Bachelorarbeit. Talent Management als kritischer Erfolgsfaktor eines strategisch orientierten Personalmanagements

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1 Bachelorarbeit Zur Erlangung des akademischen Grades - Bachelor of Arts - im Studiengang Business Administration Talent Management als kritischer Erfolgsfaktor eines strategisch orientierten Personalmanagements Vorgelegt von: Zeinab Mouazen Matrikelnummer: Erstprüferin: Dr. Mona Mylius Zweitprüferin: Prof. Dr. Ewa Ostaszewska Berlin, den

2 Inhaltsverzeichnis 1. Einleitung Grundlagen und Definitionen des Talent Managements Begriffserklärungen Definition Talent Definition Talent Management Talent Management ist strategisches Personalmanagement Megatrends als determinierte Rahmenbedingungen Demografischer Wandel Wertewandel Transparenter und globaler Arbeitsmarkt Ziele des Talent Managements Ziele des Talent Managements aus Unternehmenssicht Ziele des Talent Managements aus Mitarbeitersicht Der Talentmanagementprozess Voraussetzungen für ein erfolgreiches Talent Management Talente gewinnen durch Employer Branding Talente binden Talentbindung durch Talent-Relationship-Management Talent Management im Verhältnis zum Retention Management Talente entwickeln Talententwicklung durch Traineeprogramme Talententwicklung durch Coaching und Mentoring Talent Management in der Praxis Status quo in deutschen Unternehmen Erfolgreiches Talent Management am Beispiel der ThyssenKrupp Steel AG Fazit und Ausblick Literaturverzeichnis

3 Abbildungsverzeichnis: Abbildung 1: Talentportfolio... 6 Abbildung 2: Bedeutung des Talent Managements Abbildung 3: Kritische Fähigkeiten eines zukunftsorientierten Personalmanagements Abbildung 4: Bevölkerungsentwicklung und Altersstruktur Abbildung 5: Vakanz- versus talentfokussierter Rekrutierungsprozess Abbildung 6: TRM zwischen Employer Branding und Recruiting Abbildung 7: Der TRM-Prozess Abbildung 8: Status quo des Talent Managements Abbildung 9: Googlesuchergebnisse zur Relevanz des Themas Talent Management Abbildung 10: Googlesuchergebnisse zur Relevanz des Themas Employer Branding Abbildung 11: Von der Schulbank in den Betrieb Abbildung 12: Talent Management- Instrumente und Aktivitäten

4 1. Einleitung Durch die anhaltenden strategisch wichtigen Trends, die einen sehr starken Einfluss auf Unternehmen der verschiedensten Branchen ausüben und vor allem die Unternehmen der hochentwickelten Industrie- und Dienstleistungsbranchen mit weitreichenden Problemen konfrontieren, ist das Thema Talent Management in aller Munde. Experten, die die Entwicklung und ihre Konsequenzen verstanden haben, sind sich einig: Talent Management ist ein entscheidender kritischer Erfolgsfaktor, der den kritischen Entwicklungen entgegen wirken kann. Für diejenigen, die denken, dass das Talent Management ausschließlich das Thema der Zukunft ist, kann es schon früher als gedacht zum Verhängnis werden, denn es ist vor allem das Thema der gegenwärtigen Situation und Entwicklung, um kritischen Megatrends vorbeugend entgegenzuwirken. Es fällt damit auf, dass Talent Management von vielen erwähnt wird und von vielen mit den verschiedensten Personalbereichen und Funktionen in Zusammenhang gebracht wird. Doch genau dieses Verhalten zeigt, dass nur wenige dieses Thema richtig begriffen haben. Während es bei dem Einen mit der Personalentwicklung in Verbindung gebracht wird, ist es bei dem Anderen ein Thema der Personalauswahl und wieder andere erwähnen es im Zusammenhang mit dem Personalmarketing. Ebenfalls weit auseinander liegen die Begriffsdefinitionen für Talent und Talent Management in der Literatur. So ist deutlich erkennbar, dass es kein einheitliches und gemeinsames Bild von Talent Management gibt, sondern nur Bruchstücke dessen erwähnt werden, was das Talent Management im eigentlichen Sinne umfasst. Handelt es sich also bei Talent Management um einen wichtigen und notwendigen Aspekt, um den zukünftigen Herausforderungen im Personalmanagement besser begegnen zu können oder ist es vielleicht lediglich eine importierte Modererscheinung, die übernommen wird bzw. alter Wein in neuen Schläuchen? Doch was genau ist unter den Begriffen Talent und Talent Management zu verstehen und wozu braucht man Talent Management überhaupt? Was macht Talent Management zum strategischen Personalmanagement? Um diesen Themenbereich im häufig verbundenen Kampf um die knappen Talente zu durchleuchten und Ansätze zur erfolgreichen Umsetzung näher zu bringen, wird in dieser Arbeit ein Überblick über Grundlagen, Rahmenbedingungen, Ziele, Instrumente und die Notwendigkeit sowie die praktische Umsetzung von Talent Management gegeben. 3

5 Die nachfolgenden Ausführungen sollen sich somit mit diesen Fragen auseinandersetzen, was unter einem Talent Management als kritischen Erfolgsfaktor eines strategisch orientierten Personalmanagements verstanden werden kann. Im Anschluss an diese Einleitung wird im zweiten Kapitel eine Basis für die weiteren Ausführungen geschaffen. Hierfür werden zunächst die Grundlagen und Definitionen des Talent Managements behandelt, sodass diese das Begriffsverständnis des Talents und Talent Managements diskutieren, sowie Talent Management als Kernprozess des strategischen Personalmanagements beleuchten. Anschließend werden im dritten Kapitel die Megatrends als determinierende Rahmenbedingungen des Talent Managements erörtert. Hierbei werden die unvermeidlichen Einflussfaktoren wie der demografische Wandel, der Wertewandel und der transparente und globale Arbeitsmarkt, die als eine entscheidende Ursache für den Fachkräftemangel angesehen werden, näher dargestellt. Das vierte Kapitel beinhaltet die wesentlichen Ziele des Talent Managements zum einen aus der Unternehmenssicht und zum anderen aus der Mitarbeitersicht. Im fünften Kapitel soll der gesamte Talentmanagementprozess dargelegt werden. So sollen zunächst einmal die Voraussetzungen für ein erfolgreiches Talent Management ausgeführt werden, um anschließend die einzelnen Teilprozesse des gesamten Talentmanagementprozesses näher zu untersuchen. Dabei wird der Talentmanagementprozess in die Prozessschritte Talente gewinnen-binden- und entwickeln eingeordnet. Ausführlicher wird auf die Talentgewinnung durch Employer Branding, die Talentbindung durch Talent-Relationship-Management und Retention Management sowie auf die Talententwicklung durch Traineeprogramme und Coaching und Mentoring eingegangen. Einen Einblick in die Praxis des Talent Managements bildet das sechste Kapital. Hier geht es um den Status quo des Talent Managements insbesondere in deutschen Unternehmen sowie um ein erfolgreiches Beispiel der Umsetzung von Talent Management am Beispiel der ThyssenKrupp Steel AG. Den Abschluss dieser Arbeit bildet im siebten Kapitel das Fazit mit einem Ausblick. 4

6 2. Grundlagen und Definitionen des Talent Managements 2.1 Begriffserklärungen Trotz des steigenden Kampfs der Unternehmen um die Talente sowie die zunehmende Bedeutung des Talent Managements existieren keine einheitlichen Definitionen der Begriffe Talent und Talent Management. Auffällig ist jedoch, dass in der Praxis oft unterschiedliche Definitionen diskutiert werden. Um einen Einblick zu geben, wie unterschiedlich diese Definitionen sein können, werden in diesem Kapital einige Sichtweisen des gegenwärtigen wissenschaftlichen Diskurses dargestellt Definition Talent Ursprünglich stammt der Begriff Talent aus der Antike, welches vorerst als Gewichtseinheit galt und aus dem griechischen Wort talanton, welches so viel wie Waage und Gewicht bedeutet, abgeleitet wurde. Später wurde der Begriff Talent als Zahlungsmittel für Wert und Gewinn gebraucht. Dementsprechend ist es noch heute so, dass man mit dem Begriff Talent etwas beschreibt, in das man investiert, um daraus eine Wertsteigerung zu erzielen. 1 In der Bibel erscheint es mit der erweiterten konkreten Bedeutung anvertrautes Vermögen, anvertrautes Gut, woraus sich die übertragene Bedeutung die (einem von Gott anvertraute) geistige Anlage entwickelt hat. 2 Hier ist bereits zu erkennen, dass die Bedeutung von Talent bereits vor Hunderten von Jahren ein sehr umfassendes Verständnis lieferte. Allgemein lässt sich der Talent-Begriff jedoch als Begabung, die jemanden zu überdurchschnittlicher Leistung befähigt, definieren. Heute wird der Begriff im betrieblichen Kontext in Bezug zu den Bezeichnungen Hochbegabter, High Potential, Hochleistungsträger gesetzt. Somit verweisen all diese Begriffserklärungen auf Personen 1 Vgl. Wollsching-Strobel, Peter (2012): Talentmanagement mit System, in: Birgit Prinz (Hg.): Von Top- Performern lernen- Leistungsträger im Unternehmen wirksam unterstützen. Der PWS-Ansatz, Springer Gabler, Wiesbaden, S.1. 2 Ritz, Adrian (2011): Talent Management, in: Nobert Thom (Hg.): Talente identifizieren, Kompetenzen entwickeln, Leistungsträger erhalten, 2. Auflage, Wiesbaden, S.8. 5

7 mit Fähigkeiten oder auch Leistungen, die nicht jeder Mensch besitzt. 3 Im Zusammenhang mit dem strategischen Talent Management ist jedoch der Talent- Begriff auf Mitarbeiter im Unternehmen zurückzuführen. Hierfür gibt Trost (2012) eine sehr treffende Erklärung des Begriffs Talent: Er versteht unter Talenten potenzielle und vorhandene Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen aus relevanten Zielgruppen, deren Leistung in besonderer Weise zum Unternehmenserfolg beiträgt und die über eine überdurchschnittliche Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft sowie Entwicklungspotenzial verfügen. 4 Weiterhin definiert Trost (2012) Talente als, Personen, die erfolgskritische Stellen im Unternehmen besetzen können, nämlich Schlüssel-und Engpassfunktionen. 5 Die unten ausgeführte Abbildung 1 von Trost (2006) verdeutlicht und veranschaulicht diesen Ansatz. Abbildung 1: Talentportfolio (Quelle: Trost, Hochschule Furtwangen, 2006) Ähnlich wie Trost beschreibt die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.v. Talente als Personen mit strategisch relevanten Kompetenzen, die das Unternehmen für die Besetzung seiner erfolgskritischen Positionen benötigt und die nur bedingt am 3 Vgl. Ritz, Adrian (2011): Talent Management, in: Nobert Thom (Hg.): Talente identifizieren, Kompetenzen entwickeln, Leistungsträger erhalten, 2. Auflage, Wiesbaden, S.8. 4 Vgl. Trost, Armin (2012): Talent Relationship Management. Personalgewinnung in Zeiten des Fachkräftemangels, Heidelberg, S

8 Arbeitsmarkt verfügbar sind. 6 Zudem können Talente also bereits im Unternehmen beschäftigt sein oder zur Gruppe der potenziellen Bewerber gehören. 7 Analog definiert Winkler (2009) ein Talent folgendermaßen: Ein Mitarbeiter, der seine Begabung(en) in überdurchschnittliche Leistung(en) umsetzt und über das Potenzial sowie den Willen verfügt, sich weiterzuentwickeln (z.b. durch Beschreiten eines fortführenden Karriereschrittes). 8 Rüttinger (2006) hingegen ist der Meinung, dass Menschen mit Talent sich durch eine Kombination aus Wissen und Engagement auszeichnen. Dabei verweist er spezifisch auf das positive Gefühl für den Menschen, dass mit der Arbeit einhergeht, was voraussetzt, dass die Person die Arbeit gerne ausübt. Nach seiner Beschreibung verfügen Talente nicht nur über herausragende Ressourcen, sondern sie tun nicht nur etwas, was sie gut können, sie machen es auch noch gern. Zudem sind dies nach seiner Auffassung Eigenschaften, die kombiniert besondere und starke Fähigkeiten hervorrufen. 9 Scheffer (2008), Autor des Beitrages Talentmanagement: Herausforderung für Personaler und Führungskräfte bei der Accuo Consulting GmbH geht davon aus, dass Talente von sich aus überdurchschnittliche, schnellere und erfolgreichere Leistungen erbringen. 10 Des Weiteren definiert er Talente als Spitzenleistungsträger, die die Unternehmensstrategie aktiv umsetzen, die Überlebensfähigkeit des Unternehmens sichern, die Treiber für Innovation und Wandel sind und die erfolgskritische Schlüsselpositionen besetzen können. 11 In der Tendenz scheint es also so zu sein, dass die Merkmale für den Begriff Talent, je nach Organisation unterschiedlich sind und dieser Begriff für jede Organisation nach ihren, für sie spezifischen Merkmalen selbst definiert wird. Hierzu ist es in der Personalbeschaffung notwendig, den Begriff bei der Personalauswahl den verschiedenen Zielgruppen anzupassen, um den Begriff im Hinblick auf die auszuwählende Zielgruppe zu 6 Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.v.- DGFP (Hg.) (2008): Talent Management- Trend oder Chimäre?, Düsseldorf, Online: Download v , S Ebenda. 8 Winkler, Jan (2009): Talent Management. Einem Führungskräftemangel mit zielgerichtetem Personalmanagement vorbeugen, Hamburg, S.7. 9 Vgl. Rüttinger, Rolf (2006): Talent Management. Strategien für Mitarbeiter, Manager und Organisationen, Frankfurt am Main, S Scheffer, Dirk (2008): Talent Management, in: Accuo Consulting (Hg.): Herausforderung für Personaler und Führungskräfte, München, Online: Download v , S Ebenda. 7

9 erweitern oder festzusetzen. Jede Organisation trägt bei der Mitarbeiterfindung maßgeblich mit ihrer Geschäftsstrategie dazu bei, die für sich adäquate Definition zu bestimmen, um das richtige Talent zu finden. Es ist naheliegend, dass die Fähigkeiten des Talents notwendigerweise auf die zu besetzende Stelle und Organisation abgestimmt sind. In einer Branche mit starkem Wettbewerbsdruck und überwiegenden Berufen der technischen Ausrichtung sind Talente mit starken technischen Qualifikationen für die jeweiligen Branchen zu suchen, wobei in der Werbeindustrie die Gewichtung der Qualifikation des Talents je nach zu besetzender Stelle eher auf Kreativität, Marketing oder Kommunikation fokussiert wird. 12 Somit lässt sich sagen, dass der Begriff des Talents eher ein dynamischer ist, der je nach Organisation anders definiert wird und sich je nach den Vorgaben, Aufgaben und Zielen des jeweiligen Unternehmens unterscheidet. Ungeachtet dessen, dass der Begriff Talent in den meisten Definitionen in eine ähnliche Richtung geht, unterscheiden sich jedoch die Definitionen, wenn es beispielsweise um das Kriterium Besetzung erfolgskritischer Positionen geht. So definieren nicht alle Autoren, wie unter anderem Rüttinger (2006), Talente als Personen, die erfolgskritische Positionen im Unternehmen besetzen können. Diese Arbeit basiert jedoch auf der oben ausgeführten Definition des Talent-Begriffs von Trost (2012). Denn Talente sind, wie diese Arbeit noch genauer zeigen wird, Personen, die erfolgskritische Positionen im Unternehmen besetzen können. Auch wenn demzufolge der Begriff Talent sehr breit ausgelegt werden kann, z.b. von wenigen Personen mit stark entwickelten Fähigkeiten bis zu Mitarbeitern mit sehr guten Leistungen und viel Potenzial, so wissen die Personalexperten, dass für die Personaler von heute das Thema Talent Management einen strategischen Faktor darstellt, der als entscheidend für die langfristige Planung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit sowie für die Sicherung von zukünftigen Mitarbeitern und ihrer Entwicklung ist. Microsoft Gründer Bill Gates formulierte die Wichtigkeit dieser notwendigen Talente folgendermaßen: Wenn uns die 20 besten Mitarbeiter fehlen würden, dann wären wir nur ein durchschnittliches Computerunternehmen wie viele andere auch Vgl. Ritz, Adrian (2011): Talent Management, in: Nobert Thom (Hg.): Talente identifizieren, Kompetenzen entwickeln, Leistungsträger erhalten, 2. Auflage, Wiesbaden, S Scheffer, Dirk (2008): Talent Management, in: Accuo Consulting (Hg.): Herausforderung für Personaler und Führungskräfte, München, Online: Download v , S.4. 8

10 2.1.2 Definition Talent Management Nachdem der Begriff Talent von den Organisationen definiert wurde und somit eine Identifizierung möglich ist, bleibt die Frage nach dem richtigen Umgang mit diesen Talenten, kurz dem richtigen Management dieser Talente. Capelli (2008) verweist darauf, dass bei den meisten Organisationen unter dem Begriff des Talent Managements folgendes verstanden wird: Getting the right people with the right skills into the right jobs. 14 Jedoch gehört zum Talent Management, auch wenn diese Beschreibung einleuchtend erscheint, viel mehr als die bestmögliche Besetzung von offenen Positionen, da dies bei genauerer Betrachtung schon zu den Aufgaben der Personalgewinnung gehört und eine grundlegende Funktion darstellt. Grundsätzlich beinhaltet der Begriff Talent Management viele Aspekte, wie unter anderem insbesondere die Entwicklung dieser Talente, ihre Identifikation und Engagement, sowie die Erhaltung dieser und den spezifische Personaleinsatz innerhalb einer Organisation. 15 Die Autoren Ritz und Thom (2011) definieren als Talent Management: Jene Organisationskonzepte und -maßnahmen, die sich gezielt mit der Gewinnung, Erhaltung und Entwicklung von gegenwärtigen oder zukünftigen Mitarbeitenden auseinandersetzen, die aufgrund ihrer vergleichsweise knappen, stark nachgefragten und für die Organisation zentralen Schlüsselkompetenzen als Talente bezeichnet werden. 16 Winkler (2009) definiert Talent Management hingegen folgendermaßen: Talent Management ist ein vom Top Management initiierter und geförderter, ganzheitlicher, proaktiver und durch die Unternehmensstrategie getriebener Ansatz, der sicherstellen soll, dass jederzeit die für das Unternehmen richtigen Mitarbeiter mit den richtigen Fähigkeiten verfügbar sind und auf den richtigen Positionen die richtigen Ergebnisse liefern, um die strategischen Ziele des Unternehmens bestmöglich zu realisieren. 17 Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.v. formuliert in ihrem Werkstattbericht Talent Management-Trend oder Chimäre? (2008) folgende Definition: Das Talent Management als unternehmensübergreifende Querschnittsaufgabe des 14 Ritz, Adrian (2011): Talent Management, in: Nobert Thom (Hg.): Talente identifizieren, Kompetenzen entwickeln, Leistungsträger erhalten, 2. Auflage, Wiesbaden, S Vgl. Ritz, Adrian (2011): Talent Management, in: Nobert Thom (Hg.): Talente identifizieren, Kompetenzen entwickeln, Leistungsträger erhalten, 2. Auflage, Wiesbaden, S Ritz, Adrian (2011): Talent Management, in: Nobert Thom (Hg.): Talente identifizieren, Kompetenzen entwickeln, Leistungsträger erhalten, 2. Auflage, Wiesbaden, S Winkler, Jan (2009): Talent Management. Einem Führungskräftemangel mit zielgerichtetem Personalmanagement vorbeugen, Hamburg, S.9. 9

11 Personalmanagements beschäftigt sich mit der systematischen und individuellen Gestaltung der Beziehung zwischen Unternehmen und Talenten, das umfasst Maßnahmen der Personalrekrutierung, des internen und externen Personalmarketings und der Personalentwicklung sowie der attraktivitäts- und bindungsorientierten Gestaltung aller Personalaufgaben im Unternehmen. 18 Gemäß der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.v. sind dies klassische Personalaufgaben. Das Neue dabei sei der spezifische Zielgruppenbezug, durch den die Maßnahmen auf die Dispositionen und Besonderheiten der Talente abgestimmt werden. 19 Damit wird das Ziel verfolgt, die Talente an das Unternehmen zu binden, ihre Loyalität zu steigern und ihre Leistung zu erhöhen. 20 Laut Bednarczuk und Wendenburg (2008) ist Talent Management als unverzichtbare Notwendigkeit zu betrachten, die maßgeblich für den Unternehmenserfolg verantwortlich ist und diesen auch fördert. Zudem verorten die beiden Autoren Talent Management als wichtigen strategischen Kernprozess. 21 Als eine Synthese der genannten Darstellungen soll schließlich dem Begriff Talent Management in dieser Arbeit folgende Definition von Heyse und Ortmann (2008) zu Grunde liegen: Talent Management bezeichnet die Gesamtheit aller personalpolitischen Maßnahmen zur langfristigen Sicherung der adäquaten Besetzung erfolgskritischer Positionen im Unternehmen. 22 Auch wenn infolgedessen unterschiedliche Interpretationen vorliegen, muss dennoch gesagt werden, dass diese auf gemeinsame Prinzipien und Vorstellungen basieren. In diesem Sinne werden qualifizierte Mitarbeiter für das Unternehmen nicht nur als kritischste sondern auch als wichtigste Ressource dargestellt. Diese Ressource verlangt, in mindestens gleichem Umfang wie die Aufwendungen des Unternehmens an materiellen oder auch finanziellen Ressourcen gemanagt zu werden. Denn diese Ressource gilt als eine dauerhafte Quelle für Wettbewerbsvorteile. 23 Dieser strategische Ansatz der Ressourcenorientierung bildet einen Handlungsrahmen für das Talent Management. 18 Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.v.- DGFP (Hg.) (2008): Talent Management- Trend oder Chimäre?, Düsseldorf, Online: Download v , S Ebenda. 20 Ebenda. 21 Vgl. Bednarczuk, Piotr; Wendenburg, Nadja (2008): Etappe 5: Talent Management, in: Matthias T. Meifert (Hg.): Strategische Personalentwicklung. Ein Programm in acht Etappen, Springer, Heidelberg, S Heyse, Volker; Ortmann, Stefan (2008): Talentmanagement in der Praxis. Eine Anleitung mit Arbeitsblättern, Checklisten, Softwarelösungen, Münster, S Vgl. Winkler, Jan (2009): Talent Management. Einem Führungskräftemangel mit zielgerichtetem Personalmanagement vorbeugen, Hamburg, S.8. 10

12 Hierdurch wird deutlich, dass eine einseitige Marktorientierung nicht ausreicht, um die Wettbewerbsvorteile für das Unternehmen zu generieren. Erst durch die Verbindung des ressourcenorientierten und des marktorientierten Ansatzes können optimale Wettbewerbsvorteile generiert werden. Abschließend lässt sich zusammenfassend sagen, dass Talent Management einen Querschnittsprozess von der Identifizierung, Rekrutierung über die Entwicklung und das Perfomance Management von Talenten darstellt, welcher teilweise sogar bis zum Retention Management erweitert wird Talent Management ist strategisches Personalmanagement Der Wunsch nach einer Umstrukturierung und Wandel des Personalmanagements hin zum heute vorhandenen Konzept des Business Partnerships kam schon 1997 mit Dave Ulrich auf. So sollte Human Resources den anderen Unternehmensdivisionen ebenbürtig sein und anerkannt werden und außerdem gleichberechtigt am Unternehmenserfolg beteiligt werden sowie an der Realisierung der Unternehmensziele teilhaben. Aufgrund zweier Strategien, der Wertschöpfungsstrategie auf der einen Seite und der Servicebereitstellung auf der anderen Seite, bildet sich eine hybride Personalstrategie. 25 Eine Umstrukturierung wird auch von Jäger (2009) hervorgehoben. Laut Jäger müssen auch die Kernprozesse, zu denen außer der Personalbeschaffung und Personalbetreuung auch die Personalbeurteilung- und Entwicklung gehören, neu strukturiert werden. Als neuer Kernprozess wird dem Talent Management im strategischen Personalmanagement eine wichtige Rolle zuteil. Weiterhin wird erklärt, dass ein Wandel von einem funktionalen Verständnis hin zur vereinfachten Steuerung des Talent Managements als notwendig erscheint, was durch eine Personalstrategie mit größerer Bedeutung abgeleitet werden kann. 26 Demgemäß muss Talent Management ganzheitlich und bereichsübergreifend sein. Ganzheitlich bedeutet hier, dass sowohl die Talent Management Strategie als auch die 24 Vgl. Jäger, Wolfgang; Lukasczyk, Alfred (Hg.) (2009): Talent Management. Strategien, Umsetzung, Perspektiven, Köln, S Vgl. Ebenda S Vgl. Ebenda S

13 Unternehmensstrategie nicht getrennt voneinander betrachtet werden, sondern als sich ergänzend sowie unterstützend. Dies unterliegt einem Prozess, der in seiner Ausführung nicht nur zeitintensiv ist, sondern vor allem kulturverändernd. Es müssen Rahmenbedingungen im Talent Management geschaffen werden, in denen Talente im Sinne der Ziele der Organisation ihre Potenziale sowie Fähigkeiten bestmöglich entfalten und einbringen können. Dies ist allerdings nur dann möglich, wenn das Talent Management als ganzheitlicher und in die Organisationsstrategie integrierter Prozess erfasst wird. 27 Die Basis der Identifikation von erfolgskritischen Funktionen und Qualifikationen wird durch die Organisationsstrategie gebildet. Hinzu kommt, dass das Talent Management verschiedene Elemente, Prozesse und Instrumente miteinander vereint und je nach Bedarf auf das individuelle Ziel verändert und angepasst werden kann. Talent Management ist ein kulturspezifischer Faktor für zukünftigen Erfolg. 28 Und nur durch eine mittel-und langfristige Planung des Talent Managements, kann die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens gesichert und gesteigert werden. Zudem gilt für das Talent Management, dass es in den Personalmanagementprozessen übergreifend einbezogen ist. Vom Personalmarketing bis hin zur Personalentwicklung, vom Anfang bis zum Austritt beteiligt sich das Talent Management in den HR-Zyklus. 29 Ein Übergreifen der Bereiche mit den vorhandenen Instrumenten ist ein ganzheitlicher Talentmanagementprozess im Betrachtungswinkel der gesamten Organisation, was von einer Personalmanagementinstanz, wie dem der Personalentwicklung, alleine nicht zu bewerkstelligen ist. Es ist wichtig, Talent Management aktiv in andere Prozesse und Bereiche zu integrieren, die mit der richtigen Kommunikation und Schnittstellen nicht nur definiert, sondern Verantwortungsbereiche transparenter gestalten, um einen sinnvollen Einsatz zu gewährleisten. 30 Das Talent Management in seiner Gesamtheit ist, sofern es als wichtiger und strategierelevanter und nachhaltiger Prozess, der zum Unternehmenserfolg führt, verstanden und mit benötigten Ressourcen versorgt wird, als Antwort auf den steigenden Wettbewerb um geeignete Mitarbeiter, anzusehen. 27 Vgl. Hiekel, Alexandra; Neymanns, Tim Simon (2010): Talent Management- der Status Quo, in: Wissensmanagement Heft 3/2010 (Hg.): War for Talents, War for Knowledge, Online: Download v , S Vgl. Ebenda S Vgl. Ebenda S.6. 12

14 Ein effizientes Talent Management muss auf die Unternehmensstrategie aufbauen. 31 Ein Unternehmen braucht die richtigen Leute in der richtigen Anzahl, die für die gesetzten Aufgaben und Ziele des Unternehmens eingesetzt werden können, um mit dem richtigen Wissen und Fähigkeiten die Unternehmensstrategie zu verwirklichen. Jedoch lässt sich die richtige Auswahl nicht pauschalisieren, weil jedes Unternehmen für sich selber bestimmen muss, welche Eigenschaften und Fähigkeiten relevant sind, um die Unternehmensziele zu erreichen. 32 Es ist notwendig, dass ein Unternehmen ein klar definiertes Verständnis über die Geschäftsziele aufweist und eine konkrete Strategie vorhanden ist, um erst überhaupt die richtigen Talente für sich definieren zu können. Denn dies ist für die quantitative und qualitative Wahl der Talente notwendig. Das zeigt auf, dass die Unternehmensstrategie und das Talent Management nicht zu trennen sind und erst durch ihre korrekte Symbiose ein bestmögliches Ergebnis zur Unternehmenszielerreichung erzielt wird. 33 Dementsprechend muss Talent Management Teil der Geschäftsstrategie sein. Somit ist klar verständlich, dass für das Top Management eine wichtige Aufgabe darin besteht, den Talentmanagementprozess nicht zu unterschätzen, sondern vor allem als wichtigen Prozess anzusehen und als eines der Schlüsselaufgaben zu betrachten. Talent Management ist jedoch nicht nur in der Literatur zu finden, auch Unternehmen bedienen sich dem zukunftsträchtigen Trend. Eine Studie aus dem Jahre 2007 Growing Global Executive Talent high priority, limited progress verdeutlicht dies. Dabei wurden über 400 Führungskräfte zu der Bedeutung des Talent Managements gegenüber anderen wichtigen Geschäftseinheiten befragt. Das Ergebnis verdeutlicht, dass 9 % der Befragten die Bedeutung des Talent Managements als viel höher erachten, als andere relevante Abteilungen im Unternehmen. 24% der Befragten stuften das Talent Management etwas höher als andere Bereiche ein und 33 % waren der Meinung, dass Talent Management in seiner Relevanz gleichbedeutend zu den anderen Bereichen ist (vgl. Abbildung 2) Heyse, Volker; Ortmann, Stefan (2008): Talentmanagement in der Praxis. Eine Anleitung mit Arbeitsblättern, Checklisten, Softwarelösungen, Münster, S Vgl. Winkler, Jan (2009): Talent Management. Einem Führungskräftemangel mit zielgerichtetem Personalmanagement vorbeugen, Hamburg, S Vgl. Development Dimensions International (DDI) & The Economist Intelligence Unit (Hg.) (2007): Growing Global Executive Talent: High Priority, Limited Progress, Online: Download v , S.7. 13

15 Abbildung 2: Bedeutung des Talent Managements (Quelle: DDI, 2007, S.7) Es gilt, das Talent Management als festen Bestandteil des Human Resources mit anderen Bereichen des Unternehmens fest zu verzahnen, um den Prozess des Talent Managements gerecht zu werden. Wer sich auf lange Sicht Wettbewerbsvorteile sichern möchte, muss das Talent Management als strategischen Kernprozess in sein Unternehmen integrieren. Denn nur wer über qualifizierte Mitarbeiter verfügt und Top Talente als Führungskompetenzen sichert, kann zum einen den finanziellen Unternehmenserfolg sichern und zum anderen Wettbewerbsvorteile erzielen. 35 Somit ist Talent Management strategisches Personalmanagement. 3. Megatrends als determinierte Rahmenbedingungen Immer wieder werden Unternehmen mit Entwicklungen konfrontiert, die durchaus in ihrer Dramatik schwer erkennbar waren und die im großen Maße auf den Erfolg des Unternehmens Einfluss haben können. Beispiele für solch dramatische Entwicklungen sind zum einen die Wirtschaftskrise, die durch die US-amerikanische Immobilienkrise verursacht wurde und zum anderen die Währungskrise in der Europäischen Union. Allein diejenigen Unternehmen, die sich mit den zukünftigen Herausforderungen und deren Konsequenzen für das eigene Unternehmen proaktiv auseinandersetzen, generieren letztendlich einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil. 35 Vgl. Bednarczuk, Piotr; Wendenburg, Nadja (2008): Etappe 5: Talent Management, in: Matthias T. Meifert (Hg.): Strategische Personalentwicklung. Ein Programm in acht Etappen, Springer, Heidelberg, S

16 Bedeutsame Trends zunächst zu identifizieren und sie anschließend zu analysieren und sie zu guter Letzt für die Entwicklung der Strategie des Unternehmens zu nutzen, stellt eine große Herausforderung für Unternehmen dar. Eine entscheidende Rolle spielt dabei das Human Resources Management und in diesem Zusammenhang natürlich auch das Talent Management. Zu diesen langfristig wirksamen Entwicklungen zählen die Megatrends. Im Zuge der Welt-Bestseller Megatrends und Megatrends 2000 wurde dieser Begriff von John Naisbitt im Jahre 1982 geprägt und in der Begriffswelt von modernen Zukunftsforschungen übernommen. Die Megatrends sind im Gegensatz zu kurzfristigen Mode- oder Konsumtrends, die in der Regel 5 Jahre andauern, sehr starke ökonomische und sozialkulturelle Veränderungskräfte, die sich über eine viel längere Periode erstrecken. Durch ihre starken Auswirkungen werden sie auch als Blockbuster der Veränderungen dargestellt. 36 Demzufolge sind Megatrends langfristige und übergreifende Transformationsprozesse, die über lange Zeiträume wirken, die einen globalen Geltungsbereich haben, die mehrdimensionale Überwälzungen aller gesellschaftlichen Teilsysteme bewirken, die regional spezifische ausgeprägt sind und die umfassend und tiefergreifend auf alle Akteure wirken Demografischer Wandel Eine der größten Herausforderungen bei der Implementierung der Talent Management Strategie in Unternehmen stellt der demografische Wandel dar. Demografie- und Talent Management wird laut der globalen Studien Creating People Advantage der Boston Consulting Group (BCG) aus dem Jahre 2008 künftig eine sehr hohe Bedeutung zugeschrieben, im Gegensatz zur aktuellen Situation in den Personalbereichen, die laut Selbstauskunft kaum Fähigkeiten des Demografie-Management besitzen. In der Studie werden die Human Resources Themen dargestellt, denen die 36 Vgl. Horx, Matthias (2007): Die Macht der Megatrends. Wie Globalisierung, Individualisierung und Alterung unsere Welt verändern werden. Online: Download v , S Vgl. Horx, Matthias (2013): Die Macht der Megatrends. Wie die großen Wandlungskräfte unsere Welt verändern. Online vom : Download v

17 international befragten Personaler in den kommenden Jahren eine hohe Bedeutsamkeit zumessen. Diese durch die BCG-Researcher ermittelten Ergebnisse gelten für einen Großteil der Personalarbeit in Deutschland (vgl. Abbildung 3). 38 Abbildung 3: Kritische Fähigkeiten eines zukunftsorientierten Personalmanagements (Quelle: The Boston Consulting Group, Inc. (2008): The Future of HR in Europe. Key Challenges through 2015, S.3) Unternehmen werden Probleme haben, ihren Personalbedarf langfristig, hinsichtlich der Qualität und der Quantität, decken zu können. Die quantitativen Entwicklungen des demografischen Wandels sind in Deutschland durch den Rückgang der Bevölkerungszahl sowie das steigende Durchschnittsalter besonders deutlich. Momentan leben ca. 82 Millionen Menschen in Deutschland, im Jahr 2060 werden es nur noch ca Millionen Menschen sein. Zudem sind aktuell ca. 80 % der deutschen Bürger unter 65 Jahre alt, diese Zahl wird jedoch bis zum Jahr 2060 auf 65 % sinken. 39 Sinkende Geburtenraten, Steigerung der Lebenserwartung, Sterbeüberschuss: All diese 38 Vgl. Jäger, Wolfgang; Lukasczyk, Alfred (Hg.) (2009): Talent Management. Strategien, Umsetzung, Perspektiven, Köln, S Vgl. Ritz, Adrian (2011): Talent Management, in: Nobert Thom (Hg.): Talente identifizieren, Kompetenzen entwickeln, Leistungsträger erhalten, 2. Auflage, Wiesbaden, S.4. 16

18 Entwicklungen führen zu einem Rückgang der Anzahl der Erwerbstätigen in Deutschland, welches ein immenses Problem für deutsche Unternehmen darstellt. Eine deutliche Darstellung der Bevölkerungs- und Altersentwicklung in Deutschland zeigt die Abbildung 4 vom Statistischen Bundesamt (2012). Abbildung 4: Bevölkerungsentwicklung und Altersstruktur (Quelle: Statistisches Bundesamt (2012), Lange Reihen: 12. Koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung) Diese Entwicklungen haben dramatische Auswirkungen und dies nicht nur auf dem Arbeitsmarkt sondern auch in sozialpolitischer sowie gesellschaftlicher Hinsicht. Denn die genauen Vorhersagen, die man heute treffen kann, werden durch die Analyse der heutigen Geburtenraten schon ermöglicht. Man kann heute bereits recht sicher prognostizieren, wie hoch die Anzahl der 25-jährigen in Deutschland im Jahr 2035 sein wird. 40 Hierbei ist die Altersgruppe der jährigen aus vielerlei Gründen von besonderer Bedeutung. Besonders hinsichtlich der Güterproduktion oder der Bereitstellung von Dienstleistungen wird es schwer sein, in Deutschland aufgrund der hohen Lohnkosten und Sozialabgaben eine Preisführerschaft zu erreichen. Dieses Alterssegment spielt insofern 40 Vgl. Trost, Armin (2012): Talent Relationship Management. Personalgewinnung in Zeiten des Fachkräftemangels, Heidelberg, S.8. 17

19 eine wichtige Rolle, weil sich die deutsche Industrie in der Zukunft noch stärker durch Produkt- und Prozessinnovationen differenzieren muss und diese Altersgruppe eine entscheidende Rolle dabei spielt, weil davon ausgegangen wird, dass der Höhepunkt der Kreativität und wissenschaftlichen Leistungsfähigkeit in diesem Alterssegment erreicht wird und diese in Bezug auf die Innovation und die Schaffung oder Verbesserung neuer Produkte entscheidend sind. 41 Es ist bekannt, dass bis zum Jahr 2020 die Zahl der jährigen konstant bleiben wird, jedoch wird sie sich danach um jeweils jährlich 1 % verringern, welches eine äußerst dramatische Entwicklung darstellt. Hinzu kommt die Überalterung der deutschen Gesellschaft, die im enormen Maße ansteigt und weiter ansteigen wird. Man kann heute schon abschätzen, dass im Jahr 2035 die Altersgruppe der 65-jährigen im Vergleich zu heute um 40 % zunehmen wird und schon im Jahr 2020 wird die Hälfte der deutschen Bevölkerung über 50 Jahre alt sein. 42 Diese Alterungsentwicklung hat weitreichende Folgen, vor allem für die Personalbedarfsplanung, denn es wird unweigerlich zu einem hohen Personalersatzbedarf kommen, da in der Zukunft viele Mitarbeiter aufgrund des Alters in den Ruhestand gehen und dem Arbeitsmarkt dadurch weniger Erwerbspersonen zu Verfügung stehen werden. Viele Unternehmen führen schon heute Altersstrukturanalysen durch, um festzustellen, wie viele Mitarbeiter in der Zukunft ersetzt werden müssen. Zudem versuchen sie verschiedene Szenarien zu entwickeln, um bestmöglich darauf vorbereitet zu sein. 43 Aus diesen quantitativen Entwicklungen des demografischen Wandels ergeben sich zugleich auch qualitative Auswirkungen auf dem Arbeitsmarkt. Denn diese demografischen Entwicklungen verstärken zudem den Fachkräftemangel durch die geringe Zahl der Hochschulabsolventen insbesondere im MINT-Bereich. Dazu gehören die Fächer der Mathematik, Informatik, verschiedenen Naturwissenschaften und der Technik (MINT). Um dies Zahlentechnisch festzuhalten, zeigt der jüngste MINT-Report, den das Institut für Wirtschaft Köln als Gutachten für BDA, BDI und Gesamtmetall im Jahr 2012 erstellt hat, auf, dass die Zahl der offenen Stellen in den MINT-Berufen in Deutschland im April 2012 auf rund zugenommen hat. Dadurch ist ein starker Anstieg der Nachfrage nach MINT-Fachkräften in den letzten Jahren zu spüren. Denn die Zahl der offenen Stellen hat 41 Vgl. Trost, Armin (2012): Talent Relationship Management. Personalgewinnung in Zeiten des Fachkräftemangels, Heidelberg, S

20 sich seit 2005 fast verdreifacht. 44 Schuld an dieser Entwicklung ist nach Expertenmeinung die schlechte Naturwissenschaftliche Schulausbildung, die immer weniger werdenden Professoren und dem anhaltenden mangelnden Interesse der jungen weiblichen Bevölkerung ein MINT- Fach zu belegen. Zudem ist mit der Zunahme der Zahl der offenen Stellen die Zahl der Arbeitslosen im MINT-Bereich um zwei Drittel gesunken. 45 Die Zahl der MINT-Erstabsolventen ist jedoch seit dem Jahr 2003 wieder angestiegen wurden verzeichnet und von diesen haben ein ingenieurwissenschaftliches Studium absolviert und die restlichen ein Studium im MINT-Bereich. 46 Bei der Betrachtung der aktuellen Zahlen muss man die doppelten Jahrgänge und die Bachelorabsolventen, die anschließend ein Vollzeit Masterstudium absolvieren und damit nicht dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen, beachten. Hinzu kommt, dass viele der MINT-Absolventen eine im Ausland erworbene Hochschulzugangsberechtigung besitzen und im Anschluss des Studiums Deutschland wieder verlassen. Es gibt jedoch Indizien, die den Anstieg der MINT-Absolventen nicht nur aufgrund der doppelten Jahrgänge begründen. So lag im Jahr 2005 der prozentuelle Anteil an Absolventen des MIINT-Bereichs der Gesamten Hochschulen bei 31,3 Prozent und im Jahr 2010 bei 33,4 Prozent, was einen Anstieg um 2,1 Prozent bedeutet veröffentlichte das Bundesbildungsministerium eine Studie der Hochschul- Informations-System GmbH (HIS), in der starke Abbrecherquoten im MINT-Bereich zu verzeichnen waren. Im Jahr 2010 wurden hohe Studienabbruchquoten in den Bachelorstudiengänge der Ingenieurswissenschaften festgestellt. So erhielt nur die Hälfte der Studentenjahrgänge 2006/2007 einen Hochschulabschluss. In den Naturwissenschaften wurde eine Abbruchquote von 39 ermittelt. Die HIS Forscher kamen auch zum Ergebnis, dass es bei den alten Diplomstudiengängen im ingenieurwissenschaftlichen Bereich nicht anders aussieht. 48 Anderseits wurde festgestellt, dass die Ergebnisse an den Fachhochschulen positiver 44 Vgl. Anger, Christina; Geis, Wido; Plünnecke, Axel ( 2012): Gutachten, in: Institut der deutschen Wirtschaft Köln (Hg.): MINT Frühjahrsreport Bericht vom 23.Mai 2012, Köln. Online: Download v , S Vgl. Ebenda S Vgl. HIS Hochschul-Informations-System GmbH (Hg.) (2012): HIS: Magazin. Ausgabe 3/2012: Von den Schwierigkeiten des Übergangs Studienabbruch im Bachelorstudium, Hannover. Online: Download v , S.3. 19

21 ausfallen. Dort brachen 30 % der Studierenden ihr Studium im ingenieurs- oder naturwissenschaftlichen Bereich ab und lediglich 6 % in den Bereichen des Sozialwesens, Rechts-und Wirtschaftswissenschaften. 49 Demnach stellt der Fachkräftemangel primär in den MINT-Fächern ebenfalls eine Herausforderung bei der Implementierung der Talent Management Strategie im Unternehmen dar. 3.2 Wertewandel Nach den Ergebnissen der Studie Megatrends und HR-Trends der deutschen Gesellschaft für Personalführung e.v. (DGFP), bei der im Juli Personalmanager online befragt wurden, sind neben den demografischen Wandel der Wertewandel der Megatrend, der sich nach Beurteilung der Befragungsteilnehmer in den nächsten kommenden drei Jahren am stärksten auf das Personalmanagement auswirkt. 82 % der befragten Personalmanager erwarten, dass der demografische Wandel sehr starke oder starke Auswirkungen auf das Personalmanagement in ihrem Unternehmen haben wird und 70 % erwarten sehr starke oder starke Auswirkungen des Wertewandels. 50 Der Wertewandel stellt eine auf die Gesellschaft übergreifende Veränderung von geteilten Auffassungen der vorhandenen Wünschenswerten dar. 51 Dabei spielte für das Personalmanagement der letzten Jahrzehnte die Hypothese des Postmaterialismus eine große Rolle. Die postmaterialistischen Werte, die daraus resultierten, wären zum einen die Selbstverwirklichung und die interessante Tätigkeit und zum anderen die Verantwortungsübernahme. 52 Hingegen kann man bei den Pflicht-und Akzeptanzwerten von einer Rückläufigkeit 49 Vgl. HIS Hochschul-Informations-System GmbH (Hg.) (2012): HIS: Magazin. Ausgabe 3/2012: Von den Schwierigkeiten des Übergangs Studienabbruch im Bachelorstudium, Hannover. Online: Download v , S Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.v.- DGFP (Hg.) (2011): DGFP Studie: Megatrends und HR Trends. PraxisPapier 7/2011, Düsseldorf, Online: Download v , S Vgl. Lindner-Lohmann, Doris; Lohmann, Florian; Schirmer, Uwe (2008): Personalmanagement, Physica Verlag, Heidelberg, S

22 sprechen, die eine Akzeptanz der Autoritären bei den Mitarbeitern erschwert. 53 Der Megatrend der Individualisierung lässt sich aus den genannten Tendenzen herleiten, welches sich auch an der Zahl der Single-Haushalte, die kontinuierlich wächst, fest machen lässt. Hinzu kommen die hohen Scheidungsraten und, wie viele Statistiken bestätigen, die sinkenden Geburtenraten. Diese Entwicklung führt zu immer stärker werdenden Konsequenzen, wie beispielsweise in der Mitarbeiterführung oder in der personalwirtschaftlichen Gestaltung, bei der Regelung der Arbeitszeiten oder der Gestaltung des Entgelts. 54 Die Selbstentfaltung des Mitarbeiters oder die Individualisierung spiegelt sich nicht nur auf das Arbeitsumfeld wieder, sondern auf den gesamten Alltag des Mitarbeiters. Denn dieser verspürt den Wunsch sich nicht nur in seiner Arbeit sondern auch in allen Lebensbereichen, vor allem in der Familie und in der Freizeit, zu entfalten. Dabei wird immer häufiger mit Work-Life-Balance bei der Rekrutierung geworben. Insbesondere bei der Suche nach Führungskräften wird dies als wichtiger Anreiz vorgeführt. 55 Es ist auch ein Mentalitätswandel zu beobachten. Der Trend zum Experten ist immer häufiger erkennbar. Zudem lässt sich immer mehr ein größerer Trend zu Fachkarriere erkennen. Denn die meisten Spezialisten möchten ihr Wissen in fachspezifischen Themen vertiefen. Diese Thematik, in dessen Fokus die Generation Y steht, kann durch die Generationsunterschiede diskutiert werden. Die sogenannte Generation Y wird als die Gruppe bezeichnet, die zwischen 1980 und 2000 geboren wurde. Demnach sind die Beteiligten dieser Gruppe heute zwischen ca. 13 und 33 Jahre alt. 56 Durch einen Expertenworkshop bei den Personalverantwortliche unterschiedlicher Unternehmen gemeinsam die Merkmale der Generation Y diskutieren, kommt die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.v. (DGFP) im Jahr 2011 zum Ergebnis, dass sich die Generation Y durch folgende Merkmale kennzeichnet: tritt sehr selbstbewusst auf, zeigt sich orientierungslos und sprunghaft, sucht nach Sicherheit und Stabilität, strebt nach Leistung, Sinn und Spaß im (Arbeits-)Leben, wünscht sich Flexibilität im Raum und 53 Vgl. Lindner-Lohmann, Doris; Lohmann, Florian; Schirmer, Uwe (2008): Personalmanagement, Physica Verlag, Heidelberg, S Vgl. Ebenda S Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.v.- DGFP (Hg.) (2011): Zwischen Anspruch und Wirklichkeit: Generation Y finden, fördern und binden. PraxisPapier 9/2011, Düsseldorf. Online: Download v , S.9. 21

23 Zeit, fordert stetige Entwicklung und klare Kommunikation und ist geübt im Umgang mit Technologie und Netzwerken. 57 Auch die von PricewaterhouseCoopers (PwC) online befragten Arbeiternehmer der Generation Y in 18 Länderclustern gaben folgende Einflussfaktoren, die bei ihrer Arbeitgeberwahl von Bedeutung sind, an: 64 % der Befragten würden gerne gelegentlich von zu Hause arbeiten, 21 % der Frauen und 15 % der Männer würden dafür sogar auf ihr Gehalt verzichten, 37 % streben eine internationale Karriere an und 77 % der Deutschen möchten international Erfahrung sammeln. 58 Dadurch stellt die Generation Y neue Anforderungen an ihre (zukünftigen) Arbeitgeber dar. Damit Unternehmen in Zukunft die besten Mitarbeiter für sich gewinnen können, wird durch den gesellschaftlichen Wertewandel ein Bestreben der Personalarbeit nach Individualisierung immer größer. Hierbei dürfte das Talent Management eine sehr gute Antwort auf diese Umstellung sein Transparenter und globaler Arbeitsmarkt Ein weiterer relevanter Megatrend ist die Globalisierung bzw. der transparente und globale Arbeitsmarkt. Ein Blick in die Vergangenheit zeigt, welche Veränderungen dem Arbeitsmarkt entnommen werden können. Denn in der Vergangenheit stand eine Stellenanzeige anderen Anzeigen direkt gegenüber und dies in derselben Ausgabe einer Zeitung. Dazu kam, dass die Anzeigen zu einem festen Zeitpunkt, vor allem samstags veröffentlicht wurden. Heutzutage, in der Zeit des Internets findet man eine Anzeige, die täglich mit vielen Tausend anderen konkurriert. Täglich kommen neue hinzu und es ist viel leichter für Stellensuchende, ausgeschriebene Jobs zu finden. 57 Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.v.- DGFP (Hg.) (2011): Zwischen Anspruch und Wirklichkeit: Generation Y finden, fördern und binden. PraxisPapier 9/2011, Düsseldorf. Online: Download v , S Vgl. PricewaterhouseCoopers PWC (Hg.) (2013): PwC s NextGen: A global generational study. Evolving talent strategy to match the new workforce reality. Online: Download v , S Vgl. Winkler, Jan (2009): Talent Management. Einem Führungskräftemangel mit zielgerichtetem Personalmanagement vorbeugen, Hamburg, S

24 Nie war es einfacher, mit der Eingabe von Schlagwörtern in Sekundenschnelle die interessanten Inserate von den uninteressanten zu filtern und dazu weltweit die Stellen zu einem bestimmten Stichwort zu finden. 60 Daneben kommt die zunehmend transparente Beziehung zwischen den Arbeitgebern und den Talenten über Social Media Portale, die nicht nur eine Suchfunktion für eine Job- Datenbank anbieten, sondern auch verschiedene Social Media Plattformen wie Xing und Facebook integrieren. Es war für Interessengruppen nie so einfach wie heute, Informationen über den jeweiligen Arbeitgeber zu erhalten oder wichtige Einblicke in das Unternehmen zu erlangen, um sich über verschiedene Projekte des Unternehmens und dem Gesamtbild zu informieren und sich mit der dargestellten Art und Weise des Unternehmens auseinanderzusetzen. Die vielen Möglichkeiten, die das Internet mit den unzähligen Foren, sozialen Seiten oder Bewertungsplattformen bietet, können für die Unternehmen Gefahr und Chance zugleich sein. Denn Menschen aus aller Welt sind in der Lage, unkompliziert miteinander zu kommunizieren und Erfahrungen auszutauschen und sich somit über jeden Arbeitgeber zu informieren und auszutauschen. 61 Durch das Internet und die damit einhergehende globale Transparenz hat sich in den vergangen Jahren ein globaler Arbeitsmarkt gebildet. Zudem kommt, dass beobachtet wurde, dass viele Talente zunehmend verschiedene Nationen als Arbeits- und Lebensort aufsuchen. Diese Entwicklung wird auch Brain Drain genannt, ein Begriff, der für abwanderndes Wissen steht oder übersetzt abwanderndes Gehirn bedeutet. 62 Man sollte diese Perspektive jedoch nicht einseitig betrachten, denn auch wenn hochqualifizierte Menschen aus dem Inland in andere Länder auswandern, so muss man hinsichtlich dieser Entwicklung auch sagen, dass Deutschland als ein sehr attraktives Ziel gilt und zunehmend eine Zuwanderung von hochqualifizierten Menschen aus anderen Nationen verzeichnet. Nach den Ergebnissen einer Studie der OECD aus dem Jahre 2008 ist die Bilanz für Deutschland ziemlich ausgeglichen, das heißt, dass die Abwanderungen und Zuwanderungen in etwa gleich ausfallen. 63 Im Vergleich zu anderen Ländern sieht der derzeitige Trend so aus, dass die meisten hochqualifizierten Menschen eher die USA, Großbritannien oder die Schweiz bevorzugen und dahin abwandern, wohingegen die meisten Zuwanderer nach Deutschland aus den 60 Vgl. Trost, Armin (2012): Talent Relationship Management. Personalgewinnung in Zeiten des Fachkräftemangels, Heidelberg, S Vgl. Ebenda S Vgl. Ebenda S

25 Ländern Polen, Rumänien und Bulgarien kommen. Polen gilt als das Hauptherkunftsland der Zuwanderer. Der Anstieg der Zuwanderer vom Jahr 2010 zum Jahr 2011 ist um mehr als ein Drittel angestiegen. 64 Ein deutlicher Wanderungsgewinn ist auch in den Ländern Rumänien und Bulgarien registriert worden. Denn die Zahl der Zuwanderer aus Rumänien hat sich seit dem Jahr 2006 vor dem EU-Betritt fast vervierfacht und aus Bulgarien fast versiebenfacht. Zu diesen Ergebnissen kommt das Bundesamt für Migration in seinem Migrationsbericht 2011, in dem die allgemeinen Wanderungsdaten zu Deutschland dargelegt wurden. 65 Auch im Jahr 2012 ist nach den vorläufigen Ergebnissen des Statistischen Bundesamtes ein Anstieg um 13 % der Zuwanderer nach Deutschland zu erkennen. Es sind Menschen nach Deutschland zugezogen. Solch eine hohe Zuwanderungszahl hatte es das letzte Mal im Jahr 1995 gegeben. Auch bei der Bilanzierung der Zu- und Fortzüge ergab sich im Jahr 2012 ein Wanderungsüberschuss von rund Menschen, welches ebenfalls den höchsten Wert seit dem Jahr 1995 darstellt. 66 Weiterhin nahm die Zuwanderung ausländischer Personen überwiegend aus dem EU- Raum zu. Allerdings erhöhte sich die Zuwanderung aus Südeuropa. Insbesondere die Zuwanderung aus den Ländern, die von Finanz- und Schuldenkrise betroffen sind, nahm zu. 45 % mehr Einwanderer als im Jahr 2011 kamen beispielsweise aus Spanien und um jeweils 43 % stieg im Vergleichszeitraum die Zahl der Zuzüge aus den Ländern Griechenland und Portugal. Gleichermaßen wanderten 40 % mehr ausländische Personen aus Italien zu. 67 Ferner stieg die Zuwanderung im Vergleich zum Jahr 2011 in den Ländern, die 2004 oder 2007 der EU beigetreten sind, weiter an. Insbesondere wurde ein Anstieg aus Slowenien um 62 %, Ungarn um 31 %, Rumänien um 23 %, Bulgarien um 14 % sowie aus Polen um 8 % festgestellt. Es stammen jedoch die meisten Zuzüge nach wie vor aus Polen. 68 Nach kurzer Betrachtung dieser Entwicklung sehen wir demzufolge eine steigende 64 Vgl. Bundesamt für Migration und Flüchtlinge (Hg.) (2012): Migrationsbericht Zentrale Ergebnisse. Online: ericht-2011-zentrale-ergebnisse.pdf? blob=publicationfile, Download v , S Vgl. Statistisches Bundesamt (Hg.) (2013): Pressemitteilung Nr. 156 vom : Weiter hohe Zuwanderung nach Deutschland im Jahr Online: sessionid=7b664e919d8049e18ad13821a9e543ef.cae4? blob=publicationfile, Download. v

26 Tendenz im Kampf um die Talente, der sich zunehmend global ausbreitet und zum bereits genannten War for Talent wird. Abschließend kann zusammenfassend festgestellt werden, dass durch die vorherrschenden Megatrends der erhöhte Wettbewerb um die Talente in Deutschland dramatisch zunehmend wird. Zum einen wird eine große Zahl an Fachkräften, aufgrund der demografischen Entwicklung in den Ruhestand gehen, für die zugleich kein ausreichender Ersatz gefunden werden kann, da die Anzahl der jungen Menschen bei weitem nicht so groß ist und vor allem nicht rechtzeitig groß genug sein wird um diesem Problem entgegenzuwirken. Zudem erfordert der gesellschaftliche Wandel eine zunehmende Individualisierung der Personalarbeit. Die öffentliche Bildung ist außerdem nicht in der Lage, dauerhaft den Bedarf an Fachkräften zu reduzieren, denn vor allem beklagt die Industrie, dass es in den MINT-Bereichen zu wenig Absolventen gibt. Zum anderen wird die Beziehung zwischen den Interessengruppen am Arbeitsmarkt durch die Entwicklung des transparenten Arbeitsmarktes immer offener. Dadurch wird der Wettbewerb um die Talente zusätzlich verstärkt und die Beziehungen weiter ausgebaut. Ferner entsteht ein zunehmender globaler Wettbewerb um Talente, wobei sich Deutschland zunehmend über den steigenden Brain Drain beklagt. Letztendlich wird nur der Arbeitgeber ein Gewinner dieser Entwicklung sein können, der sich langfristigen Trends nicht verschließt, sondern sich den jüngeren Zielgruppen öffnet und versucht mit ihnen zu kooperieren Ziele des Talent Managements Talent Management verfolgt zum einen die organisationalen Ziele des Unternehmens und zum anderen die individuellen Ziele des Mitarbeiters. In dieser Zieldualität stehen die Humanisierung der Arbeit und die Erhöhung der Leistungsfähigkeit einer Organisation komplementär zueinander. So ist ein bestimmtes Maß an wirtschaftlicher Effektivität notwendig, um die soziale Effektivität ausführen zu können und umgekehrt. 69 Vgl. Trost, Armin (2012): Talent Relationship Management. Personalgewinnung in Zeiten des Fachkräftemangels, Heidelberg, S

27 Diese Schnittmenge aus wirtschaftlichen und sozialen Zielen des Talent Managements wird aus Sicht des Unternehmens und des Mitarbeiters im Folgenden dargelegt. 4.1 Ziele des Talent Managements aus Unternehmenssicht Das hauptsächliche Ziel des strategischen Talent Managements ist es aus Sicht der Unternehmen durch die Integration in die Unternehmensstrategie und Unternehmensziele den Unternehmenserfolg sowie die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. 70 Eines der Ziele des Talent Managements aus Sicht des Unternehmens liegt darin, Transparenz über die vorhandenen Talente und Kompetenzen im Unternehmen zu schaffen. Nicht selten werden bereits vorhandene Talente und Kompetenzen im Unternehmen nicht erkannt. So übersehen viele Unternehmen bei der Suche nach einer Stellenbesetzung des Öfteren auch bereits vorhandene Talente. Daher hat auch Talent Management das Ziel, Transparenz über vorhandene Talente sowie Kompetenzen im Unternehmen zu schaffen. 71 Ein weiteres Ziel ist es, Talentengpässe in Schlüsselpositionen zu minimieren. Wie bereits beschrieben und noch weiter gezeigt wird, handelt es sich bei Schlüsselpositionen, um strategisch relevante Positionen, bei denen es wichtig ist, im Vergleich zu den gleichen Positionen in anderen Unternehmen, bessere Mitarbeiter zu haben. Aus diesem Grunde hat Talent Management auch das Unternehmensziel, Talentengpässe in diesen genannten Schlüsselpositionen zu minimieren, um als Unternehmen im Wettbewerb weiter bestehen bleiben können. 72 Aber auch die Minimierung von Talentfluktuation stellt ein wichtiges Ziel aus Unternehmenssicht dar. Denn wie bereits in Kapitel drei ausgeführt worden ist, ist die Generation Y für alles offen. Früher verliefen Karrieren in geregelten und vorhersehbaren Wegen, heute sind insbesondere junge Mitarbeiter viel flexibler. Lebenslanges Arbeiten im 70 Vgl. Winkler, Jan (2009): Talent Management. Einem Führungskräftemangel mit zielgerichtetem Personalmanagement vorbeugen, Hamburg, S Vgl. Scheffer, Dirk (2008): Talent Management, in: Accuo Consulting (Hg.): Herausforderung für Personaler und Führungskräfte, München, Online: Download v , S

28 ein und demselben Unternehmen gehört jetzt schon der Vergangenheit an. So sind heute Talente bei der Wechselung ihres Jobs viel offener. 73 Weiterhin soll durch Talent Management sowohl Transparenz über den Wertschöpfungsbeitrag des Unternehmens anhand von HR-Kennzahlen sowie ein effizienterer Einsatz des Qualifizierungsbudgets geschaffen werden, als auch die Nachhaltigkeit der Führungsqualität gesichert werden, da diese für den Unternehmenserfolg von besonderer Bedeutung sind Ziele des Talent Managements aus Mitarbeitersicht Aus Mitarbeitersicht ist das hauptsächliche Ziel des Talent Managements, Talente langfristig an das Unternehmen zu binden. Denn was nutzen dem Unternehmen Talente, die nach kurzer Zeit das Unternehmen wieder verlassen und dadurch nicht nur einen Know-How-Verlust mit sich bringen, sondern auch ein erneuter aufwendiger und schwieriger Prozess. Dieses Ziel dient einerseits dafür, dass sich Talente mit dem Unternehmen identifizieren und dadurch sich auch für dieses einsetzten und anderseits dafür, dass Talente überdurchschnittliche Leistungen erbringen, um damit die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu steigern. 75 Daneben stellt auch die Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität mittels Employer Branding, als Teilprozess des Talent Managements, ein Ziel dar. Die Investition in den Aufbau und der Pflege einer Arbeitgebermarke (Employer Branding), dient dem Ziel, den Bewerbern mit ihren Ansprüchen am Arbeitsmarkt gerecht zu werden. Die positive Unternehmenskultur sowie das Image sollen durch Talent Events oder speziellen Talentprogrammen befördert werden und gleichzeitig die Arbeitgeberattraktivität erhöhen Vgl. Scheffer, Dirk (2008): Talent Management, in: Accuo Consulting (Hg.): Herausforderung für Personaler und Führungskräfte, München, Online: Download v , S Vgl. Heyse, Volker; Ortmann, Stefan (2008): Talentmanagement in der Praxis. Eine Anleitung mit Arbeitsblättern, Checklisten, Softwarelösungen, Münster, S Vgl. Scheffer, Dirk (2008): Talent Management, in: Accuo Consulting (Hg.): Herausforderung für Personaler und Führungskräfte, München, Online: Download v , S.6. 27

29 Ziel des Talent Managements ist es auch, die Rekrutierungsqualität zu steigern. So soll durch Talent-Relationship-Management langfristige Beziehungen zu Talenten beginnend in der Schule über die Universität und dem Praktikum bis hin zum festen Arbeitnehmer aufgebaut werden. Durch aktives Personalmarketing soll letztendlich die Bewerberanzahl erhöht werden, die einen qualitativen und mehrstufigen Rekrutierungsprozess durchlaufen und somit gleichzeitig die Rekrutierungsqualität steigern. 77 Ferner hat Talent Management das Ziel, Talenten Entwicklungsmöglichkeiten zu bieten, damit diese ihr Potenzial erweitern sowie ihre Motivation steigern können, um letztendlich dem Unternehmen nicht nur eine erhöhte Produktivität geben zu können, sondern auch sich dadurch langfristig an das Unternehmen binden lassen. 78 Ein weiteres Ziel des Talent Managements ist aus Sicht der Mitarbeiter, diesen Arbeitsbedingungen zu schaffen, damit diese sich auch an ihrem Arbeitsplatz entfalten können. Zumal sich die Selbstentfaltung des Mitarbeiters oder auch die Individualisierung auf dem gesamten Arbeitsumfeld spiegelt. Die bereits charakterisierte Generation Y strebt nämlich nach Individualisierung. Aus diesem Grunde ist es wichtig, das Ziel zu verfolgen, Talenten Arbeitsbedingungen zu schaffen, die ihren Präferenzen entsprechen Der Talentmanagementprozess Junge Talente frühzeitig für das Unternehmen zu begeistern und zu gewinnen, ist ein wichtiger Bestandteil des strategischen Talent Managements. Die entscheidende Rolle spielt hierbei der Talentmanagementprozess. Schon 2007 beschrieb Trost eindeutig die Schritte des Talent Managements von der Talentgewinnung durch Emloyer Branding und der Bestimmung der Personalgewinnungsstrategien bis zum Ergebnis der Besetzung von Schlüsselpositionen im Unternehmen. Eine wichtige Rolle spielt in diesem Prozess das Talent-Relationship-Management, in dem die identifizierten Talente weiter bevorzugt und 77 Vgl. Scheffer, Dirk (2008): Talent Management, in: Accuo Consulting (Hg.): Herausforderung für Personaler und Führungskräfte, München, Online: Download v , S Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.v.- DGFP (Hg.) (2008): Talent Management- Trend oder Chimäre?, Düsseldorf, Online: Download v , S Vgl. Lindner-Lohmann, Doris; Lohmann, Florian; Schirmer, Uwe (2008): Personalmanagement, Physica Verlag, Heidelberg, S

30 durch entsprechende Bindungsmaßnahmen stärker an das Unternehmen gebunden werden. 80 Die Abfolge des Talentmanagementprozesses lässt sich dadurch vereinfacht in die Prozessschritte Talente gewinnen-binden-entwickeln gestalten. Diese werden in den nächsten Abschnitten weiter ausgebaut. Bevor jedoch diese Teilprozesse weiter ausgeführt werden können, müssen wichtige Voraussetzungen bereits erfüllt sein, damit dieser Prozess auch erfolgreich sein kann. 5.1 Voraussetzungen für ein erfolgreiches Talent Management Eine der wichtigsten und ersten Voraussetzungen, die gegeben sein müssen, damit der Talentmanagementprozess auch erfolgreich sein kann, liegt in der strategischen Personalbedarfsermittlung. Diese ermittelt den zur Erfüllung der Unternehmensaufgabe notwendigen Soll-Personalbedarfs. Der Personalbedarf gibt an, wie viele Mitarbeiter (quantitative Dimension), mit welcher Qualifikation (qualitative Dimension), zu welcher Zeit (temporale Dimension), an welcher Stelle des Unternehmens (lokale Dimension) erforderlich sind. 81 Dadurch wird die Planung und Analyse des Personalbedarfs ein Teil der strategischen Unternehmensplanung. Allein die Unternehmen, die zukünftige Unter- oder Überdeckungen an kritischen Kompetenzen identifizieren sowie quantifizieren können, werden jedoch im Wettbewerb weiter bestehen. Aus diesen Gründen ist eine strategische Personalbedarfsermittlung unerlässlich. 82 Wie bereits in Kapitel drei beschrieben wurde, stellt der demografische Wandel die größte Herausforderung bei der Implementierung der Talent Management Strategie im Unternehmen dar. In diesem Zusammenhang ist somit eine langfristig orientierte und demografiebezogene Personalbestandsanalyse notwendig. Denn diese stellt den aktuellen Stand der Kenntnisse und die demografische Einschätzung zu einem bestimmten 80 Vgl. Jäger, Wolfgang; Lukasczyk, Alfred (Hg.) (2009): Talent Management. Strategien, Umsetzung, Perspektiven, Köln, S Schwarz, Doreen (2010): Strategische Personalplanung und Humankapitalbewertung. Simulation anhand der Cottbusser Formel, 1.Auflage, Gabler Verlag, S Vgl. Schwarz, Doreen (2010): Strategische Personalplanung und Humankapitalbewertung. Simulation anhand der Cottbusser Formel, 1.Auflage, Gabler Verlag, S

31 Planungszeitpunkt sowie eine Prognose der künftigen Entwicklung fest. 83 Bei der Personalbestandanalyse gilt es das Ist und Wird zu analysieren, während es sich bei der Personalbedarfsplanung um das Soll handelt. Die Analyse des Ist-Bestandes stellt dementsprechend die Basis für die strategische Personalbestandsanalyse dar. Hierunter ist die zahlenmäßige Verteilung der Gesamtbelegschaft nach mindestens einem Merkmal, wie beispielsweise das Alter der Organisationsmitglieder, die Qualifikation oder auch der Dienstrang, zu verstehen. Diese Personalbestandsanalyse ist insbesondere vor dem Hintergrund des demografischen Wandels unter dem Begriff der Altersstrukturanalyse bekannt geworden. 84 Neben der strategischen Personalbedarfsermittlung und der langfristig orientierten und demografiebezogenen Personalbestandsanalyse gibt es auch organisatorische Bedingungen, die für eine erfolgreiche Umsetzung von Talent Management relevant sind. Immer wieder beobachtet man in der Praxis, dass zwar viele Organisationen eine detaillierte Dokumentation ihrer Aufbauorganisation besitzen, jedoch keinen bestimmten Zugriff anderer Organisationsmitglieder auf den entsprechenden Dokumentationen haben. Im Falle einer Krankheit oder Ausscheidens des entsprechenden Mitarbeiters wird der Zugriff auf die erforderlichen Dokumentationen erschwert. Das führt letztendlich zu einer erneuten Erhebung sowie Doppelarbeit. 85 Um diesem Grundsatz der Sparsamkeit und Wirtschaftlichkeit Rechnung zu tragen, empfiehlt sich daher eine IT-gestützte Dokumentation der Unternehmensprozesse einzurichten. Allerdings ist der Einsatz von IT im Talent Management an drei entscheidenden Kriterien verbunden. Zum einen ist sowohl die Festlegung einer klar definierten sowie transparenten Human Resources Organisationsstruktur notwendig, als auch die finale Klärung und Zuweisung von Verantwortlichen und Aktivitäten innerhalb der einzelnen Talentmanagementprozesse. Zum anderen ist das Identifizieren von Schnittstellen und Datentransfererfodernissen zwischen den angrenzenden Talentmanagementprozessen erforderlich, damit die reibungsfreie Übertragung von Informationen durch IT garantiert werden kann. 86 Dies bedeutet, dass eine IT-Einbindung in den einzelnen Talent Management- Kernprozessen zusammengeführt wird, um relevante Talent Management Daten in einem 83 Vgl. Schwarz, Doreen (2010): Strategische Personalplanung und Humankapitalbewertung. Simulation anhand der Cottbusser Formel, 1.Auflage, Gabler Verlag, S Vgl. Schönenberg, Ulrich (2010): Prozessexzellenz im HR Management: Professionelle Prozesse mit dem HR Maturity Modell. Berlin: Springer, S.22 ff

32 einheitlichen System zu hinterlegen sowie zu steuern. Denn häufig arbeiten Unternehmen mit wichtigen Talent Management Daten, die auf den unterschiedlichsten Systemen und Datenbanken liegen oder auch in Papierform zu finden sind und aus diesem Grund nur schwer zugänglich oder auch mit langen Suchzeiten gekoppelt sind. Aus diesem Grunde ist ein IT-gestütztes Talent Management erforderlich. 87 Abgesehen davon, kann eine Stelle Talent Manager die erfolgreiche Umsetzung des Talent Managements unterstreichen. Der Talent Manager ist für die strategische Ausrichtung des Talentmanagementprozesses verantwortlich. Aus strategischer Sicht agiert der Talent Manager an der Spitze der Personalstrategie. Er ist dafür verantwortlich, die Talent Management Strategie auf die Unternehmens- und Personalstrategie abzustimmen. Er gilt als Prozessinhaber, der klassischerweise aus dem Human Resources Bereich stammt und für die Vernetzung als auch für die Sicherstellung des Austausches aller am Prozess beteiligten Personen über die unterschiedlichen Phasen des Talentmanagementprozesses zuständig ist. Demnach nimmt der Talent Manager eine Beratungsfunktion ein, in der er der Unternehmensleitung bei der Verzahnung des Talent Managements in die Unternehmensstrategie beisteht. Er begleitet den gesamten Talentmanagementprozess und steht der Unternehmensleitung in allen Phasen als Berater zur Seite. 88 Letztendlich kann der Talentmanagementprozess nicht ohne die Unterstützung, Einbindung und Überzeugung der Führungskräfte und des oberen Managements erfolgen, welches ebenfalls eine wichtige Voraussetzung darstellt. Im Talentmanagementprozess gibt es keine alleinige Verantwortlichkeit, sondern eher eine Verknüpfung der verschiedenen Unternehmensgruppen. Der gesamte Talentmanagementprozess wird von der Unternehmensleitung repräsentiert und in die Unternehmung verkettet. Hierbei ist es wichtig, dass die Unternehmensleitung ein Bewusstsein für das Thema Talent Management schafft. In erster Linie muss das Bewusstsein des Talent Managements als kritischer Erfolgsfaktor im Unternehmen bei den Führungskräften verschafft werden. Denn Führungskräfte haben eine verantwortungsvolle Funktion im Talentmanagementprozess, da sie zu mal ein Bindeglied zwischen Talent Manager und Mitarbeiter darstellen. 89 Oftmals herrscht in Unternehmen die Meinung, dass allein die Personalabteilung für den Talentmanagementprozess verantwortlich ist, dabei gehört es zur Rolle der Führungskraft, 87 Vgl. Schönenberg, Ulrich (2010): Prozessexzellenz im HR Management: Professionelle Prozesse mit dem HR Maturity Modell. Berlin: Springer, S.22 ff. 88 Vgl. Jäger, Wolfgang; Lukasczyk, Alfred (Hg.) (2009): Talent Management. Strategien, Umsetzung, Perspektiven, Köln, S

33 die eigenen Mitarbeiter zu betreuen und zu entwickeln und durch einen unmittelbaren Austausch die Möglichkeit zu nutzen, Talente in ihrem Bereich zu erkennen. Es ist von großer Notwendigkeit, dass Führungskräfte den Talentmanagementprozess verinnerlichen sowie vorantreiben, um zum einen die eigene Leistung der Abteilung effektiv zu gestalten und zum anderen eine langfristige Sicherung von Talenten zu betrachten. Es ist demnach entscheidend, alle Führungskräfte einzubinden und vom Talent Management zu überzeugen, denn Talent Management ist Chefsache Talente gewinnen durch Employer Branding Nachdem die wichtigen Voraussetzungen für ein erfolgreiches Talent Management erfüllt worden sind, beginnt der strategische Ansatz des Talentmanagementprozesses zunächst mit der Talentgewinnung, die beispielsweise durch Messen, Career Days, Schulkooperationen und hauptsächlich durch Employer Branding, erreicht wird. Im Folgenden wird daher auf die Talentgewinnung durch Employer Branding eingegangen. Das Talent Management im Unternehmen ist, sofern es umfassend gestaltet ist, nicht auf die Prozesse wie Entwicklung, Auswahl und Identifikation im Unternehmen selbst beschränkt, sondern ist schon viel früher bestrebt, bei der Mitarbeitergewinnung am Bewerbermarkt die geeigneten Personen zu rekrutieren. Dass sich Unternehmen ihre Bewerber nach Belieben auswählen können, gehört jetzt schon der Vergangenheit an. Denn heute wählen hochqualifizierte und talentierte Menschen das für sie attraktive Unternehmen selbst aus. Durch den demografischen Wandel und dem anhaltenden Fachkräftemangel, der letztendlich zum War for Talents führt, haben die talentierten Mitarbeiter heute und in Zukunft aussichtsreiche Chancen auf dem Arbeitsmarkt. So bleibt den Unternehmen keine andere Wahl, als sich für den Arbeitsmarkt entsprechend zu präsentieren. 91 Hierfür ist es nicht nur notwendig, auf sich als attraktiven und interessanten Arbeitgeber aufmerksam zu machen, sondern den Arbeitnehmer einen aussichtsreichen Arbeitsplatz zu 90 Vgl. Jäger, Wolfgang; Lukasczyk, Alfred (Hg.) (2009): Talent Management. Strategien, Umsetzung, Perspektiven, Köln, S Vgl. Enaux, Claudius, Henrich, Fabian (2011): Strategisches Talent-Management, in: Matthias T. Meifert (Hg.): Talente systematisch finden, entwickeln und binden, Freiburg, S

34 bieten, um seine Neugierde wecken zu können. Dementsprechend besteht für Unternehmen erst so die Möglichkeit, geeignete Mitarbeiter für sich zu gewinnen. Es gilt daher, eine Arbeitgebermarke zu entwickeln, die den Zufluss von talentierten Mitarbeitern durch Interesse und Attraktivität sicherstellt, welches ein erfolgreiches Talent Management ausmachen würde. 92 Durch Studien konnte man beweisen, dass der Geschäftserfolg eines Unternehmens durch die Arbeitgeberattraktivität in einem hohen Maße zum Talentezufluss beiträgt. Attraktive Arbeitgeber erhalten teilweise 100 % mehr Bewerbungen für eine Stelle als nicht attraktive Arbeitgeber, zudem weisen sie eine 30 % niedrigere Fluktuationsrate auf. Hinzu kommt, dass die Kosten für Rekrutierungen um 55% unter dem Durchschnitt liegen. Außerdem wurde festgestellt, dass Unternehmen ein höherer Produktivität um jeweils 78 % aufweisen und eine höhere Profitabilität von 40 %. 93 Wie ein Produkt zum Konsumenten, verhält sich der Arbeitgeber zum Bewerber. Der Konsument vergleicht bei seiner Entscheidungsfindung mehrere Produkte, um das für sich geeignete Produkt auszuwählen, dabei achtet er auf den (Mehr-)Wert, den er für das Produkt erhält. Zudem schaut dieser genau, was ihm das Produkt im Vergleich zu anderen Produkten anbietet sowie auf die Qualität, welches das Produkt mit sich bringt. Für einen Bewerber bei der Arbeitgeberwahl sieht es nicht anders aus, so ist die Arbeitgeberattraktivität mit einer Produktattraktivität zu vergleichen, die den Entscheidungskriterien des Bewerbers bzw. Konsumenten unterliegen. Wie ein Produkt muss sich dementsprechend ein Unternehmen auf dem Arbeitsmarkt positionieren und den Bewerbern im Vergleich zu anderen Arbeitgebern das anbieten, was ihn bei den hochqualifizierten Bewerbern attraktiv erscheinen lässt. 94 Durch den immer stärkeren Wettbewerb der Unternehmen um qualifiziertes Personal, werden auch die Karrierewebseiten, vor allem für das Personalmarketing, an Bedeutung gewinnen, wobei vordergründig die richtige Präsentation des Unternehmens steht. Die Kommunikation von offenen Stellen des Unternehmens rückt eher nach hinten, vielmehr sind die Arbeitgeber um richtiges Marketing bemüht. In diesem Sinne wird zunehmend von der Arbeitgebermarke gesprochen oder auch Employer Brand. 95 Das Ziel des Employer Brandings besteht darin, das Unternehmen als attraktiven 92 Vgl. Enaux, Claudius, Henrich, Fabian (2011): Strategisches Talent-Management, in: Matthias T. Meifert (Hg.): Talente systematisch finden, entwickeln und binden, Freiburg, S Vgl. Ebenda S Vgl. Trost, Armin: Employer Branding. Die klare Botschaft fehlt. Online: Download v , S

35 Arbeitgeber darzustellen und ihn auf dem Markt bestmöglich zu positionieren. Die Arbeitgebermarke vermittelt eine einfache und überzeugende Antwort auf die Frage, warum sich ein qualifizierter und talentierter Mensch für ein Unternehmen als Arbeitgeber interessieren sollte. 96 Denn das Employer Branding suggeriert dem Bewerber nicht nur Interesse, sondern bietet auch eine Abgrenzung zu anderen Unternehmen, um sich von der Masse abheben zu können. Es ist ein Instrument, um Interesse und Neugier bei den Bewerbern zu wecken und um die Blicke auf das Unternehmen zu lenken. 97 Das Employee Value Proposition, kurz EVP bildet den Kern der Arbeitgebermarke. Es ist ein Versprechen des Arbeitsgebers gegenüber seinen internen Mitarbeitern und externen Interessenten, im Unternehmen eine Beschäftigung zu vermitteln. 98 Ferner ist das Employer Branding ganzheitlich-integrativ ausgerichtet. Zum einen ist es integrativ, da die Kommunikation von innen nach außen ausgerichtet ist. Es ist notwendig die Überzeugung, die die Arbeitgebermarke ausstrahlt nicht nur nach außen, sondern auch nach innen den eigenen Mitarbeitern zu vermitteln. Denn diese eigenen Mitarbeiter sind ein wesentlicher Mitträger des Images der Markenbotschaft nach außen. Das Mitwirken der Mitarbeiter am Erfolg darf somit niemals unterschätzt werden, im Gegenteil sogar ihre Relevanz ist erheblich. 99 Zum anderen ist das Employer Branding auch ganzheitlich, da es weltweit alle für das Unternehmen relevanten Zielgruppen ansprechen kann, was bedeutet, dass mehrere Bereiche des Unternehmens miteinander und gemeinsam agieren, wie das Zusammenspiel von Personal und Marketing mit der Kommunikation, die gemeinsam ein Ziel definieren und als Team den Erfolg der Zielsetzung verfolgen. 100 Employer Branding kann demzufolge, als das stärkste Instrument bei der Gewinnung von Talenten, betrachtet werden. 96 Trost, Armin: Employer Branding. Die klare Botschaft fehlt. Online: Download v , S Vgl. Trost, Armin (2012): Talent Relationship Management. Personalgewinnung in Zeiten des Fachkräftemangels, Heidelberg, S Vgl. Trost, Armin: Employer Branding. Die klare Botschaft fehlt. Online: Download v , S Vgl. Jäger, Wolfgang; Lukasczyk, Alfred (Hg.) (2009): Talent Management. Strategien, Umsetzung, Perspektiven, Köln, S

36 5.3 Talente binden Jedoch bleibt das strategische Talent Management nicht bei der Talentgewinnung stehen. Zum Talent Management gehört im Wesentlichen auch die vorhandenen Talente durch entsprechende Maßnahmen an das Unternehmen zu binden. Denn ist dieses Talent gefunden, versucht das Unternehmen dieses insbesondere durch Talent-Relationship- Management an das Unternehmen zu binden oder aber auch durch Stipendien, Praktika, Werkstudententätigkeiten oder Abschlussarbeiten. Anschließend versucht das Unternehmen eine langfristige Beziehung zu diesem Kandidaten aufzubauen, um diesen letztendlich einzustellen. Nach der Einstellung hört die Bindung dieses Talents nicht auf, sondern findet ihren Anschluss im Retention Management Talentbindung durch Talent-Relationship-Management Nachdem die Zielgruppe definiert worden ist, kommt die Frage auf, wie diese Zielgruppe nun gewonnen werden kann. In der Regel werden Anzeigen für offene Stellen geschaltet, auf die sich Kandidaten bewerben können. Wie die Praxis jedoch zeigt ist dies bei schwer zu besetzten und erfolgskritischen Stellen nicht ausreichend. In diesem Fall wird meistens eine Personalberatung beauftragt, um die Schwierigkeiten bei der Bewerberfindung zu bewältigen. Diese Methode kann als Vorgehensweise in vielen Fällen funktionieren. Allerdings stößt diese bei bestimmten Stellen, die zu besetzen sind, an klare Grenzen, vor allem aufgrund des immer stärkeren Fachkräftemangels, der es Unternehmen immer mehr erschwert, die freien Positionen mit geeigneten Mitarbeitern zu besetzen. 101 Doch wie schafft es ein Unternehmen aus eigenen Mitteln schwer zu besetzende Stellen erfolgreich mit dem richtigen Bewerber zu besetzen? Die Antwort auf diese Frage liefert das Talent-Relationship-Management, welches im Folgenden überblicksartig vorgestellt wird. In Anlehnung an das im Vertrieb bereits hinreichend bekannte Konzept des Customer Relationship Management (CRM; Jackson, 2005) ist hier im Weiteren von TRM ( Talent- Relationship-Management ) die Rede Vgl. Trost, Armin (2012): Talent Relationship Management. Personalgewinnung in Zeiten des Fachkräftemangels, Heidelberg, S Trost, Armin (2012): Talent Relationship Management. Personalgewinnung in Zeiten des Fachkräftemangels, Heidelberg, S

37 TRM beschreibt die frühzeitige Erkennung und die langfristige Bindung von potenziellen Interessenten bis hin zum Mitarbeiter. Somit ist das TRM ein für das Talent Management wichtiger Bestandteil. 103 Zunächst muss gesagt werden, dass die traditionelle Personalgewinnung, wie sie noch heute von vielen Arbeitgebern betrieben wird, vakanzfokussiert ist. So kommt es erst dann zu einem Handeln, wenn eine Stelle zu besetzen ist, genau genommen erst, wenn diese offene Stelle für die Besetzung genehmigt wird. Diese freie, genehmigte und zu besetzende Vakanz ist schließlich im Zuge des Recruitings und Personalmarketings der Auslöser für weitere Schritte. Dadurch ist der Start des Recruiting-Prozesses erst mit der Vakanz gegeben. Das Vorgehen bei diesem Prozess sieht vor, dass eine Stellenanzeige veröffentlicht, auf eingehende Bewerbungen gewartet wird und anschließend die Bewerbungen überprüft sowie in einer Vorselektion die potenziellen Bewerber entnommen werden. Geeignete Bewerber werden angrenzend durch einen stärkeren Auswahlprozess weiter selektiert, um nachfolgend dem Besten das Angebot des Unternehmens zu übermitteln. Mit dieser Prozesskette wird dann die Stelle belegt und das Vakanzproblem gelöst, alle anderen Bewerber hingegen, die kein Angebot erhalten haben, bekommen eine Absage. 104 Abbildung 5: Vakanz- versus talentfokussierter Rekrutierungsprozess (Quelle: Trost, Armin (2012): Talent Relationship Management. Personalgewinnung in Zeiten des Fachkräftemangels, Heidelberg, S.19) 103 Vgl. Jäger, Wolfgang; Lukasczyk, Alfred (Hg.) (2009): Talent Management. Strategien, Umsetzung, Perspektiven, Köln, S Vgl. Trost, Armin (2012): Talent Relationship Management. Personalgewinnung in Zeiten des Fachkräftemangels, Heidelberg, S

38 Wie der Abbildung 5 zu entnehmen ist, steht dem vakanzfokussierten Model das talentfokussierte Model gegenüber. Aus dem TRM wird das Prinzip der Talentfokussierung entnommen, das bedeutet, dass ein Talent im Zentrum des Handelns und Denkens steht und danach auch verfahren wird. Dadurch ergibt sich, dass Talente nicht nur dann gesucht werden, wenn eine Vakanz vorhanden ist, sondern genau anders herum. Für erkannte Talente wird eine Vakanz gesucht. Das bedeutet, dass stets nach Talenten gesucht wird und das unabhängig von vorhanden Vakanzen. Und dies ist auch besonders bei Positionen der Fall, die schwer zu besetzen sind und im Hinblick auf die Zukunft ein quantitativer Personalbedarf bestehen wird. 105 Talent Management wird nicht nur nach innen, sondern auch nach außen gewandt. Dadurch ergibt sich, dass jedes Gespräch einem Bewerbungsgespräch gleich kommt. Im extremen Fall, nimmt nicht nur die Personalabteilung an der Suche nach talentierten Mitarbeiter teil, sondern auch Mitarbeiter und Führungskräfte. Dies könnte man mit einem Vertriebsmitarbeiter vergleichen, der überall zu jeder Gelegenheit ein Verkaufsgespräch führt. Wird ein Talent entdeckt, versucht man mit diesem Talent eine Beziehung auf langfristiger Basis aufzubauen und dies mit dem Ziel, diesen für sich zu gewinnen und letztendlich später einzustellen. Hierbei ist es von Bedeutung, dass der Arbeitgeber die individuellen Präferenzen der Karriere des Kandidaten berücksichtigt und auch aktiv darauf eingeht. 106 TRM trägt aufgrund seiner Relevanz und weil sich die Funktionen des TRM auf die wichtigen Schlüsselfunktionen beziehen direkt zum Erfolg und zur Zukunft des Unternehmens bei. Das Hauptziel besteht nicht darin irgendwelche Mitarbeiter zu finden, sondern das worauf das TRM ausgerichtet ist, nämlich Talente. Denn diese talentierten Mitarbeiter verfügen über das Potenzial, im Vergleich zu anderen Kandidaten bei der Konkurrenz, überdurchschnittliches zu leisten. Es ist wichtig, gerade diese Menschen ausfindig zu machen, um den Wettstreit mit anderen Unternehmen auf langer Sicht zu gewinnen. 107 Jedoch ist es viel schwieriger talentierte Mitarbeiter im Gegensatz zu den normalen Mitarbeitern zu finden, da sie in der Regel recht passiv ihre neuen Karrieremöglichkeiten 105 Vgl. Trost, Armin (2012): Talent Relationship Management. Personalgewinnung in Zeiten des Fachkräftemangels, Heidelberg, S

39 verfolgen und zudem zahlreiche und interessante Möglichkeiten zur Auswahl verfügen. 108 Daher ist TRM strategisch sowie langfristig. Nach Meinungen der Unternehmen ist TRM ein ziemlich aktiver Prozess. Immer mehr Unternehmen verstehen die Relevanz des TRM und viele Personalabteilungen sind jetzt schon der Meinung, dass sich in Zukunft die Unternehmen bei den wichtigen Kandidaten bewerben müssen und nicht der Bewerber beim Unternehmen. Es ist ein wichtiger Bestandteil von TRM, dass Unternehmen die Suche nach neuen Talenten aktiv gestalten und sich als hervorragender Arbeitgeber darstellen, um ihre freien Stellen bestmöglich verkaufen zu können. Früher war es so, dass sich der Bewerber vor dem Unternehmen beweisen musste, der Trend geht nun dahin, dass vielmehr das Unternehmen den potenziellen Interessenten überzeugen muss. Die Geschäftsleitung vieler Unternehmen hat diese Entwicklung begriffen und sieht die Fachkräftegewinnung als eine äußerst relevante Aufgabe an. Das TRM nimmt an, dass die Passivität der geeigneten Kandidaten, sich neue Karrieremöglichkeiten zu suchen mit zunehmender Qualifizierung steigt. Denn diese warten darauf, angesprochen zu werden, anstelle sich selber zu bewerben. Dies ist ein wichtiger Grund, die aktive Suche nach hochqualifizierten Menschen zu begründen. Demnach werben aktive Arbeitgeber um passive Kandidaten. 109 Für viele Bereiche eines Unternehmens ist dieser Prozess aufwendig, auch wenn er nicht immer nötig ist, denn ein Großteil der zu vergebenden Stellen, werden schon alleine durch die Vielzahl an Bewerbungen und der Arbeitslosigkeit besetzt werden können. Leichte Funktionen können von einer Vielzahl von Menschen übernommen werden, wie z.b. die Position eines Kassierers für einen Handelsmarkt. Für diese Stelle ist es leichter einen Mitarbeiter zu finden, als für eine Stelle, die einer qualifizierten Fachkraft bedarf. Denn um diese zu besetzen, muss viel mehr Aufwand betrieben werden. 110 Somit lässt sich sagen, dass sich TRM nicht an die breite Masse widmet, sondern nur an speziellen Zielgruppen. Diese Eigenschaft des TRM`s ist auch ein Unterschied zum Employer Branding und den anderen Verfahrensweisen des Personalmarketings, die eine viel größere Zielgruppe ansprechen. 111 Das Verhältnis von TRM, Employer Branding und Recruiting zueinander ist in der kommenden Abbildung 6 veranschaulicht. 108 Vgl. Trost, Armin (2012): Talent Relationship Management. Personalgewinnung in Zeiten des Fachkräftemangels, Heidelberg, S Vgl. Ebenda S

40 Abbildung 6: TRM zwischen Employer Branding und Recruiting (Quelle: Trost, Armin (2012): Talent Relationship Management. Personalgewinnung in Zeiten des Fachkräftemangels, Heidelberg, S.21) TRM steht zum einen zwischen dem Employer Branding, welches das Unternehmen als Arbeitgeber auf dem Arbeitsmarkt attraktiv darstellen soll und zum anderen dem Recruiting, welches sich für die Besetzung von verschiedenen Jobs mit verschiedenen Kandidaten auseinandersetzt. Für TRM bedeutet dies, dass es sich mit einer vordefinierten Zielgruppe stärker auseinandersetzen muss. Denn wer Spezialisten braucht, muss erstmals verstehen, wo diese zu finden sind und wie man diese als Arbeitgeber überzeugen kann. Hierzu gehört, dass man in Erfahrung bringen muss, was diese Zielgruppe anspricht und welche Vorstellungen diese von den Arbeitsbedingungen hat. 112 TRM definiert den Ausgangspunkt mit der Definition einer speziellen Zielgruppe. Dazu konzentriert sich TRM auf zwei Funktionen, die Engpassfunktion und die Schlüsselfunktion. Die Engpassfunktion ist die Beschreibung dafür, dass man sich auf unternehmensrelevante Stellen, die schwer zu besetzen sind, konzentriert. Bei Schlüsselfunktionen spricht man hingegen von strategisch relevanten Positionen, bei denen es wichtig ist, im Vergleich zu den gleichen Positionen in anderen Unternehmen, mit besseren Mitarbeitern belegt zu sein. 113 Nach der Definierung der Zielgruppe, müssen die potenziellen Kandidaten am Arbeitsmarkt von den Vorzügen der zu besetzenden Engpass- und Schlüsselfunktionen 112 Vgl. Trost, Armin (2012): Talent Relationship Management. Personalgewinnung in Zeiten des Fachkräftemangels, Heidelberg, S

41 überzeugt werden. Dazu ist eine Argumentation nötig, die nicht nur überzeugend wirkt, sondern auch authentisch ist. Diese Argumentation ist als Arbeitgeberversprechen an die Kandidaten zu verstehen. Das Arbeitgeberversprechen ist insofern wichtig, als dass diese die Grundlage für die weitere Personalbemühungen am Arbeitsmarkt hin zu der definierten Zielgruppe sind. 114 Sind diese Schritte erst einmal definiert, werden anschließend Suchstrategien ausgearbeitet, um die talentierten und motivierten Kandidaten ausfindig zu machen und diese nachfolgend persönlich zu kontaktieren. Die Identifikation dieser passiven Kandidaten gilt als Ziel. Dementsprechend werden mit bekannten Ansätzen nach ihnen gesucht. Eines der neueren Suchansätze stellen Social Media Plattformen dar, worunter beispielsweise die Plattform Xing fällt. 115 Der Talent Pool bildet den Kern jedes TRM. Beim Talent Pool handelt es sich um nichts anders, als eine systematische Pflege der wechselseitigen Beziehungen zu den qualifizierten Kandidaten, die ausgewählt wurden und die im Zuge der Kandidatenbindung mit ihren Informationen und Daten gepflegt werden. Die Idee hinter dem Talent Pool ist einfach zu beschreiben. Damit der Arbeitgeber die erkannten Talente nicht aus den Augen verliert und damit dieser mit ihnen in Kontakt bleiben kann, ist ein Talent Pool notwendig. Das Ziel dabei ist es, dass der Arbeitgeber die Talente für sich gewinnt. 116 Dieser TRM- Prozess ist ein zyklischer Prozess, wie dies auch der Abbildung 7 zu entnehmen ist. Abbildung 7: Der TRM-Prozess (Quelle: Trost, Armin (2012): Talent Relationship Management. Personalgewinnung in Zeiten des Fachkräftemangels, Heidelberg, S.22) 114 Vgl. Trost, Armin (2012): Talent Relationship Management. Personalgewinnung in Zeiten des Fachkräftemangels, Heidelberg, S Vgl. Ebenda S

42 Der Arbeitgeber ist bemüht, diese Beziehungen weiter auszubauen sowie kontinuierlich zu gestalten, um bei einfallenden Maßnahmen entsprechend agieren zu können. Diese Bemühungen haben im Wesentlichen ein Ziel, nämlich den potenziellen und qualifizierten Arbeitnehmer als Mitarbeiter für eine Zusammenarbeit zu gewinnen. So geht man davon aus, dass zu einem unbestimmten Zeitpunkt der Kandidat sein Interesse an eine angebotene Stelle kund tut. Tritt dies ein, so wird ein Auswahlprozess eingeleitet, dessen Intensität von den vorhandenen Informationen über den Bewerber abhängt. So ist es genau in dieser Phase wichtig, dem Bewerber eine erfolgversprechende Bewerbererfahrung zu vermitteln. Für Bewerber, die nicht in einem Kandidatenbildungsprogramm verzeichnet sind und sich direkt auf Stelle beworben haben, gilt das Gleiche. 117 Somit lässt sich sagen, dass die Gewinnung und Bindung von Talenten für die wichtigsten und schwer zu besetzenden Stellen im Unternehmen durch den Prozess des TRM für die Zukunft eine starke Antwort darauf bietet, wie die kritischen Funktionen in der Zukunft zu besetzen sind Talent Management im Verhältnis zum Retention Management Eine ständige und aktuelle Aufgabe von Personalmanagern liegt darin, die richtigen Mitarbeiter dafür zu beeindrucken, im Unternehmen weiterhin zu bleiben und auch loyal Leistungen zu erbringen. Die Bindung der für den Erfolg entscheidenden Mitarbeiter ist eine der Schlüsselaufgaben von zukunftsorientierten Unternehmen. Als Kampf gegen die Knappheit erfolgskritischer Unternehmensfunktionen fordert der so oft beschworene War for Talent auch alle Unternehmen somit auch zum Rettentionwettkampf heraus. Unternehmen können diesen Wettkampf nur dann gewinnen, wenn sie sich folgerichtig mit den Voraussetzungen des Bleibens, Leistens sowie der Loyalität, also der Retention erfolgskritischer Arbeitnehmer, auseinandersetzen. 118 Vor diesem Hintergrund stellt sich für Unternehmen nicht nur die Thematik, wie sie diese 117 Vgl. Trost, Armin (2012): Talent Relationship Management. Personalgewinnung in Zeiten des Fachkräftemangels, Heidelberg, S Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.v.- DGFP (Hg.) (2004): Retention Management- Die richtigen Mitarbeiter binden. Grundlagen-Handlungshilfen-Praxisbeispiele, Bielefeld, Online: Download v , S.9. 41

43 Talente anziehen und gewinnen und hauptsächlich durch Talent-Realtionship-Management vor der Einstellung bzw. vor dem Arbeitsvertrag an das Unternehmen binden, sondern wie sie diese bereits eingestellten Talente auch langfristig und effektiv ans Unternehmen binden können. Dementsprechend kommt dem Retention Management neben der Talentbindung durch Talent-Relationship-Management auch eine wichtige Rolle im Talentmanagementprozess zu. Da Retention Management nicht einheitlich in der Fachliteratur verwendet wird, soll der Begriff Retention Management zunächst so definiert werden, wie er in dieser Arbeit verwendet und verstanden wird: Retention Management umfasst alle zielgerichteten und systematischen Maßnahmen, die darauf ausgerichtet sind, die für das Unternehmen strategisch wichtigen Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden und deren Leistung und Loyalität zu fördern. 119 Retention Management wird aber auch als das psychologische Band zwischen den Unternehmen und seinem Mitarbeitern bezeichnet, da es für die Identifikation, Verbundenheit und Zugehörigkeit, der Mitarbeiter gegenüber der Empfindung ihres Unternehmens steht. Es sollte somit alles getan werden, damit sich die Talente mit ihrem Unternehmen identifizieren können und sich dadurch auch für dieses einsetzen. 120 Damit meint Retention Management, dass für diese erfolgskritischen Mitarbeiter Anreize, Führungseinflüsse aber auch organisationale Arbeitsbedingungen geschaffen werden müssen, sodass diese Talente auch langfristig ihr Engagement für das Unternehmen beibehalten und weiter steigern. Hierbei hat jedoch jeder Mitarbeiter seine individuellen Erwartungen und Vorzüge. Beispiele hierfür sind transparente Arbeitgeberhandlungen, Personalentwicklungsmaßnahmen oder auch bestimmte Arbeitsbedingungen, wie flexible Arbeitszeiten. Erfüllt das Unternehmen die Erwartungen dieser Talente, so sind diese meistens dann auch bereit, in diesem Unternehmen nicht nur zu bleiben, sondern auch Loyalität zu zeigen und Überdurchschnittliches zu leisten. 121 Da ein erfolgreiches Retention Management bereits bei der Identifikation, Gewinnung und Auswahl von erfolgskritischen Mitarbeitern beginnt, muss dieses auch aus einer ganzheitlichen systematischen Sicht betrachtet und gestaltet werden. Berücksichtigt man 119 Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.v.- DGFP (Hg.) (2004): Retention Management- Die richtigen Mitarbeiter binden. Grundlagen-Handlungshilfen-Praxisbeispiele, Bielefeld, Online: Download v ), S Vgl. Heyse, Volker; Ortmann, Stefan (2008): Talentmanagement in der Praxis. Eine Anleitung mit Arbeitsblättern, Checklisten, Softwarelösungen, Münster, S

44 beispielsweise bei der Ansprache und Rekrutierung von Talenten die Kultur und Werte des Unternehmens nicht genügend, sodass es an Passgenauigkeit mangelt, kann dies, dass Verbleiben dieser Talente auch negativ beeinflussen. 122 Zudem muss gesagt werden, dass Entwicklung bzw. Development und Retention optimaler Weise ineinander greifen. Bekanntlich werden oftmals Personalentwicklungsmaßnahmen von erfolgskritischen Mitarbeitern auch mit Wertschätzung gleichgesetzt, und nicht als Instrumente der Entwicklung von Fachwissen und Soft Skills angesehen. Damit infolgedessen Unternehmen die Erwartungen ihrer Talente auch bestmöglich erfüllen können, ist es von besonderer Wichtigkeit, dass diese beiden Bereiche aufeinander abgestimmt werden. Es bestehen dadurch viele Aspekte, die für ein Retention Management im Talent Management sprechen. Im Rahmen des Retentionprogramms werden betriebliche Ressourcen wie Geld und Zeit verbraucht. Demzufolge stellt sich die Frage, warum Unternehmen diese Kosten oder auch Investitionen auf sich nehmen müssen. Hierfür gibt es viele Gründe. Einer der bedeutungsvollen Gründe ist die Beschaffungslage auf dem externen Arbeitsmarkt, die durch die bereits behandelten Blickpunkte, wie der demografische Wandel, der Wertewandel und der transparente und globale Arbeitsmarkt, sich immer weiter verschärfen. 123 Ein weiterer Grund liegt darin, die unerwünschte Fluktuation von Talenten zu reduzieren. Denn scheidet dieses Talent aus dem Unternehmen aus, so entsteht neben den Verwaltungsaufwand der entscheidende Know-How-Verlust, welches auch gleichzeitig mit Kosten verbunden ist. Folglich bedeutet dieser Austritt des Talents zugleich der neue Beginn der Suche nach einem angemessenen Nachfolger. Und wie bereits ausgeführt worden ist, reicht eine einfache Stellenausschreibung bei der Suche nach erfolgskritischen Mitarbeiter in den meisten Fällen nicht aus. So muss wiederrum auf ein Headhunter oder Talent-Relationship-Management gegriffen werden. Auch wenn schließlich ein Nachfolger gefunden worden ist, so kann dieser anfänglich seine volle Leistung nicht erbringen, da diesem zunächst Einarbeitungsprogramme bevorstehen. 124 Mitarbeiter, die sich mit ihrem Unternehmen emotional verbunden fühlen, weisen weniger bedingte Fehlzeiten auf, dies wurde durch zahlreiche Studien nachgewiesen. Dadurch kann Retention Management nicht nur die Bindung der erfolgskritischen Mitarbeiter fördern, 122 Vgl. Heyse, Volker; Ortmann, Stefan (2008): Talentmanagement in der Praxis. Eine Anleitung mit Arbeitsblättern, Checklisten, Softwarelösungen, Münster, S Vgl. Enaux, Claudius, Henrich, Fabian (2011): Strategisches Talent-Management, in: Matthias T. Meifert (Hg.): Talente systematisch finden, entwickeln und binden, Freiburg, S Vgl. Trost, Armin (2012): Talent Relationship Management. Personalgewinnung in Zeiten des Fachkräftemangels, Heidelberg, S

45 sondern auch Fehlzeiten reduzieren und auf die Weise die einhergehenden Kosten senken. 125 Ein weiter Aspekt, der für ein Retention Management spricht, liegt in der Leistung. Auch in diesem Fall konnte durch Studien bewiesen werden, dass mit dem Unternehmen emotionale verbundene Mitarbeiter überdurchschnittliche Leistungen erbringen können. Diese Talente verfügen über einen hohen Motivationsfaktor, sodass diese auch bereit wären, freiwillige Aufgaben, die über ihrem konkreten Aufgabengebiet hinausgehen, aufzunehmen. Demzufolge ist dies vor allem bei der Entwicklung von Innovationen, Produkten sowie Dienstleistungen eine wichtige Prämisse. 126 Darüber hinaus ist es wichtig, dass Retention Management nicht immer als das oberste Ziel eines Unternehmens anzusehen ist, da die Bindung von weniger leistungsfähigen Mitarbeitern nicht immer von Vorteil ist. 127 Zusammenfassend lässt sich somit sagen, dass trotz der hohen Kosten, die durch Retention Management entstehen, sich ein Retention Management nicht nur für die Bindung von Talenten aus Sicht der Mitarbeiter lohnt, sondern auch insbesondere aus Sicht der Unternehmen. Denn Retention Management hat nicht nur das Ziel im Vordergrund, diese Talente zu motivieren, sondern sie dafür zu begeistern und damit langfristig an das Unternehmen zu binden, um schließlich die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens beizubehalten. 5.4 Talente entwickeln Ist ein Talent demzufolge eingestellt und an das Unternehmen vorerst gebunden, so erfolgt der dritte und letzte Teilprozess, nämlich die Talententwicklung. Das zentrale Thema bei diesem Prozess ist es, für das erkannte Talent die richtigen Entwicklungsmaßnahmen zu finden, um dieses Talent erfolgreich zu fördern und an das Unternehmen langfristig binden zu können. Dabei können beispielsweise Traineeprogramme oder Coaching und Mentoring sowie Onboardingprogramme ein wichtiger Baustein sein. 125 Vgl. Gallup (2012): Gallup-Studie 2012: Jeder vierte Arbeitnehmer hat innerlich gekündigt. Online: Download v , S Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.v.- DGFP (Hg.) (2004): Retention Management- Die richtigen Mitarbeiter binden. Grundlagen-Handlungshilfen-Praxisbeispiele, Bielefeld, Online: Download v , S.28 ff. 127 Vgl. Ebenda S

46 Intern als auch extern können Talente begleitet werden. Basis sind zunächst die zuvor definierten Instrumente, die festgelegten Ziele und das durchgeführte und begleitende Controlling. Entscheidend ist hierbei, dass die Stärken des Talents im Vordergrund stehen. 128 Die klassische Personalentwicklung bietet bereits die Möglichkeit, die Schwächen des Talents in Stärken umzuwandeln, jedoch ist hier das Ziel, dem Talent Entwicklungsmöglichkeiten zu bieten, die seinen Motivationsfaktor steigern und seine Bindung an das Unternehmen verstärken. Die Talentenwicklung erfolgt, wie bereits beschrieben, in Abstimmung mit dem Retention Management, sodass sich beide Bereiche im Talentmanagementprozess ergänzen. Die Entwicklung von Talenten darf im Talentmanagementprozess nicht unterschätzt werden. Diese stellt, wie die bereits ausgeführten anderen Teilprozesse, einen wichtigen Bestandteil im gesamten Talentmanagementprozess dar. So gaben 67 % der teilnehmenden Befragten der Kienbaum Absolventenstudie (2009/2010) an, dass Entwicklungsmöglichkeiten ein Top-Entscheidungsfaktor bei ihrer Arbeitgeberwahl repräsentieren und belegten damit Entwicklungsmöglichkeiten auf den ersten Platz. 129 Für 51% der Befragten spielt die Kollegiale Arbeitsatmosphäre den zweiten entscheidenden Faktor und für 42 % der Teilnehmer ist Work-Life-Balance wichtig. Mit 49 % hingegen wählten diese die Vergütung, womit dieser Faktor auf dem vierten Platz fällt. 130 Demzufolge stellen die heutigen Talente, Entwicklungsmöglichkeiten an erster Stelle, statt monetäre Aspekte. Dadurch ist die Entwicklung von Talenten ebenfalls ein entscheidender Faktor im Wettkampf um die knappen Talente und wirkt sich somit auf den gesamten Talentmanagementprozess aus. 128 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.v.- DGFP (Hg.) (2008): Talent Management- Trend oder Chimäre?, Düsseldorf, Online: Download v , S Vgl. Kienbaum Management Consultants GmbH (Hg.) (2010): Absolventenstudie 2009/2010, Gummersbach. Online: ntenstudie_2009_2010_final.pdf, Download v , S

47 5.4.1 Talententwicklung durch Traineeprogramme Als unternehmensspezifische Nachwuchsförderungsprogramme wurden Traineeprogramme in den letzten Jahrzehnten in vielen deutschen Unternehmen zu einem festen Element der Personalentwicklung. Besonders große Unternehmen haben einen hohen Bedarf an Trainees. Wie in der Praxis zu beobachten ist, bieten jedoch auch immer zunehmend kleinere und mittlere Unternehmen entsprechende Traineeprogramme an. 131 Durch das Trainee-Programm erhält ein ausgewählter Kreis von Hochschulabsolventen eine Grundlagenausbildung für die spätere Übernahme gehobener Positionen, vertieft Kenntnisse über eigene Fähigkeiten und Neigungen, baut Kommunikationsbeziehungen auf und lernt Struktur und Kultur der Unternehmung kennen. 132 Demnach bieten Traineeprogramme Hochschulabsolventen eine Chance, gewisse und unternehmensspezifische Kenntnisse und Praxiserfahrungen zu sammeln, um somit ihr zukünftiges Aufgabengebiet kennen zu lernen. Aus diesem Grund werden Traineeprogramme von vielen Hochschulabsolventen als ein attraktiver und interessanter Einstieg ins zukünftige Berufsleben angesehen. Doch nicht nur für Hochschulschabsolventen stellen Traineeprogramme eine gewisse Attraktivität dar und sind von Interesse, sondern auch Unternehmen profitieren von diesem Angebot. Denn durch Traineeprogramme wird Unternehmen eine Chance angeboten, die besten Talente bzw. Nachwuchsfachkräfte zu erkennen und kennen zu lernen. Dadurch kann ein weiterer Schritt zu Sicherung der Konkurrenzfähigkeit geboten werden Talententwicklung durch Coaching und Mentoring Coaching und Mentoring werden als eine wichtige Basis bei der Entwicklung von Talente angesehen. Beim Coaching wird auf professioneller Form eine individuelle Beratung oder auch Gruppenberatung im beruflichen Zusammenhang angeboten. Coaching kann als eine Art Hilfe zur Selbsthilfe betrachtet werden, denn es werden insbesondere verborgene 131 Vgl. Ritz, Adrian (2011): Talent Management, in: Nobert Thom (Hg.): Talente identifizieren, Kompetenzen entwickeln, Leistungsträger erhalten, 2. Auflage, Wiesbaden, S Ritz, Adrian (2011): Talent Management, in: Nobert Thom (Hg.): Talente identifizieren, Kompetenzen entwickeln, Leistungsträger erhalten, 2. Auflage, Wiesbaden, S Vgl. Ritz, Adrian (2011): Talent Management, in: Nobert Thom (Hg.): Talente identifizieren, Kompetenzen entwickeln, Leistungsträger erhalten, 2. Auflage, Wiesbaden, S

48 Ressourcen nutzbar und sichtbar gemacht. Es ist eine besondere Form der arbeitsbezogenen Selbstreflexion und unterstützt einen Perspektivenwandel und eine Wahrnehmungserweiterung, insbesondere in Bezug auf das individuelle Selbstmanagement. 134 Im Zentrum des Talent-Coaching stehen die Zielbestimmungen. Es stellen sich die Fragen auf, nach dem was man erreichen möchte und mit welchen Mitteln diese erreicht werden sollen. Das Talent-Coaching besitzt viele Mittel, so auch die Methoden wie Feedback, Selbstchecks oder auch Erfahrungstransfers. Der Coachee wird zu vielem ermutigt, damit dieser sich neue Erfahrungen aneignen kann. Ein Beispiel hierfür wäre, dass der Coachee zum Experimentieren bestärkt wird oder auch zu der Übernahme von mehr Verantwortung, sich aus der eigenen Barriere zu befreien und andere einzubeziehen und die Dinge neu aufzufassen und vor allem diese mit anderen Licht wahrzunehmen und sie zu verstehen. Ein Ziel des Coachings ist es, die schlummernden Potenziale der Talente zu wecken und diese zu entfalten, um dadurch die Leistung zu steigern. 135 Die Werkzeuge des Talent-Coachings können nicht nur individuelle Beratungen beinhalten sondern auch speziell angepasste Feedbacks, die die Entwicklung der Coachees in vieler Hinsicht fördern. Somit ist das Coaching ein Mittel, um das Wohlbefinden und damit auch die Gesundheit des Coachees zu fördern. Denn die geistige Zufriedenheit eines Menschen spiegelt sich auf seine körperliche Verfassung wieder. 136 Der Mentor hingegen stellt einen Ratgeber dar, der in der Lage ist, eigenes Wissen und Erfahrungen eines spezifischen Gebietes einer in diesem Gebiet weniger erfahrenen Person, dem Mentee, das Wissen zu vermitteln. So gibt der Mentor vorwiegend organisationsspezifisches Wissen weiter und unterhält eine Beratung, die karrierebezogen aufgebaut ist, um dadurch die Beziehung des Mentees zum Unternehmen zu stärken. Sofern es dem Mentor gelingt, auf die zu betreuende Person motivierend einzuwirken, so stellt dies ein geeignetes Fundament dar, um die Person bei der Entwicklung der eigenen Kompetenzen in die spezifische Richtung zu lenken. Dabei besteht der Unterschied zwischen dem Coach und dem Mentor darin, dass der Coach 134 Heyse, Volker; Ortmann, Stefan (2008): Talentmanagement in der Praxis. Eine Anleitung mit Arbeitsblättern, Checklisten, Softwarelösungen, Münster, S Vgl. Heyse, Volker; Ortmann, Stefan (2008): Talentmanagement in der Praxis. Eine Anleitung mit Arbeitsblättern, Checklisten, Softwarelösungen, Münster, S

49 eine neutrale Haltung zum Coachee aufweist, der Mentor dies jedoch nicht zum Mentee, im Gegenteil setzt sich dieser viel stärker für die Person und für das Unternehmen ein. 137 In der Regel wurde das Mentoring bei Nachwuchskräften eingesetzt, die für eine Führungsposition vorgesehen wurden. Dies hat sich jedoch in den letzten Jahren ersichtlich geändert. Denn Mentoring bekommen zunehmend auch andere Spezialisten und das ohne einer vorgesehenen Führungspositionsübernahme oder Verantwortung. Unter diesen sind vermehrt Projektmanager und Talente aus Bereichen und Zielgruppen der verschiedensten Art. In diesem Sinne gilt es, auch abseits der Mitarbeiter- und Führungskräftebeziehung personelle Förderungen zu unterhalten, für die sich einige Mentoring-Formen geradezu anbieten. Zu diesen Formen gehören z.b. das interne individuelle Mentoring, das externe individuelle Mentoring, das Cross-Mentoring und das Gruppen-Mentoring. 138 Demzufolge sind Coaching und Mentoring eine wichtige Grundlage für die Entwicklung von Talenten. 6. Talent Management in der Praxis Nachdem grundliegende Prinzipien, Rahmenbedingungen, Voraussetzungen, Ziele sowie der gesamte Talentmanagementprozess behandelt worden ist, soll dieses Kapital einerseits einen Einblick in den aktuellen Stand von Talent Management in deutschen Unternehmen verschaffen und anderseits ein Unternehmensbeispiel für eine erfolgreiche Umsetzung von Talent Management zeigen. 6.1 Status quo in deutschen Unternehmen Laut dem Ergebnis eines dreistufigen Verfahrens der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.v. DGFP (2004) gehört Talent Management zu den zehn identifizierten Personalmanagement Trends. Demgemäß wird dem Thema Talent Management eine hohe zukünftige Bedeutsamkeit gemessen Vgl. Heyse, Volker; Ortmann, Stefan (2008): Talentmanagement in der Praxis. Eine Anleitung mit Arbeitsblättern, Checklisten, Softwarelösungen, Münster, S Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.v.- DGFP (Hg.) (2004): Trends im Personalmanagement, Düsseldorf. Online: Download v , S.2. 48

50 Schon im Jahr 2008 befragte The Boston Consulting Group und die European Association of Personnel Management weltweit Personaler zur Relevanz des Themas Talent Management. So lieferte die Studie das Ergebnis, dass Talent Management gewiss zu den Aufgaben mit höchster aktueller Relevanz und außerordentlicher Zukunftsbedeutung gehört, jedoch unter großen und aktuellen Umsetzungsdefiziten leidet und damit kaum umgesetzt wird. Zugleich gestanden die weltweit befragten Personalverantwortlichen ein, für dieses wichtige Thema nur über eine sehr geringe Fähigkeit zur Lösung des Problems zu verfügen. 140 Auch im Jahr 2011 befragte The Boston Consulting Group (BCG) mit der European Association for People Management (EAPM) zum dritten Mal über Führungskräfte aus 35 Ländern Europas unter anderem Deutschland, die aus der Wirtschaft sowie Verwaltung kommen, zu den Personalmanagement Trends. Die daraus resultierte Studie Creating People Advantage Time to Act: HR Certainties in Uncertain Times kommt zum Ergebnis, dass Talent Management in Deutschland weiterhin zu den größten Herausforderungen im Personalmanagement gehört. 141 Talent Management wird zwar als höchst erfolgskritisch bewertet, dies jedoch nicht als ausreichend von Unternehmen gemanagt. Die Studie lieferte insbesondere das Ergebnis, dass 60 % der Unternehmen nicht über eine systematische, strategische Handlungsweise verfügen, um dadurch erfolgskritische Mitarbeiter für sich zu gewinnen. 142 Aus der Studie kommt zudem heraus, dass der Kampf um die Talente nur dann zu gewinnen ist, wenn Unternehmen über eine strategische und systematische Vorgehensweise verfügen, um diese Talente intern aufzubauen sowie an das Unternehmen zu binden. Außerdem ist eine enge Verzahnung von Geschäfts- und Personalstrategie nur dann möglich, wenn das Personalmanagement datenbasiert und analytisch aufgestellt ist. 143 Zwar haben bereits 53 % der Topkonzerne, die am Umsatz sowie Wachstum der letzten drei Jahre gemessen wurden, eine entsprechende Strategie, um hierdurch die passenden Talente einerseits zu rekrutieren und anderseits aufzubauen und an das Unternehmen zu binden. Im Vergleich hierzu verfügen jedoch nur 27 % der geringer erfolgreichen 140 Vgl. Jäger, Wolfgang; Lukasczyk, Alfred (Hg.) (2009): Talent Management. Strategien, Umsetzung, Perspektiven, Köln, S Vgl. The Boston Consulting Group, Inc. (2011): Creating People Advantage Time to Act: HR Certainties in Uncertainties Times, Online: Download v , S Vgl. The Boston Consulting Group, Inc. (2011): Pressemitteilung: Talenteknappheit: Europas HR-Manager ohne zukunftsfeste Strategien. Online vom Download v , S

51 Unternehmen über solche Strategien. 144 Außerdem haben deutsche Unternehmen im Vergleich zu anderen Ländern weltweit sehr große Probleme Nachwuchstalente bzw. erfolgskritische Mitarbeiter zum einen zu rekrutieren und zum anderen an das Unternehmen zu binden. Zu dieser Erkenntnis, die von der Towers Watson Unternehmensberatung durchgeführten Studie Global Talent Management & Rewards Study 2012 stammt, wurden Unternehmen international, hierunter 36 deutsche Unternehmen, zu den aktuellen Herausforderungen im Vergütungsund Talent Management befragt. Um dies in Zahlen auszudrücken, haben 70 % der deutschen Unternehmen Probleme ihre Nachwuchstalente an das Unternehmen zu binden, wo dies hingegen bei 54 % der weltweiten Länder der Fall ist. 145 Aber auch bezüglich der Hochschulabsolventen haben deutsche Unternehmen mehr Schwierigkeiten, im Gegensatz zum internationalen Vergleich. Es bestätigten 34% der deutschen Unternehmen, hingegen nur 20 % weltweit, dass ihnen Hochschulabsolventen davon laufen. Es lassen sich offenbar nur schwer, die Hälfte der in deutschen Unternehmen als auch weltweit erfolgskritischen Mitarbeiter an das Unternehmen langfristig binden. 146 Größere Schwierigkeiten herrschen jedoch in deutschen Unternehmen bei der Rekrutierung von Nachwuchstalenten und erfolgskritischen Mitarbeitern. 80 % der Unternehmen in Deutschland haben diesbezüglich Engpässe, hingegen haben dies rund 60 % weltweit und bei erfolgskritischen Mitarbeitern zu 70 %. Engpässe liegen demzufolge auch beim Rekrutieren von Hochschulabsolventen vor. Wo weltweit ein Fünftel der Unternehmen Schwierigkeiten haben, Hochschulabsolventen zu gewinnen und zu binden, haben rund ein Drittel der deutschen Unternehmen dieses Problem. 147 Auch Jäger (2009) kommt zum Ergebnis, wie dies der Abbildung 8 zu entnehmen ist, dass es keine einheitliche Darstellung von der Funktion Talent Management im strategischen Personalmanagement gibt sowie auch, dass kein ganzheitlicher und nachhaltiger Ansatz von Talent Management gezeigt wird. 148 Auffällig sind das oftmals isolierte Nebeneinander von Rekrutierung und Entwicklung, ein in weiten Teilen nach wie vor fehlender unternehmensweiter Talent Management- 144 Vgl. The Boston Consulting Group, Inc. (2011): Pressemitteilung: Talenteknappheit: Europas HR-Manager ohne zukunftsfeste Strategien. Online vom Download v Vgl. Towers Watson (Hg.) (2012): Global Talent Management & Rewards Study Online: Download v , S Vgl. Ebenda S Vgl. Jäger, Wolfgang; Lukasczyk, Alfred (Hg.) (2009): Talent Management. Strategien, Umsetzung, Perspektiven, Köln, S

52 Prozess, eine mehrheitlich nicht vorhandene eigenständige Funktion ( Talent Manager ) und schließlich die geringe softwaretechnische Unterstützung. 149 Welche Bereiche deckt die Funktion Talent Management in Ihrem Unternehmen ab? Nur Entwicklung 46% 58% Nur Recruiting 14% Entwicklung und Recruiting 42% 41% Haben Sie in Ihrer Organisation einen unternehmensweiten Talent Management-Prozess? Ja 27% 56% Nein 44% 73% Gibt es in Ihrem Unternehmen eine eigenständige Funktion, die sich mit Talent Management beschäftigt? Ja Nein 33% 37% 67% 63% Setzen Sie eine Software ein, die den Talent Management-Prozess unterstützt? Ja Nein 12% 24% 76% 88% Abbildung 8: Status quo des Talent Managements (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Jäger, 2009, S.18) Bereits 2007 kam auch die HR-Beratung Development Dimensions International (DDI) in einer Studie zu dem Schluss, dass Führungskräfte zu wenig Zeit in Talent Management investieren. In dieser Studie Growing Global Executive Talent: High Priority, Limited 149 Jäger, Wolfgang; Lukasczyk, Alfred (Hg.) (2009): Talent Management. Strategien, Umsetzung, Perspektiven, Köln, S

53 Progress wurden über 400 Führungskräfte in Europa zum Thema Talent Management befragt. 150 Demnach wird deutlich, dass sich im Vergleich zu den bereits ausgeführten aktuellen Studien Creating People Advantage 2011 (BCG) und Global Talent Management & Rewards Study 2012 (Towers Watson) in den letzten Jahren nicht viel am strategischen Ansatz und an der Umsetzung von Talent Management in deutschen Unternehmen getan hat. Um jedoch einen weiteren Einblick in die Relevanz des Themas Talent Management zu geben, zeigen die Abbildungen 9 und 10 einen Vergleich. Diese zeigen jeweils einen Screenshot der Suchergebnisse zum Thema Talent Management und Employer Branding in der weltweit größten Suchmaschine Google. Eine Suche nach Talent Management und Employer Branding in Deutschland ergab im Juli 2013 für das Thema Talent Management Suchergebnisse und im Vergleich für das Thema Employer Branding Suchergebnisse. Auch hier ist erkennbar, dass das Thema Talent Management zwar von großer Relevanz ist, jedoch beispielsweise im Vergleich zum Thema Employer Branding nicht im selben hohen Maße. Abbildung 9: Googlesuchergebnisse zur Relevanz des Themas Talent Management ( 150 Vgl. Development Dimensions International (DDI) & The Economist Intelligence Unit (Hg.) (2007): Growing Global Executive Talent: High Priority, Limited Progress, Online: Download v , S.4. 52

54 Abbildung 10: Googlesuchergebnisse zur Relevanz des Themas Employer Branding ( Abgesehen von den Stand des Talent Managements in deutschen Unternehmen, haben auch berufliche Netzwerke, wie das führende berufliche Netzwerk in Deutschland XING, die Bedeutung von Talent Management erkannt. So stellte im September 2012 XING auf der Kölner Messe Zukunft Personal den neuen Talent Manager von Xing vor. Bei diesem Xing Talent Manager handelt es sich um ein neu entwickeltes Produkt, welches Personaler einen Zugang zum größten Netzwerk von Talente in Deutschland über eine gesonderte Plattform bietet. Einerseits bietet dieser Xing Talent Manager auch eine effizientere und transparentere Teamarbeit und anderseits eine umfangreiche Such-, Filtersowie Verwaltungsfunktion. So können beispielsweise interessante Profile von Kandidaten mit internen Vermerken und der Status zur Arbeit in einem Projektordner gesammelt und gleichzeitig auch für andere Mitglieder des Teams zur Weiterbearbeitung freigestellt werden. 151 Demnach ergibt sich, dass die Bedeutung von Talent Management größtenteils in deutschen Unternehmen erkannt wurde, jedoch besteht weiterhin ein hoher Handlungsbedarf für die erfolgreiche Umsetzung, da diese zumal eine noch viel zu geringe Umsetzung aufweisen. 151 Vgl. Xing (2012): Pressemitteilung: Neu: Der XING Talentmanager (XTM) eröffnet Personalern eine neue Dimension der Talentsuche. Online: Download v

55 6.2 Erfolgreiches Talent Management am Beispiel der ThyssenKrupp Steel AG Im April 2013 wurden unter den 133 beworbenen deutschen Unternehmen die Unternehmen, die über einen besonderen vorbildlichen Einsatz für die Entwicklung ihrer Mitarbeiter verfügen und dadurch die Leistungsfähigkeit dieser fördern, durch die TÜV SÜD Akademie und EUPD Research Sustainable Management mit dem Deutschen Bildungspreis 2013 ausgezeichnet. Den Ausschuss zur Auswahl der Preisträger, welches auf einem mehrstufigen Bewertungssystem basiert, bildeten Repräsentanten renommierter Forschungsinstitute, Wissenschaftler und Wirtschaftsvertreter. Hierbei wurde das Bildungs- und Talent Management als Ganzes analysiert und bewertet, wobei eine Identifizierung der vorhandenen Optimierungspotenziale im Unternehmen gezielt untersucht wurde. Unter diesen Unternehmen gehört auch die ThyssenKrupp Steel AG, Deutschlands größter Stahlhersteller, die den ersten Preis in der Kategorie Großunternehmen/Produktion erhielt. 152 So hieß es in der Lobrede: ThyssenKrupp Steel Europe AG erhält den Deutschen Bildungspreis 2013 in Anerkennung der exzellenten Integration und besonders vorbildlichen Verzahnung von Talent Management, Wissensmanagement und Demografie Management in einem ganzheitlichen Personalmanagement. Betriebliche Bildung ist fester Bestandteil der Unternehmensziele und erfasst über eine Vielzahl innovativer Ansätze alle Beschäftigten des Unternehmens. Abgerundet wird das Bildungs- und Talentmanagement durch eine umfassende Strategie des Recruitings und der Mitarbeiterbindung." 153 Anlässlich der Verleihung äußerte sich auch Thomas Schlenz, Vorstandsmitglied und Arbeitsdirektor der ThyssenKrupp Steel Europe AG, und erklärte: Wir haben unser Talent Management über lange Jahre hin zielgerichtet auf- und ausgebaut und sind mittlerweile gut gerüstet für die Herausforderungen der Zukunft. 154 Auch Personalchef Klaus Bailer, der ThyssenKrupp Steel Europe, erklärt die guten Ergebnisse des Unternehmens folgendermaßen: Unser Talent Management ist eng verknüpft mit unseren intensiven Bemühungen um ein weitreichendes Demografie 152 Vgl. ThyssenKrupp Steel Europe (2013): Tagespresse: Vorbildliche Mitarbeiterentwicklung : ThyssenKrupp Steel Europe erhielt Deutschen Bildungspreis Online vom : Download v ThyssenKrupp Steel Europe (2013): Tagespresse: Vorbildliche Mitarbeiterentwicklung : ThyssenKrupp Steel Europe erhielt Deutschen Bildungspreis Online vom : Download v Ebenda. 54

56 Management. Wir haben früh erkannt, dass wir uns aufgrund der demografischen Entwicklung Stichworte sind die alternde Gesellschaft und Fachkräftemangel - frühzeitig um das qualifizierte Personal von Morgen kümmern müssen. 155 Demnach kann die ThyssenKrupp Steel AG als ein Vorbild für die erfolgreiche Umsetzung von Talent Management im Unternehmen angesehen werden. Aus diesem Grund erfolgt in den nächsten Abschnitten ein detaillierter Einblick in den Talentmanagementprozess der ThyssenKrupp Steel Europe. Schon 2006, in dem Jahr der weltweit konjunkturellen Hochstimmung, wie auch in der deutschen Stahlbranche, führte Thyssen Krupp Steel Europe sein neues und strategisches Programm ProZukunft ein. Dieses Programm stellt zum einen ein Portfolio dar, das der Bewältigung von zukünftigen Aufgaben der betrieblichen Personalarbeit dienen soll und zum anderen um die aktuellen personalpolitischen Herausforderungen abzubilden. 156 ProZukunft sollte den prognostizierten Kampf um die Talente frühzeitig sowie strategisch begegnen. Das Programm hat es sich daher zur Aufgabe gemacht, junge qualifizierte Auszubildende vermehrt zu übernehmen, um dadurch die Belegschaft verjüngen zu können sowie um wichtigen akademischen Nachwuchs anzuwerben und dies insbesondere bei den sehr dringend benötigten Ingenieure. 157 ThyssenKrupp Steel inszeniert das gesamte Portfolio moderner HR-Marketing- Instrumente, um über den Weg der Nachwuchsgewinnung und Förderung, die internationale Technologieführerschaft und damit die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu gewährleisten. 158 So ist das Ruhrgebiet, in dem sich zugleich größtenteils die Produktionsstandorte der ThyssenKrupp Steel befinden, weder ein besonders bevorzugter Lebensbereich in Deutschland, noch ist die Stahlindustrie für junge Jobsuchende ein top-attraktiver Arbeitgeber und dies nicht zuletzt angesichts der fehlenden und greifbaren Brand ThyssenKrupp Steel Europe (2013): Tagespresse: Vorbildliche Mitarbeiterentwicklung : ThyssenKrupp Steel Europe erhielt Deutschen Bildungspreis Online vom : Download v Vgl. Kroll, Dieter (Hg.) (2012): Programm: Zukunft. Antworten auf den Demografischen Wandel, Gabler Verlag, Wiesbaden, S Vgl. Ebenda S Jäger, Wolfgang; Lukasczyk, Alfred (Hg.) (2009): Talent Management. Strategien, Umsetzung, Perspektiven, Köln, S Vgl. Jäger, Wolfgang; Lukasczyk, Alfred (Hg.) (2009): Talent Management. Strategien, Umsetzung, Perspektiven, Köln, S

57 Jedoch werden diese Vorurteile durch den direkten Kontakt mit dem interessanten Werkstoff Stahl und den Menschen, die damit bei Thyssen Krupp arbeiten, schnell beseitigt. Um den Kontakt aufzustellen, werden den Schulen beispielsweise interaktive Projekte angeboten, wodurch ein Kontakt problemlos zustande kommt (vgl. Abbildung 11). 160 Abbildung 11: Von der Schulbank in den Betrieb (Quelle: Meiler, 2009, S.9) Aus diesem Grund stellt ThyssenKrupp seit dem Jahr 2000 viele Kontakte auf Basis einer längerfristigen Kooperation mit ausgewählten Schulen auf, um potenzielle Mitarbeiter für die Zukunft zu gewinnen. Auch wenn dieses Modell lange Zeit in Anspruch nimmt, die potenziellen Kandidaten zu einem Abschluss eines Arbeitsvertrages zu bewegen, hat sich dieses Modell dennoch als Erfolgsmodell etablieren können. 161 Zudem wird durch das Talent-Relationship-Management, der Kontakt zu den interessierten Schülern gehalten und ausgebaut. Außerdem werden in positiven Fällen die interessanten Schüler nach ihrer Schulzeit mit Stipendien oder auch Werkstudententätigkeiten gefördert. Es ist beispielsweise auch möglich eine Ausbildung mit begleitendem Studium anzugehen. 162 Dies wäre zugleich auch die am stärksten praxisbezogene Möglichkeit, die 160 Vgl. Jäger, Wolfgang; Lukasczyk, Alfred (Hg.) (2009): Talent Management. Strategien, Umsetzung, Perspektiven, Köln, S Vgl. Kroll, Dieter (Hg.) (2012): Programm: Zukunft. Antworten auf den Demografischen Wandel, Gabler Verlag, Wiesbaden, S

58 angeboten wird. Für die Talent Management Strategie des Unternehmens ist es daher sehr wichtig geworden, junge Menschen für Stahl und Technik zu überzeugen. 163 Wie bereits beschrieben, lässt sich vereinfacht der Zyklus des Talent Managements in die einzelnen Prozessschritte Talente gewinnen-binden-entwickeln einordnen. Diese werden nun am Beispiel der ThyssenKrupp Steel AG weiter ausgeführt (vgl. Abbildung 12). Abbildung 12: Talent Management- Instrumente und Aktivitäten (Quelle: Meiler, 2009, S.10) Bereits im ersten Prozessschritt Talente gewinnen verfügt ThyssenKrupp über ausreichende Maßnahmen. Um die Gesellschaft von technischen Berufen zu überzeugen, hat die ThyssenKrupp Steel AG im Jahr 2004 einen Ideenpark mit dem Motto Zukunft Technik entdecken in Gelsenkirchen eröffnet. Hiermit wollte der größte deutsche Stahlhersteller das Interesse der jungen Menschen wecken und sie von der Materie Technik als Lebensperspektive begeistern. Der Erfolg dieser Strategie wurde mit der Eröffnung des Ideenparks in Stuttgart im Jahr 2008 durch die hohe Anzahl der Besucher, nämlich fast , mehr als nur bestätigt Vgl. Kroll, Dieter (Hg.) (2012): Programm: Zukunft. Antworten auf den Demografischen Wandel, Gabler Verlag, Wiesbaden, S Vgl. Jäger, Wolfgang; Lukasczyk, Alfred (Hg.) (2009): Talent Management. Strategien, Umsetzung, Perspektiven, Köln, S