Preis- und Konditionenpolitik Stellschrauben Von Harald Münzberg

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1 Preis- und Konditionenpolitik Stellschrauben Von Harald Münzberg 1. Konfliktfeld Jahresgespräche Jedes Jahr mehren sich die Anzeichen, dass die Jahresgespräche immer schwieriger werden. Stellvertretend seien hier die Forderungen der Edeka Ende 2011 aufgeführt. Die Lebensmittel Zeitung titelt in diesem Zusammenhang mit Edeka schockt Lieferanten. Dabei scheinen die Positionen zwischen Industrie und Handel in diesem jährlichen Ritual unverrückbar und letztlich durch den Geschäftszweck der Handelnden bestimmt zu sein: Der Handel kauft ein, um zu verkaufen. Schon aus dieser Position heraus ist eine interessengeleitete Verhandlungsposition, unausweichlich. Dennoch gibt es Einflussfaktoren, die zur Verschärfung oder auch zur Abschwächung der Position führen. Wertschöpfung Schon alleine die Position in der Wertschöpfungskette führt dazu, dass die Händler im Vergleich zu den Herstellern relativ gesehen eine geringere Wertschöpfung erzielen. So zeigt beispielsweise einer der führenden deutschen Markenartikelhersteller eine Wertschöpfung von knapp 30 Prozent auf. Demgegenüber kommt ein börsennotiertes Handelsunternehmen auf gut 13 Prozent. Als Ergebnis kommen gut geführte Herstellerunternehmen auf eine Umsatzrendite und eine Rendite auf das eingesetzte Kapital im (unteren) zweistelligen Prozentbereich; Handelsunternehmen melden für beide Kennzahlen (untere) einstellige Prozentwerte. Preisstellung Unter Vernachlässigung des Verbotes des Verkaufs unter Einstand ist der Handel prinzipiell frei in seiner Preisstellung dem Endverbraucher gegenüber. Der Zwang, das Sortiment zu wettbewerbsfähige Preisen anzubieten, führt dazu, dass Preise in der Tendenz auf das Wettbewerbsniveau abgesenkt werden. Nur in den Fällen, bei denen die Preissenkung durch zusätzliche Verkäufe sich positiv auf die gesamte Warenrohertragssituation auswirkt, ist davon auszugehen, dass die Preisstellung der Marken nicht in Jahresgesprächen thematisiert wird. In allen anderen Fällen siehe Abbildung das Spannungsfeld der Preisveränderung und insbesondere dort, wo sich aufgrund von Preissenkungen negative Veränderung des Warenrohertrages eines Artikels ergeben, ist mit zusätzlichen Konditionenforderungen zu rechnen. 1

2 Ausbeutungsverdacht In der unmittelbaren Verhandlungssituation ergeben sich dann Begehrlichkeiten beim Einkäufer, die sich zum einen aus den Ertragsunterschieden speisen und zum anderen aus den vorliegenden Informationsasymmetrien. Wenngleich sich die Verhandlungspositionen einzelner Hersteller bei den Handelskunden völlig unterschiedlich darstellen können, so hegt der einzelne Einkäufer immer den Verdacht, dass er zu relativ schlechteren Einkaufsbedingungen einkauft als sein Wettbewerber. Dieser Verdacht entsteht alleine durch die in der Natur der Sache liegenden ungleichen Informationsstände. Aber auch Einzelereignisse, die unterschiedliche Einkaufsbedingungen vermeintlich belegen, können das Vertrauen belasten. Die wöchentliche Handelswerbung könnte solch ein Ereignis sein. Ein besonders auffällig niedriger Aktionspreis kann schon den Verdacht erhärten, zu schlechteren Bedingungen einzukaufen, als dies der Wettbewerber tut. Schließlich kommt es bei Firmenübernahmen zur Aufhebung ungleicher Informationsstände. Verschiedene Einkaufsbedingungen werden dann transparent und münden in der Regel in Nachverhandlungen. Die damit verbundenen Forderungen ergeben sich nicht nur aus den neuen Volumina, sondern eben aus den jeweils besten Komponenten ( Bestwertprinzip ) der beiden dann vorliegenden Konditionensysteme. Versuche, die Gründe, die zur ungleichen Behandlung geführt haben, zu erläutern, werden dann nur noch selten reflektiert. 2

3 Taktische Positionen Grundsätzlich ist davon auszugehen, dass das Ritual der Jahresgespräche Jahr für Jahr gleich ist. Allerdings ist mit unterschiedlichen Eröffnungszügen zu rechnen. Das Abwatsch- oder Eskalationsritual ist ein häufig zu beobachtendes Muster der Verhandlungsführung. Der Key Account Manager wird mit einer globalen Forderung konfrontiert, die die verkaufsführende Einheit als unverschämte Forderung mit nach Hause nimmt. Die Eskalationswege sind dabei vorbestimmt. Der Key Account Manager nimmt beim nächsten Gespräch seinen Vorgesetzten mit, der in der Regel auch über größere Verhandlungsvollmachten verfügt. Bei dieser Taktik wird sehr stark auf Eskalation gesetzt, die in einen Abbruch der Geschäftsbeziehungen münden kann. Allerdings können durch die dann am Tisch sitzenden höheren Kompetenzen relativ schnell gesichtswahrende Einigungen erzielt werden. Beim Leistungs-Gegenleistungsritual stehen gemeinsame Ziele im Vordergrund der Verhandlung. Im Unterschied zum Abwatschritual steht hier die gemeinsame Potenzialausschöpfung im Fokus der Gespräche. Die Gesprächsführung ist aufwendiger und basiert auf sehr detaillierten Analysen der jeweiligen Ist- und möglichen Zielpositionen. Dabei können der Verhandlungsdruck und die sich ergebende Konditionenbelastung durchaus über der des Eskalationsrituals liegen. Die Strategie besteht jeweils darin, für definierte Leistungspositionen die maximale Gegenleistung zu erhalten. Trotz der Belastung besteht der Vorteil darin, dass die Konditionenvergabe an definierte Gegenleistungen (z.b. Kernsortimentsvergütung, Zweitplatzierung, Listung) gekoppelt ist. Zur Rolle des Konditionensystems Bei beiden Eröffnungszügen der Verhandlungsführung führt ein klar strukturiertes Konditionensystem die Vertragsparteien auf die Sachebene der Verhandlung zurück. Bei dem Eskalationsritual lenkt das Konditionensystem in Folgegesprächen die Gesamtforderung auf einzelne Leistungsblöcke. Ein transparentes System wirkt in der für beide Seiten als notwendig angesehenen Deeskalation strukturierend. Es bietet zumindest prinzipiell die Chance, den Besitzstandsanspruch durch eine Überführung der Gesamtforderung in definierte Leistungselemente in der Folge zu reduzieren. Im Falle des Leistungs-Gegenleistungsrituals hilft das System zusätzlich, die Vereinbarung auf die Priorisierung der zentralen Ziele und der Fokussierung der Maßnahmen auf die Potenzialfelder zu konzentrieren. 3

4 2. Das verkannte strategische Instrument Trotz oder gerade wegen des Drucks der Verhandlung schleichen sich von Jahr zu Jahr Schwachstellen und Inkonsistenzen in das Preis- und Konditionensystem ein. Die folgende Aufzählung gibt einige Beispiele: Mangelnde Strategieorientierung: Unzureichende markt- und finanzorientierte Herleitung, unzureichende Verbindung zur Vermarktungsund Logistikstrategie, mangelnde Leistungsorientierung Orientierung an Interessengruppen: Mangelnde Durchsetzbarkeit, zu starres System, unzureichende Lenkungs- und Anreizfunktion, inkonsequentes Einfordern der Umsetzung des Preis- und Konditionensystems Infrastruktur- und Systemorientierung: Fehlende Integration paralleler PKS, fehlende einheitliche Definition von Konditionenarten, keine echten Verantwortlichen Prozessorientierung: Unzureichende Transparenz und Nachvollziehbarkeit, unzureichende Steuerung. 4

5 Eine Folge dieser Schwachstellen ist, dass PKS ihrer Lenkungs- und Anreizfunktion nicht nachkommen. Und dies führt wiederum zu einem weiteren Verwässern des Systems und seiner Anwendung. So ist denn auch zu beobachten, dass Kunden aus dem System hinauswachsen, mit der Folge, dass Mondpreise vorliegen. Oder, dass im Zeitverlauf nicht leistungsbasierte Konditionenspreizungen zu einem echten Risikofeld werden. Schließlich kommt es zur Anwendung von Phantasiekonditionen, einem Konditionen- Urwald von nicht mehr Herr zu werdenden Besitzständen. Im Ergebnis zeigen Kundenergebnisrechnungen 30 Prozent, in Ausnahmen auch 50 Prozent und mehr Erlösschmälerungen auf. Leistung und Gegenleistung Um ein Verwässern des Konditionensystems zu verhindern, sollte es konsequent nach dem Leistungs-Gegenleistungsprinzip Anwendung finden. Dabei sind die Leistungselemente aus den Ergebnistreibern der Geschäftsbeziehung abzuleiten. Relativ einfach ist dies bei Leistungen, die sich auf die Rechnungsstellung und Logistik beziehen. Bei der Rechnungsstellung sind es die bekannten Usancen Zahlungsziel und Skonto, die sich aus dem gebundenen Kapital und den anzusetzenden Zinsen ableiten lassen. Dies gilt zumindest für eine deutsche Perspektive. Auch bei den Logistikkonditionen lassen sich die Ergebnistreiber relativ leicht rechnen. Die Gestaltungselemente berücksichtigen in der Regel die Transportleistungen und mögliche Ansätze, die Distributionskosten zu senken. Der Kunde soll bei nicht ab Rampe-Konzepten dazu geführt werden, größere und sortenreine Einheiten zu bestellen. So bietet sich im Einzelfall dann an, sortenreine Paletten bis hin zu full truck loads in die Konditionierung aufzunehmen. Bei kleinvolumigen komplexen Sortimenten greift diese Logik nicht, da aufgrund des Geschäftes selten sortenreine Logistikeinheiten kommissioniert werden können. Schwieriger, weil weniger leicht bestimmbar, sind Konditionenansätze, die Verhalten belohnen, die sich auf die Prozessqualität auswirken. Im Einzelfall können dies Leistungen sein, die sich auf die Verkürzung von Wartezeiten bei der logistischen Abwicklung oder beispielsweise auf das Bankeinzugsverfahren beziehen. Auch die gegenseitige Anwendung von EDI bzw. Edifact-Subsets können in einen solchen Leistungskatalog aufgenommen werden. Um die Ausführungen etwas zu relativieren, soll ausdrücklich betont werden, dass das Konzept der Festlegung der Leistungsdimensionen, der so genannten Kopfkonditionen und der logistischen Konditionen, als Rechenwerk einfach ist. Die Schwierigkeit liegt in der Bestimmung des Konditionensystems unter Berücksichtigung der jeweiligen Kundenhistorien. Um schließlich zu einem Zielsystem zu kommen, sind im Einzelfall sehr aufwändige Simulationen durchzuführen. Diese sind notwendig, um je Kunde und Marke (SKU) mögliche Besser- und Schlechterstellungen zu verstehen und in einen Transformationsprozess der Etablierung des Zielsystems einzubinden. In der folgenden Abbildung ist beispielhaft der konzeptionelle Rahmen eines modularen Preis- und Konditionensystem zusammenfassen dargestellt. 5

6 Value Pricing Die eigentliche Herausforderung, ein Konditionensystem leistungsorientiert auszurichten, liegt im Bereich der Vermarktungskonditionen. Gerade in diesem Bereich ist die Dynamik, dem situativen Druck zu entsprechen, am größten. Geschäfts- und Markenstrategien, Umsetzung des Volumenziels, Integration von Marken, Distributionsausweitungen wirken sich unmittelbar auf das System und die Struktur der Vermarktungskonditionen aus. Die gerade in diesem Konditionenblock zu beobachtenden Konditionenspreizungen sind nicht selten das Ergebnis von wechselnden strategischen und taktischen Prioritäten. Mit der Neuordnung der Vermarktungskonditionen sind in der Regel die folgenden Ziele verknüpft: 1. Aufbau eines Konditionensystems, das die Markenstrategie am PoS umzusetzen hilft. Dabei sind die Anforderungen des Handels und die Umsetzungsfähigkeit zu berücksichtigen. Mögliche Ausstrahlungseffekte auf das Markenportfolio sowie auf die Kategorie insgesamt sind zu reflektieren; 2. Definierten Leistungen sollen Gegenleistungen gegenüberstehen, die Basis der gemeinsamen Vermarktungsaktivitäten am PoS sind; 3. Das System soll trotz logischer Stringenz Flexibilität für spezifische Kundenanforderungen zulassen; 4. Es soll der zukünftigen Wachstumsdynamik Rechnung tragen; und schließlich 5. umsetzungsfähig sein. 6

7 Über diese Verankerung der Zielsetzungen soll sich das System der Vermarktungskonditionen als reaktives Instrument der Kundenforderungen zu einer budgetorientierten Steuerungsplattform gemeinsamer Wert generierender Aktivitäten verändern. Damit das System der Vermarktungskonditionen diesem Steuerungsanspruch gerecht werden kann, sollte es folgenden Merkmalen genügen: Es hat der jeweiligen marken- und kategoriespezifischen Situation zu entsprechen; Das System und seine Ausprägungen sind konsequent aus den strategischen Prioritäten abzuleiten; Vermarktungsaktivitäten und ihre angestrebten Effekte werden über Budgets gelenkt; Die Zusammenhänge zwischen den Marketingspendings ATL/BTL sind zu berücksichtigen. Basis für die Systemgestaltung der Vermarktungskonditionen sollte ein Leistungskatalog sein. Dieser Leistungskatalog soll sich einerseits an der am PoS prinzipiell zu erzielenden Wertschöpfung orientieren, andererseits in der Lage sein, die üblichen Rituale der machtgeprägten Konditionenforderungen auf eine zielorientierte Basis zu stellen. Die Vermarktungsleistungen lassen sich im Kern vier Bereichen zuordnen, den Markenzielen, den Kanal- und PoS-Zielen, der Konsumentenansprache und Elementen des Aktions-Mixes. Bei den Markenzielen können Leistungen honoriert werden, die sich zum Beispiel auf die Listung oder Listungsgeschwindigkeit beziehen oder auf die Qualität und Geschwindigkeit bei der Produktneueinführung. Einen Überblick über mögliche Vermarktungsleistungen gibt die folgende Abbildung Dimensionen der Vermarktungsleistungen. 7

8 Schließlich sind für die Vermarktungsleistungen Budgets festzulegen. Die Methoden hierzu können unterschiedlich komplex sein. Für die Aktionsleistungen kann dann in einem ersten Schritt das Aktionsbudget nach folgender Kalkulationslogik hergeleitet werden: Aktionsbudget = Umsatz der Kategorie x Aktionsanteil der Kategorie x Ø Deckungsbeitrag der Kategorie x Ø Investitionsanteil (25%, 50%, 100%) Unter Berücksichtigung von Aktionstypen und den Zielstellungen für die Aktionstypen lässt sich diese Methode weiter verfeinern. Im Ergebnis kann dann eine Aktionserfolgsrechnung gemeinsam mit den taktischen Maßnahmen der Markenvermarktung die Basis der Budgetfindung sein. Fazit Eine Wert schaffende Preis- und Konditionenpolitik kann dann etabliert werden, wenn diese auf der Basis akzeptierter Prinzipien basiert. Diese Prinzipien sind: Strategieorientierung: Förderung der definierten Unternehmens-, Vertriebs-, Marketing-, Logistikstrategie; Leistungsorientierung: Klare Definition von Leistung und Gegenleistungen; Zukunftsorientierung: Anwendung zeitgemäßer Konditionenpolitik; Kundenorientierung: Berücksichtigung der Kundenbesonderheiten; 8

9 Kostenorientierung: Stabilisierung der Konditionenbelastung ohne signifikantes Umsatzausfallrisiko; Anwendungsorientierung: Einfach, verständlich, transparent, akzeptabel und nachvollziehbar. 3. Aktionserfolg, Werbekostenzuschüsse und Spreizungsrisiken Im Folgenden soll das Leistungs- und Gegenleistungsprinzip vor dem Hintergrund seiner Anwendungsfacetten diskutiert werden. Der Reflex, Du Handel bekommst mehr, wenn Du mehr für mich machst, führt zu einer je mehr desto besser Position auf Seiten der Key-Account- Manager. Es beginnt ein Ringen um Leistung und Gegenleistung. Die Beurteilung der Ertragsauswirkungen rückt dabei einerseits häufig in den Hintergrund. Andererseits kommt auch der Handel an die Grenzen bei der Durchführung der Vielzahl von Aktionen bzw. der Einhaltung seiner Gegenleistungsversprechen. Eine differenziertere Sicht auf die Erfolgskomponenten von Aktionen ist somit unabdingbar. Die erfolgreiche Durchsetzung einer Verkaufsförderungsmaßnahme ist von sich gegenseitig bedingenden Entscheidungen von Industrie auf der einen Seite und Handel auf der anderen Seite abhängig. Wobei auf beiden Seiten jeweils mehrere Instanzen einzubinden sind. Nicht selten vereint eine Aktion ein Bündel von Instrumenten und Entscheidungen: Einen Aktionspreis, eine Aktionsverpackung, eine Aktionsplatzierung und eine Aktionsauslobung, nur um die Wichtigsten zu nennen. Aus Sicht des Handels sind erhebliche Ressourcen bei der Umsetzung und Durchführung von Aktionen gebunden. Das logistische Handling ist in der Regel aufwendiger; das Ausloben wirkt in der Regel dann als Wettbewerbsinstrument erfolgreich, wenn ein nachhaltiger Preisnachlass gewährt wird. Unter Vernachlässigung des strategischen, konzeptionellen und kreativen Rahmens ist das Jahresgespräch zwischen dem Key-Account-Manager und dem Einkäufer bzw. Category Manager auf Seiten des Handels die zentrale Verhandlung in der der Rahmen für die Durchführung von Verkaufsförderungsmaßnahmen abgesteckt wird. Die Eckdaten dieser Verhandlung werden dann in Vertragsform grob in Form von Leistungs- und Gegenleistungsmaßnahmen dokumentiert. Vereinfacht ausgedrückt, investiert die Industrie Werbekostenzuschüsse, also Zugeständnisse auf der Konditionenseite, und der Handel verpflichtet sich im Sinne einer Gegenleistung eine bestimmte Anzahl von Aktionen im kommenden Kalenderjahr durchzuführen und diese auch werblich zu unterstützen. Sieht man einmal vom taktischen Ritual des Jahresgesprächs ab, dann bieten jeweils Handel und Industrie Argumente an, warum und wofür Aktionen sinnvoll sind. Die Industrie verspricht zum Beispiel aufmerksamkeitsstarke und den Abverkauf fördernde Displays. Der Handel auf der anderen Seite erlaubt die Nutzung seiner Ressourcen, in der Regel eine Imageanzeige bzw. einen Platz im Handzettel, die logistische Abwicklung und eine Zweit- 9

10 platzierung. Konzeptionell könnte man soweit gehen, dass für die Nutzung der handelsseitigen Ressourcen Angebote mit entsprechenden Preisen vorliegen. Die Industrie könnte dann ihrerseits aus dem Spektrum der Ressourcenangebote, also zum Beispiel dem Handzettel, einer Imageanzeige einer Sonderplatzierung, wählen. Wenngleich die Umsetzung von Komponenten eines solchen Modells in Ansätzen zu beobachten ist, steht der konsequenten Anwendung des Modells der Preis-Mengeneffekt entgegen. Da der Handel die Preisstellung zum Endverbraucher weitestgehend alleine entscheidet, legt er mit dieser Preisentscheidung auch die Mengenerwartung für einen Aktionsartikel fest. Je attraktiver die Marke für den Endverbraucher ist, desto eher ist der Handel bereit, einen attraktiven Endverbraucherpreis in seiner Handelswerbung auszuloben. Dabei ist entweder die Frequenz die Ratio der Entscheidung, der Verbundeffekt oder die zusätzliche Rohertragserwartung. Können keine zusätzlichen Roherträge erwartet werden, greifen die zuvor genannten Begründungen. Auf Seiten der Industrie liegt die Ratio für die Durchführung von Verkaufsförderungsmaßnahmen bei den zusätzlichen Abverkäufen und den zu erwarteten zusätzlichen Deckungsbeiträgen der Mehrverkäufe des Artikels. Sind diese Deckungsbeiträge größer als die Kosten, die einer Aktion zugerechnet werden, dann verbessert sich die Gesamtsituation des aktionsanstoßenden Unternehmens. Diese im Grunde sehr einfache Bewertungslogik müsste im Sinne einer Planrechnung die Entscheidungsgrundlage für die Durchführung von Aktionen sein. Die Bestimmung der einzelnen Parameter der Planrechnung ist allerdings äußerst komplex, da diese aus Gesamtgrößeneffekten und Erwartungswerten abzuleiten sind. Die folgenden Parameter gilt es zu bestimmen: (1) Die Absatzerwartung der Aktion; (2) Die Einschätzung des Aktionspreises und daraus abgeleitet die Umsatzerwartung der Aktion; (3) Die Herstellungskosten der Artikel; (4) Die Kosten der Aktion. Die Parameter sind als Plan- und Istwerte zu ermitteln. Der Aktionsabsatz und umsatz Die Ermittlung des Aktionsabsatzes ist aus Industriesicht mit der größten Unsicherheit behaftet und nur über Annahmen zu greifen. Zentral ist die Annahme des Aktionspreises, um dann über Elastizitäten die erwarteten Absatzmengeneffekte zu schätzen. Eine weitere Möglichkeit der Annäherung besteht darin, die erwartete Displaydurchsetzung im Sinne einer numerischen Distribution und Displaybestückung hochzurechnen. Wobei auch hier nur streng genommen der Hineinverkauf messbar ist. Paneldaten sind nur bedingt aussagefähig. Über die Bestimmung des Absatzes erfolgt dann über die definierten Preisbestandteile und Abzugslogiken des Konditionensystems die Berechnung des Aktionsumsatzes. Dies gilt sowohl in der Plan- als auch in der Ist-Welt. Durch Einzelregelungen kann vermieden werden, dass Artikel über Werbekostenzuschüsse (WKZ) nicht gewünscht subventioniert werden. In der Regel werden diese WKZ nachträglich gewährt, um vor allem abzusichern, dass die Aktion auch in den Märkten des Handelspartners ankommen. 10

11 Artikelkosten und Aktionskosten Bleiben in der Aktion Inhalt und Verpackung gleich, können die Werte aus der Artikelkalkulation, im Sinne der cost of goods übernommen werden. Sehr viel komplexer gestaltet sich demgegenüber die Bestimmung der Kosten der einzelnen Aktion. Dabei sind die Displaykosten noch relativ einfach zu bestimmen. Den Kosten der logistischen Abwicklung kann man sich über ein activity based costing annähern. Relativ aufwendig können so die Ressourcenbindungen in den Prozessketten der Auftragsabwicklung bestimmt und bewertet werden. Dabei empfiehlt es sich, einmal ermittelte Werte als Standardsätze in die Aktionsplanungs- und -erfolgskontrolle einzubeziehen. Der Aktionserfolg Über die Zusammenführung von Aktionsumsatz und Aktionskosten kann dann der Plan- und Ist-Erfolg ermittelt werden. Analog zur stufenweisen Deckungsbeitragsrechnung wird der Aktionserfolg auf vier Ebenen ausgewiesen. Auf den Ebenen 1, 2 und 3 werden Aktionseinzelerlöse und Aktionseinzelkosten aufgerechnet, währenddessen auf der Ebene vier, zurechenbare Vertriebskosten und zurechenbare Kosten der logistischen und Auftragsabwicklung dem bis dahin aufgelaufenen Deckungsbeitrag belastend gegenübergestellt werden (siehe auch Abbildung Der Aktionserfolg ). Abbildung: Der Aktionserfolg Ebene 1: Brutto-Aktionsumsatz./. Rechnungswirksame Konditionen Netto-Aktionsumsatz (NUAKT) Ebene 2:./. Herstellungskosten des Aktionsartikels./. Kosten der Aktionsausstattung (Display, Verpackung etc.) Deckungsbeitrag I der Aktion Ebene 3:./. Werbekostenzuschuss Deckungsbeitrag II der Aktion Ebene 4./. Zurechenbare Vertriebskosten./. Zurechenbare Kosten der logistischen Abwicklung Ebene 5 Deckungsbeitrag III der Aktion (DB III) 11

12 Auf jeder Ebene können jetzt Adjustierungs- und go-/no-entscheidungen getroffen werden und auf Zielgrößen bezogen werden. Für eine finale go-entscheidung sind auch generelle Renditeziele einzubeziehen. Beispielsweise kann eine Aktion für einen Kunden dann in die Realisierungsphase überführt werden, wenn sie der folgenden Beziehung entspricht: DB III /NU AKT > Allgemeine Fixkosten/NU + EBIT/NU. Über die Formulierung von Ergebniserwartungen können schon im Vorfeld der Jahresgespräche Taktiken der Verhandlungsführung festgelegt werden. Dies hilft vor allem die in dem Ritual der Jahresgespräche zusätzlichen Konditionenforderungen mit gerechneten Gegenleistungen zu hinterlegen. Ein Mehr an Gegenleistung in der Verhandlung abzuringen, zum Beispiel drei zusätzliche Insertionen, muss sich nicht in jedem Fall günstig auf die Gesamtzielerreichung auswirken. Auch Verzicht kann eine taktische Position im Jahresgespräch sein. Dabei kann Verzicht durchaus für alle Partner, nicht nur für Handel und Industrie, sondern auch für den Shopper und Konsumenten, eine neue Perspektive bieten. Weniger aber besser; weniger und einfacher; weniger aber genauer; weniger aber strategiekonform. Auch die ECR-Konzepte, wie zum Beispiel Joint Forecasting, ließen sich in einem solchen Konzeptwandel einfach integrieren. Neben den hart rechenbaren Positionen gibt es einen ganzen Kranz von Argumenten, die eine Investition in den Kunden zur Potenzialausschöpfung rechtfertigen können. Insbesondere unterschiedliche Qualitäten des Gegenleistungsangebotes der Handelspartner können mit unterschiedlichen Investitionsbeiträgen hinterlegt werden (siehe Bild 1 der Abbildung Gewollte und ungewollte Spreizungen ). Unmittelbar nachvollziehbar ist, dass eine Insertion mit einer hohen Reichweite eine höhere Leistung begründen kann als eine mit einer niedrigen Reichweite; auch wenn die Qualität der kommunikativen Umsetzung völlig vergleichbar ist. Andere Argumente, die eine Spreizung begründen können, können beispielsweise die Durchsetzbarkeit von Aktionen auf der Marktebene, die Verlässlichkeit der Absprachen oder auch die Unterstützung der Markenbildung sein. 12

13 In der konkreten Umsetzung sind allerdings immer wieder Extrempositionen zu beobachten, die vor allem deshalb auftreten, weil die konsequente Anwendung der oben diskutierten Begründungszusammenhänge außer Acht gelassen wird. Im Bild 2 der Abbildung Gewollte und ungewollte Spreizungen werden drei hypothetische Fälle diskutiert, die dies veranschaulichen sollen. Im Fall eins entwickelt sich der Kunde, wenn man so will, strategieund leistungskonform. Das heißt für Investitionen zum Beispiel in Form von WKZ werden auch entsprechende Umsatzniveaus realisiert. Im Fall drei schöpft der Kunde sein mögliches Investitionspotenzial nicht aus. Vereinfacht ausgeführt ist er billiger als die Kunden, die durch die Fälle eins und zwei dargestellt werden. Im Extrem dazu beschreibt der Fall 2 einen Kunden, der für das Investitionsniveau zu wenig Gegenleistung erbringt. Das Beispiel des Falles zwei zeigt, dass eine solche Situation nicht mehr auf die Logik eines Konditionensystems zurückführbar ist. Bei konsequenter Anwendung müsste das Investitionsniveau auf den gedachten Funktionszusammenhang des Falles 1 zurückgeführt werden. Eine Eskalation ist dann beim Eintreten einer solchen Situation kaum zu vermeiden. Fazit Konditionen sollten als Investitionen verstanden und geführt werden. Unter Anwendung von qualitativen und deckungsbeitragsorientierten Erfolgsmaßstäben können Forderungen nach höheren Konditionen auf bewertbare Leistungskriterien zurückgeführt werden. Eine nachhaltige Anwendung kann zum einen ein Beitrag zu Versachlichung der Jahresgespräche sein. Zum anderen können Fehlsteuerungen, wie zum Beispiel die Übersubventionierung von kleinen Kunden vermieden werden. In der Folge fallen mögliche Risiken zu Bestwertforderungen wesentlich geringer aus oder werden gar vollständig vermieden. 13

14 4. Preis- und Konditionenoptimierung der Weg In einer Reihe von Preis- und Konditionenoptimierungen hat sich ein Prozess bewährt, der in sechs Schritten zu einem Strategiekonformen, leistungs- und gegenleistungsorientierten Konditionensystem führt: Im ersten Schritt wird der Strategierahmen aufgenommen. Im zweiten Schritt werden die Konditionen in der Regel am Beispiel von ausgewählten Kunden und ausgewählter Marken hinsichtlich ihrer Ist-Strukturen bewertend analysiert. Wesentliche Schwachstellen und Risikofelder werden hier aufgezeigt. Im dritten Schritt wird das Zielsystem vor dem Hintergrund des strategischen Rahmens und der aufgezeigten Verbesserungspotenziale gemeinsam mit dem Key Account Management entwickelt. Kundenindividuelle Überführungsszenarien überprüfen das Zielsystem auf Umsetzbarkeit im vierten Schritt. Im fünften Schritt werden die Ergebnisse in möglichen Einführungsszenarien verprobt. Darauf aufsetzend wird in einem letzten Schritt das Key Account Management auf die Einführung vorbereitet. Die Abbildung Vorgehensmodell Preis- und Konditionenoptimierung gibt einen zusammenfassenden Überblick. 14

15 Zum Autor Dr. Harald Münzberg ist Partner bei Camelot Management Consultants und leitet das Beratungsfeld Marketing & Sales. Seine Arbeitsgebiete umfassen unter anderen Unternehmenstransformationen, Marketing- und Vertriebsstrategien, Organisationsdesign, Multi Channel Strategien, Preis- und Konditionenoptimierungen sowie Komplexitätssenkungsprogramme. 15