1. Einführung ins Projektmanagement

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1 1. Einführung ins Projektmanagement Compendio: Kapitel 1, Seiten SWE-IPM 1

2 Inhalt Merkmale / Eigenschaften von Projekten Auftragsarten, Projektarten Projektumfeld & Rahmenbedingungen Begriffe: Portfolio, Programm, Strategie, etc. Elemente des Projektmanagements Das magische Dreieck des Projekterfolgs Projektabbrüche Projekterfolg SWE-IPM 2

3 Compendio 1.1 / Was sind Projekte? Projekte werden für einmalige, zeitlich und sachlich klar abgegrenzte Aufgabenstellungen eingerichtet. Sie sind meistens mit knappen zeitlichen und personellen Ressourcen ausgestattet und von komplexen Anforderungen gekennzeichnet Definition Projekt nach DIN Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, z.b. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und projektspezifische Organisation SWE-IPM 3

4 Compendio Merkmale von Projekten Definiertes Ziel / Ergebnis Zeitlich begrenzt Risiko (Unsicherheit bez. Zeit, Kosten und Ergebnisse) Spezifische Aufbauorganisation Einmaligkeit / Neuartig in der Art der Bedingungen Begrenzte Ressourcen Komplexität SWE-IPM 4

5 Verlauf der Unsicherheit über Zeit und Kosten während der Projektdauer Quelle: O.Bürgi Kosten Kosten Kosten Zeit Zeit t1 t1 t2 t1 t2 t3 Kosten Kosten Zeit t1 t2 t3 t4 Zeit t1 t2 t3 t4 t5 Zeit SWE-IPM 5

6 Quelle: SGO Training Rollierende Planung SWE-IPM 6

7 Compendio Tagesgeschäft versus Projektarbeit???????? SWE-IPM 7

8 Einzelaufträge (~Tagesgeschäft) Quelle: O.Bürgi Auftragsarten Bespiele für Projektaufträge Installation einer Server-Farm in einem Projektrahmen Projekt-Aufräge Projekt-Grenzwert Bespiele für Einzelaufträge Lieferung eines PC s; Servicefall Drucker Einfache Codeänderung Bespiele für Ständige Aufträge Linienaufgaben Ferien Ständige Aufträge (Tagesgeschäft) Aus- und Weiterbildung Administration SWE-IPM 8

9 Unterschied ständige Aufträge, Einzelaufträge Quelle: O.Bürgi Ständige Aufträge Umfassen alle nicht verrechenbaren Stunden Sind nicht exakt auf den Tag, aber in grossen Zeiträumen planbar, haben also ein Budget Einzelaufträge Kleinere, definierbare Arbeiten Sind im Voraus planbar Haben ein Budget unter dem Projekt-Grenzwert! Sind Miniprojekte mit einem einfachen Verwaltungsaufwand Bsp. Postfinance: Aufträge < SWE-IPM 9

10 Strategische Projekte Einzelaufträge (EA) Quelle O.Bürgi Auftragsarten für Projekte Projekt-Aufräge (PA) Projekt-Grenzwert Overhead-Projekte Externe Projekte Interne Projekte Ständige Aufträge (SA) SWE-IPM 10

11 Unterschied Interne / Externe Projekte Interne Projekte Haben einen internen Auftraggeber Es wird intern verrechnet Haben einen einfacheren Ablauf wie externe Projekte (z.b. gibt es keine Verträge, geringerer admin. Aufwand) Externe Projekte Haben einen externen Auftraggeber Administrativer Aufwand. Z.B. werden Offerten erstellt Rechnungen geschrieben Verträge erarbeitet Zeitrapporte erstellt etc SWE-IPM 11

12 Unterschied Overhead Projekte / Strategische Projekte Overhead-Projekte Sind nicht in der Wertschöpfungskette Haben einen eigenen Projektablauf. Z.B. Kauf einer Telefonzentrale Einführung einer Projekt- Management-Methode Einführung eines neuen Personalverwaltungs Strategische Projekte Leisten einen Beitrag zur Geschäftsstrategie Grosse Projekte mit Unterteilung in Teilprojekte (interne und externe) Z.B. Ablösung des Kernsystems Einführen einer neuen Zahlungsart Normalerweise infrastrukturelle Aufgaben SWE-IPM 12

13 Compendio 1.2 Projektarten SWE-IPM 13

14 > Freigegebene Dokumente > 50_Optionale_Hilfsmittel > Projekt-Auftrag > Checkliste_Projektkategorisierung.xlsx Quelle: Postfinance Projektkategorisierung Beispiel 1. Teil NPV = Net Present Value = Kapitalwert SWE-IPM 14

15 > Freigegebene Dokumente > 50_Optionale_Hilfsmittel > Projekt-Auftrag > Checkliste_Projektkategorisierung.xlsx Quelle: Postfinance Projektkategorisierung Beispiel 2.Teil SWE-IPM 15

16 Murmel-Aufgabe Tauschen Sie sich dazu mit einem Nachbarn aus Ihrer Projektgruppe aus und treffen Sie wenn nötig Annahmen. Stufen Sie Ihr fiktives Praxisprojekt anhand des Kategorisierungsschlüssels auf den vorangehenden Seiten ein. In welche Kategorie fällt das Gesamt-Projekt? In welche Kategorie fällt das Informatik-Teilprojekt? Bei A- und B-Projekten: Welches sind die kritischen Auslöser für den Sprung in die Kategorie? Welches Merkmal gewichten Sie aus Sicht Projektcontrolling am stärksten? Zeit: ca. 2 min SWE-IPM 16

17 Projektumfeld, Wechselwirkungen, Rahmenbedingungen Compendio 1.3, 1.3.1, Projektumfeld, Kontext Der Zusammenhang in dem das Projekt steht Projektumfeldanalyse Kontextabrenzung: Was gehört zum Projekt, was nicht Wechselwirkungen Das Projekt steht in laufendem Austausch mit seinem Umfeld Projektgrenze, Kontextabgrenzung (Nur) das Umfeld bestimmt die Rahmenbedingungen für das Projekt und kann diese ändern Rahmenbedingungen Bedingungen die kaum beeinflussbar sind und als gegeben betrachtet werden SWE-IPM 17

18 Compendio 1.4, 1.4.1, Portfolio, Programm, Projekte Programm: Mehrere miteinander in Beziehung stehende Projekte Realisierung eines gemeinsamen übergeordneten strategischen Zieles Bspiel: Programm zur Ablösung des Kernbankensystems während einer Zeitdauer von 5 Jahren Portfolio: Zusammenfassung von mehreren Programmen und/oder Projekten Bessere Koordinierung der Gesamtheit SWE-IPM 18

19 Strategie, Mulitprojektmanagement, Einzelprojektmanagement Programme, Programm- Portfolio Projekt- Portfolio Einzel- Projekt SWE-IPM 19

20 Compendio 1.5 Was ist Projektmanagement? Projekt-Management ist die zielorientierte Vorbereitung Planung Steuerung (besser: Regelung) Dokumentation und Überwachung von Projekten mit Hilfe spezifischer Hilfsmittel SWE-IPM 20

21 Projektcontrolling vs. Projektmanagement Quelle: projekthandbuch.de Projekt-Controlling [PC] Projektmanagement [PM] Konfigurationsmanagement [KM] Änderungswesen [ÄW] Qualitätsmanagement [QM] Software-Entwicklung [SWE] ab SWE-IPM 21

22 Strategisches und Quelle: O.Bürgi operatives Projekt-Management Strategisches Projekt- Management Operatives Projekt- Management IT-Value-Chain IT Service Management (ITIL)! IT-Projekte bedingen Betrieb und Betreuung (Applikations- Support) erfordern erzeugt formuliert erzeugen Anforderungen Ganzheitliche Geschäftsstrategie Business- Projekte Business- Benefit Business-Value-Chain erfordern Organisationsund Prozessänderungen Schaffen Voraussetzungen Geschäftsabwicklung erzeugt SWE-IPM 22

23 Elemente des Projektmanagements Projektziele Projektorganisation Projektlenkung Instrumente Mitarbeitende Kultur SWE-IPM 23

24 Warum systematisches Projektmanagement? Compendio Stammorganisation ist für die Projektabwicklung nicht geeignet Spezifische Projektorganisation Komplexität bewältigen: Spezifische Planungs- & Problemlösungsprozesse Transparenz schaffen: Ziele, Kosten, Termine Risiken frühzeitig erkennen: Spezifische Überwachungsinstrumente SWE-IPM 24

25 Begriffe Produkt, Projekt, Prozess Quelle: O.Bürgi Prozess: Generelle, genormte Beschreibung von Projekten Projekt: Weg, der zu einem Produkt führt (Definiert mit:terminplanung,budget, Auftrag,Ressourcenplanung, Verantwortlichkeit) Produkt: Materielles oder geistiges Resultat eines Projekts SWE-IPM 25

26 Projektmanagement versus Produktmanagement Projektmanagement Betrifft einen klar definierten Abschnitt im Lebenszyklus des Produkts Beginn und Ende sind klar definiert (willkürlich) Projektende meist bevor ein perfektes und in der Praxis bewährtes System vorliegt. Häufig Nachfolgeprojekte Produktmanagement Hat den gesamten Produktlebenszyklus im Fokus Beginnt mit der ersten Idee, Endet häufig erst nach der vollständigen Ablösung (Häufig mehrjährige Supportphase) Projekte sind lediglich eine Möglichkeit zur Weiterentwicklung des Produktes SWE-IPM 26

27 Wovon hängt Projekterfolg ab? Der Projekterfolg hängt von zwei Komponenten ab: Projekt-Erfolg SWE-IPM 27

28 Wovon hängt Projekterfolg ab? Technische Komponenten Technische Komponenten (Management): Technische Komponenten Management Projekt-Erfolg Projektorganisation Projektziel Projektstruktur Projektplanung Kapazitätsplanung Projektkontrolle Wirtschaftlichkeitsrechnungen SWE-IPM 28

29 Wovon hängt Projekterfolg ab? Menschliche Komponenten Menschliche Komponenten (Leadership): Technische Komponenten Management Menschliche Komponenten Leadership Projekt-Erfolg Projektleitung (Art der Führung) Zusammenarbeit Kommunikation Gesprächsführung Motivation Konfliktbereinigung SWE-IPM 29

30 Quelle: 10 Leadership Lessons, Todd Wilms, SAP Exkurs Leadership (Lesson Nr 2): "It s All Personal, Not Business" What you say and do impacts people SWE-IPM 30

31 Drei Erfolgskomponenten: Mensch, Technik und Prozesse Quelle: Vogel Business Media Jedes Projekt besteht letztlich aus den Parametern Mensch, Technik, sowie den Arbeitsprozessen. Ein Projekt muss sich neben der Technik auch auf die Menschen und Arbeitsprozesse fokussieren, um sicherzustellen, dass die Menschen effizient und effektiv zusammenarbeiten können SWE-IPM 31

32 Das magische Dreieck des Projekterfolgs Quelle: O.Bürgi - Ziele - Kosten Termine SWE-IPM 32

33 Das magische Dreieck des Projekterfolgs Quelle: O.Bürgi Ergebnisfunktionalität Ergebnisqualität Methodik Mengengerüst Schwierigkeitsgrad Ergebnisumfang Lösungs- Quantität Lösungs- Qualität Prozessqualität Beteiligung Dokumentation Beschaffungskosten(-budgets) für Lösungskomponenten Kosten (Budget- Ziele) Projekterfolg Akzeptanzziele Terminziele Liefertermine Ergebnistermine Ressourcenkosten(-budgets) Ressourcentermine Abstimmtermine Einsatzkosten (-budgets) Einrichtungs-/ Qualifizierungskosten(-budgets) Beschaffungskosten (-budgets) Einsatztermine Verfügbarkeitstermine SWE-IPM 33

34 Quelle: Vogel Business Media Der Projekt-Antriebsstrang Nur dann, wenn dieses Zusammenspiel funktioniert, werden am Ende auch die aufgewendeten Entwicklungskosten, die Produktqualität sowie die Einhaltung der Liefertermine den Vorgaben entsprechen SWE-IPM 34

35 Gescheiterter Software-Projekte (Nach Studie und Jahr) Quelle: Universität Ottawa / Maryland SWE-IPM 35

36 Quelle: Universität Ottawa / Maryland Gründe für Projektabbrüche SWE-IPM 36

37 Quelle: Standish Group Schlüsselfaktoren für Projekterfolg SWE-IPM 37

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