutlichen Sie ihre Ausführungen tabellarisch. (15 Punkte) Lösung Aufgabe 3 b) Fortsetzung Lösung Aufgabe 3 b) Seite 15 von 16