Sven Neumann. Personal und Personalmanagement in NPO. Zur Bedeutung des Personals und der Ausgestaltung ihres Managements. Nr.

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1 Sven Neumann Personal und Personalmanagement in NPO Zur Bedeutung des Personals und der Ausgestaltung ihres Managements Nr. 25 (2004)

2 "Diskussionspapiere zum Nonprofit-Sektor" Die als Publikationsreihe der Arbeitsstelle Aktive Bürgerschaft im Institut für Politikwissenschaft der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster gegründeten "Münsteraner Diskussionspapiere zum Nonprofit-Sektor" erscheinen seit 2004 (ab Heft 23) unter Mitwirkung anderer Hochschulen als "Diskussionspapiere zum Nonprofit-Sektor" mit der ISSN Nr (Internet) bzw. ISSN (Print). Publiziert werden wissenschaftliche Beiträge zu aktuellen Fragen der Dritte-Sektor-Forschung. Die Diskussionspapiere bieten insbesondere jungen Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern die Möglichkeit zur Veröffentlichung. Die Hefte erscheinen in begrenztem Umfang als Printausgaben sowie als elektronische Publikationen und stehen im PDF-Format zum kostenlosen Herunterladen unter zur Verfügung. Jährlich erscheinen zwischen sechs und zehn Hefte. Der Wissenschaftliche Beirat der Diskussionspapiere und die Herausgeber entscheiden über die Annahme zur Veröffentlichung. Redaktion: Dr. Stefan Nährlich, Judith Polterauer. Aktive Bürgerschaft, Albrechtstraße 22, Berlin. Tel. 030/ ; Beirat: Prof. Dr. Annette Zimmer, Professorin für deutsche und europäische Sozialpolitik im Institut für Politikwissenschaft der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster Holger Backhaus-Maul, verantwortlicher wissenschaftlicher Mitarbeiter für das Fachgebiet Recht, Verwaltung und Organisation im Fachbereich Erziehungswissenschaften der Martin- Luther-Universität Halle-Wittenberg Prof. Dr. Bettina Hohn, Professorin für Public und Nonprofit Management an der Fachhochschule für Verwaltung und Rechtspflege Berlin (FHVR) Prof. Dr. Ludwig Theuvsen, Professor für Betriebswirtschaftslehre des Agribusiness im Institut für Agrarökonomie der Georg-August-Universität Göttingen Dr. Frank Adloff, wissenschaftlicher Assistent am Lehrstuhl für vergleichende Soziologie am Zentrum für Europa- und Nordamerikastudien (ZENS) Georg-August-Universität Göttingen

3 Sven Neumann Personal und Personalmanagement in NPO: Zur Bedeutung des Personals und der Ausgestaltung ihres Managements Abstract In Forschung und Praxis ist unbestritten, dass das Personal den wichtigsten Faktor für NPO darstellt. Die Bemühungen wissenschaftlicher Beiträge, das Personal in NPO in den Fokus zu rücken, basierten lange Zeit im nationalen wie internationalen Kontext auf der Absicht, den Dritten Sektor in seiner Komplexität zu erheben und transparent darzustellen. Nachdem die quantitative Relevanz nun in großen Teilen v.a. durch das Johns Hopkins Comparative Nonprofit Sector Project geklärt ist, wendet sich das Forschungsinteresse nun vermehrt qualitativen Aspekten im Umgang mit Personal zu. Ziel dieses Aufsatzes ist es, einen Überblick über die charakteristischen Merkmale des Personals im Dritten Sektor und vorliegende wissenschaftliche Erkenntnisse zum Management von Personal zu geben. 1 Personal als Forschungsgegenstand Die wirtschaftliche Bedeutung des Dritten Sektors wird im internationalen Vergleich häufig durch eine Fokussierung auf das Personal vorgenommen. Speziell wird zur Verdeutlichung der Relevanz der Beschäftigungsumfang bestimmt. 1 Hierbei wird die tendenzielle Entwicklung des Umfanges der in den Non Profit Organisationen (NPO) tätigen Mitarbeiter dargestellt und auf dieser Grundlage die Bedeutung des Dritten Sektors für den nationalen Arbeitsmarkt beurteilt. Lange Zeit wurde das Personal primär in quantitativer Hinsicht und kumulativer Sichtweise untersucht, um zunächst grundlegende Erkenntnisse zur Bedeutung des Dritten Sektors zu gewinnen. In einem wesentlich geringeren Umfang wurde die qualitative Ebene in den Mittelpunkt der Forschungsaktivitäten gerückt, die Analyse i.s.e. organisationsspezifischen Umgangs mit Personal wurde kaum bearbeitet oder erhoben. Dieses Aussparen überrascht deshalb, weil 1 Zum Beispiel Salamon/Anheier (1999).

4 allgemein dem Personal der Charakter eines strategischen Erfolgsfaktors von Organisationen zugestanden wird. Zudem kommt dem Personal mit über einer Million Arbeitskräften im Dritten Sektor eine hohe ökonomische Relevanz zu. Erst in jüngerer Zeit wird sich intensiver auch mit dem Personal als Ressource beschäftigt und mit personalwirtschaftlichen Fragestellungen auseinandergesetzt. 2 Personal ist als Faktor zur Sicherung der Existenz und Überlebensfähigkeit der Organisationen erkannt und rückt nun mehr in das Blickfeld der Forschung. In dem hier vorgelegten Aufsatz geht es um eine integrative Zusammenfassung quantitativer und qualitativer Erkenntnisse zum Personal im Dritten Sektor und ihres Personalmanagements in den NPO. 2 Die Charakteristika des Personals im Dritten Sektor 2.1 Zur qualitativen Differenzierung der Personalstruktur Da es sich bei NPO oftmals um Dienstleistungsorganisationen handelt, ist das Personal, welches die Leistungen oftmals gemäß des uno-actu-prinzips erbringt, von besonderer Bedeutung. In diesem Kontext kann der Dritte Sektor die Besonderheit aufweisen, dass die Leistungserbringung nicht nur durch hauptberufliches Personal erfolgt, sondern Organisationen auch solche Personen einsetzen können, die die anfallenden Tätigkeiten nicht als Hauptberuf ausüben. NPO verfügen beim Personal über ein großes Spektrum an Arbeitskräften, 3 was folgende Abbildung hinsichtlich der grundsätzlichen Struktur verdeutlicht: 2 Bspw. Jark (1994); Witt/Sturm (1998); Ridder (2002); v.eckardstein (2002); v.eckardstein/ridder (2003). 3 Siehe bspw. Zimmer/Priller/Hallmann (2001), S

5 hauptberuflich Arbeitnehmer nebenberuflich NPO-Personal hauptberuflich Nicht-Arbeitnehmer nebenberuflich Abbildung 1: Typologie der Organisationsmitglieder Quelle: In Anlehnung an Goll (1991), S Eine Zuordnung zu den hauptberuflichen Mitarbeitern erfolgt in dem Fall, dass ein Arbeitsvertrag bzw. eine andere vertragliche Vereinbarung zwischen der Organisation und der Person direkt besteht. 4 Der Aspekt der Existenzsicherung stellt ein Merkmal zur Differenzierung von Arbeitnehmern und Nicht-Arbeitnehmern dar. Zunächst erfolgt eine Betrachtung der Arbeitnehmer. Das Subsegment der hauptberuflichen 5 Arbeitnehmer ist durch die Ausführung der Tätigkeit zur Absicherung ihres Lebensunterhaltes gekennzeichnet. Daher sind voll- und teilzeitbeschäftigte Arbeitnehmer, ABM-Kräfte, Auszubildende und nach Goll auch Schüler sowie Praktikanten diesem Feld zuzuordnen. Der größte Anteil dieses Bereiches, die Voll- und Teilzeitbeschäftigen in der unmittelbaren Dienstleistungserbringung, verfügen s.e. zu großen Teilen über eine fachbezogene Ausbildung in bspw. Pflege-, Erziehungs-, Sozial- oder Verwaltungsberufen. Demgegenüber grenzt sich der Bereich der nebenberuflichen Arbeitnehmer dadurch ab, dass hier zuzurechnende Gruppen wie Honorarkräfte oder geringfügig Beschäftigte nicht ihrer eigentlichen Beschäftigung nachgehen. Daneben sind auch eine geringere Arbeitsleistung und Stundenzahl charakteristisch. 4 Vgl. Goll (1991), S. 135ff. 5 Synonym wird der Begriff hauptamtlich verwendet. 3

6 Grundlegendes Kriterium zur Einordnung in die Felder der Nicht-Arbeitnehmer ist nach Goll das Fehlen eines rechtlichen Arbeitsvertrages zwischen der Person und der Organisation. 6 In diesem zweiten aggregierten Bereich sind ebenfalls zwei Unterscheidungen vorzunehmen. Erste Kriterien zur Abgrenzung der Subsysteme zueinander sind die geleistete Stundenzahl und die Freiwilligkeit der Tätigkeit. So sind im Bereich der hauptberuflichen Nicht-Arbeitnehmer u.a. Ordensangehörige, Personen im freiwilligen sozialen Jahr und Zivildienstleistende zu verorten. Diese Gruppen zeigen einen wesentlichen Unterschied zum privaten Sektor auf, da dort solche freiwillig gewählten Dienste nicht vorkommen. 7 Den nebenberuflichen Nicht-Arbeitnehmern sind die Ehrenamtlichen zuzuordnen. Merkmale sind die Freiwilligkeit, eine organisatorische Anbindung an eine Institution, die Nebenberuflichkeit und das Fehlen der Absicht, Einkommen erzielen zu wollen. 8 Der Arbeitsleistung steht dabei also kein monetärer Gegenfluss gegenüber, sie ist im ursprünglichen Verständnis unentgeltlich. 9 Die interne Struktur von Non Profit Organisationen trägt den unterschiedlichen Personaltypen insofern Rechnung, als dass die in den Organisationen gewachsenen Strukturen und regulativen Vorgaben, häufig auch aufgrund der Rechtsform, sich in dem folgenden spezifischen (wenn auch idealtypischen), hierarchischen Aufbau widerspiegeln: 6 Vgl. Goll (1991), S. 144ff. 7 Vgl. v.eckardstein (2002), S Vgl. Goll (1991), S. 151ff. 9 Vgl. Badelt (2002), S. 574ff. 4

7 Leitungsorgan (Ehrenamtliche Personen) Führungsorgan (Hauptberufliches Management) Ausführender Apparat (Mitarbeiter) Abbildung 2: Hierarchische Über- und Unterordnungsverhältnisse bei Non Profit Organisationen Quelle: In Anlehnung an Seibel (1994), S. 62. Die Organisationen verfügen über einen ausführenden Bereich, der die operativen Aktivitäten in Form von bspw. Dienstleistungen erbringt. Dieser setzt sich sowohl aus Arbeitnehmern wie Nicht-Arbeitnehmern, speziell den hauptberuflichen und ehrenamtlichen Organisationsmitgliedern, zusammen. Neben der Leistungserstellung existieren auch Verwaltungsstrukturen mit einem Management oder einer Geschäftsführung. Dieser obliegt die Führung der Organisationen, und die Mitarbeiter sind hierarchisch unterstellt. Verantwortlich ist das oftmals inzwischen hauptberufliche Führungsmanagement der ehrenamtlichen Leitung (Vorstand, Präsidenten, Kuratorium o.ä.). Deren Aufgaben sind politischer Natur, wie z.b. die grundsätzliche Ausrichtung der NPO und die Kontrolle der Geschäftsführung. 10 Die Mitglieder der Leitung werden durch Wahlen oder Berufung eingesetzt, wobei dies je nach Organisation unterschiedlich erfolgen kann. So dürfen bspw. beim DRK hauptberufliche Mitarbeiter keine Positionen vereinsrechtlicher Organe wahrnehmen, wogegen bei den kirchlich orientierten Organisationen ein (erheblicher) Teil der Gremiumspositionen durch Vertreter der jeweiligen Amtskirche belegt ist. 11 Mitglieder der Leitungsebene, die keine Geschäftsführungsaufgaben wahrnehmen, sind zumeist ehrenamtlich. 12 Es wird für die weitere Bearbeitung die Annahme getroffen, dass Leitungsgremien ausschließlich durch 10 Vgl. Will (1984), S Vgl. Nährlich/Zimmer (1997), S Vgl. Loges 1993, S

8 Ehrenamtliche besetzt sind, obwohl prinzipiell eine Besetzung durch hauptamtliches Personal möglich ist und dies in der Praxis auch schon zur Anwendung kommt. Die quantitativen personellen Umfänge der einzelnen Arbeitsformen sind nicht als paritätische Ausprägungen zu interpretieren, hier sind erhebliche Differenzen zu konstatieren. Auf Basis der Ergebnisse der Johns Hopkins Studie beziffert Anheier für 1990 knapp über eine Million Vollzeitarbeitsplätze (dies entspricht ca. 3,7 v.h. der Gesamtbeschäftigung in der Bundesrepublik) im Dritten Sektor, 13 für die zweite Phase der Studie geben Priller/Zimmer für Deutschland in 1995 die Beschäftigung sogar mit ca. 1,4 Millionen Vollzeitäquivalenten an. 14 Hierbei ist davon auszugehen, dass es sich primär um hauptberufliche Arbeitnehmer handelt. Für die Anzahl der nebenberuflichen Arbeitnehmer (Honorarkräfte etc.) und der hauptberuflichen Nicht-Arbeitnehmer sind kaum gesicherte Zahlen bzw. nur auf Teilbereiche oder einzelne Organisationen und Verbände fokussierende Angaben zu erhalten. So waren z.b. 90 v.h. der Zivildienstleistenden 1996 in sozialen Organisationen tätig, 15 und in 1999 konnten beim Deutschen Caritasverband ca vollzeit- und teilzeitbeschäftigte Ordensangehörige zur Dienstleistungserbringung eingesetzt werden. 16 Für den Bereich der Ehrenamtlichen geht eine Prognos Studie von einem Volumen von ca. 1,5 Millionen Mitarbeitern aus. 17 Die Erfassung der Anzahl der Ehrenamtlichen und die Berechnung der von diesen Gruppen geleisteten Arbeit ist aufgrund uneinheitlicher Modelle schwierig. In einer Studie von sozialen Organisationen stellt Blandow allerdings fest, 18 dass trotz des Engagements von Freiwilligen ca. 60 v.h. der Gesamtleistung durch hauptberufliches Personal erbracht wird. Diese Einschätzung wird durch Badelt untermauert, indem er das gesamte Arbeitsvolumen des hauptberuflichen Personals und der Ehrenamtlichen des Deutschen Caritasverbandes miteinander vergleicht. 19 In Untersuchungen zum Zusammenhang von Qualifikation und Personaleinsatz wird festgestellt, dass Ehrenamtliche primär im Softbereich, also in flankierenden Maßnahmen, und weniger im Hardbereich, also in der unmittelbaren Dienstleistungserbringung, eingesetzt 13 Vgl. Anheier (1997), S. 33ff. 14 Vgl. Priller/Zimmer (1999), S Vgl. o.v. (1996), S. 10f. 16 Vgl. Caritas (2002). 17 Vgl. Prognos (1991), S Vgl. Blandow (1988), S Vgl. Badelt (2002), S

9 werden. 20 Baldas konstatiert, dass in der Caritas Ehrenamtliche in bestimmten Diensten nicht vorkommen. 21 Der Hardbereich wird hauptsächlich von den hauptberuflichen Mitarbeitern ausgefüllt. Eine Ursache ist u.a. die fehlende Qualifikation bei den Ehrenamtlichen, die die Qualität der Dienstleistungen negativ beeinflussen können. 22 Insgesamt ist somit einerseits die Größenordnung des Nicht-Arbeitnehmer-Bereiches im Vergleich zu den Arbeitnehmern gemessen in Vollzeitäquivalenten als geringer anzunehmen, und andererseits erbringen die hauptberuflichen Arbeitnehmer das Gros der Dienstleistungen. Vor diesem Hintergrund wird im weiteren Verlauf der Bereich der hauptberuflichen Arbeitnehmer in NPO in den Mittelpunkt der Ausführungen gestellt. 2.2 Die quantitative Beschäftigungsentwicklung als Basis personalwirtschaftlicher Überlegungen Fokussiert man auf das hauptamtliche Personal und vergleicht die Beschäftigungsentwicklung der drei Sektoren Staat, Markt und Non Profit Sektor in Deutschland miteinander, so ist festzustellen, dass der Dritte Sektor in dem Zeitraum von 1960 bis 1995 in Relation stärker als die anderen beiden Sektoren gewachsen ist. Auf der Basis des zahlenmäßigen Niveaus von 1960 hat die Beschäftigtenanzahl in NPO um fast das Vierfache zugenommen, während der öffentliche Sektor sich quantitativ nur verdoppelt und der Marktsektor leicht abgenommen hat: 20 Vgl. Oliva/Oppl/Schmid (1991), S Vgl. Baldas (1994), S Vgl. Gehrmann/Müller (1999), S. 98f. 7

10 Non-Profit Bereich Öffentlicher Sektor Profit Sektor Abbildung 3: Relative Beschäftigungsentwicklung der Sektoren Staat, Markt und Dritter Sektor Quelle: In Anlehnung an Priller/Zimmer (1999), S. 19. Während der öffentliche Bereich primär in der Zeitspanne von 1970 bis 1980 aufgrund steigender Staatseinnahmen gewachsen ist, weist der erwerbswirtschaftliche Sektor in seinem Niveau eine nahezu konstante Entwicklung auf, worin Anheier interne Umstrukturierungsmaßnahmen vermutet. 23 Den höchsten Zuwachs weist der Dritte Sektor speziell in den Zeitspannen von 1970 bis 1990 auf. Im Zeitraum von 1990 bis 1995 fällt der Anstieg nicht mehr so stark aus. Als Ursache für das starke Wachstum führt Zimmer den Ausbau des Sozialstaates in den 70er und 80er Jahren an. Damit ist die Ausweitung der wohlfahrtsstaatlichen Aufgaben, die aufgrund des Subsidiaritätsprinzips vorwiegend durch NPO wahrgenommen werden, verbunden. Allerdings sieht Zimmer in den danach folgenden Kürzungs- und Sparrestriktionen der öffentlichen Hand Probleme für ein weiteres Wachstum. 24 Dies spiegelt sich in der nach 1990 eintretenden Verflachung der Kurve wider. Dass die Verflachung nicht stärker ausgefallen ist, kann z.t. mit der deutschen Wiedervereinigung und dem damit verbundenen Ausbau der Aktivitäten in den neuen Bundesländern erklärt werden. 25 Während der Anstiegsphase von 1980 bis 1990 werden im Dritten Sektor 11 v.h. der neu entstandenen Arbeitsplätze geschaffen Vgl. Anheier (1997), S Vgl. Zimmer (1996), S Vgl. Priller/Zimmer (2001), S. 204ff. 26 Vgl. Salamon/Anheier (1996), S. 41f. 8

11 Die gesamte Steigerungsrate der Beschäftigung in Westdeutschland allgemein hat in den Jahren 1970 bis 1987 zu 22,5 v.h. nur im Non Profit Bereich und dort im Wesentlichen in den beiden Segmenten des Gesundheitswesens und der Sozialen Dienste stattgefunden. Der Umfang und die Bedeutung verdeutlichen sich daran, dass jedes zweite Krankenhausbett, die Hälfte der Altenpflegeheime und jeder dritte Kindergartenplatz den NPO zuzuordnen sind. 27 Makroperspektivisch ist in diesem Kontext die Diskussion um die arbeitsmarktpolitische Bedeutung und die damit verbundene Charakterisierung des Dritten Sektors als mögliche Job-Maschine zu betrachten. Aufgrund des historisch begründeten starken Wachstums der Beschäftigung soll, entsprechend den Erwartungen aus dem politischen Bereich, ein weiterer Anstieg der Beschäftigtenzahlen zur Reduzierung der Arbeitslosenquote beitragen. Die vorliegende Betrachtung fokussiert allerdings im Wesentlichen auf die Gesamtentwicklung und wird oftmals integrativ auf den gesamten Sektor bezogen. An dieser Sichtweise wird inzwischen allerdings Kritik geübt. So konstatieren bspw. Betzelt/Bauer in Rahmen der NETS-Studie differenzierte Entwicklungen im Non Profit Bereich; während Vereine nicht als Job-Maschine identifiziert werden, der klassische Gesundheits- und Sozialbereich beschäftigungstechnisch stagniert, könnten neue Bereiche, wie z.b. Wellness, neue Arbeitsplätze generieren. 28 Erforderlich wird eine genauere Betrachtung der Beschäftigungsentwicklung und -zahlen aus der letzten Dekade sowie eine Differenzierung der spezifischen Entwicklungen in den jeweiligen Tätigkeitsbereichen: 27 Vgl. Anheier (1997), S. 42ff.; hierzu auch Meyer (1999b). 28 Vgl. Betzelt/Bauer (2000). Ob ein Bereich Wellness allerdings im Rahmen des Dritten Sektors oder vielmehr im Sektor der Privatwirtschaft zu verorten ist, erscheint bislang nicht eindeutig geklärt. 9

12 Beschäftigte in 1990 im Teilbereich Anteil am Dritten Sektor, in v.h. Beschäftigte in 1995 im Teilbereich Anteil am Dritten Sektor, in v.h. Veränderun g absolut Veränderun g in v.h. Gesundheitswesen , , ,3 Soziale Dienste , , ,2 Bildung und Forschung Kultur und Erholung Wohnungswesen und Beschäftigung Wirtschafts- Berufsverbände und Bürger- und Verbraucherinteressen Internationale Aktivitäten , , , , , , , , , , , , , , , , , ,8 Stiftungen , , ,0 Umwelt- und Naturschutz , , ,4 Tabelle 1: Beschäftigung nach Tätigkeitsbereich des Dritten Sektors in 1990 und 1995 Quelle: In Anlehnung an Zimmer/Priller/Hallmann (2001), S Die Tabelle dokumentiert, dass einige Tätigkeitsbereiche dreistellige (Stiftungen, Naturschutz) oder auch hohe zweistellige Zuwachsraten (Internationale Aktivitäten, Bürgerinteressen) der Beschäftigung zu verzeichnen haben. Der Vergleich der absoluten Zahlen der Vollzeitäquivalente des Dritten Sektors zeigt allerdings in sektoraler Hinsicht nur marginale Zuwächse in diesen Bereichen. Eine Ausnahme stellt die Veränderung im Bereich der Sozialen Dienste dar. Bei einer Gegenüberstellung der absoluten Zahlen untereinander weisen lediglich das Gesundheits- und das Sozialwesen einen Anstieg mit einer nennenswerten Wirkung auf den deutschen Arbeitsmarkt auf, während die anderen Bereiche z.t. weit unter der Grenze von Personen bleiben. Es ist daher fraglich, ob der Dritte Sektor insgesamt als arbeitsmarktpolitischer Motor zu betrachten ist, da 10

13 signifikante Veränderungen für den Arbeitsmarkt nur in den beiden zuvor genannten Feldern stattfinden und von den weniger beschäftigungsintensiven Bereichen kaum erwartet werden können. Diese Vermutung wird auch durch die Studie von Betzelt/Bauer bestätigt. Die Autoren stellen fest, dass in den von ihnen untersuchten NPO im Zeitraum von 1995 bis 1997 die quantitative Beschäftigungsentwicklung nahezu unverändert geblieben ist bzw. sich bei Ausklammerung eines Extremwertes ihrer Studie lediglich ein geringfügiger Beschäftigungsanstieg in Höhe von 3,8 v.h. auf den Betrachtungszeitraum ergibt. 29 Ein ähnliches Bild zeichnet die Gesamtstatistik der Bundesarbeitsgemeinschaft der Freien Wohlfahrtspflege. 30 Im Zeitraum von 1996 bis 2000 wird ebenfalls lediglich eine Beschäftigungszunahme von 3,8 v.h. aufgezeigt, nachdem in früheren Erhebungszeiträumen fast durchgehend erheblich höhere Zuwachsraten festzustellen waren. Insofern kann zwar ein erheblicher Beschäftigungszuwachs in der Vergangenheit konstatiert werden, die zukünftige Entwicklung stellt sich aber als zumindest nicht mit bisherigen Boom-Phasen vergleichbar dar. Makroperspektivisch hat über die Zeit die Bedeutung des Dritten Sektors im Hinblick auf die Beschäftigung eindeutig zugenommen. Dieser Sektor weist mit Abstand den höchsten Zuwachs an Arbeitsplätzen in den letzten 40 Jahren aus. Kumuliert betrachtet, ist die Zunahme der Beschäftigung für die NPO mit einer Zunahme des zu betreuenden Personals verbunden. Die Zunahme an Personal muss zwangsläufig mit der Einrichtung eines Personalmanagements verbunden (gewesen) sein, um eine Erstellung von Dienstleistungen zu ermöglichen. Personal muss eingestellt, verwaltet, entlohnt etc. werden, was ein Management dieses Bereiches erfordert. Trotz einer teilw. Stagnation bei den aktuellen Zuwächsen, erfordert das vorhandene Personal weiterhin ein Personalmanagement. In mikroperspektivischer Hinsicht kann daher angenommen werden, dass die Organisationen in bislang noch nicht näher definierter Art und Weise Personalmanagement betreiben. Dies wird im Folgenden in den Mittelpunkt der Ausführungen gestellt. 29 Vgl. Betzelt/Bauer (2000), S. 35f. 30 Vgl. BAGFW (2001), S

14 3 Die Ausgestaltung der personalwirtschaftlichen Planungsfelder 3.1 Bewusstsein der Relevanz eines Personalmanagements Vor dem Hintergrund sich ändernder Rahmenbedingungen 31 des Dritten Sektors wird dem Personalmanagement bzw. dem Personalplanungsbereich (zu welchem im ökonomischen Sinne die Personalbedarfsplanung, Personalbeschaffung, Personalentwicklung, Personalfreisetzung und der Personaleinsatz zählen) zukünftig ein höherer Stellenwert zukommen. 32 Die Bereitstellung des Personals in bestmöglicher quantitativer und qualitativer Hinsicht zur Leistungserstellung ist dabei die Aufgabe der Personalplanung. Die Studie von Seiffarth zeigt, dass sich NPO der Bedeutung von Personal bzw. eines Personalmanagements bewusst sind. Die Untersuchung von bundesweit tätigen sozialen Organisationen im Hinblick auf Innovationen und Herausforderungen stellt fest, dass die befragten NPO im Hinblick auf zukünftige Herausforderungen nach finanziellen Unsicherheiten personalwirtschaftliche Aspekte als zweiten wichtigen Gestaltungsbereich sehen. 33 Dies ist im Hinblick auf die zukünftigen Herausforderungen zu interpretieren, führt aber zwangsläufig zu der Frage nach dem Status quo der Handlungsweisen im Personalmanagement. In der bestehenden Literatur wird die Aufgabenerfüllung durch die NPO eher kritisch diskutiert. So wird angenommen, dass NPO nicht durchgehend in der Lage sind, auf die ansteigende Nachfrage nach Leistungen mit einem entsprechenden Angebot zu reagieren, da sie Probleme in der Bereitstellung und der Steuerung von Ressourcen haben. 34 Die Ursachen für die Probleme können in unterschiedlichen Bereichen, wie z.b. der Personalstruktur und dem damit verbundenen Beziehungsgefüge 35 oder einer mangelnden Professionalität, vermutet werden. Der Prozess der Steuerung kann aufgrund von Problemen im Beziehungsgefüge mit Schwierigkeiten konfrontiert sein. Dies wird aufgrund der spezifischen Personalstruktur mit gegenläufigen Entwicklungen von Auffassungen, 31 Eine Übersicht ist Horak/Heimerl (2002), S. 184f. zu entnehmen. 32 Vgl. Ridder/Schmid (1999); Ridder/Neumann (2001); v.eckardstein (2002). 33 Vgl. Seiffarth (2001), S Vgl. Salamon/Anheier (1998), S. 223f. 35 Für den grundlegenden Aufbau der Beziehungsstrukturen und eine Analyse der Verhältnisse zwischen Ehren- und Hauptamtlichen vor dem Hintergrund der typischen Organisationsstruktur von NPO vgl. Witt/Sturm (1998), S. 300ff. 12

15 Prestige- und Machtbestrebungen bzw. -kämpfen des haupt- und ehrenamtlichen Personals begründet. 36 Eine weitere Ursache wird in der mangelnden Professionalität gesehen. Hierbei wird häufig für NPO von einem Managementdefizit sowie einem Professionalisierungsbedarf sämtlicher hierarchischer Ebenen ausgegangen. 37 Solange Organisationen mit traditionellen Verfahren überleben konnten, herrschte nur das Streben nach Bewahrung alter Strukturen. 38 Das Fehlen von Konkurrenz führte zu Freiräumen, in denen man sich nicht oder nicht ausreichend mit neuem und jetzt notwendigem Wissen auseinandergesetzt hat und aktuell die bestehenden Vorgehensweisen nicht mehr mit den veränderten Umweltbedingungen kompatibel erscheinen. 39 So gewinnt bspw. eine strategische Ausrichtung von NPO zunehmend an Relevanz. 40 Allerdings wird angenommen, dass strategische Planungen in NPO eher selten zum Einsatz gelangen. Die Untersuchung von Weber/Hamprecht in 241 NPO bestätigt diese Annahme. 41 Obwohl in der Studie von Seiffarth die Relevanz des Personals ansatzweise zum Ausdruck kommt, überwiegen bislang die eher negativen Beurteilungen. Erforderlich erscheint daher eine konkretisierende Betrachtung der zu den einzelnen personalwirtschaftlichen Planungsbereichen vorliegenden Erkenntnisse. Zentral stellt sich hier die Frage, ob detailliertere Aussagen und empirische Befunde zu den verschiedenen Planungsbereichen vorliegen. 3.2 Erkenntnisse zu den Ausprägungen der Planungsbereiche Personalbeschaffung und -akquisition Lange Zeit konnte im operativen Tätigkeitsbereich der NPO ein stetig wachsender Personalbedarf aufgrund der Expansion des Sektors und der damit verbundenen Dienstleistungen festgestellt werden. Eine Attraktivität dieses Bereiches Mitte der 80er Jahre und der damit verbundenen ausreichenden Zahl zur Verfügung stehender Arbeitskräfte belegt Bock mit den hohen Studierendenzahlen und der Ausbildungsplatzauslastung. 42 Eine Personalbeschaffung gestaltete sich demnach für 36 Vgl. Witt/Sturm (1998), S. 301f. 37 Vgl. Gehrmann/Müller (1999), S. 36f. 38 Vgl. Horak (1993), S Vgl. Horak/Heimerl (2002), S. 182ff.; Decker (1997), S. 30f. 40 Vgl. Kahle (1994); Theuvsen (2001); Horak/Matul/Scheuch (2002). 41 Vgl. Weber/Hamprecht (1994), S Vgl. Bock (1984), S

16 NPO als weniger schwierig, da es ausreichend Bewerber gab. Oppl geht aber davon aus, dass die Anziehungskraft inzwischen aufgrund unterschiedlicher Faktoren, wie z.b. fehlender Aufstiegschancen, verloren gegangen ist und z.b. in einer verkürzten Verweildauer und gestiegenen Fluktuationsrate mündete. 43 Dies belegen durchgeführte Untersuchungen. So legen zu Beginn der 90er Jahre bereits Oliva/Oppl/Schmid eine umfangreiche Studie vor, in die insgesamt 33 Organisationen der Freien Wohlfahrtspflege einbezogen werden. Konstatiert wird, dass die beruflichen Tätigkeiten gesellschaftlich nicht hoch angesehen sind und die Arbeitszeiten als familienfeindlich charakterisiert werden. Zudem wird auf eine geringe Bezahlung und ein damit im Zusammenhang stehendes Fehlen eines Äquivalentes hingewiesen. Eine im Durchschnitt höhere Fluktuation vor allem bei jungen Mitarbeitern wird so durch die Autoren erklärt. 44 Dies führt zu der Frage, wie NPO konkret Personalakquisition betreiben. Eine Studie mit Aussagen hierzu legt Betzelt vor. Die Autorin stellt in ihrer Untersuchung fest, dass mehr als 50 v.h. der untersuchten 243 NPO eher informelle Wege zur Personalbeschaffung einschlagen. Bei den verbleibenden Organisationen, die eher formale Vorgehensweisen in Form von bspw. Stellenanzeigen oder externen Vermittlungseinrichtungen bevorzugen, werden aber in einer Größenordnung von ca. einem Drittel ebenfalls zusätzlich informelle Methoden eingesetzt. Betzelt differenziert bei den NPO in eine Beschaffungsausrichtung nach innen und nach außen, wobei mehr innenorientierte Muster vorgefunden werden. In Teilen wird sogar eine closed-shop-mentalität beschrieben, bei der die Stellenbesetzung durch Beziehungen, Zugehörigkeit zu bestimmten Parteien oder Konfessionen geprägt ist. 45 Hüdepohl konstatiert, dass durch besondere ethische und religiöse Anforderungen der konfessionell ausgerichteten Wohlfahrtsverbände im Leitungsbereich Besetzungen im Wesentlichen durch Angehörige der entsprechenden Konfession erfolgen. 46 Dies stellt eine weitere, selbst auferlegte Beschränkung des Pools dar, aus dem Bewerber akquiriert werden können. Die Dringlichkeit von Personalbeschaffung spiegelt sich in Aussagen wider, in denen eine Vergreisung der Institutionen beklagt wird. 47 Maelicke charakterisiert personelle Maßnahmen als ad hoc, zudem bei vakanten Stellen internen Bewerbern häufig vorschnell Vorrang gewährt wird. 48 Eine kontinuierliche und antizipative Bedarfsplanung 43 Vgl. Oppl (1991), S Vgl. Oliva/Oppl/Schmid (1991). 45 Vgl. Betzelt (2001), S. 133f. 46 Vgl. Hüdepohl (1996), S Vgl. Maelicke (1988), S Vgl. Maelicke (1998), S

17 findet nicht statt. Die Durchführung kurzfristiger Umsetzungen ruft zudem an anderen Stellen neuen Besetzungsbedarf hervor und ist u.u. nicht im Interesse des Versetzten. Maelicke beschreibt konkrete Beispiele für die Versetzung von Personen in Führungspositionen, die zuvor Aufgaben an der Basis bzw. in völlig anderen Funktionsbereichen wahrgenommen haben. 49 Der Bereich der Führungskräfte ist, im Gegensatz zum Fachpersonal, gekennzeichnet durch ein als geringen Professionalisierungsgrad bezeichnetes Phänomen, 50 da benötigte Kenntnisse zur effektiven Steuerung und Führung von NPO oftmals bei dem Führungspersonal als nicht existent unterstellt werden. Die Möglichkeit der Beschaffung externer Manager vom Markt bzw. aus dem privaten Sektor heraus erweist sich aber dann als schwierig, wenn NPO gegenüber privaten Organisationen ein Anreizdefizit (bspw. in Form eines Gehaltsgefälles) aufweisen. 51 Nährlich/Zimmer zeigen anhand eines DRK- Landesverbandes aber, dass dies durchaus gelingen kann. 52 Im Gegensatz dazu weisen Weber et al. bei der Besetzung freier Stellen der Caritas auf interne ad hoc-besetzungen hin. 53 Aufgrund dessen wird eine hektisch einsetzende, aber im Ergebnis nicht immer erfolgreiche Suche bei einer Stellenvakanz beschrieben. 54 Dies stellt in allgemeiner Form insofern ein Problem dar, als dass der Aufbau von Führungsnachwuchs als problembehaftet beschrieben wird. Viele NPO haben keine zweite Führungsgeneration herangezogen und aktuell zeigen sich dadurch Brüche in der Kontinuität der Führung. 55 Dies führt zum zweiten Planungsbereich, der Personalentwicklung Qualifikationsaspekte und Einsatzproblematik Aufgrund der Änderungen der Rahmenbedingungen dieses Sektors und der damit einhergehenden höheren Anforderungen ist zur Bewältigung des Wandels Wissen über geeignete Steuerungs- und Entscheidungsmechanismen erforderlich. Die Personalentwicklung gewinnt zunehmend an Bedeutung. 56 Eine Prognos Studie stellt aber fest, dass das Management im Non Profit Bereich hinsichtlich der Professionalisierung 49 Vgl. Maelicke (1989), S Vgl. Goll (1991), S Vgl. Machura (1993), S. 176; Hüdepohl (1996), S. 74 u. S Vgl. Nährlich/Zimmer (1997), S. 265f. 53 Vgl. Weber et al. (1995), S Vgl. Brauns (1989), S Vgl. Oppl (1991), S Vgl. Weber (1997). 15

18 oftmals nicht im gleichen Rahmen wie die Expansion dieses Bereiches gewachsen ist. 57 Zurückzuführen ist dies darauf, dass bei einer gesicherten Nachfrage und einer weitgehend nicht vorhandenen externen Kontrolle der Tätigkeiten und Leistungen keine Notwendigkeit zur Auseinandersetzung oder zum Aufbau von aktuell erforderlichem Wissen und Instrumenten bestand. 58 Auch findet keine systematische Vorbereitung der Führungsebene statt. 59 Seibel spricht sogar von unzureichender Qualifikation der Entscheidungsträger. 60 Eine Reihe von Studienergebnissen stimmt mit diesen Beurteilungen teilweise überein. Auch in der Studie von Oliva/Oppl/Schmid wird festgestellt, dass in den dort untersuchten Organisationen Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen existieren, das Angebot und die Wahrnehmung durch die Mitarbeiter z.t. jedoch nur in einem sehr geringen Umfang ausgeprägt sind. 61 Weber et al. konstatieren, dass dem quantitativen Wachstum im Hinblick auf die personelle, monetäre und Sachausstattung oftmals kein qualitatives, strukturelles Wachstum folgte. 62 Besonders in den administrativen Bereichen wird einerseits im Hinblick auf die Qualifikation des vorhandenen Personals von einem Defizit ausgegangen, andererseits ein Mangel an generell vorhandenen qualifizierten Mitarbeitern beschrieben. Obwohl zumindest auf der Führungsebene die (Er-)Kenntnis über die Notwendigkeit von Fortbildung unterstellt wird, wurde laut Weber et al. den Leitungskräften im Hinblick auf Personalentwicklungsmaßnahmen bspw. im Caritasbereich lange Zeit keine Beachtung geschenkt. Dies ist vor dem Hintergrund einer Ausrichtung auf fachliche Qualifizierungsmaßnahmen zu interpretieren, die eine fachgerechte Betreuung durch die operativ tätigen Mitarbeiter an der Basis gewährleisten sollen. Hüdepohl bemängelt die fehlende Übernahme und Anwendung von modernen Personalentwicklungskonzepten und führt dies ebenfalls auf die primäre Ausrichtung auf die Bedürfnisse der betreuten Kunden zurück. 63 Betzelt stellt in ihrer Studie fest, dass in NPO der Personalentwicklung häufig eine vernachlässigte Rolle zukommt. 64 Obwohl einer strategischen Personalentwicklung auch die Sicherung der Ausbildungsfunktion zugeschrieben wird, 57 Vgl. Prognos (1991), S. 32 u. S Vgl. Seibel (1988), S. 85f. 59 Vgl. Brauns (1989), S. 75ff. 60 Vgl. Seibel (1989), S Vgl. Oliva/Oppl/Schmid (1991), S. 143ff. u. S Vgl. Weber et al. (1995), S. 468f. 63 Vgl. Hüdepohl (1996), S Vgl. Betzelt (2001), S

19 stellen einige Autoren zusammenfassend fest, dass in den NPO kaum Programme für Nachwuchskräfte existieren Einsatz und Freistellung von Personal Der überwiegende Teil der Dienstleistungen wird, wie bereits oben beschrieben, durch hauptberufliche Arbeitskräfte erbracht. 66 Dies ist einerseits auf die Expansion des Sektors und andererseits auf Qualitätsanforderungen an die Dienstleistungen zurückzuführen. Das notwendige Professionalitätsniveau in verschiedenen Organisationen variiert mit dem Wechsel von beruflichen Standards, wie dies z.b. bei gesetzlichen Neuregelungen erforderlich wird. Für den Personaleinsatz der Mitarbeiter bedeutet dies, dass ein bestimmter Qualitätsstandard bei bspw. personenbezogenen Dienstleistungen erbracht und gehalten werden muss. Oppl stellt aber fest, dass gleichzeitig zur Ausweitung der Aufgaben eine Vernachlässigung von Stellenbeschreibungen und Abgrenzungen der Aufgaben stattgefunden hat. 67 Hieraus resultieren eine quantitative Zunahme der zu erbringenden Dienste und eine steigende Differenzierung der Berufsgruppen. In der Folge können sich unklare Aufgabenkonstellationen und überhöhte Anforderungen an die Mitarbeiter in arbeitstechnischer (Arbeitszeiten) und in humanitärer Hinsicht (mangelnde Abfederung psychischer Belastungen) ergeben. Unterschiedliche Effekte, wie z.b. das burn-out-syndrom 68 oder die innere Kündigung, werden hervorgerufen und können z.t. hohe Absentismusraten bewirken. Dies Phänomen hat im Non Profit Bereich eine erhöhte Aufmerksamkeit auf die Arbeitsbedingungen bewirkt. Die grundlegende Problematik der Weiterbeschäftigung von ausgebrannten Mitarbeitern und nicht deren Freisetzung wird in Ansätzen auf die relative Sicherheit des Arbeitsplatzes zurückgeführt. Hüdepohl stellt für den Bereich der Wohlfahrtsverbände fest, dass hier eine erhöhte Arbeitsplatzsicherheit im Vergleich zur Privatwirtschaft gegeben ist. Durch informelle Vorgehensweisen bei Schwierigkeiten wird nach individuellen, arbeitnehmerorientierten Lösungen gesucht. Organisationen zeigen eine hohe Bereitschaft, sich um das vorhandene Personal zu bemühen und dieses zu pflegen. Aber darüber hinaus nimmt die Autorin an, dass sogar Geschäftsbereiche nur deshalb aufrecht erhalten werden, um die vorhandenen Mitarbeiter nicht zu entlassen, obwohl 65 Vgl. Gehrmann/Müller (1999), S Vgl. Zimmer/Priller/Hallmann (2001), S Vgl. Oppl (1991), S Vgl. die Studie von Hamel et al. (1991). 17

20 aktuelle Entwicklungen durchaus das Gegenteil zeigen. 69 Witt/Sturm gehen bei dem gleichen Phänomen davon aus, das trotz verminderter Nachfrage oder gesunkenem Mittelaufkommen eine Weiterbeschäftigung von hauptberuflichem Personal erfolgt. Sie führen dies auf den sozialen Anspruch von NPO zurück. 70 Ausgebrannte Mitarbeiter ggf. in Verbindung mit einer hohen Absentismusrate gefährden aber das geforderte Qualitätsniveau der Dienstleistung. Dieser Problematik kann unterschiedlich begegnet werden. Eine Möglichkeit ist die Änderung des Einsatzbereiches, eine weitere ist die Beendigung des Arbeitsverhältnisses. Hierzu bemerken Gehrmann/Müller auf allen hierarchischen Ebenen eine Zurückhaltung, da Kündigung als unmoralische Aktion bzw. als entgegen der sozialen Ausrichtung angesehen wird. 71 Somit werden u.u. weiterhin nicht mehr ausreichend qualifizierte Mitarbeiter eingesetzt Entgelt, Vergütung und Reformdiskussion Die Besonderheit für die Arbeitsentgelte stellt in weiten Bereichen des Dritten Sektors das Besserstellungsverbot aufgrund der Gemeinnützigkeit und der staatlichen Zuschüsse dar. Demnach ist eine höhere Entlohnung als nach der Einstufung durch den Bundesangestelltentarif (BAT) nicht zulässig. 72 Dies hat dazu geführt, dass die meisten Organisationen an den BAT angelehnte Tarifverträge besitzen, nach denen die Mitarbeiter entlohnt werden. Ohne die rechtlichen Auswirkungen diskutieren zu wollen, muss thematisiert werden, dass hinsichtlich dieser oftmals vorgenommenen Ankopplung an den BAT unterschiedliche Positionen in der Literatur und Praxis eingenommen werden, deren wesentlicher Unterschied in der Befürwortung oder Ablehnung der Ankopplung besteht. Wendland-Kantert sieht eine Gefahr in der Abkopplung vom BAT, da in der Konsequenz das Vergütungsniveau absinken würde. 73 Dem wird entgegengehalten, dass das derzeitige Niveau der Entlohnung von sozialen und Sozialpflegeberufen bereits sehr niedrig ist. Insofern wird angenommen, dass ein weiteres Absinken eher unwahrscheinlich ist. Trotzdem erscheinen diese Überlegungen nicht unbegründet, da z.b. Knorr/Scheppach in Bezug auf NPO den BAT allgemein als Hemmschuh, zu teuer, leistungshemmend oder demotivierend bezeichnen. 74 Es wird 69 Vgl. Hüdepohl (1996), S Vgl. Witt/Sturm (1998), S Vgl. Gehrmann/Müller (1999), S Vgl. Meyer (1999a), S. 75f. 73 Vgl. Wendland-Kantert (1991), S Vgl. Knorr/Scheppach (1998), S

21 konstatiert, dass die NPO durch den BAT u.u. an Wettbewerbsfähigkeit gegenüber der Konkurrenz bzw. dem sich im Zeitablauf einstellenden Wettbewerb einbüßen. 75 Aktuelle Tendenzen zeigen, dass NPO versuchen, sich durch Ausgründungen von ggmbh, die andere Tarifverträge für die Mitarbeiter zur Grundlage haben, den Entwicklungen der tariflich bedingten Lohnsteigerungen zu entziehen. Ein vergütungstechnisch betrachtet entgegengesetztes Phänomen stellt sich für den Bereich der Führungskräfte dar. Hier kann im Vergleich zum privaten Sektor ein niedrigeres Gehaltsniveau festgestellt werden. Eine Begründung dafür liegt in der humanitären Ausrichtung von NPO. Hohe Gehälter führen zur Kollision mit dem Organisationsverständnis und der Sichtweise von Organisationsmitgliedern, weil durch hohe Gehälter finanzielle Mittel dem eigentlichen Zweck entzogen werden. 76 So wirken sich gering besoldete Führungsebenen bspw. wiederum auf die Personalbeschaffung aus, da z.b. eine Ab- oder auch Anwerbung von Führungskräften erschwert wird. 77 Folglich können Vergütungsaspekte auch Probleme bei der Rekrutierung von Führungsnachwuchs erzeugen, wenn diese gehaltsmäßig wesentlich attraktivere Angebote aus anderen Bereichen erhalten. Hüdepohl argumentiert, dass diese unterdurchschnittliche Entlohnung mit einer geringeren Wahrscheinlichkeit des Arbeitsplatzverlustes kompensiert wird, da die Effizienzkontrollen nicht so hoch wie in der Privatwirtschaft sind Resümee Die Beschäftigung im Dritten Sektor ist in den letzten 40 Jahren im Vergleich mit den Sektoren Staat und Markt am stärksten gestiegen. Im Rahmen des Johns Hopkins Projektes werden für Deutschland mehr als 1,4 Millionen Vollzeitarbeitsplätze konstatiert. Aufgrund der hohen Anzahl von Mitarbeitern und den sich ändernden Rahmenbedingungen ist es in den NPO erforderlich, Personalmanagement zu betreiben. Hierbei muss die Personalstruktur als spezifisches Charakteristikum des Dritten Sektors berücksichtigt werden. Dargestellt wurde, dass die hauptberuflichen Arbeitnehmer die größte Beschäftigtengruppe im Objektbereich sind. Vor dem Hintergrund der Spezifika stellte sich die Frage, wie NPO Personalmanagement betreiben. Es ist festzustellen, dass 75 Vgl. Meyer (1999b), S. 37f. 76 Vgl. Hüdepohl (1996), S. 74 u. S. 126; Witt/Sturm (1998), S Vgl. Meyer (1999a), S Vgl. Hüdepohl (1996), S

22 der Ausgestaltung des Personalmanagements kritisch gegenübergestanden wird. Obwohl Problembewusstsein für die Relevanz des Personals und den Ausbau der Personalwirtschaft festgestellt wird, erfolgt gleichzeitig die Attestierung des Fehlens von geeigneten Instrumenten für eine professionelle Vorgehensweise, deren seltene Anwendung oder ihrer Verbesserungsbedürftigkeit. Ein genereller Trend in die Richtung einer negativen Beurteilung bzw. Bescheinigung einer geringen Professionalität der Personalaktivitäten ist offensichtlich. Diese Befunde sind allerdings vor dem Hintergrund eines verhältnismäßig geringen Ausmaßes an vorhandenem empirischem Datenmaterial zu betrachten. Die in NPO eingesetzten personalwirtschaftlichen Instrumente sind in der Literatur zumeist nur in rudimentärer Form beschrieben und wenig explizit dokumentiert. Eine wissenschaftliche Auseinandersetzung mit einem integrativen Personalplanungsbereich als Zusammenspiel von mehreren Planungsbereichen (z.b. Bedarfsplanung, Personalbeschaffung, Personalentwicklung) und den darin enthaltenen Instrumenten findet i.d.r. nicht oder nur ansatzweise statt. Es ist vielmehr eine überwiegend separierte Betrachtung der einzelnen Planungssegmente zu konstatieren. Die überwiegende Anzahl der Beiträge ist zudem durch deskriptive Beschreibungen von Zuständen und deren Beurteilung vor nicht immer transparenten Vergleichsgrößen gekennzeichnet. Es wird häufig weder nach dem Sinn, noch nach der Ursache von Handlungsweisen gefragt. Gemeinsamkeiten oder Ursachen für Differenzierungen in der Vorgehensweise von NPO werden selten thematisiert und sind dementsprechend nicht zu erkennen. Eine Beurteilung dieser vorgefundenen Aussagen muss auch vor dem Hintergrund erfolgen, dass es sich z.t. um (unbelegte) Erfahrungsberichte, Einzelfallbeispiele oder idealtypische und teilweise undifferenzierte Beschreibungen handelt. Vorliegende empirische Studien weisen keine ausreichenden bzw. befriedigenden empirischen Erkenntnisse über die konkreten Vorgehensweisen des Personalmanagements und dessen Ausgestaltung auf. Speziell die Verknüpfung zwischen einzelnen Personalplanungsinstrumenten und weiteren Einflussgrößen wird kaum thematisiert. Es erfolgt eine Betrachtung oder Analyse einzelner Instrumente oder angrenzender Thematiken, wie z.b. der Personalführung oder die Qualifikation von Beschäftigten am Arbeitsplatz. Dies ist vor dem Hintergrund zu betrachten, dass der Analyse der Instrumente vermutlich eine nachgelagerte Bedeutung beigemessen wird. Oliva/Oppl/Schmid stellen bereits zu Beginn der 90er eine Konzentration auf begrenzte Spezialprobleme sowie einen Mangel an empirischem und vergleichendem Datenmaterial 20

23 fest. 79 Dies ist bis heute, zumindest für den Bereich der Personalplanung, zu bestätigen. Hier stellt sich eine Lücke dar, weil einerseits der aktuelle Beschäftigungsstand erhoben wird (Was ist im Non Profit Bereich vorhanden?) und andererseits z.b. Motivation- und Führungsprobleme der Non Profit Mitarbeiter betrachtet werden (Wie sind Beschäftigte zu behandeln?). Es wird aber nicht bearbeitet, wie aktuell das Personal gemanagt wird, um bspw. die Dienstleistungserstellung zu gewährleisten. Insgesamt kann festgestellt werden, dass die quantitative Bearbeitung des Dritten Sektors im Hinblick auf das Personal fortgeschritten und weitgehend etabliert ist. Es fehlen zwar institutionelle Statistiken, aber auf der Basis des Johns Hopkins Projektes sind hier erstklassige Zugangs- und Interpretationsmöglichkeiten gegeben. In diesem Kontext bedarf es (lediglich) einer kontinuierlichen Datenerhebung, um die Entwicklungen im Dritten Sektor transparent darzustellen. Demgegenüber kann allerdings vor dem Hintergrund eines eklatanten Mangels an empirischer Forschung zur Personalplanung nicht auf einem bestehenden (einheitlichen) Verständnis zum Personalmanagement von NPO aufgebaut werden. Auch vorliegende Sekundärinformationen spiegeln den Entwicklungsstand personalwirtschaftlicher Vorgehens- und Funktionsweisen nur sehr oberflächlich wider. Zunächst bedarf es im Hinblick auf die zukünftige Forschung einer Analyse der Einflussfaktoren auf die eingesetzten personalwirtschaftlichen Instrumente im Objektbereich. Erst auf diese Weise können die vorliegenden Befunde verifiziert werden. Von Relevanz ist, dass in der wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit diesem Feld nicht nur singuläre personalplanerische Segmente bearbeitet werden, sondern das Konglomerat und die Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Feldern im Fokus stehen. Auf diese Weise können bestehende Interdependenzen in den Organisationen des Dritten Sektors erhoben und in ihrer spezifischen Ausprägung fundiert beurteilt werden. 79 Vgl. Oliva/Oppl/Schmid (1991), S

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