Empfänger von Wandel. Änderungswiderstand

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1 Empfänger von Wandel Die Vision akzeptieren und umsetzen Vorlesung am Änderungswiderstand die Gegenwirkung, die ein Wille, ein Wirken, eine Kraft oder eine Bewegung durch eine andere erfährt (Leibnitz) a multi-faceted phenomenon which introduces unanticipated delay, cost and unstabilities into the process of strategic change (Ansoff)

2 Von Widerstand kann immer dann gesprochen werden, wennvorgesehene Entscheidungen oder getroffene Maßnahmen, die auch beisorgfältiger Prüfungals sinnvoll, logisch odersogar dringend notwendig erscheinen, aus zunächstnicht ersichtlichen Gründen bei einzelnen Individuen, bei Gruppen, oder bei der ganzen Belegschaft auf diffuse Ablehnung stoßen, nicht unmittelbar nachvollziehbare Bedenken oder durch passives Verhalten unterlaufen werden. (Doppler/Lauterburg) Wie entsteht Widerstand? Der oder die Betroffenen haben die Ziele, die Hintergründe oderdie Motive einer Maßnahme nicht verstanden. Die Betroffenen haben verstanden, aber sie glauben nicht, was man ihnen sagt. Die Betroffen haben verstanden, und sie glauben auch, was gesagt wird, aber sie wollen oderkönnen nichtmitgehen, weil sie sich von den Maßnahmen keine positiven Konsequenzen versprechen.

3 Allgemeine Symptome für Widerstand aktiv (Angriff) passiv (Flucht) Widerspruch verbal (Reden) Gegenargumentation Vorwürfe Drohungen Polemik Sturer Formalismus Ausweichen Schweigen Bagatellisieren Blödeln ins Lächerliche ziehen Unwichtiges debattieren Aufregung non-verbal (Verhalten) Unruhe Streit Intrigen Gerüchte Cliquenbildung Lustlosigkeit Unaufmerksamkeit Müdigkeit Fernbleiben innere Emigration Krankheit Art des Widerstandes Individuum Gewohnheit Selektive Wahrnehmung Wertvorstellung Selbstzweifel Unsicherheit

4 Gruppe hohes Zusammengehörigkeitsgefühl Überlegenheitsgefühl Führer der Gruppe ist negativ eingestellt Organisation Konformität mit Normen Interdependenz von Subsystemen Privilegien Tabus Widerstand gegen externe (Not invented here syndrome) Information Partizipation Überwindung von Widerstand Widerstand basiert auf Informationsdefizit, Gerüchten und Fehleinschätzungen Den Change Agents fehlen wichtige Informationen, die Betroffenen verfügten über erhebliches Widerstandspotential

5 Unterstützung/Hilfe Verhandlung Manipulation Zwang Widerstand basiert auf Anpassungsproblemen Gewinn-Verlust Situationen, mächtige Interessengruppen Andere Maßnahmen sind unbrauchbar oder zu aufwendig Zeit ist knapp, und das Management hat Macht Reaktionen auf Wandel (nach Jick) Übergangsstufen Die Loslösungsphase die alte Situation loslassen Die neutrale Zone Energie für das Neue aufsammeln Der neue Anfang die neuen Möglichkeiten ausprobieren

6 Der Schock Stufen des Wandels Gefühle der Bedrohung, risikoarm Der defensive Rückzug Ärger, festhalten, risikoarm die Anerkennung Trauer, loslassen, Risikobereitschaft wächst die Adaption und der Wandel Energie für das Risiko Individuelle Strategien, um mit Wandel fertig zuwerden Gefühle akzeptieren Trauerzeit einplanen Zweideutigkeit erlauben Stressmanagement die Gesundheit beachten Informationen verteilen Pausen machen Unterstützung von anderen annehmen

7 Verantwortung übernehmen Identifikationen von Möglichkeiten Lernen aus Verlusten Mitmachen Lernen von neuen Fähigkeiten Barrieren für einen motivierten Einsatz der Mitarbeiter nach Kotter Formale Strukturen erschweren jedes Handeln Manager wirken demotivierend auf die Implementierung der Vision Mitarbeiter begreifen die Vision und wollen sie auch umsetzen, doch gibt es viele Hürden zu meistern Fehlen erforderlicher Kenntnisse Personal und Informationssystem wirkt verlangsamend

8 Vision Strukturprobleme Kundenfokusierung Strukturhindernisse Ressourcen und Verantwortlichkeit sind verteilt mehr Verantwortlichkeit nach unten erhöhen der Arbeitsproduktivität, um die Kostenführerschaft zu errungen Beschleunigung von Prozessen Middle Management dagegen Zentrale verlangt immer neue teuere Methoden Bürokratie macht die Prozessen langsamer Systemproblemelemente Zum Beispiel - Personalsystem Mitarbeiterevaluierung hat nichts mit Kundenservice zu tun Bezahlunssysteme belohnen nur fehlerfreies Handeln Beförderungsentscheidungen sind nicht von Wandelsbereitschaft abhängig Rekrutierungssysteme sind veraltet und nicht angepasst

9 Empowerment Die Vision kommunizieren Strukturen anpassen Training anbieten Informations- und Personalsysteme anpassen Nicht wandelfähige Mitarbeiter konfrontieren Managerstrategien (nach Jick) Widerstand analysieren die positive Seite betrachten Informationen sammeln erste Hilfe leisten Akzeptanz von Emotionen Zuhören Sicherheit bewahren Ressourcen anbieten

10 Schaffen von Wandelfähigkeiten Betonung der Vorteile des Wandels Mitbestimmung bei wichtigen Entscheidungen Teamarbeit Gelegenheiten für persönliches Wachstum Die Rolle der kurzfristigen Erfolge Beweis liefern, daß sich die Mühe lohnt: Erfolge eignen sich großartig zur Rechtfertigung kurzfristiger Kosten Schulterklaps für die Change Agents: nach harter Arbeit stärkt eine kleine Bestätigung der Moral und Motivation der Change Agents Die Vision verfeineren Kritiker schwächen Wandelsschwung aufbauen

11 Irgendwie unsichtbar Bausteine der Unternhemenskultur: Einige Beispiele Verhaltensregeln von Gruppen Mitarbeiter reagieren schnell auf Kundenbedürfnisse Manager beziehen Mitarbeiter unterer Ebenen in die Entscheidungsfindung mit ein Manager machen täglich mind. eine Überstunde Schwer zu ändern Unsichtbar Gemeinsame Werte Manager kümmern sich um Kunden Manager ziehen Langzeitschulden vor Mitarbeiter sind eher um Qualität als um Quantität bemüht Sehr schwer zu ändern Best Practices in Managing Change ProSci Benchmarking Report 2003

12 Gründe für Widerstand der Arbeitnehmer Kein Verständnis des Ziels und der Notwendigkeit für Wandel Warum? Was heißt es für mich? Bequemlichkeit, Angst vor Veränderung Alte Muster nicht aufgeben wollen Unternehmensgeschichte und -kultur Einige Projekte schon gescheitert Widerstand gegen neue Technologien, Erwartungen, Prozesse Wandel bedeutet mehr Arbeit, Verantwortung Wandel keine Lösung der Probleme Angst vor Jobverlust Bedrohung ihrer Jobsicherheit Unsicherheit, ob Fähigkeiten für die neue Umgebung ausreichen Gründe für Widerstand der Manager Macht- und Kontrollverlust Autonomie beeinträchtigt, persönlicher Angriff, Revier verteidigen Übermaß an Arbeit, Druck, begrenzte Ressourcen Wandel zusätzliche Last Zu wenig Erfahrung und Fähigkeit, Wandel effektiv zu managen Fühlen sich unwohl in neuer Rolle, Angst vor Schuldzuweisung Können mit Widerstand der Arbeitnehmer nicht umgehen Angst vor Jobverlust Mittlere Führungsebene oft Opfer des Wandels Nicht einverstanden mit Wandel Nicht die beste Lösung, nicht meine Idee Skeptisch hinsichtlich Notwendigkeit des Wandels

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