CMMI und Agile Methoden Widerspruch oder sinnvolle Ergänzung? 16. SPIN in Darmstadt CMMI meets Agile

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1 Barbara Neeb-Bruckner CMMI und Agile Methoden Widerspruch oder sinnvolle Ergänzung? 16. SPIN in Darmstadt CMMI meets Agile IT Maturity S e r v i c e s 1 Einstimmung 2 Modelle und Methoden 3 CMMI meets Agile 4 Beispiele 5 Wie komme ich durch den Düsterwald? 6 Abschluß -2- Copyright 2007 wibas IT Maturity Services GmbH 1

2 wibas ist ein solides Unternehmen. wibas GmbH gegründet 1997 seit 12/2006 Niederlassung Schweiz Seit Gründung stetiges Wachstum & Profitabilität FY 2007/08: 5 Mio. EUR Umsatz, 45 Mitarbeiter Offizieller SEI Partner für SCAMPI Appraisal Services und Introduction to CMMI Courses Mitarbeit bei der ISO Working Group Kooperationen Fachbereich Informatik SPI-Partners, NL People, Process & Performance Ltd, UK BITKOM, Siemens AG und Robert Bosch GmbH für eine offizielle deutsche CMMI Übersetzung Kunden (Auswahl) comdirect bank AG Credit Suisse Group DaimlerChrysler AG Deutsche Bank AG Deutsche Post ITS GmbH Deutsche Postbank AG DHL Information Service GFT Technologies AG Henkel KGaA IBM Informationssysteme GmbH - Global Services Infineon Technologies AG Robert Bosch GmbH Siemens Dematic AG Software AG SPARDAT GmbH T-Systems GmbH Texas Instruments Toyota Tsusho Europe S.A. -3- Copyright 2007 wibas IT Maturity Services GmbH Diesem Vortrag geht ein Artikel voraus, ein weiterer Vortrag wird folgen. Artikel IT Fokus 01/ CMMI und agile Methoden Widerspruch oder sinnvolle Ergänzung? Vortrag IALM 15./ in Dresden Reifegradmodelle und agile Methoden im IALM- Umfeld -4- Copyright 2007 wibas IT Maturity Services GmbH 2

3 Es gibt diverse Literatur, die sich mit Agilität t und Disziplin befasst. Agile Development: Weed or Wildflower? Agile Development: Meeting the Enterprise Challenge Agile methods are adaptive rather than predictive Balancing Agility and Discipline: A Guide for the Perplexed Agility through Discipline -5- Copyright 2007 wibas IT Maturity Services GmbH 1 Einstimmung 2 Modelle und Methoden 3 CMMI meets Agile 4 Beispiele 5 Wie komme ich durch den Düsterwald? 6 Abschluß -6- Copyright 2007 wibas IT Maturity Services GmbH 3

4 CMMI basiert auf Erfahrungen mit Vorgehensmodellen, Vorgehensmodelle basieren auf Erfahrungen mit Projekten. Erfahrung CMMI Prozesse Erfahrung Methoden Vorgehensmodell Senkung des Projekt-Risikos Projekt Senkung der Projekt-Kosten Der gemeinsame Nenner aller gefährdeten Projekte ist, dass diese Teams bestehende Erfahrungen nicht nutzen. IBM Quality Assurance, in einer Analyse gefährdeter Projekte -7- Copyright 2007 wibas IT Maturity Services GmbH CMMI beschreibt WAS zu tun ist, ein Vorgehensmodell beschreibt WIE es zu tun ist. CMMI Kultur Prozesse Vorgehensmodell Organisation Methoden Technologie Kenntnisse & Fähigkeiten Vorgehensmodell Messungen Leitfaden für Methoden - WAS? Leitfaden für Projektarbeit WIE? Projekt Projekt Projekt Senkung des Projekt-Risikos Senkung der Projekt-Kosten -8- Copyright 2007 wibas IT Maturity Services GmbH 4

5 CMMI und die Geschäftsziele liefern die Anforderungen für f ein adäquates WIE. To interpret practices, it is important to consider the overall context in which these practices are used and to determine how well the practices satisfy the goals of a process area in that context. CMMI models do not explicitly prescribe nor imply particular processes that are right for any organization or project. Instead, CMMI describes minimal criteria necessary to plan and implement processes selected by the organization for improvement based on business objectives. Quelle: CMMI v1.2 PDF Seite 67 CMMI Anforderungen adäquate Lösung für Ihre Organisation Geschäfts- Ziele Prozess- Anforderungen -9- Copyright 2007 wibas IT Maturity Services GmbH Policies, Prozessbeschreibungen, Guidelines und Templates setzen die Anforderungen für f r die Projekte um. Praktiken Prozesse template_sprint_ backlog.xls Guidelines & Templates guideline_sprint _backlog.doc Geschätsziele Policies CMMI compliant Work Product -10- Copyright 2007 wibas IT Maturity Services GmbH 5

6 CMMI betont an viele Stellen die Notwendigkeit adäquater Lösungen für f r die Methodenbibliothek. adequate appropriate as needed organizational process assets organization's process asset library This word/phrase is used so that you can interpret goals and practices in light of your organization s business objectives. When using any CMMI model, you must interpret the practices so that they work for your organization. This term is used in goals and practices where certain activities may not be done all of the time. Artifacts that relate to describing, implementing, and improving processes. The term process assets is used to indicate that these artifacts are developed or acquired to meet the business objectives of the organization, and they represent investments by the organization that are expected to provide current and future business value. A library of information used to store and make available process assets that are useful to those who are defining, implementing, and managing processes in the organization. This library contains process assets that include process related documentation such as policies, defined processes, checklists, lessons-learned documents, templates, standards, procedures, plans, and training materials Copyright 2007 wibas IT Maturity Services GmbH 1 Einstimmung 2 Modelle und Methoden 3 CMMI meets Agile 4 Beispiele 5 Wie komme ich durch den Düsterwald? 6 Abschluß -12- Copyright 2007 wibas IT Maturity Services GmbH 6

7 CMMI und Agile Methoden befinden sich auf unterschiedlichen Ebenen und können k daher nicht direkt verglichen werden. In der Praxis häufig zwei Lager: Kritiker agiler Methoden: Chaos Management CMMI Kritiker: Schwerfälligkeit, Unterdrückung der Kreativität, hohe Kosten Direkter/inhaltlicher Vergleich von CMMI und Agilen Methoden nicht korrekt: unterschiedliche Ebenen, nämlich WAS und WIE Prozessmodelle (z.b. CMMI): Leitfaden für die Methodendefinition Agile Methoden (z.b. Scrum): Leitfaden für die Projektarbeit -13- Copyright 2007 wibas IT Maturity Services GmbH Das Agile Manifest kann auf CMMI gemapped werden. (1/2) Agiles Manifest Individuuen und Interaktionen haben Vorrang vor Prozessen und Werkzeugen. Individuals and interactions over processes and tools. aber CMMI fordert auch: Lauffähige Software hat Vorrang vor ausgedehnter Dokumentation. Working software over comprehensive documentation aber CMMI fordert auch: CMMI Komponenten stakeholder involvement GP 2.7: Identify and Involve Relevant Stakeholders PP SP 2.6: Plan Stakeholder Involvement PMC SP 1.5: Monitor Stakeholder Involvement IPM SG 2: Coordinate and Collaborate with Relevant Stakeholders IPM SP 1.1: Establish and maintain the project s defined process from project startup... GP 2.9: Objectively evaluate adherence of the process against ist process descriptions, standards, and procedures,... adequate, appropriate TS SP 3.1, subpractices: Conduct peer reviews..., Perform unit testing... CM SP1.3: Create or release baselines for internal use and for delivery to the customer. OPD SP1.3: Establish and maintain the tailoring criteria and guidelines for the organization s set of standard process Copyright 2007 wibas IT Maturity Services GmbH 7

8 Das Agile Manifest kann auf CMMI gemapped werden. (2/2) Agiles Manifest Zusammenarbeit mit dem Kunden hat Vorrang vor Vertragsverhandlungen. Customer collaboration over contract negotiation. aber CMMI fordert auch: Das Eingehen auf Änderungen hat Vorrang vor strikter Planverfolgung. Responding to change over following a plan. aber CMMI fordert auch: CMMI Komponenten understanding of requirements, elicit needs REQM SP 1.1: Obtain an Understanding of Requirements RD SP 1.1: Elicit Needs REQM SP 1.3: Manage changes to requirements as they evolve during the project. SAM SP1.3: Establish and maintain formal agreements with the supplier. corrective actions PMC SG 2: Manage Corrective Action to Closure GP2.2: Establish and maintain the plan for performing the process. GP2.8: Monitor and control the process against the plan for performing the process and take appropriate corrective actions Copyright 2007 wibas IT Maturity Services GmbH Es gibt fünf f Entscheidungskriterien für f r oder gegen Agilität. t. (1/2) Fünf kritische Faktoren für Balancing Agility and Discipline Projekt-/Teamgröße (Size) Number of personnel Risikostufe (Criticality) Loss due to impact of defects Dynamik (Dynamism) % Requirements change / month Ausbildung (Personnel) % Level 1B / % Level 2 and 3 Kultur (Culture) Thriving on chaos vs. order -16- Copyright 2007 wibas IT Maturity Services GmbH 8

9 Es gibt fünf f Entscheidungskriterien für f r oder gegen Agilität. t. (2/2) Quelle [2]: Balancing Agility and Discipline (B. Boehm, R. Turner) -17- Copyright 2007 wibas IT Maturity Services GmbH 1 Einstimmung 2 Modelle und Methoden 3 CMMI meets Agile 4 Beispiele 5 Wie komme ich durch den Düsterwald? 6 Abschluß -18- Copyright 2007 wibas IT Maturity Services GmbH 9

10 Agile Techniken bieten Lösungen L für f r CMMI Anforderungen. CMMI Validation + Requirements Management CMMI Project Planning CMMI Monitor & Control CMMI Commitment CMMI Technical Solution/ Select Solutions CMMI Technical Solution - Design CMMI Lifecycle CMMI Peer Reviews CMMI Verification CMMI Project Procedures CMMI Configuration Management CMMI Product Integration -19- Copyright 2007 wibas IT Maturity Services GmbH Scrum ist die sportliche Methode aus der agilen Welt Copyright 2007 wibas IT Maturity Services GmbH 10

11 Argumente für f r den Einsatz von Scrum leiten sich aus den fünf Entscheidungskriterien ab. ja schnelle Fertigung von Prototypen Forschung und Entwicklung Internetdienstleister Time-to-Market getrieben enger Kontakt zum Kunden Dynamik nein IT-Dienstleister mit Festpreisprojekten sicherheitskritische Anwendungen unerfahrene / unselbständige Projektteams Vorhaben, die ein gesamtes Unternehmen oder ganze Untereinheiten betreffen Unternehmenskultur der strikten Planung Risikostufe Ausbildung Projektgröße Kultur -21- Copyright 2007 wibas IT Maturity Services GmbH Scrum Techniken können k auf CMMI gemapped werden. Scrum Das Team präsentiert das Ergebnis des letzten Sprints (das Produkt- Inkrement) während des monatlichen Sprint Review Meetings den Stakeholdern (Product Owner, Kunde, Benutzer, etc.). Der Plan für den nächsten Sprint wird im monatlichen Sprint Planning Meeting von den Stakeholdern zusammen festgelegt und committed. Im Daily Scrum Meeting berichtet das Team über die seit dem letzten Meeting erreichten Ergebnisse und die geplanten Aktivitäten bis zum nächsten Meeting und committed sich damit immer wieder erneut. CMMI Komponenten Validation (VAL): Confirmation that the product, as provided (or as it will be provided), will fulfill its intended use. In other words, validation ensures that you built the right thing. GP 2.7: Identify and Involve Relevant Stakeholders -22- Copyright 2007 wibas IT Maturity Services GmbH 11

12 1 Einstimmung 2 Modelle und Methoden 3 CMMI meets Agile 4 Beispiele 5 Wie komme ich durch den Düsterwald? 6 Abschluß Copyright 2007 wibas IT Maturity Services GmbH Die Karte der Verä Veränderung zeigt die Wege von der Verä Veränderung zur Stabilitä Stabilität durch den Dü Düsterwald Copyright 2007 wibas IT Maturity Services GmbH 12

13 Es gibt bewährte Ansätze um den Düsterwald D erfolgreich zu durchqueren. (1/2) Benutzen Sie den Polargraphen, um für Ihr Organisationsumfeld herauszufinden, wo Sie stehen. Tun Sie das regelmäßig Ihr Organisationsprofil mag sich ändern. Verfolgen Sie nicht erfüllte Erfolgsfaktoren als Risiko. Denken Sie daran: Agile Methoden behaupten nicht, etwas ganz Neues zu sein; viele Praktiken sind bekannt (unter anderem Namen, aus eigener Erfahrung). Überlegen Sie sich, wo Sie agile Elemente schon benutzen und diese sich vielleicht sogar schon als Best Practice im Unternehmen etabliert haben Copyright 2007 wibas IT Maturity Services GmbH Es gibt bewährte Ansätze um den Düsterwald D erfolgreich zu durchqueren. (2/2) CMMI fordert nicht, dass Methoden in Reinformat eingesetzt werden müssen. Man kann Teile herausnehmen, wie beispielsweise bei der Scrum-Methode das Daily Scrum Meeting oder die inkrementellen Auslieferungen. Diskutieren Sie, warum agile Ansätze in der Vergangenheit vielleicht gleich wieder verworfen wurden. Probieren Sie Agile Methoden zuerst in einem kleinen Projekt mit einem dafür offenen Team aus ( Frühe Umsetzer ). Ihre Ergänzungen??? -26- Copyright 2007 wibas IT Maturity Services GmbH 13

14 1 Einstimmung 2 Modelle und Methoden 3 CMMI meets Agile 4 Beispiele 5 Wie komme ich durch den Düsterwald? 6 Abschluß -27- Copyright 2007 wibas IT Maturity Services GmbH CMMI und Agile Methoden haben beide ihre Berechtigung und können k sich sehr gut ergänzen. CMMI und Agilen Methoden können nicht direkt als Alternativen diskutiert werden, da es sich bei CMMI um ein Prozessmodell (WAS) und bei Scrum um eine Methode (WIE) handelt. CMMI ist ein vollständiges Modell und verbindet alle Themen einer Entwicklung, auch über das Projekt hinaus. Es ist eine sinnvolle und hilfreiche Landkarte, die Antworten und Orientierung auch in der Agilen Welt bietet. Agile Methoden haben den Charme der Einfachheit und können ein wertvoller Bestandteild der Methodenbibliothek sein. Werden CMMI und Agile Methoden mit diesem Verständnis unter Berücksichtigung der Unternehmensziele richtig im Unternehmen eingeführt, können sie widerspruchsfrei mit großem Nutzen für die IT-Projekte eingesetzt werden und sich gegenseitig ergänzen Copyright 2007 wibas IT Maturity Services GmbH 14

15 Quellen / Vertiefung CMMI for Development, Version 1.2; rts/06tr008.html Balancing Agility and Discipline: A Guide for the Perplexed; Barry Boehm, Richard Turner; 08/2003; Addison Wesley Professional Rebalancing Your Organization s Agility and Discipline; Barry Boehm, Richard Turner 4 Agile Development: Weed or Wildflower?; David Kane, Steve Ornburn; 10/2002; Copyright 2007 wibas IT Maturity Services GmbH Und, welcher Typ sind Sie? Plan Driven Agile -30- Copyright 2007 wibas IT Maturity Services GmbH 15

16 Die Referentin Barbara Neeb-Bruckner Dipl.-Math. Senior Executive Consultant mobile: barbara.neeb@wibas.de -31- Copyright 2007 wibas IT Maturity Services GmbH Trademarks and Service Marks Capability Maturity Model; Capability Maturity Modeling; Carnegie Mellon, CMM; and CMMI are registered in the U. S. Patent and Trademark Office by Carnegie Mellon University. IDEAL; Personal Software Process; PSP; SCAMPI; SCAMPI Lead Assessor; SCAMPI Lead Appraiser; SEI; SEPG; Team Software Process; and TSP are service marks of Carnegie Mellon University. IT Maturity Services is a registered trademark by wibas IT Maturity Services GmbH wibas IT Maturity Services is an official SEI Partner of the Software Engineering Institute of the Carnegie Mellon University for SCAMPI appraisals and CMMI training. For inquiries, call: wibas IT Maturity Services GmbH Yvonne Fischer Customer Relations Manager Otto-Hesse-Str. 19 B Darmstadt Germany Tel: Fax: yfischer@wibas.de -32- Copyright 2007 wibas IT Maturity Services GmbH 16