III / Mitteilung aus der Geschäftstelle. Themenüberblick / Topics (Français - page 2 / English - page 3)

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1 III / 2014 Mitteilung aus der Geschäftstelle Themenüberblick / Topics (Français - page 2 / English - page 3) Interne Revision / Audit interne / Internal Audit Liebe Kolleginnen und Kollegen Als Präsident darf ich heute auf ein weiteres erfreuliches Jahr beim SVIR zurückblicken. Einige Ereignisse und Ergebnisse möchte ich nicht unerwähnt lassen: ASAI Romandie Event in Lausanne 5 Strategy & Corporate Development Audit Programm 7 News Verband / Association ERFA-Gruppen Groupe des collectivités publiques latines 10 CIA Deutschschweiz Versicherung Nationale Konferenz und Generalversammlung Die Nationale Konferenz in Interlaken war ein grosser Erfolg. Mit über 230 Teilnehmenden aus der ganzen Schweiz zählt die Ausgabe 2014 zu einer der grössten in der SVIR-Geschichte. An der Generalversammlung verabschiedeten wir zusammen mit 104 Mitgliedern Dr. Natacha Theytaz und Reto Umbricht aus dem Vorstand. An ihrer Stelle durften wir Frank Bertisch (Leiter Interne Revision, Kuoni Reisen Holding AG, Zürich) und Lionel Noetzlin (Responsable de l audit interne, Banque Syz & Co. AG, Genève) als neue Vorstandsmitglieder begrüssen. Stephan Eggenberg Global Updates Certification 16 The IIA 17 Herausgeber SCHWEIZERISCHER VERBAND FÜR INTERNE REVISION (SVIR) Vulkanstrasse 120, CH-8048 Zürich Tel. +41 (0) Fax +41 (0) / Aus- und Weiterbildung Nicht nur die Konferenz war 2014 sehr gut besucht: Auch unsere Aus- und Weiterbildungskurse erfreuten sich grosser Beliebtheit, weshalb wird das Angebot für 2015 weiter ausbauen werden. Das neue Ausbildungsprogramm wurde parallel zu diesem Newsletter versandt und ist über abrufbar. Certified Internal Auditor (CIA ) und IIA-Spezialexamen Die Umstellung der CIA-Zertifizierung von vier auf drei Prüfungsteile ist erfolgt. Zwischen 1. Januar und 31. Oktober durften wir 48 neuen CIA zur bestandenen Prüfung gratulieren. Damit gibt es in der Schweiz mittlerweile 894 CIA, 12 CFSA, 8 CGAP, 9 CCSA und 187 CRMA. Master Relationship Agreement mit dem IIA Global Die 2013 begonnenen Arbeiten zum neuen Master Relationship Agreement (MRA) des IIA Global haben 2014 zu einer definitiven Version geführt, welche wir vor einigen Wochen unterzeichnet haben. Dieses Agreement tritt am 1. Januar 2015 in Kraft und regelt die Zusammenarbeit des SVIR mit dem IIA Global. Als gut strukturiertes und innerhalb des internationalen Verbundes gut positioniertes Institut haben wir mit dem neuen MRA kaum Anpassungsbedarf. Gerne berichten wir in einem der nächsten Newsletter über die Änderungen und die Entwicklung in der Zusammenarbeit mit IIA Global. SVIR-Geschäftsstelle Unsere Geschäftsstelle entwickelt sich unter der Leitung von Denis Neukomm stetig weiter. Im Fokus steht zurzeit die Anpassung der Prozesse an die wachsenden Bedürfnisse. In Workshops, an welchen jeweils auch ein Vorstands- 1

2 mitglied teilnahm, haben wir unsere künftigen Anforderungen definiert. Die Erkenntnisse fliessen nun in ein Pflichtenheft ein, das uns bei der Bewältigung der administrativen Herausforderungen unterstützen wird. Die Zunahme der Mitgliederzahlen und das grössere Kursangebot schlagen sich auch im administrativen Aufwand nieder. Um das erfreuliche Wachstum besser verdauen zu können, haben wir unser Team mit Dominique Bannwart verstärkt. Sie ist für die Buchhaltung und das Zahlungswesen des SVIR zuständig und unterstützt unsere langjährigen Mitarbeiterinnen Barbara Degiacomi und Ilda Podbicanin. Ich wünsche Ihnen, Ihren Mitarbeitenden, Kolleginnen und Kollegen sowie Ihren Angehörigen eine schöne Adventszeit und frohe Festtage. Freundliche Grüsse Schweizerischer Verband für Interne Revision Stephan Eggenberg Präsident Ausblick 2015 Im kommenden Jahr wollen wir die Prozesse, IT-Hardware (allenfalls im Outsourcing an einen externen Provider) und Mitgliedersoftware der Geschäftsstelle wesentlich verbessern. Eine kundenfreundlichere Schnittstelle über die Anpassung der Homepage soll unseren Mitgliedern ausserdem einen grösseren Mehrwert bieten. Streichen Sie sich den 5. Juni 2015 bitte rot in Ihrer Agenda an. An diesem Freitag steht eine ganztägige Veranstaltung mit anschliessender Generalversammlung im Stade de Suisse in Bern auf dem Programm. Den Nachmittag werden wir mit einem Networking-Apéro abschliessen. Message du bureau Stephan Eggenberg Chers/chères collègues, L ASAI peut à nouveau se féliciter d avoir connu une année positive. Permettez-moi, en tant que Président, de mentionner quelques événements et résultats ayant marqué cette année 2014: Conférence nationale et Assemblée générale La Conférence nationale à Interlaken a rencontré un franc succès. L édition 2014 a été l une des plus importantes de toute l histoire de l ASAI avec plus de 230 participants venus de toute la Suisse. Lors de l Assemblée générale, nous avons pris congé, avec quelque 104 membres de notre association, de Mme Natacha Theytaz et de M. Reto Umbricht, qui ont quitté le comité, et accueilli MM. Frank Bertisch (responsable de l audit interne, Kuoni Reisen Holding AG, Zurich) et Lionel Noetzlin (responsable de l audit interne, Banque Syz & Co. AG, Genève), qui les ont remplacés au sein du comité. Formation et perfectionnement Si la conférence a connu une forte affluence, nos cours de formation et de perfectionnement ont également rencontré beaucoup de succès, ce qui nous a motivés à étendre encore notre offre en Le nouveau programme de formation a été envoyé parallèlement à cette Newsletter et peut être consulté sur Certified Internal Auditor (CIA ) et autres examens IIA Dans le cadre de la certification CIA, le passage de quatre à trois blocs d examens a désormais été mis en œuvre. Entre le 1er janvier et le 31 octobre, nous avons eu le plaisir de féliciter 48 nouveaux CIA pour leur succès à l examen. Désormais, la Suisse compte 894 CIA, 12 CFSA, 8 CGAP, 9 CCSA et 187 CRMA. Master Relationship Agreement avec l IIA Global Les travaux démarrés en 2013 à propos du nouvel accord MRA (Master Relationship Agreement) de l IIA Global ont débouché en 2014 sur une version définitive que nous avons signée il y a quelques semaines. Cet accord, qui entre en vigueur le 1er janvier 2015, fixe les modalités de la coopération entre l ASAI et l IAA Global. Notre institut étant bien structuré et positionné au sein de la fédération internationale, les efforts d adaptation à fournir dans le cadre du nouveau MRA sont minimes. Nous ne manquerons pas d évoquer les changements et évolutions appelés à s opérer dans le cadre de notre coopération avec l IIA Global dans 2

3 Bureau de l ASAI Notre bureau ne cesse d évoluer sous l impulsion du directeur Denis Neukomm. Actuellement, les efforts portent sur l adaptation des processus aux attentes toujours plus pointues. Dans le cadre d ateliers, nous avons, en présence d un membre du comité, défini nos exigences pour l avenir. Les résultats de ces travaux ont été compulsés dans un cahier des charges qui nous aidera à relever les défis administratifs. En effet, l augmentation du nombre d adhérents et l offre de formation toujours plus étoffée se répercutent sur le volume de travail administratif. Afin de mieux pouvoir faire face à cette croissance bienvenue, notre équipe a été renforcée avec l arrivée de Dominique Bannwart. Celle-ci est chargée de la comptabilité et de la trésorerie de l ASAI, deux domaines dans lesquels elle vient soutenir nos deux collaboratrices de longue date que sont Barbara Degiacomi et Ilda Podbicanin. Perspectives 2015 L an prochain, nous allons améliorer sensiblement les processus et renouveler le matériel informatique (éventuellement en confiant cette mission à un fournisseur externe) ainsi que le logiciel de gestion des adhérents utilisé par le secrétariat. Notre site sera également adapté afin d offrir une interface client plus conviviale et, ainsi, une plus-value supérieure à nos adhérents. Dès à présent, vous pouvez souligner en rouge la date du 5 juin 2015 dans votre agenda. La journée de ce vendredi sera consacrée à une manifestation suivie d une Assemblée générale au Stade de Suisse de Berne. Nous clôturerons l après-midi avec un apéro «réseautage». Pour conclure, permettez-moi de vous souhaiter, ainsi qu à tous vos collaborateurs, collègues et proches, une très belle période de l avent et de joyeuses fêtes de fin d année. Meilleures salutations, Association suisse d audit interne Stephan Eggenberg Président Message from the Office Stephan Eggenberg Dear Colleagues As president, today I have the privilege of looking back on another successful year for IIA Switzerland. There are some events and results I would like to mention in particular: National Conference and Annual General Meeting The National Conference in Interlaken was a huge success. With over 230 participants from all over Switzerland, the 2014 meeting was one of the biggest in IIA Switzerland history. At the Annual General Meeting, we and 104 other members bade farewell to Dr. Natacha Theytaz and Reto Umbricht from the board and welcomed Frank Bertisch (Head of Internal Audit, Kuoni Travel Holding AG, Zurich) and Lionel Noetzlin (Responsable de l audit interne, Banque Syz & Co. Ltd., Geneva) as a new members on the board in their stead. newsletter and can be viewed at Certified Internal Auditor (CIA) and IIA special exams The conversion of our CIA certification from four to three parts of the exam is complete. Between the 1st of January and 31st of October, we were able to congratulate 48 new CIA on passing the exam. As a result, there are now 894 CIA in Switzerland, 12 CFSA, 8 CGAP, CCSA 9 and 187 CRMA. Master Relationship Agreement with the IIA Global The work started in 2013 on the new Master Relationship Agreement (MRA) of the IIA Global 2014, led to a final version that we signed just a few weeks ago. This Agreement will enter into force on the 1st of January 2015 and it will regulate the cooperation between the IIA Switzerland and the IIA Global. As a well-structured institute that is well-positioned in the international network, we hardly need to make any modifications to adapt to the new MRA. We will happily report on the changes and developments in the cooperation with IIA Global in a future newsletter. Training and further education It was not just the 2014 Conference that had a high attendance... Our training courses were very popular. That is why in 2015 we will continue to expand what we offer. The new training programme was sent out at the same time as this 3

4 Stephan Eggenberg SVIR-office Our office is steadily developing under the direction of Denis Neukomm. The focus is currently on adapting the processes to the growing requirements. We have defined our future requirements in workshops that were also attended by a member of the board. The findings are now being entered into a specification that will help us address the administrative challenges. This increase in membership and the wider range of courses are also reflected in the administrative efforts. So that we may handle this positive growth with greater expediency, we have strengthened our team by welcoming on board Dominique Bannwart. She is responsible for the accounting and payments of IIA Switzerland and supporting our longstanding employees Barbara Degiacomi and Ilda Podbicanin. Outlook for 2015 In the coming year, we want to significantly improve processes, IT hardware (possibly by outsourcing to an external provider) and member software of the office. The intention of the customer-friendly interface through the adaptation of our website is to provide our members with greater added value. Please mark the 5th of June 2015 in your diary. On that Friday, there will be a full day event followed by a general assembly at the Stade de Suisse in Bern. The afternoon will conclude with a networking drinks reception. I wish you, your employees, colleagues and your family a wonderful festive season and a Merry Christmas. Best regards IIA Switzerland Stephan Eggenberg Chairman 4

5 Interne Revision / Audit Interne / Internal Audit ASAI Romandie Event in Lausanne Improving Internal Audit Efficiency On Thursday, 25 September 2014, the Institute of Internal Auditors Switzerland (IIAS) organised their annual conference in Hotel de la Paix in Lausanne. Serge Semeelen The IIAS once more had the pleasure to welcome senior leaders from different global internal audit functions to share their knowledge and experience on how to improve the efficiency within the internal audit department. As of 8:30 in the morning, the participants were welcomed with a coffee, orange juice and croissant. They met with the other attendees and caught up with colleagues and friends of the internal audit departments from other companies. At 9:00 Serge Dunand (Board Member of IIA Switzerland and Internal Audit manager at Bank Julius Baer & Co. Ltd.) welcomed all attendees in the room and gave a brief overview of the agenda for the day. Serge introduced the first speaker of the conference, Francis Lefèvre, who is the Head of Internal Assurance for ArcelorMittal (i.e. representing Internal Audit and Corporate Governance) from Luxembourg. Mr. Lefèvre provided a summary of his own career and overview of his responsibilities, which covers internal assurance services in 25 countries worldwide and includes the supervision and management of 175 internal auditors globally. He explained that internal audit functions need to be flexible and ready for change as a result of the challenging times the different businesses and internal audit functions are currently facing (e.g. political and geographical changes, mergers and acquisitions, new regulations). According to Mr. Lefèvre, the internal audit functions should be well prepared if the International Professional Practices Framework (IPPF) of the IIA is properly considered and if the internal audit function supports the acquisition of additional certifications and continuous education. The Internal Audit department should be well positioned in the global Corporate Governance model and should have a clear structure, which should mirror the organisational model of the business. Mr. Lefèvre gave a demonstration of ArcelorMittal s Combined Assurance Dashboard, which provides an overview of combined assurance across the different assurance teams to senior management and main stakeholders. In addition, continuous improvement programs should be in place as well as proper development plans for human capital in the Internal Audit function. Evolutions in data analytics and technology should be properly followed up. Finally, the internal audit function should be creditable for his external and internal stakeholders; therefore a good people and performance management framework should be in place (e.g. with Key Performance Indicators on the completion of the audit plan, the closure of outstanding issues, number of certified internal auditors). Mr. Lefèvre concluded his presentation with a brief Q&A session with the audience. The next speaker, Mrs. Deborah Frazer Somerville, provided a summary of the following Attribute Standards from the IPPF of Internal Audit: 1300 Quality Assurance and Im provement Program 1310 Requirements of the Quality Assurance and Improvement Program 1311 Internal Assessments 1320 Reporting on the Quality Assurance and Improvement Program 1321 Use of Conforms with the International Standards for the Professional Practice of Internal Auditing 1322 Disclosure of Nonconformance Different companies require different types of Internal Audit departments (i.e. police function <> partnership relationship). Also, depending on the set up of the company and its Internal Audit function, relevant IIA standards will have to be considered or not (e.g. disclosure of nonconformance). Mrs. Fraser Somerville also highlighted the following Performance Standards from the IPPF of Internal Audit: 2040 Policies and Procedures 2050 Coordination 2060 Reporting to Senior Management and the Board Francis Lefèvre These are dependent from the changes in the business and the market or regulatory environment the company resides in. Subsequently, Mrs. Fraser Somerville explained to the audience that the Internal Audit is a Brand (i.e. through the audit charter, audit reports, collaboration etc.) and that the function should be promoted across the business (e.g. ensure consistency with company policies and IIA Standards, perform quality assurance checks on the IA work and monitor and track outstanding observations). Also, a good cooperation with the business when 5

6 Interne Revision / Audit Interne / Internal Audit discussing the observations will increase the added value of the Internal Audit function within the organisation. She explained that audit fieldwork is based on inductive reasoning (i.e. observe and question gather details conclude), but good report writing is deductive (i.e. starts with key point gives summary with supporting info include additional info). Finally, Mrs. Fraser Somerville provided some further guidelines for producing good audit reports (i.e. The Five C s). Tommaso Capurso, Chief of the Audit Division Operations and technical systems at the SNCB, Belgium, presented his professional and academic perspective on how sociology can service the internal audit function. The human factor plays a very important part of the success of the internal audit function. Hence, the Chief Audit Executive will have to rely not only on his technical and analytical skills, but also on his social skills (e.g. networking, collaboration, diplomacy) to conduct his internal audit work with the best possible outcome. Sociology is an important aspect of this process to ensure that a good collaboration and confidential relationship can be build between the business and the internal audit function. It s important that internal auditors are receptive to the message of the business. This will also help understand the dynamics in an organisation and better anticipate potential push backs for future changes or concerns raised (i.e. identify the key stakeholders to partner with and get a better insight on the final outcome). The method for strategic analysis and the comprehensiveness of the interactions between the different stakeholders was first developed by Michel Crozier and Erhard Friedberg. The method consists of several consecutive steps, which should help to better identify the root cause of an organisational problem and provide guidance on the potential actions to take to resolve the issue or to be better prepared for a change. Mr. Capurso made an honourable mention of Ubuntu, which is another systematic approach on how to collaborate and which originated from South-Africa work together to achieve the common objectives in the most effective way and improve the close cooperation among the actors within the organisation. This also applies to the internal audit function, which is part of the organisation. Mr. Capurso concluded that the internal audit function is an added-value service whereby the technical competences of the internal audit function should be advocated and good relationships should be built up with the business. Tommaso Capurso Serge Dunand cordially thanked Mr. Capurso for his great presentation and subsequently invited all attendees to the lunch. The next presentation was provided by François Lienart from CaseWare-IDEA BV, who explained to the audience how to perform data analysis with the tool IDEA. He provided a brief introduction of the company CaseWare International Inc. and mentioned the different clients who are already using the tool and the industry partners, which have recognised their product as a value added tool for the internal audit function. As part of their CaseWare Suite, the modules data analytics and monitoring are presented, which should help the internal audit function to comply with the IIA standards (e.g Performing the Engagement and 2310 Identifying Information) and Practice Advisories (2320-1: Analytical Procedures). These modules can also be used for business monitoring on a continuous basis. IDEA data analytics allows to import and export data from and into several different formats (e.g. MS Excel, Oracle DB, PDF, Text, MS Access, and SAP). To analyse the imported data in the IDEA data analytics tool its possible to create scripts which can be fine-tuned if required or ran again at a later timestamp. The Graphical User Interface is user friendly and the results of the data analysis can be exported in different formats (pivot tables, reports, charts, etc.). Mr. Lienart concluded his presentation with a live-demo of the tool and subsequently thanked the audience for their attention. Serge Dunand introduces the next speaker Peter Hanimann as his superior and head of the Group Internal Audit department of Bank Julius Baer & Co. Ltd. in Zurich. The presentation of Mr. Hanimann focussed on how to write value adding audit reports. According to the Corporate Executive Board Corporation, on average the auditor will spend approximately 23% of his time on planning, 58% on fieldwork and 19% on reporting. The audit report has several internal and external stakeholders (i.e. audit committee, senior management, external auditors, etc.), which all have different interests in the audit report. For example the audit committee will be interested in the executive summary and overall rating as where the line management will be more interested in the detailed findings and individual issue ratings. François Lienart Mr. Hanimann explained that based on the above, it s better to split up the audit report in two sections, one with a summary of the audit and a second 6

7 Interne Revision / Audit Interne / Internal Audit part with the details of the findings and business area under review. Part one is intended to be read by the Audit Committee and Senior Management as where part two is targeted towards the line management, risk functions and senior management (i.e. where relevant). Mr. Hanimann also provided an overview of how audit reports could be composed and what kind of information could be included to increase the quality of the audit report for all stakeholders (e.g. including a maturity model to rate key activities in an organisation). Finally, Mr. Hanimann provided some useful examples on how to reduce the reporting cycle time and avoid common reporting mistakes. To summarise, the audit reports can be long, short, detailed, summarised, provocative or balanced, as long as the message, which should be factually correct, honest and dedicated to improve the situation, is properly communicated to all stakeholders. After a brief Q&A session, Peter Hanimann gives back the word to Serge Dunand, who provided the audience with a brief overview of what the characteristics are of an efficient internal audit team and how to measure it. He also mentioned that the internal audit function has a critical role to play in the organisation, where they should advocate a clear communication between the three lines of defence (i.e. listen to their concerns and understand how they collaborate). Finally, Mr. Dunand provided some valuable guidelines on how the internal audit department can add value to the organisation (e.g. understand management s expectations and focus on the big picture) and how they can develop measures to establish the efficiency of the internal audit function like for example obtaining feedback from the auditee at the audit closure. At 16:30, all speakers for today s conference are cordially thanked by Serge Dunand for sharing their experiences with the audience and for their participation to the IIAS conference. Subsequently, all were invited for a last drink on the terrace of the hotel under a magnificent sunshine. This was another great event, which was much appreciated by all participants. Strategy & Corporate Development Audit Programm Cornelia Odermatt Dies ist eine Zusammenfassung des «Strategy & Corporate Development» Audit Programmes von Odermatt & Partners. Dieses Audit Programm umfasst hauptsächlich die drei Bereiche Strategiedefinition, Strategie- Implementation und Faktor Personal. Eine solche interne Revision bzw. Assurance Mandat unterstützt die Geschäftsleitung und den Verwaltungsrat, die Unternehmensstrategie und deren Umsetzung zu testen. Strategieumsetzung ist am schwierigsten, da Führungskräfte und Mitarbeiter gezielt darauf ausgerichtet werden müssen, mit allen Kräften die Umsetzung zu unterstützen. Es braucht einen Zusatzaufwand zu den täglichen Aufgaben und Pflichten. Wieso ist das so wichtig? Strategiedefinition ist die künftige Ausrichtung Ihres Unternehmens; deren Umsetzung ist die Sicherstellung der zukünftigen Erträge und Gewinne. Strategie Definition: Die wichtigsten Bereiche der Strategiedefinition sind a) Analyse der internen und externen Unternehmensdaten, b) Identifizierung des Wettbewerbsvorteils Ihres Unternehmens, c) Annahmen, von welchen die Strategie hauptsächlich abhängen, d) Analyse der daraus verfügbaren Optionen und e) Auswahl der besten Unternehmensstrategie. Die Analyse der internen Daten umfasst Elemente wie Unternehmensziele und Werte, Finanzen und Performance (Arbeitsleistung), Diagnose der Performance, Festlegung von Leistungszielen, Ressourcen und Fähigkeiten. Die Analyse der externen Daten beinhaltet Geschäftsumfeld, Industrie und Identifizierung des Wettbewerbsvorteils Ihres Unternehmens. Strategie Umsetzung: Die mehrjährige strategische Planung wird in einzelne Projekte und Aufgaben aufgeteilt, einschließlich Zuteilung der Mitarbeiter. Performance Ziele und Maßnahmen sollen für jedes Projekt identifiziert werden, um eine effiziente und effektive Umsetzung der Unternehmensstrategie sicherzustellen. Entscheidend dabei ist die Identifikation der kritischen Meilensteine und Abhängigkeiten, der Engpässe und ein effektives Projekt- Monitoring. Kommunikation, Visualisierung von wichtigen Informationen und effektive Berichterstattung der Hauptbotschaften sollen benutzt werden, um von allen direkt oder indirekt Beteiligten möglichst starke Unterstützung zu erhalten. Faktor Personal: Es kann sehr schwierig werden, eine Strategie wegen firmeninternen interpersoneller bzw. politischer Hürden umzusetzen. Eine Strategie muss jedoch umgesetzt werden. Ineffizienzen können zu reduzierter oder schlechter Performance führen und so hohe Kosten verursachen. Die Suche nach den Gründen kann hinweisen auf Mangel an organisatorischen oder personellen Ressourcen, fehlende Motivation und (sehr wichtig) politische Sperren oder Hürden. Um Planung und Umsetzung der Unternehmensstrategie prüfen zu können, braucht es erfahrene Internal Auditors mit Management-Ausbildung oder Management-Erfahrung. Der interne Auditor prüft nicht nur die Einhaltung von Gesetzen, Verordnungen und Regelwerken, sondern beurteilt/evaluiert auch die strategische Ausrichtung des Unternehmens, inklusive aller wichtigen 7

8 Annahmen, und dann der entsprechenden Implementationsprojekte. Das Ziel der Überprüfung einer Unternehmensstrategie ist einerseits die Stärkung der Planung und Umsetzung und andererseits die Maximierung der zukünftigen Erträge sowie des Gewinnes. Dieses Audit Programm Prozessverantwortliche, Risiken, Schlüsselkontrollen und Prüfungshandlungen kann einfach auf Ihre Organisation und Bedürfnisse angepasst werden. Es ist auf Englisch; eine deutsche Übersetzung kann auf Anfrage gemacht werden. Das Strategy & Corporate Development Audit Programm kann via O&P Homepage Link bestellt werden. Cornelia Odermatt Dipl. Wirtschaftsprüferin (Spezialisierung Interne Revision), IIA Certified Quality Assessment Reviewer, hat über 18 Jahre Erfahrung in der internen und externen Revision und Managementberatung. Sie ist Gründungspartnerin von Odermatt & Partners, odermattpartners.com. Strategy & Corporate Development Audit Program Cornelia Odermatt Cet article vous donne un aperçu du programme d audit Strategy & Corporate Development, publié par Odermatt & Partners. Ce programme d audit couvre principalement les domaines de la définition de la stratégie, de l exécution de la stratégie et le facteur personnel. Ce genre de mission d audit interne ou de mandat d assurance assiste la Direction Générale et le Conseil d administration pour tester la stratégie d entreprise et sa réalisation. La réalisation de la stratégie est ce qui le plus difficile, car le management et les employés doivent être orientés en conséquence et pouvoir porter tous leurs efforts dans son implémentation. Cela implique un effort supplémentaire en plus de toutes les responsabilités et les tâches quotidiennes. Pourquoi tout cela est-il si important? La définition de la stratégie définit l orientation future de votre entreprise et l exécution de la stratégie est d assurer les revenus et bénéfices futurs. Définition de la stratégie: Les éléments principaux de la définition de la stratégie sont : a) l analyse des données internes et externes de l entreprise, b) l identification de l avantage concurrentiel de l entreprise, c) les hypothèses sur lesquelles repose la stratégie, d) l analyse des options disponibles, et e) la sélection de la meilleure stratégie pour l entreprise. L analyse de données internes comprend des éléments tels que les objectifs et valeurs de l entreprise, les données financières et les performances, le diagnostic de performance, et la fixation des objectifs de performance, ressources et capacités. L analyse de données externes comprend des éléments tels que l environnement externe, l industrie et l identification de l avantage concurrentiel de l entreprise. Mise en place de la stratégie: La planification stratégique pluriannuelle est divisée en projets et des tâches spécifiques, y compris l allocation des employés. Les buts et les mesures de performance doivent être identifiés pour chaque projet, afin d assurer une mise en place efficiente et efficace de la stratégie. Il est primordial d identifier les étapes critiques et les interdépendances, les goulots d étranglement, ainsi qu un monitoring de projet efficace. La communication, la visualisation des informations-clé et un reporting efficace doivent être mis en ouvre pour obtenir le soutien nécessaire de toutes les parties prenantes. Facteur personnel: Il peut être difficile ou presque impossible à mettre en place une stratégie à cause d obstacles interpersonnels ou politiques au sien de l entreprise. Cependant, la stratégie doit être mise en place. Les inefficiences peuvent conduire à de mauvaises performances et causer des augmentations de coûts. Les raisons pour cela peuvent être des manques de ressources organisationnelles ou humaines, une motivation insuffisante, et (très important) des blocages ou obstacles politiques. Pour pouvoir examiner la stratégie et son implémentation, on a besoin d auditeurs internes expérimentés ayant fait des études de management ou ayant une expérience de management. L auditeur ne doit pas seulement examiner la conformité aux lois et règlements, mais évalue l orientation stratégique de la société, y compris les hypothèses utilisées, et ensuite les projets d implémentation correspondants. L objectif de l audit de la stratégie de l organisation est, d une part, de renforcer la planification et la mise en place et, d autre part, de maximiser les revenus et bénéfices futurs. Ce programme d audit - propriétaire du processus, risques, contrôles-clé, et procédures d audit - peut facilement être adapté à votre organisation et vos besoins. Il est en anglais; une traduction en allemand peut être effectuée sur demande. Le programme d audit Strategy & Corporate Development peut être commandé via le lien sur le site de O&P. Cornelia Odermatt Expert-Comptable suisse (spécialisation Audit Interne), IIA Certified Quality Assessment Reviewer, a plus de 18 ans d expérience dans l audit interne et externe ainsi que dans le Management Consulting. Elle est fondatrice et partenaire de Odermatt & Partners, info@ odermattpartners.com. 8

9 Strategy & Corporate Development Audit Program Cornelia Odermatt This article is a summary of the Strategy & Corporate Development Audit Program, published by Odermatt & Partners. This audit program covers mainly the three auditing areas strategy definition, strategy execution/implementation, and personal factor. Such an internal audit or assurance mandate supports Executive Management and the Board of Directors to challenge the current or future corporate strategy and its implementation. Strategy execution is most difficult, as management and employees need to be aligned and strongly have to support the implementation. It takes an extra effort, in addition to the daily responsibilities and tasks. Why is it this all so important? Strategy definition is your company s future direction; strategy execution is ensuring your company s future income and profit. Strategy Definition: The main parts of strategy definition are a) analysis of the company s internal data and external data, b) identification of the company s competitive advantage, c) assumptions on which the strategy strongly depends, d) analysis of the available options, and e) selection of the best strategy for the company. The company s internal data analysis includes elements such as targets and values, financial data and performance, diagnosing performance, setting performance targets, resources and capabilities. The external data analysis includes elements such as the business environment, industry and the identification of the company s competitive advantage. Strategy Execution: The multi-year high-level strategic planning is broken down into specific projects and tasks, including allocation of employees. Performance measures should be identified for each project to ensure efficient and effective strategy implementation. Crucial is the identification of critical milestones and interrelationships, bottlenecks and an effective progress monitoring. Communication, visualization of key information and effectively reporting key messages should be used to obtain strong support from all stakeholders. Personal Factor: It may be difficult or almost impossible to execute a strategy because of organizational hurdles existing in each company. However, the strategy has to be pushed through. Inefficiencies may lead to reduced or poor performance and increased costs. The search for inefficiency reasons may point at lack of organizational resources, lack of human resources, reduced motivation, and most important political roadblocks. To audit strategy planning and execution, experienced internal auditors with management education or background are needed. The auditor does not only review compliance with laws and regulations, but also assesses the future direction of the company, including assumptions, and the effectiveness of corresponding implementation projects. The goal of auditing your organization s strategy is to strengthen the planning and execution as well as to maximize future income and profit. This audit program process owner, risks, key controls, and audit procedures can easily be adapted onto your needs and your company/organization. It is in English; a German translation may be prepared upon request. The Strategy & Corporate Development Audit Program can be ordered via the link on the O&P website. Cornelia Odermatt Swiss Certified Accountant (Specialization Internal Auditing), IIA Certified Quality Assessment Reviewer, has over 18 years experience in internal and external auditing as well as management consulting. She is the founding partner of Odermatt & Partners. info@odermattpartners.com. Offene Stellen / Offres d emploi / Vacancies Jobcorner IIA Switzerland 9

10 Groupe ERFA des collectivités publiques latines Daniel Aeby, Responsable du groupe ERFA des collectivités publiques latines. Auditeur financier au Contrôle fédéral des finances, Certified internal auditor (CIA). Samy Jost, Membre du comité du groupe ERFA des collectivités publiques latines. Responsable du contrôle interne de la Police cantonale de Genève, Certified government auditing professional (CGAP) Compte-rendu de la conférence du 18 septembre sur le thème «Contrôle de gestion et contrôle interne: Des fonctions similaires?» Le groupe ERFA a tenu sa conférence annuelle le 18 septembre au CHUV à Lausanne. Cette conférence a été organisée en collaboration avec le Centre vaudois d études économiques et comptables (CEEC) afin de profiter des expériences de nos deux publics, à savoir les contrôleurs de gestion et les auditeurs internes. Elle a également réuni pour la première fois des professionnels du secteur public et du secteur privé dans un but d échange et de réseautage. Plus de 130 personnes ont participé à cette conférence qui a traité des spécificités des activités de contrôle de gestion et de contrôle interne, de leur rôle dans l atteinte des objectifs de l organisation, ainsi que des collaborations et synergies attendues de ces deux dispositifs d aide au management. Pour illustrer ces différentes thématiques, les personnes suivantes sont intervenues lors de la conférence: M. Alain Siegriest : Expert-comptable diplômé, Expert diplômé en finance et controlling, Directeur de la société Conseil d entreprise. M. Marc Dutruy : Finance Manager de la société Adecco Suisse. M. Stéphane Johner : Directeur administratif et financier adjoint, Centre Hospitalier Universitaire Vaudois (CHUV). M. Thomas Kortmoller : Directeur général, Optimiso Group SA. M. Patrick Ferraris : Responsable du contrôle interne, Office cantonal de la détention de la République et canton de Genève. M. Marc R. Bohren : Chief financial officer, Skyguide SA. La journée s est conclue par une table-ronde brillamment animée par M. Claude Meyer, Chef de l audit interne du CHUV. Le contenu de la conférence ne s est pas limité à l exercice purement descriptif de deux réalités qui seraient trivialement présentées côtes à côtes au sein d un même contexte, mais s est étendue à l identification de la dialectique existante (ou non) entre ces deux fonctions de contrôle de gestion et de contrôle interne. Dans son exposé, M. Alain Siegriest a présenté les fondements théoriques du contrôle interne, du contrôle de gestion, du système de contrôle interne (SCI) ainsi que de l audit interne et posé le constat d une normalisation moins poussée dans l activité de contrôle de gestion. Indéniablement, l objectif commun à ces deux approches consiste à améliorer le management : elles s appliquent à toutes les dimensions et tous les niveaux de l organisation, avec toutefois une orientation différente (l audit interne doit veiller à l adéquation des systèmes, le contrôle de gestion compte sur leur efficacité). Selon l intervenant, les différences tiennent au champ d application, à la périodicité définie pour le travail à effectuer ainsi qu aux méthodes de travail. M. Marc Dutruy a illustré les concepts théoriques développés par M. Siegrist par son expérience de contrôle de gestion du secteur privé. Celle-ci permet de mettre en lumière les différents modèles de contrôle de gestion ainsi que les finalités pouvant exister au sein d une organisation privée. Il indique que le rôle du contrôle de gestion consiste principalement à prévoir, à reporter et à conseiller la direction, tout en considérant que la répartition de ces rôles diffère selon le type d entreprises (local, décentralisé, à large couverture internationale). En miroir à cela, les expériences de contrôle de gestion de M. Stéphane Johner au sein du CHUV ont permis de mettre en parallèle les deux approches : si le modèle de contrôle de gestion privé est très marqué par les projections de revenus et de calculs de marge, le modèle inhérent au public semble d avantage concerner l analyse de coûts ainsi que l activité de reporting nécessaire au pilotage des activités. Il établit le constat que le contrôle de gestion du secteur privé adopte une posture plus prospective alors que le contrôle de gestion inhérent au secteur public se focalise d avantage sur l analyse rétrospective et les mesures correctives en fonction des écarts constatés. S agissant du contrôle interne au sein du secteur public, M. Patrick Ferraris a procèdé à une revue des synergies entre contrôle interne et contrôle de gestion en analysant méthodiquement les cinq composantes du référentiel de contrôle interne COSO (environnement de contrôle, évaluation des risques, activités de contrôles, information et communication, pilotage). Il arrive à la conclusion qu il s agit de deux disciplines de contrôle au service d une même entité, évoluant en complémentarité : le contrôle de gestion évalue au final les résultats produits par les systèmes de contrôle interne, le contrôle interne supervise les activités du contrôle de gestion. Son propos fait écho au retour d expériences sur le terrain présentées par M. Thomas Kortmoller 10

11 s agissant du contrôle interne au sein d entreprises privées. Il insiste particulièrement sur les compétences indispensables en matière de savoir-être et de savoir-faire, démontrées au travers de quatre exemples analysés auprès de clients du secteur privé. Les différents éléments présentés précédemment sont illustrés au travers de la vision du management de la société Skyguide développée par M. Marc R. Bohren. Ce dernier perçoit le contrôle interne et le contrôle de gestion comme des activités très complémentaires, ce qui justifie que les deux organisations soient distinctes mais travaillent en étroite collaboration: Le contrôle de gestion exerce plutôt une activité de conseil et de centre de compétence économique, épaulé par l audit interne, chargé de s assurer que les processus soient appliqués et qu ils fonctionnent (et de proposer les adaptations qu il jugera nécessaires); Le contrôle interne (et plus particulièrement le SCI) met en place les processus financiers nécessaires et adéquats pour la publication des états financiers. En introduction à la table ronde, le rôle de l Audit interne en tant que troisième ligne de défense a été mis en évidence. C est à lui qu il appartient de surveiller l existence du SCI financier, voire même dans certaines collectivités publiques son fonctionnement. Dans cette perspective de surveillance, il planifie des contrôles sur plusieurs années en se fondant sur son approche des risques (fraudes, changement dans l environnement, notamment). A l issue de cette conférence, toutes les présentations et discussions concourent à démontrer la complémentarité du contrôle de gestion et du contrôle interne, condamnées à collaborer pour l amélioration du pilotage des prestations de l organisation. Les métiers du contrôle interne ainsi que du contrôle de gestion ayant toutefois des référentiels passablement différents, il en résulte un potentiel d amélioration dans leur compréhension réciproques afin d optimiser les synergies qu il est possible d attendre de ces deux métiers. Publication du groupe dans les revues professionnelles Le groupe ERFA s est intéressé en 2014 aux contrats de prestations dans le secteur public et plus particulièrement à sa fiabilité en tant qu outil de mesure. Il a publié un article dans l édition 10/2014 de l Expert comptable suisse illustré par des exemples tirés de la pratique du canton de Genève et de la Confédération. En conclusion, les rédacteurs, M. Samy Jost, M. Gilles Moinat et M. Daniel Aeby, relèvent que définir la notion de performance ainsi que sa mesure n est pas chose aisée en matière d action publique : est-il plus souhaitable d orienter l analyse sur des objectifs finalisés de politiques publiques ou sur des objectifs de conformité / régularité? L approche finalisée est évidemment la plus satisfaisante : elle rend pleinement compte de l utilisation des fonds en matière de délivrance des prestations aux personnes bénéficiaires, toutefois elle est assez difficile à réaliser en pratique. L approche sur la conformité de la dépense est plus facile à mettre en œuvre, c est également celle qui est généralement préférée par les offices / bailleurs de fonds, toutefois elle renseigne moins sur la réalisation des objectifs en matière d atteinte de politique publique. Idéalement, l approche la plus juste serait de toujours intégrer ces deux approches, soit s assurer au minimum des aspects de régularité ainsi que de l emploi judicieux et économe des moyens alloués, de même que d avoir un regard critique sur l opportunité des dépenses compte tenu des objectifs de politique publique poursuivis. Les offices d une administration sont tenus au principe de séparation de pouvoirs et doivent appliquer les décisions du législateur : les dépenses votées dans le cadre du budget doivent être matérialisées et réalisées conformément aux principes généraux du droit administratif, ce qui n est pas toujours compatible avec une réflexion critique sur l opportunité de telle ou telle dépense qui pourrait être mal vue par le législateur. Dans le cas d intervenant tiers (Contrôle des finances, Cour des comptes), l indépendance voulue dans le positionnement de ces organismes permettrait cette distanciation en cas de constats contraires à une opportunité bien fondée. Finalement, une collectivité ne peut réaliser elle-même toutes les actions en lien avec ses politiques publiques et elle devra continuer à recourir à l aide d entités subventionnées : tout le défi consistera à trouver une voie médiane permettant de marier à satisfaction les différentes attentes des parties prenantes mentionnées précédemment. Prochaine conférence La prochaine conférence aura lieu le mercredi 23 septembre 2015 (journée entière) au CHUV à Lausanne. Le thème sera : «Les recommandations d audit : source d (in)compréhension entre auditeurs et audités?». Nous espèrons vous voir nombreux à cette manifestation

12 CIA ERFA vom 28. Mai 2014 Jörg Dössekker eröffnete die ERFA- Tagung mit einleitenden Gedanken zur Corporate Governance dem Thema der Tagung. Anschliessend machte er einige Ausführungen zur Philosophie des Anlasses, namentlich, dass die ERFA vorwiegend von den Beiträgen von CIA s an CIA s lebt und deren Beiträge nicht professionell sein müssen, sondern praxis-orientiert und authentisch. Die Administration wird schlank gehalten, weshalb die Gebühr für den Anlass in bar eingezogen wird. Es werden keine Musterlösungen abgegeben. Im Weiteren bat er darum, die anlässlich des Anlasses gemachten Äusserungen der Teilnehmer, insbesondere bei den Workshops, vertraulich zu behandeln. Die ERFA-Tagung beschrieb er als einen branchenübergreifenden Anlass mit Kurzbeiträgen bzw. Präsentationen aus dem Kreise der Teilnehmer und anschliessendem Workshop, welcher je nachdem mit Vorstellungsrunden von neuen CIAs, Podiumsdiskussionen und Umfragen abgerundet werden kann. Barbara Widmer, Datenschutz Basel- Stadt eröffnete ihr Referat mit der Feststellung, dass es keine einheitliche Definition des Begriffs Corporate Governance (CG) gibt. Peter Böckli nennt sie beispielsweise in seinem Artikel im Schweizer Treuhänder ein nach wie vor rätselhaftes Ding, während Sir Adrian Cadbury, Begründer der Corporate Governance-Idee, sie beschreibt als system by which companies are run. Der Swiss Code of Best Practice for Corporate Governance der Economiesuisse definiert den Begriff sehr umfassend als die Gesamtheit der auf das Aktionärsinteresse ausgerichteten Grundsätze, die unter Wahrung von Entscheidungsfähigkeit und Effizienz auf der obersten Unternehmensebene Transparenz und ein ausgewogenes Verhältnis von Führung und Kontrolle anstreben. Gemäss Barbara Widmer besteht das Kernelement von Corporate Governance in den Präzisierungs- und Umsetzungsleitlinien für die sich aus dem OR ergebenden Aufgaben der Organe einer Aktiengesellschaft, insbesondere des Verwaltungsrats (VR). Vorkommnisse in den letzten 15 Jahren wie die Enron und Swissair-Pleiten 2001, die Finanzkrise 2007 sowie die Misswirtschaft und Lohnexzesse in den letzten zehn Jahren haben heutigen Fokus der CG wesentlich geprägt. Insgesamt stellt Barbara Widmer fest, dass der Fokus der Corporate Governance abhängig vom politischen, wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Zeitgeist ist und sich entsprsechend dem Zeitgeist verändert. Aktuell liegt der Fokus verstärkt auf dem Internen Kontrollsystem (IKS) und Risikomanagementaspekten, namentlich der Stärkung der Aufsichtsfunktion des VRs, der angemessenen Entlöhnung von VR und GL, einer klaren Funktionentrennung von VR-Präsidium und CEO und der Oberaufsicht durch die Generalversammlung. Der Inhalt der Corporate Governance lässt sich somit nicht abschliessend festlegen. Glücklich ist deshalb, wer Veränderungen des Zeitgeistes frühzeitig erkennt und entsprechend zu handeln vermag. Mit wer sind hierbei der VR und die Interne Revision gemeint, denn der VR bedarf zur Umsetzung der Corporate Governance eines starken Partners, welchen er in der Internen Revision findet. Dies bietet der Internen Revision die Möglichkeit, ihre Position und Daseinsberechtigung zu stärken. Barbara Widmer erläuterte dies am Beispiel der Basler Verkehrsbetriebe, wo zwei Verwaltungsräte den Präsident des VR dazu brachten, die Finanzkontrolle des Kantons Basel-Stadt mit einer Untersuchung bezüglich der Anschaffung und privaten Nutzung von Dienstfahrzeugen durch die Geschäftsleitung und exzessiven Spesenvergütungen an letztere zu beauftragen. Die Finanzkontrolle stellte fest, dass geltende Gesetze und Verordnungen vereinzelt nicht eingehalten wurden und es bei der Anstellung von verwandten Personen sowie der Ausgabe von öffentlichen Geldern in Form von Spesen teilweise an der nötigen Sensibilität fehlte. Die Finanzkontrolle empfahl, dass die rechtlichen Vorgaben strikte einzuhalten sind und eine Rückerstattungspflicht der verantwortlichen, bzw. begünstigten Personen zu prüfen sei. Als Folge der Untersuchung musste der VR-Präsident zurücktreten, der Direktor der Verkehrsbetriebe wurde entlassen, das Vorhandensein, die Anwendung und Umsetzung diverser Regelungen wurde überprüft und eine grossrätliche GPK prüft die Frage, ob der Kanton über eine Eignerstrategie verfügt. Abschliessend kommt Barbara Widmer zum Fazit, dass die Corporate Governance ein Abbild ihrer Zeit und damit eine veränderliche Grösse ist. Es gilt deshalb, Veränderungen möglichst frühzeitig zu erkennen und entsprechend zu handeln. Der VR braucht dazu die Unterstützung durch die Interne Revision als verlässlichen Partner, was letzterer die Möglichkeit bietet, Mehrwert zu schaffen und die eigene Position zu stärken. In ihrem kritischen Beitrag zum Thema Kontrolle hinterfragte Martina Zehnder, Leiterin Konzernrevision der Schweizerischen Post AG, die zunehmende Kontrollgläubigkeit, die derzeit festzustellen ist und plädierte für eine verbesserte Vertrauenskultur. Am Beispiel von SOX zeigte sie die Grenzen einer exzessiven Kontrollkultur auf, welche letztlich zu einer Kontrolle der Kontrollen der Kontrollen führt. Der Fokus der Internen Revision der Post ist die Unterstützung des Verwaltungsrats bei der Befolgung der externen und internen Vorgaben, der zweckmässigen Zuweisung von Leitungs- und Kontrollfunktionen, der Bewertung des Kontrollsystems und des Risikomanagements. Martina Zehnder plädierte dabei für eine Betonung der Systematik innerhalb des Internen Kontrollsystems. Dieses wird unterstützt durch: 12

13 Klare Kette der Verantwortlichkeiten Kompetentes Personal Zweckmässige Aufbau- und Ablauforganisation Konsequente Umsetzung der Strategie Effiziente, wirksame und transparente Führungs-, Unterstützungs- und Leistungserstellungsprozesse Ständige Verbesserung aller Tätigkeiten Gewährleistung, dass Gesetze eingehalten werden Entscheidungsgrundlagen, die auf korrekten Zahlen beruhen In der täglichen Arbeit der Revisoren sollte der Fokus in erster Linie auf systematischen Fehlern und deren (Nicht-) Verhinderung liegen und weniger in der Aufdeckung punktueller Fehler oder der fehlenden Dokumentation von Kontrollen. Die Post ist im Weiteren dazu übergegangen, IT-Revisoren in ihre Revisionsteams zu integrieren, anstatt diese in einem separaten Team zusammenzufassen. Dies fördert eine integrierte Analyse und Bewertung der Risiken und Kontrollen. Abschliessend plädierte Martina Zehnder für einen zunehmenden Übergang von Compliance (Befolgung von Regeln, weil dies verlangt wird) zu Integrity (Befolgung von Regeln, weil es das Richtige ist), wie es auch die ABB propagiert. Hans-Ulrich Pfyffer, selbständiger Berater und Bankrat der Aargauer Kantonalbank, stellte sich in seinem Vortrag die Frage, wo und in wieweit die Interne Revision die Corporate Governance prüfen und somit zur deren Verbesserung beitragen kann. Dazu befasste er sich eingangs mit der Definition der Corporate Governance, da dieser Begriff unterschiedlich verwendet wird. Economiesuisse definiert beispielsweise den Begriff als Gesamtheit der auf das Aktionärsinteresse ausgerichteten Grundsätze, die unter Wahrung von Entscheidungsfähigkeit und Effizienz auf der obersten Unternehmensebene Transparenz und ein ausgewogenes Verhältnis von Führung und Kontrolle anstreben. Die Definition der OECD fällt dagegen etwas allgemeiner aus: Corporate governance is the system by which business corporations are directed and controlled. In der Schweiz basiert die Corporate Governance auf drei Säulen: Der Gesetzgebung, insbesondere ZGB und OR, dem Swiss Code of Best Practice of Corporate Governance (Economiesuisse) und der Richtlinie betreffend Informationen zur Corporate Governance der SIX. Der IIA äussert sich zur Rolle der Internen Revision im Standard 2110 und den zugehörigen Practice Advisories. Dessen Aussage kann dahingehend zusammengefasst werden, dass die IR den Governance-Prozess hinsichtlich der Vermittlung ethischer Werte, effektiver organisatorischer Leistungsmessung, Kommunikation von Risiko- und Kontrollinformationen und der Koordination der Aktivitäten von Verwaltungsrat, externer und interner Revision und des Managements bewerten solle. Nicht erwähnt werden dabei wichtige Elemente der Corporate Governance wie Arbeit des Verwaltungsrates oder Zusammenwirken mit Aktionären, d.h. des Corporate Governance Spielfeldes im engeren Sinne. Bei der Analyse und Bewertung dieser inneren Struktur der Corporate Governance kommt die IR fast zwingend in Konflikt mit ihrer Unabhängigkeit, da sie in der Regel an den Verwaltungsrat rapportiert, also an jene Instanz, welche geprüft werden müsste. Dies kommt auch in der Leitlinie zum Internen Audit von Flemming Ruud zum Ausdruck, wonach die dem Internen Audit vorgesetzte Instanz höher als die zu auditierende Einheit positioniert sein soll. Als Ausweg aus dem Dilemma eine vorgesetzte Einheit überprüfen zu müssen, sieht Hans-Ulrich Pfyffer die Durchführung des Reviews als Consulting- und nicht als Assurance-Auftrag oder die Unterstützung des Verwaltungsrats bei der Selbsteinschätzung der Corporate Governance. Während die Prüfung des Verwaltungsrates durch die IR aus Gründen der Unabhängigkeit somit eher nicht zu empfehlen ist, gehören die Assurance- Prüfungen der First und Second Line of Defence zum Kernauftrag der Internen Revision. Die Gesamtheit der Corporate Governance kann somit die IR lediglich in folgenden Fällen prüfen: Die Interne Revision einer Muttergesellschaft kann die Corporate Governance einer Tochtergesellschaft (Beteiligungsgesellschaft) überprüfen. Regulatoren beauftragen die Interne Revision oder einen Beauftragten zur Überprüfung eines beaufsichtigten Instituts (z.b. Finma). Übergeordnete Aufsicht prüft Corporate Governance einer Beteiligung (z.b. Finanzkontrolle eines Kantons prüft öffentlich-rechtliche Anstalt). Zur Vorgehensweise bei einer Corporate Governance-Prüfung gibt es diverse Anleitungen: einerseits den IIA- Practice Guide Assessing Organizational Governance in the Private Sector, das Corporate Governance Tool des Swiss Quality Assessment des Eidgenössischen Finanzdepartements sowie den Swiss Code of Best Practice of Corporate Governance. Als zusätzliche Basis für Beurteilungskriterien können im Übrigen auch Corporate Governance-Studien von Ratingagenturen hinzugezogen werden. Jörg Altmeier, Managing Partner der wikima4 AG, zeigte in seinem Referat auf, wie sich Industry 4.0 auf die Interne Revision adaptieren lässt. Einleitend erklärte er den Begriff. Bei Industry 4.0 handelt es sich um eine Bezeichnung der 4. Industriellen Revolution. Die erste industrielle Revolution bestand in der Mechanisierung mit Wasser- und Dampfkraft, darauf folgte die zweite industrielle Revolution: Massenfertigung mit Hilfe von Fliessbändern und elektrischer Energie, daran anschließend die digitale Revolution mit dem Einsatz von Elektronik und IT. Industrie 4.0 ist ein Zukunftsprojekt 13

14 in der Hightech-Strategie, mit dem die Informatisierung der klassischen Industrien vorangetrieben werden soll. Ziel ist die intelligente Fabrik, die sich durch Wandlungsfähigkeit, Ressourceneffizienz und Ergonomie sowie Integration von Kunden und Geschäftspartnern in Geschäfts- und Wertschöpfungsprozesse auszeichnet. Kennzeichnend im Bereich der Industrieproduktion ist die starke Individualisierung der Produkte unter den Bedingungen einer hoch flexibilisierten Produktion. Die notwendige Automatisierungstechnik soll durch die Einführung von Verfahren der Selbstoptimierung, Selbstkonfiguration, Selbstdiagnose und Kognition intelligenter werden und die Menschen bei ihrer zunehmend komplexen Arbeit besser unterstützen. Technologische Grundlage dafür sind cyber-physische Systeme und das Internet der Dinge. In der Vergangenheit konnte immer wieder beobachtet werden, dass es zur Fortentwicklung der Technik sogenannte disruptive Technologien braucht. Gemäss Jörg Altmeier sind dies innerhalb der IT Internet, Cloud, Big Data, Social Media, Mobilität und Zusammenarbeit (Collaboration). Als Beispiele von neuen Chancen, die sich daraus ergeben, nannte Jörg Altmeier Software as a service (Bereitstellung von Software mittels Cloud) und den Onlinehandel (Kombination von Katalogversand und Internet). Auch in der Internen Revision haben die modernen Technologien Einzug gehalten, insbesondere mit der Einführung des Computers. Mit Industry 4.0 könnte sich die Interne Revision in Richtung eines flexibleren Einsatzes externer Ressourcen, der Anwendung von Auswertungssystemen basierend auf künstlicher Intelligenz, Continuous Monitoring mittels automatisierter Datenkollektoren sowie ERP-Systeme, bzw. IT-gestützte Sensoren entwickeln. Die Interne Revision der Zukunft sieht Jörg Altmeier wie folgt: Aus der Kombination von Interner Revision und Internet ergeben sich smart sensors (Systeme/Prozesse melden selbständig Abweichungen/ Auffälligkeiten) und smart responses (Massnahmen können direkt bis auf Systeme/ Prozesse ausgeführt werden); Interne Revision und Cloud liessen sich zu audit as a service (Angebot externer Dienstleister bis hin zu Outsourcing der Revisionstätigkeit) und risk benchmarking (Vergleich mit Unternehmen der gleichen Branche/ Bereiche innerhalb von Konzernen) kombinieren; Aus der Kombination von Interner Revision und Big Data ergäben sich completeness of data (nicht nur Stichprobenüberprüfung sondern immer ALLE Daten) oder pattern recognition (statt regelbasierter Auswertung eine Mustererkennung und Fokussierung auf «Auffälligkeiten»); Die Verbindung von Interner Revision und Social Media liesse sich zu informal communication (Nutzung von externen Quellen zur Beschaffung von weitergehenden Informationen, z. B. Best Practices) oder expert interaction (Kommunikation mit Experten weltweit über entsprechende Expertenpanels) weiterdenken; Aus der Kombination von Interner Revision und Mobilität könnten Revisoren mit Hilfe technologisch ausgereifter Hilfsmittel Revisoren zeit- und ortsunabhängig werden und/oder die Information der Stakeholders verbessert werden, indem das Management sofort und ortsunabhänig Informationen über Abweichungen, Risikoexpositionen und Empfehlungen erhält; Kombiniert man Interne Revision und Zusammenarbeit (Collaboration) könnte daraus intercompany interaction (Direkte Kommunikation mit allen am Prüf- und Validierungsprozess Beteiligten (Anwender, Prozesseigner, Management, Prüfer) inkl. Response)) oder crowd sourcing (Nutzung weltweiter Ressourcen zur Verarbeitung von Massendaten, z.b. zur Aggregation oder Bewertung von Prüfergebnissen) entstehen. Denis Neukomm, Geschäftsführer des SVIR, berichtete in seiner Präsentation über die Entwicklungen beim SVIR und der IIA. Anlässlich der Generalversammlung 2014 sind die bisherigen Vorstandsmitglieder Reto Umbricht und Natacha Theytaz zurückgetreten und die Herren Frank Bertisch (Kuoni) und Lionel Noetzlin, (Banque Syz) neu gewählt worden ging im Weiteren die Geschäftsführung von Markus Mayer auf Denis Neukomm über. Neben Denis Neukomm ist die Geschäftsstelle nun durch Barbara Degiacomi, Ilda Podbicanin und Dominique Bannwart besetzt. Bei der Mitgliederzahl des SVIR ist weiterhin eine erfreuliche Entwicklung zu verzeichnen. So konnten neue Unternehmensmitglieder gewonnen werden. Der SVIR hatte somit per Ende 2013 insgesamt etwa 2400 Einzel- und Unternehmensmitglieder. Auch im Bereich der IIA-Zertifizierung ist eine weitere Zunahme zu verzeichnen wurden 81 neue CIAs und 117 CRMAs zertifiziert. Die nationale Konferenz des SVIR 2014 konnte erfolgreich durchgeführt werden. Die Seminare 2014 wurden sehr gut aufgenommen und waren teilweise innert Kürze ausgebucht. International betrachtet lässt sich in der Internen Revision ein Trend zu steigenden Erwartungen der Stakeholder, steigendem Ressourcenbedarf, einer Weiterentwicklung der fachlichen Kompetenzen und Karrierewege und ein zunehmendes Verwischen der Grenzen innerhalb des Three Lines of Defence-Modells beobachten, wie Angela Witzany anlässlich der SVIR- Konferenz berichtete. Weiter berichtete Denis Neukomm über die zukünftigen Aktivitäten des IIA Global. Der IIA lanciert in 2015 ein Programm Qualification in Leadership, welches auf die Bedürfnisse der Chief Audit Executives ausgerichtet ist. Der IIA wird auch eine IPPF Relook Task Force bilden und ein CGAP Reengineering Projekt an die Hand nehmen. Anschliessend fanden Gruppenworkshops zum Thema der Tagung unter der Leitung von Daniel Gehrig und Claudio Lorenzetti statt. 14

15 ERFA-Tagung Versicherungen am bei Bâloise in Basel Dr. Philipp A.F. Wilhelm Am organisierte die Versicherungsgruppe des IIA Switzerland an ihrer ERFA-Tagung einen interaktiven Praxisworkshop zur Prüfung von Projekten durch die Interne Revision (IR). ERFA-Leiter Dr. Philipp Wilhelm skizzierte zunächst den Prüfstandard Nr.4 des DIIR zur Projektrevision. Die 40 Teilnehmer diskutierten im Anschluss, wie Projektrevisionen in den 14 vertretenen Organisationen durchgeführt werden. Im Anschluss startete der Praxisworkshop. Fallstudie zur Projektrevision Der ganzen Tagung lag die Fallstudie Insecura zugrunde. Diese wurde vom IR-Team der Suva entwickelt und versetzte die Teilnehmer in folgende Situation: der leitende Revisor einer Projektrevision fällt nach einem Freizeitunfall aus. Kurz vor Abschluss der Prüfung müssen nun die Teilnehmer als Nothelfer die Prüfung mit Hilfe der vorliegenden Arbeitspapiere abschliessen. Die Fallstudie umfasst 90 Seiten realitätsnaher Dokumente wie Projektlenkungsausschussprotokolle, Übersichten des Projektportfoliomanagements, Weisungen, Geschäftsbericht, Interviewmitschriften, Rechnungen, Verträge und weitere Unterlagen, welche in einer echten Projektprüfung anzutreffen sind. Interaktive Praxisarbeit Die Tagung gliederte sich in vier Themenbereiche. Pro Themenbereich erläuterte zunächst ein Projektexperte während 15 Minuten die aus Revisionssicht wesentlichen Aspekte. In der nächsten Viertelstunde erarbeiteten die Teilnehmer in 4er-Gruppen aus den Fallstudienunterlagen Feststellungen und Empfehlungen. Diese wurden in einer dritten Viertelstunde dann im Plenum mit dem Projektexperten diskutiert. Zum Thema Projektgovernance präsentierte Marc Cortesi von der Bâloise mögliche Fallgruben, welche es zu vermeiden gilt. Er legte dar, dass die Überwachung und Steuerung von Projekten schon beim zentralen Projektportfolio ansetzen muss. Er schärfte den Blick der Teilnehmer für den Projektauftrag, die Governancestruktur und das Projektcontrolling. Roland Heini, CEO der SPOL AG, präsentierte zum Thema Projektdurchführung und schöpfte hierzu aus seiner reichen Praxiserfahrung. Besonderen Wert legte er auf ein klar bestimmtes Phasenmodell, etablierte Projektinstitutionen, ein professionelles Anforderungsmanagement und eine gute Führung inklusive Planung und Controlling. In seinem Vortrag zum Projektportfoliomanagement verwies Roland Heini auf drei Phasen: zunächst geht es darum, die richtigen Projekte zu lancieren. Diese gilt es dann professionell durchzuführen, wobei das Projektportfoliomanagement bei Visualisierung und Kontrolle unterstützt. Schliesslich sollte die Unternehmung aus abgeschlossenen Projekten lernen. Er betonte hierbei besonders, wie wichtig es ist, Abhängigkeiten und Schlüsselressourcen gut zu managen. Alexander von Holzen von der Suva präsentierte in seinem Vortrag die Baurevision als dritte Verteidigungslinie neben Projektmanagement und Baucontrolling. Er zeigte auf, welche Prüfungsschwerpunkte in der Planungs-, Ausführungs- und Nutzungsphase eines Bauprojekts sinnvollerweise gesetzt werden können. Ein proaktiver Prüfungsansatz ermöglicht, dass Revisionsempfehlungen in das laufende Bauprojekt einfliessen. Die innovative Fallstudie wurde nach dieser ersten Durchführung vom IR- Team der Suva mit dem Teilnehmerfeedback weiter optimiert und kann gerne auch von anderen ERFA-Gruppen bei Tagungen eingesetzt werden. Dr. Philipp A.F. Wilhelm Leiter SVIR ERFA-Gruppe Versicherungen 15

16 Global Updates CERTIFICATION Certification Statistics (October 2014) Certifications Switzerland: CIA CFSA CCSA CGAP CRMA CIA Examination Successful graduates of the CIA exams June 2014 to October 2014 Bergamasco Daniele Gervais Eva Grunder Marina Ivzhenko-Siebert Antonina Julier Adrian Petitalot Gregory Bernard Romero Santiago Ramon A. Sarapultseva Larisa Savary Valérie Vollot Flavien von Rochow Amélie Woakpa Kunsang Congratulations! Successful graduates of the CRMA PER June 2014 to October 2014 Duport Pascal CRMA Examination Congratulations! CGAP Examination CFSA Examination Successful graduates of the CGAP exam June 2014 to October 2014 Successful graduates of the CFSA exam June 2014 to October 2014 Keller Renate Lesch Klaus Dieter Flüeler Thomas Congratulations! Congratulations! 16

17 Global Updates The IIA Register early and save! Visit for details INTERNATIONAL PROFESSIONAL PRACTICE FRAMEWORK (IPPF) Standards and Guidance Update 2011/2012/2013/2014 IIA Standards Revised Standards, Effective January 1, 2013 The reviewed Standards are published on our homepage, incl. French and German translations. Position Paper The Three Lines of Defense in Risk Management and Control (January 2013) New Practice Advisoires (PA) NEW! PA Audit Sampling (released May 2013) NEW! PA : Internal Audit Coverage of Risks to Achieving Strategic Objectives (released June 2013) NEW! PA : Continuous Assurance (released June 2013) NEW! PA Internal Audit Coverage of Risks to Achieving Strategic Objectives (released June 2013) New Practice Guides (PG) Assisting Small Internal Audit Activities in Implementing the International Standards (April 2011) Auditing the Control Environment (April 2011) Interaction with the Board (August 2011) GTAG 16: Data Analysis Technologies (August 2011) Independency and Objectivity (October 2011) Reliance by Internal Audit on Other Assurance Providers (December 2011) Coordinating Risk Management and Assurance (March 2012) Quality Assurance and Improvement Program (March 2012) GTAG 1: Information Technology Risk and Controls, 2nd Edition (March 2012) GTAG 2: Change and Patch Management Controls: Critical for Organizational Success, 2nd Edition (March 2012) Evaluating Ethics-related Programs and Activities (June 2012) GTAG 7: Information Technology Outsourcing, 2nd Edition (June 2012) Assessing Organizational Governance in the Private Sector (July 2012) Developing the Internal Audit Strategic Plan (July 2012) Auditing Privacy Risks, 2nd Edition replaces GTAG 5 (July 2012) Integrated Auditing (July 2012) GTAG 17: Auditing IT Governance (July 2012) GTAG 4: Management of IT Auditung, 2nd Edition (January 2013) Selecting, Using, and Creating Maturity Models: A Tool for Assurance and Consulting Engagements (July 2013) NEW! Auditing Anti-bribery and Anti-corruption Programs, June 2014 NEW! Business Continuity Management, August 2014 NEW! Assessing Organizational Governance in the Public Sector, October 2014 last update: November