Die FKE-Strategie der Deutschen Lufthansa. Dr. Michael Christ Leiter Führungskräfteentwicklung und LH School of Business

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1 Die FKE-Strategie der Deutschen Lufthansa Dr. Michael Christ Leiter Führungskräfteentwicklung und LH School of Business

2 Ein Tag bei Lufthansa Wir starten und landen Mal Wir befördern täglich Fluggäste sowie Tonnen Fracht. Wir versorgen unsere Kunden täglich mit Essen weltweit. Wir beantworten täglich rund Anrufe im Callcenter-Verbund. Wir betreuen täglich über Flugzeuge.

3 Das Lufthansa Kompetenzmodell und die Lufthansa Marke passen zusammen LH Leadership Kompass Unternehmerische Führung Problemlösungskompetenz Kommunikation und Einflussnahme Antrieb und persönliche Haltung Internationale Geschäfts- und Funktionskompetenz Strategische Langfrist- Unternehmerische Führung - Kundenorientierung im Wettbewerb - Gewinnorientierung - Entscheidungskraft & Risikobereitschaft Problemlösungskompetenz - Beherrschen von Komplexität - Interdisziplinäre & ganzheitliche Problemlösung - Intuition und Kreativität Kommunikation & Einflußnahme - Qualität der Kommunikation - Handlungsstärke & Durchsetzungskraft - Überzeugungskraft - Bereichsübergreifende Kooperation & Integrationsfähigkeit - Mitarbeiterorientierung - Führen mit Zielen - Innovation und Wandel Antrieb & persönliche Haltung - Wille zum Erfolg - Souveränität & Zivilcourage - Ethik & Integrität - Belastbarkeit (internationale) Geschäftsund Funktionskompetenz - Fachkompetenz - internationale Geschäftsorientierung Lufthansa Markenwerte

4 Unser Kompetenzmodell wirkt über die Entwicklungsinstrumente in alle HR-Prozesse LH Leadership Compass Human Resources Prozesse Unternehmerische Führung Problemlösungskompetenz Kommunikation und Einflussnahme PE-Instrumente Potenzial und Perfomance Erhebung 360 Feedback LH-Bonus Jahresgespräch Training Leaving Develop & Retain Antrieb und persönliche Haltung Internationale Geschäfts- und Funktionskompetenz Strategische Langfrist- Assessment Center Deveolpment Center Selecting Attracting

5 Die Organisationsentwicklung bei Lufthansa hat auch eine taktische, mittelfristige Dimension Vorstandsauftrag: Handlungsfelder der Führungskräfteentwicklung 2006/2007 high Dringlichkeit 1. Dialog- und Kommunikationskompetenz ausbauen 2. Reorganisationsprozesse professionalisieren 3. Intrapreneur-Kompetenzen stärken 4. Internationalisierungsfähigkeit forcieren 5. Systematisches Kompetenzmanagement ausbauen 6. Nachwuchstalente halten 7. Business Optimierung: Going Cross Borders Strategische Handlungsfelder Dialog- und Kommunikationskompetenz Professionelle Reorganisationsprozesse Intrapreneur- Kompetenz Internationalsierungsfähigkeit Systematisches Kompetenzmanagement Nachwuchstalente halten low low Business Impact high Going Cross-Borders Seite 14 PU/E Taktische Mittelfrist-

6 Die taktischen Ziele wurden in über 40 PE-Maßnahmen eingeflochten: Hier C-Experience 23% TN aus Ausland 10 Company Visits 2 Dialog- Plattformen Frei wählbare Kurzseminare Strategische Handlungsfelder Vorstand Dialog- und Kommunikationskompetenz Change Professionelle Reorganisationsprozesse Market Trends Intrapreneur- Kompetenz Kultur-Mix Internationalsierungsfähigkeit Systematisches Kompetenzmanagement Leadership Nachwuchstalente halten Benchmark Going Cross-Borders C-Experience: fach- und geschäftsfeldübergreifendes PE- und OE- Programm für 147 Abteilungsleiter Taktische Mittelfrist-

7 Master the change Die Organisationsentwicklung bei Lufthansa hat somit zwei Treiber LH Leadership Compass Human Resources Prozesse Strategische Handlungsfelder Unternehmerische Führung PE-Instrumente Dialog- und Kommunikationskompetenz Problemlösungskompetenz Kommunikation und Einflussnahme Potenzial und Perfomance Erhebung 360 Feedback LH-Bonus Jahresgespräch Leaving Develop & Retain PE-Instrumente 23% TN 10 Company 2 Dialog. Frei wählbare aus Ausland Visits Plattformen Kurzseminare Vorstand Change Market Trends Kultur-Mix Professionelle Reorganisationsprozesse Intrapreneur- Kompetenz Internationalsierungsfähigkeit Antrieb und persönliche Haltung Internationale Geschäfts- und Funktionskompetenz Training Assessment Center Deveolpment Center Selecting Leadership Benchmark C-Experience: fach- und geschäftsfeldübergreifendes PE- und OE- Programm für 147 Abteilungsleiter Systematisches Kompetenzmanagement Nachwuchstalente halten Going Cross-Borders Attracting Strategische Langfrist- Taktische Mittelfrist-

8 Das Trainingsportfolio der Lufthansa School of Business ist fester Bestandteil der OE- Architektur bei Lufthansa LH Leadership Compass Strategische Handlungsfelder Unternehmerische Führung Problemlösungskompetenz Kommunikation und Einflussnahme Antrieb und persönliche Haltung Internationale Geschäfts- und Funktionskompetenz Programmangebot der Lufthansa School of Business IMPM F-Kurs C-Kurs (Top-)Management GMP C-Experience European Partnership Summer MBA Campus Future Generation Führungsseminare Explorers Schlüsselqualifikationen Employability Initiatives Weiter mit Bildung Nebenberufliche BA/LVK ChangeHR IT-Training Dialog- und Kommunikationskompetenz Professionelle Reorganisationsprozesse Intrapreneur- Kompetenz Internationalsierungsfähigkeit Systematisches Kompetenzmanagement Nachwuchstalente halten Going Cross-Borders Strategische Langfrist- Taktische Mittelfrist-

9 Das LH-Talentmanagement funktioniert ein stringenter Prozess vom konzernweiten Gesamtüberblick bis zur individuellen Nachfolgeplanung liegt vor Nachfolgeplanung Passage: FRA XY Positionen Nachfolger Nachfolger Verfügbarkeit Möglichkeit eines End-of-Career- Assignments? Technik Operations- Flugbetrieb Finanzen & RW Vertrieb IT-Management Service HR Management Controlling Strategie & Business Development Logistik Marketing Netzmanagement Einkauf Infrastrukturmanagement PR & Kommunikation Recht Security Medicals Summe LE A LE B 107 Verbesserte Potenzialnutzung in nächsthöherer Leitungsebene? Potenzial (> 3) Verweildauer (> 3J.) Alter (> 54J.) Leiter Einkauf FRA XY Name: Hr. X Alter: Verweildauer: Positionsbezogene Anforderungen Unternehmerische Führung Problemlösekompetenz Kommunikation/Einflußnahme Antrieb/persönliche Haltung Geschäfts-/Funktionskompetenz weitere Anforderungen: Name 1 Position: Alter: Verweildauer: Name 2 Position: Alter: Verweildauer: Name 3 LE C 613 Interkulturelle Kompetenz Affinität zum Vertrieb Position: Alter: Verweildauer: Summe 741 Wechseloption aufgrund höherer Beweglichkeit? Februar 2006 FRA PU/E und PU/D Seite 4 Konzernweite Nachfolgeplanung Streng vertraulich! Bildung von Nachfolgepools pro Jobfamily auf Basis der CMG Erhebungen Cockpitchart Gesamtüberblick Talente-Verteilung Differenzierte Datenbasis für einzelne Jobfamilies/LE Analyse der kritischen Positionen/Talente Fokussierte individuelle Nachfolgeplanung

10 Lessons learned Erkenne die Unternehmenskultur und arbeite mit und an ihr Kenne deine Talente Standardisiere kritische Prozesse Nutze KPI s um Transparenz über Geben und Nehmen in der Organisation zu erzeugen Rede mit den Menschen