Sind die Wertschöpfungsketten von Anbietern erneuerbarer Energien einem schnellen Atomausstieg gewachsen?

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1 BrainNet-Analyse Sind die Wertschöpfungsketten von Anbietern erneuerbarer Energien einem schnellen Atomausstieg gewachsen? Bonn, 05. April 2011 Die Reaktor-Katastrophe in Japan hat in Deutschland eine ernst zu nehmende und in diesem Ausmaß zuvor noch nie geführte Diskussion über den Ausstieg aus der Kernenergie hervorgerufen. Auf der Suche nach möglichen Alternativen zur nuklearen Stromgewinnung setzen die Atomgegner klar auf erneuerbare Energien. Dass die Wertschöpfungsketten von Anbietern regenerativer Energien für einen schnellen Atomausstieg jedoch noch nicht gerüstet sind, zeigt eine Benchmark-Analyse der auf Supply Chain Management spezialisierten Unternehmensberatung BrainNet. Einstweilige Aussetzung der Laufzeitverlängerung für deutsche Kernkraftwerke, massenhafte Demonstrationen gegen Atomkraft, immer lauter werdende Rufe nach einem sofortigen Ausstieg aus der Atomenergie diese bezeichnenden Reaktionen werfen die Frage nach einer sinnvollen Alternative zur nuklearen Stromgewinnung auf. Die Hoffnung liegt auf den erneuerbaren Energien. Doch können die Supply Chains von Anbietern regenerativer Energien einen schnellen Atomausstieg stemmen? Der Anteil erneuerbarer Energien an der Stromversorgung in Deutschland liegt aktuell bei rund 16 Prozent momentan wird in Diskussionen eine Verdoppelung auf 30 Prozent in den nächsten Jahren gefordert. BrainNet analysierte in einer aktuellen Benchmark-Analyse, ob die Wertschöpfungsketten von Anbietern erneuerbarer Energien dafür ausreichend qualifiziert sind. Optimierungspotenzial für Supply Chains Die Benchmark-Daten von BrainNet zeigen: Einkaufsabteilungen und Supply Chains von Anbietern regenerativer Energien besitzen durchschnittlich den Reifegrad 4 auf einer Benchmark-Skala von 1 (Nachzügler) bis 10 (Best Practice). Sven Marlinghaus, Partner und Managing Director bei BrainNet, erläutert: Die externen Wertschöpfungsketten bei Anbietern erneuerbarer Energien weisen erheblichen Nachholbedarf auf. Dies ist typisch für eine relativ junge Industrie, die in der Vergangenheit durch Subventionen, schnelle technologische Weiterentwicklung und starkes Wachstum geprägt war. Wachstumsmarkt für erneuerbare Energien Die bedeutendste erneuerbare Energiequelle in der Stromerzeugung ist die Windenergie. Sie stellt in Deutschland einen großen Wachstumsmarkt dar. Dieses Wachstum zu sichern ist zu Seite 1 von 5

2 einem erheblichen Teil die Aufgabe des Einkaufs und des Supply Chain Managements. Denn bei einer durchschnittlichen Wertschöpfungstiefe von lediglich rund 15 Prozent wird die Steuerung des Zulieferernetzwerks für Windkraftanlagenbetreiber zu einem kritischen Faktor. Einkauf und Supply Chain Management haben hier eine Schlüsselrolle: Als Manager der externen Wertschöpfung müssen sie eine strategische und langfristige Partnerschaft zwischen dem Hersteller und den Lieferanten etablieren weltweit und nicht nur in Deutschland. Lediglich auf diese Weise können eine synergetische Nutzung des Know-hows, langfristige Kapazitätsplanung, reibungslose Logistik und gesamtkostenoptimierte Lösungen gelingen, erklärt Marlinghaus. Die Zukunft der erneuerbaren Energien ist zwar weiterhin geprägt durch starkes Wachstum, aber die Zeiten von Kleinserien und hohen Margen sind vorbei. Preisverfall, Konsolidierung der Anbieter sowie sinkende Margen durch Konkurrenz aus Fernost und Kürzung der Förderungen sind die neuen Rahmenbedingungen. Dies gilt analog auch für andere Sektoren wie zum Beispiel die Solarindustrie. Wertschöpfungskette eines Windkraftanlagenbetreibers Quelle: BrainNet, 2010: Innovationstag Windenergie³ Neuausrichtung der Wertschöpfungsketten Die gesamte Branche befindet sich im Umbruch: Kleinserien gehören der Vergangenheit an der industriellen Großserienfertigung in weltweiten Wertschöpfungsnetzwerken gehört die Zukunft. Die Einkaufsstrukturen von Anbietern regenerativer Energien müssen an diese geänderten Rahmenbedingungen angepasst und hinsichtlich industrieller Best Practices ausgerichtet werden. BrainNet hat hierfür vier primäre Handlungsfelder definiert: Zum einen gilt es, durch verbessertes Lieferantenmanagement eine frühzeitige Einbindung der Zulieferer Seite 2 von 5

3 als Entwicklungspartner stärker zu fördern. Ähnlich wie in der Automobilindustrie werden so innovative Wertschöpfungspartnerschaften zwischen den Anbietern erneuerbarer Energien und den Zulieferern entstehen. Zum anderen sollten die Unternehmen eine crossfunktionale Zusammenarbeit zwischen Technik und Einkauf aufbauen, um Strategien und Ziele gemeinsam besser abzustimmen. Bis zu 80 Prozent der Kosten werden bereits durch das Produktdesign vorgegeben durch eine frühe Miteinbeziehung des Einkaufs können hier beträchtliche Kosten gespart werden, erläutert Marlinghaus. Daneben ist es unerlässlich, ein globales Netzwerk zu schaffen, in dem sich lokale Cluster bilden können, um in den Wachstumsmärkten der Zukunft regionale Lieferantenstrukturen zu etablieren. Schlussendlich wird eine erfolgreiche Performance des Einkaufs durch die Mitarbeiter getragen, die entsprechend ihrer Funktionen und Kompetenzen nachhaltig qualifiziert werden müssen. Aktuell gibt es hier besonders hinsichtlich der Themen Design to Cost, Wertanalyse, Lean Supply Chain Management oder Lokalisierung und Qualifizierung von Lieferanten in den Emerging Markets große Qualifizierungslücken. Haupthandlungsfelder zur Einkaufsoptimierung bei Anbietern von erneuerbaren Energien Quelle: BrainNet, 2010: Innovationstag Windenergie³ Korrelation des Einkauf-Reifegrads mit Einsparungen Mit Hilfe der Neuausrichtung der Supply Chains erreichen die Einkaufsabteilungen von Anbietern erneuerbarer Energien einen höheren Wert auf der Skala der Reifegrade für den Energieanbieter bedeutet das einen überlebensnotwendigen Kosten- und Wettbewerbsvorteil. Denn die Fortune 500 Procurement Excellence Study des Supply Chain Management Institutes an der EBS zeigt, dass der Reifegrad des Einkaufs direkt mit den Einsparungen korreliert. Zukünftig werden optimale Kostenstrukturen und das professionelle Management des Working Capitals diese Industrie stärker prägen, so Marlinghaus. Nur Unternehmen, die ihre Wertschöpfungsketten im Griff haben und auf unterschiedliche Szenarien in einer weltweit Seite 3 von 5

4 verzahnten, hoch volatilen Welt vorbereitet sind, können vom Aufschwung profitieren. Die nachhaltige Optimierung der Supply Chains bildet die Basis für die erfolgreiche Bewältigung des starken Wachstums in den kommenden Jahren. Seite 4 von 5

5 Über die BrainNet Supply Management Group AG BrainNet ist eine der international führenden Marken für Supply Chain Management-Beratung. Mit 240 Mitarbeitern erwirtschaftet das Unternehmen weltweit einen Umsatz von über 50 Millionen CHF. BrainNet entwickelt und verwirklicht maßgeschneiderte Lösungen für rund 90 der Global Fortune-500 Unternehmen sowie 300 wachstumsstarke Mittelständler. Seit Jahren besitzt das Unternehmen Standorte in Bonn, Budapest, London, Mumbai, München, Pittsburgh, São Paulo, Shanghai, St. Gallen, Stockholm, Wien und Wroclaw. Die Lünendonk -Liste Die Top 25 Managementberatungs-Unternehmen in Deutschland 2009 zählt BrainNet als einzigen auf Einkauf und Supply Chain Management (SCM) spezialisierten Anbieter zu den 25 größten Managementberatungen Deutschlands. Die Studie Hidden Champions des Beratungsmarktes der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Management und Beratung (WGMB) sieht BrainNet als Nummer 1 in der Einkaufsberatung in Deutschland. Darüber hinaus ist das Unternehmen gemeinsam mit Roland Berger als einzige Consulting-Firma in allen Disziplinen des Supply Chain Managements (Einkauf, Interne Lieferketten und Prozesse sowie Distributionslogistik) im Hidden Champion Top 5 Ranking vertreten. Die Studie bescheinigt BrainNet ferner das beste Fachwissen sowie das beste Preis-Leistungsverhältnis in der Disziplin Einkauf und SCM. Weitere Informationen zu BrainNet unter BrainNet people creating connected solutions Unternehmenskontakt BrainNet BrainNet Supply Management Group AG Sven Marlinghaus, Partner Teufener Strasse 25 CH-9000 St. Gallen t + 41 (0) f + 41 (0) m + 49 (0) Pressekontakt / Bildmaterial Maisberger, Gesellschaft für strategische Unternehmenskommunikation mbh Dimitrij Naumov / André Nowak Kirchenstrasse München t +49 (0) / -15 f +49 (0) Seite 5 von 5

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