Kommunikation in Change-Prozessen Mitarbeiter erreichen und Verhalten ändern

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1 Kommunikation in Change-Prozessen Mitarbeiter erreichen und Verhalten ändern von Bernd Glazinski, Josef Kramer In Change-Prozessen wird immer wieder die Frage gestellt, wie die Strategie des Unternehmens in geeigneter Weise in die Organisation hineingetragen und wie eine entsprechende Änderung des Verhaltens bei Führungskräften und Mitarbeitern auch in verästelten Systemen erreicht werden kann. Diese Fragen sind von zentraler Bedeutung für den Erfolg von Veränderungsprozessen. In der Literatur wird zumeist darauf verwiesen, wie bedeutsam Kommunikation für die erfolgreiche Implementierung von Change-Prozessen ist. Unter Kommunikation wird hier oft die Vermittlung von Information über Instrumente wie Mitarbeiterzeitungen, schwarze Bretter oder Intranet verstanden. Gleichzeitig zeigen Befragungen, dass einer der Hauptkritikpunkte der Mitarbeiter in Veränderungsprozessen fehlende Informationen sind. Dies wirkt sich negativ auf ihre Motivation zur Umsetzung der Veränderung aus. Somit stellt sich die Frage, inwieweit das gängige Kommunikationskonzept den Bedürfnissen der Mitarbeiter entspricht. Um dies zu klären, bedarf es einer differenzierten Betrachtungsweise des Begriffs der Kommunikation. Definition von Kommunikation in Change-Prozessen Was soll man unter Kommunikation überhaupt verstehen? Sind hier mediale Kommunikationswege und die Verbreitung von Informationen nach einem flächendeckenden Gieskannenprinzip gemeint? Oder ist Kommunikation mehr als nur die Vermittlung von Information über Medien, indem in direkter Ansprache die persönliche Situation des Mitarbeiters berücksichtigt wird? Im letzteren Sinne steht Kommunikation für eine Übersetzungsgrammatik, mittels derer die Organisation ihre Sicht der komplexen Umwelt und der eigenen Strategie Mitarbeitern zugänglich macht. 1

2 Damit gliedert sich die Kommunikation in drei Bereiche: Die mediale Kommunikation, die persönliche Kommunikation auf der sprachlichen Ebene, die interaktive Kommunikation, welche die persönliche Kommunikation um den gesamten Bereich der konkreten Handlungen und des Handlungskontextes ergänzt, beispielsweise zwischen Mitarbeitern in einem kollegialen Sinne und zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten in einem führungstechnischen Sinne. Kommunikation als ganzheitliche Kodierung von Komplexität Kommunikation wird hier auf einer strukturellen Ebene verstanden. Kommunikation hat in diesem Kontext die Funktion, Kodierungsregeln in einer komplexen Wirklichkeit zu vermitteln, innerhalb derer sich das Unternehmen erfolgreich bewähren muss. Diese Regeln geben die Algorithmen vor, nach denen die Organisation ihr Wettbewerbsumfeld, ihren strategischen Markt und ihre Positionierung im Markt kodiert bzw. wie sie sich selber in diesem Umfeld sieht. Damit ist Kommunikation ein Hilfsmittel, die Komplexität der Außenwelt zu reduzieren und den Change- und Veränderungsprozess im Unternehmen für das Unternehmen und seine Mitarbeiter verständlich zu machen. Dieser zunächst abstrakt betrachtete Vorgang hat weitreichende konkrete Konsequenzen für die Mitarbeiter. Kommunikation als Interpretationshilfe: Durch diese Form der Kommunikation wird vermittelt, wie bestimmte Ereignisse in der Außenwelt zu interpretieren sind und wie in entsprechenden Situationen von den Mitarbeitern zu verfahren ist. Dies bedeutet, dass die Kommunikation für den Mitarbeiter direkt in nachvollziehbare Handlungsleitlinien mündet, die er im Change-Prozess anwenden kann. Kommunikation macht Veränderungen erlebbar: Ein zweiter wichtiger Aspekt ist in diesem Zusammenhang, dass Kommunikation nur zu geringen Teilen aus der bewussten Versprachlichung von Inhalten, wie beispielsweise von Texten, besteht. Kommunikation ist Interaktion zwischen den Teilnehmern einer Organisation in einem systemtheoretischen Verständnis. Handlungen selber und nonverbale 2

3 Kommunikation bilden einen wesentlichen Teil des Verstehensprozesses von Kommunikation. Sie begleiten die sprachliche Kommunikation auf eine sehr nachdrückliche Art und Weise. In diesem Sinne ist Kommunikation als ein Akt der Erlebbarkeit für die Beteiligten des Kommunikationsprozesses zu verstehen. Dies bedeutet nichts anderes, als dass Change-Prozesse für den Mitarbeiter erlebbar werden müssen. Kommunikation am Point of Acting In Analogie zum Begriff des Point of Sale aus dem Marketing, kann man hier von einem Point of Acting sprechen. Der Point of Acting bezeichnet den Punkt in der Organisation bzw. im Kommunikationsprozess, an welchem der eigentliche handlungsleitende Impuls stattfindet. Will sich ein Unternehmen beispielsweise kundenorientiert aufstellen, so soll das zu ganz konkreten Veränderungen des Verhaltens von Mitarbeitern bei telefonischen Anfragen von Kunden führen. Alle Mitglieder einer Organisation müssen verstehen, was strategisch mit dem Begriff der Kundenorientierung gemeint ist. Damit stellt die Kommunikation am Point of Acting den entscheidenden und erfolgsrelevanten Faktor dar. Hierbei bedarf es einer differenzierten und individualisierten Analyse der Veränderungen im Bezugsystem der Mitarbeiter. Denn in Veränderungsprozessen können durch zunächst wenig tiefgreifend wirkende Aussagen auf der Managementebene weitreichende Verhaltensänderungen bei den Mitarbeitern ausgelöst werden. Orientiert sich ein Unternehmen, wie oben angesprochen, von einer produktorientierten Sicht zu einer kundenorientierten Sicht, dann verändert sich für den Mitarbeiter sein Handlungsraum sowie die Wertigkeiten und Prioritäten in seinem Mikrokosmos. Vorgesetzte und Mitarbeiter müssen gemeinsam diskutieren und erarbeiten, wie sich die Strategie operativ auswirkt. So werden die sinngebenden Parameter der Strategie in der Diskussion mit den Mitarbeitern auf die konkreten Handlungsanforderungen heruntergebrochen. Es wird am Point of Acting diskutiert, welcher Leitsatz welche operativen Handlungskonsequenzen nach sich zieht. 3

4 Rolle der Führungskräfte Dabei ist für den Erfolg eines solchen Kommunikationskonzeptes die Integration der Führungskräfte am Point of Acting von besonderer Bedeutung. Dies sind zumeist die operativen Führungskräfte, die die Sorgen und Nöte der Mitarbeiter sehr gut kennen. An dieser Stelle ist es wichtig, mit den Mitarbeitern gemeinsam zu erarbeiten, was sich für ihre Arbeit ändert. Diese Veränderungen sind immer wieder auch von Ängsten und Orientierungsproblemen begleitet. Die Kommunikation in dem oben verstandenen Sinne schüttet die Mitarbeiter nicht nur mit Informationen zu. Vielmehr setzt sie sich mit ihnen individuell auseinander und hilft ihnen, einen neuen Handlungsrahmen aufzubauen, den sie selber kognitiv wie auch emotional verstehen können. K 4 -Konzept Um eine derartige Kommunikation zum Erfolg zu bringen, bedarf es neben dem kommunikativen Handeln der Führungskräfte eines konsequenten und konsistenten Führungshandelns. In allen Aktionen, Aktivitäten und Auseinandersetzungen muss der Change-Prozess für die Mitarbeiter widerspruchsfrei deutlich werden. Damit lässt sich der Kommunikationsprozess mit einer einfachen Formel beschreiben: K 4 = Kommunikation x Konsequenz x Kongruenz x Konsistenz Dieses ganzheitliche Verständnis von Kommunikation muss von Beginn an von Seiten des Managements mitgetragen werden. Dann nämlich können die kaskadenartig in die Organisation einfließenden Maßnahmen des Managements tatsächlich in den Verästelungen der Organisation überleben und den Mitarbeiter erreichen. Die Erlebbarkeit der Kommunikation, im Sinne der am konkreten Beispiel deutlich werdenden Handlungsrelevanz von Strategien, stellt dabei den Schlüssel zum Verständnis dar. Am Point of Acting findet dieses K 4 Konzept seine Entfaltung. Zentraler Erfolgsfaktor sind dabei die Führungskräfte und das Grundverständnis des 4

5 Managements, dass derartige Prozesse eine gewisse Zeit brauchen und nicht mit einfachen medialen Aktionen wie einer Mitarbeiterzeitung, einmaligen Workshops oder Infomärkten abgetan sein können. Prof. Dr. Bernd Glazinski (Dipl. Psych., MA) ist Vorstandsvorsitzender der MSA Management System Anwendung AG, Köln, und Direktor des IFAM, Institut für Angewandte Managementforschung in Köln. Arbeitsschwerpunkte: Unternehmens-, Organisations- und Personalentwicklung. Kontakt: Dr. Josef Kramer (Dipl. Psych., Dipl. Päd.) ist Vorstand der MSA Management System Anwendung AG, Köln, und Direktor des IFAM, Institut für Angewandte Managementforschung in Köln. Arbeitsschwerpunkte: Managementberatung, Coaching, Psychodrama und Führung. Kontakt: In der nächsten Ausgabe des News-Service erfahren Sie, wie der ergänzende Einsatz medialer Kommunikation (Print, elektronische und audiovisuelle Medien) am Point of Acting die operative Umsetzung von Strategien unterstützen kann. 5

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