LEHRMATERIAL DES MODULS

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1 Erasmus Multilateral Projects Virtual campuses Reference Number of the Project: LLP HU-ERASMUS-EVC Title of the Project: Virtual campus for SMEs in a multicultural milieu ( SMEdigcamp ) Dieses Projekt wurde mit Unterstützung der Europäischen Kommission finanziert. Die Verantwortung für den Inhalt dieser Veröffentlichung (Mitteilung) trägt allein der Verfasser; die Kommission haftet nicht für die weitere Verwendung der darin enthaltenen Angaben. LEHRMATERIAL DES MODULS ALLGEMEINE STRATEGIEN UND POLITIKEN PROJEKT MANAGEMENT Vorsitzender der Arbeitsgruppe : Bill GLEAVE (UK) Mitglieder der Arbeitsgruppe: Katalin MELICH UJVÁRI (HU) György MAROSÁN (HU) József ROÓZ (HU) Andreas VON SCHUBERT (DE) Jean-Philippe DENIS (FR-UPX) Richard SOPARNOT (FR-ESCEM) 1

2 INHALTSVERZEICHNIS A) MODULSPEZIFIKATION... 4 Beschreibung des Moduls... 4 Ziele des Moduls... 5 Struktur des Moduls... 6 Bewertungsmethoden... 8 Empfohlene Literatur... 9 B) INDIKATIVER INHALT I. ALLGEMEINE STRATEGIEN UND POLITIKEN KAPITEL 1. EINFÜHRUNG IN DAS KONZEPT DER STRATEGIE Einführung: Was ist Strategie? Natur und Bedeutung der Strategie in unternehmerischem Kontext Verschiedene Arten von Strategien Strategien für Geschäftseinheiten Was stellt effektive Strategie und strategische Entscheidungsfindung dar Geschäftsstrategie Übungen KAPITEL 2. STRATEGIEENTWICKLUNG Einführung in die Strategieentwicklung Die umgebungsbedingten Einflüsse der Strategie Der sozio-kulturelle Kontext Der wirtschaftliche Kontext Der politische Kontext Handhabung von Ressourcen und Fähigkeiten Übungen KAPITEL 3. DIE STRATEGIEUMSETZUNG Einführung Schlüsselrollen bei der Umsetzung & Bildung der Strategie Barrieren und Voraussetzungen der Strategiebildung Gemeinsame Instrumente der strategischen Analyse Übungen Bewertung Allgemeine Strategien und Politiken II. PROJEKTMANAGEMENT KAPITEL 4. EINFÜHRUNG IN DIE GRUNDSÄTZE DES PROJEKTMANAGEMENTS Einführung Die Definition des Begriffs Projekt und Projektmanagement Die Bedeutung von Projektmanagement Der Projektmanager Das Projekt Lebens-Zyklus Übungen KAPITEL 5. PROJEKTANBAHNUNG UND PLANUNG Einführung Entwicklung einer Machbarkeitsstudie

3 Stakeholderanalyse Definition des Kundenbedürfnisses Evaluierte Beschränkungen Wertmanagement Projektdefinition, Umfang und Gliederung Übungen KAPITEL 6. PROJEKTENTWICKLUNG Einführung Verantwortlichkeiten des Projektmanagers Effektive Kommunikation und Kommunikationsmanagement Qualitätssicherung und Management Leadership in Projektarbeit Übungen KAPITEL 7. PROJEKTABWICKLUNG, BEWERTUNG UND ABSCHLUSS Einführung Projekt-Monitoring und Kontrolle Leistungswert-Management Entwicklung der Erfolgskriterien für die Projektbewertung Projektabschluss Abschluss durch Löschung Abschluss durch Neuaufnahme Abschluss durch Integration Abschluss durch Entkräftung Wann ist ein Projekt abzuschließen Übungen Bewertung Projektmanagement PRÜFUNGSFRAGEN C) NATIONALE SPEZIFIKATIONEN

4 A) MODULSPEZIFIKATION Beschreibung des Moduls Dieses Modul soll die Studierenden in das Konzept und das Wesen der Strategie und der strategischen Entscheidungsfindung einführen, und ihnen die Entwicklung und Umsetzung der Strategie innerhalb von Organisationen nahe bringen. Es gilt eine breite Palette von analytischen Techniken und Rahmenbedingungen zum Verständnis des Wertes der Strategie bei der Schaffung des organisatorischen Wissens und der Entwicklung der Unternehmen und ihrer strategischen Auswahl und Entscheidungsfindung. Es wird die Rolle der strategischen Manager und anderen Beteiligten in der Verwaltung, Management und Bewertung der Leistung ihrer Organisationen abgegrenzt. Durch den Aufbau und die Erforschung dieser grundlegenden Konzepte, kann ein gutes Verständnis der Interaktion zwischen Organisationen und deren Umfeld, in der Formulierung und Umsetzung von Business- Strategien im Hinblick auf die Integration des strategischen Managements einer Organisation mit ihren operativen Aufgaben begriffen werden. Dieses Modul besteht aus zwei Abschnitten: Der erste befasst sich mit Aspekten der Strategie und der strategischen Entscheidungsfindung und schafft einen angemessenen kontextuellen Hintergrund für den zweiten Abschnitt, der das Projekt-Management behandelt. Der Grund dafür ist, dass viele Organisationen Projektmanagement-Abteilungen aufbauen oder Konzepte des Projektmanagements in die allgemeine Strategie für die Organisation integrieren. Allerdings ist die Absicht, diese beiden Bereiche an einem taktischen Grad zu trennen, und somit hat jeder seine eigene Logik, Lernergebnisse, Beurteilung und Literaturlisten trotz offensichtlicher Überschneidungen im Inhalt. Der erste Teil dieses Moduls ist ausgelegt, um die Studierenden in die Lage zu versetzen, sich ein umfassendes Wissen und Verständnis der Konzepte und der Art der Strategie und ihrer Anwendungen in der Makro-Umfeld, in den Branchen und Sektoren zu bekommen. Es ermöglicht den Studierenden eigene Fähigkeiten bei der Analyse von Chancen und Risiken, und bei der Handhabung strategischer Fähigkeiten und Ressourcen zu entwickeln; außerdem das Verständnis des Wettbewerbsvorteils, den Wettbewerb und die Zusammenarbeit, Richtungen und Methoden der Unternehmensentwicklung, sowie die Bewerkstelligung des strategischen Wandels. Die verschiedenen Kontexte, in die die strategischen Entscheidungen eingebettet sind, werden eingeführt mit dem Ziel ein besseres Verständnis der bedingten Strategien in einem breiten Anwendungsbereich zu fördern. Die spezifischen Ziele des Projektmanagement-Abschnitts sind dazu da, um sicherzustellen, dass die Studierenden ein solides und gründliches Verständnis der Prinzipien des Projektmanagements mit ausgewogenem Einblick in die praktische Durchführung der Projekte im öffentlichen und/oder privaten Sektor von Organisationen und in den verschiedenen Branchen erwerben. Die Zielsetzungen sollen auch Möglichkeiten zur Untersuchung verschiedener Projekte schaffen, wie das Management und die Veränderungen des äußeren Umfelds, in dem sie tätig sind, und um ein kritisches Bewusstsein für den interdisziplinären Charakter des 4

5 Projektmanagements zu entwickeln. Darüber hinaus richtet er sich auf die Entwicklung der Fähigkeit der Studierenden im Projektmanagement durch die wirksame Integration von Wissen und Kompetenzen aus, die durch das Programm erworben wurden, und stattet die Studierenden mit den erforderlichen Kompetenzen für lebenslanges Lernen und der persönlichen Entwicklung aus, sowie es ihnen zu ermöglichen, einen positiven Beitrag zur Gesellschaft zu leisten. Ziele des Moduls Am Ende dieses Moduls werden die Studierenden in der Lage sein: Für allgemeine Strategien und Politiken: Eine Einschätzung von Gebieten, die von grundlegender Bedeutung für die Entwicklung einer erfolgreichen Strategie sind, und das Verständnis der Konzepte und der verschiedenen Ansätze von Strategien und ihre Anwendungen in einer Reihe von Business-Situationen aufzuzeigen Die wichtigsten Perspektiven für die Durchführung der Strategie zu skizzieren und kritisch zu betrachten Die am häufigsten verwendeten Werkzeuge der strategischen Analyse zu erklären und verwenden Ein gutes Verständnis für die die Komplexität der strategischen Entscheidungsfindung und die Fähigkeit diese zu beurteilen, nachzuweisen Soweit möglich, geeignete Maßnahmen innerhalb bestimmter Schlüssel-Strategie- Schwerpunkte zu wählen und effektive Problemlösungskompetenzen insbesondere in Bezug auf Management und Business zu betrachten und weiterzuentwickeln Die Nuancen der Wirkung des organisatorischen Zusammenhangs für Strategieentwicklung und deren Umsetzung einzuschätzen Strategisches Denken in das ganzheitliche Management einer Organisation und von Unternehmen zu integrieren Ein tiefes Verständnis der Auswirkungen für die Handhabung und die Entwicklung menschlicher Ressourcen effektiv in unterschiedlichen organisatorischen Kontexten zu erhalten Für Projektmanagement: Sich ein kritisches Verständnis der Konzepte, des Inhalts und der Theorien des Projektmanagements zu verschaffen Ein kritisches Verständnis der Konzepte, des Inhalts und der Theorien des Projektmanagements, welches sich auf die Entwicklung von Projekten bis hin zu ihrer Bewertung konzentriert, auf öffentliche gegenüber privaten Unternehmen und die Rolle von PM in einer vernetzten Wirtschaft und das soziale Netz von Projektteam, zu bekommen 5

6 Analytische und kreative Problemlösungsfähigkeiten und Entwicklungsfertigkeiten im Zeit-Management anzuwenden, indem Sie bei kritischen Aufgaben, bei Termintreue und bei der Bewertung eigener Bildung Prioritäten setzen praktische Fertigkeiten über den Verlauf und zur Identifizierung und dem Abrufen relevanter Daten aus einer Vielzahl von Quellen zu entwickeln, und sie unter Benutzung entsprechender Formen der Kommunikation zu präsentieren Struktur des Moduls Dieses Modul besteht aus sieben Kapiteln, von denen sich drei sich auf den Abschnitt Strategie beziehen, während sich die übrigen vier im Zusammenhang mit verschiedenen Aspekten des Projektmanagements beschäftigen. Die Kapitel unterscheiden sich im Hinblick auf ihre Gewichtung und die Länge der Zeit, die sie normalerweise brauchen werden, um die Arbeitsbelastung der Studierenden abzurunden. Die ersten drei Kapitel befassen sich mit dem Konzept der Strategie, der Entwicklung der Strategie innerhalb einer Organisation, und den wichtigsten Fragen für die Durchführung und die Analyse der organisatorischen Strategie. Das Wesentliche dieses Moduls ist es, ein Verständnis für die Rolle eines Projektleiters und Anwendung von Techniken für das Projektmanagement zu gewinnen. Auf dem Weg zu diesem Ziel, teilt sich das Thema Projekt-Management in 4 Hauptbereiche; den Rahmen für das Projektmanagement, der den Anwendungsbereich absteckt, und das Projekt initiiert, die Durchführung des Projekts und schließlich die Bewertung des Projekts. Zusätzlich zu diesen grundlegenden Ideen, werden Techniken in jeder Phase untersucht werden, und ein Schwerpunkt auf die persönlichen Entwicklungsfähigkeiten gelegt. Für allgemeine Strategien und Politiken: Kapitel 1 Einführung in das Konzept der Strategie (10% des Moduls, Stunden Zeit für die Studierenden) Was ist Strategie? Die Art und Bedeutung der Strategie in einem wirtschaftlichen Kontext Verschiedene Arten von Strategien Was ist macht die "wirksame" Strategie und die strategische Entscheidungsfindung aus? Die Rolle der strategischen Manager und anderen Beteiligten Kapitel 2 Strategieentwicklung (20% des Moduls, Stunden Zeit für die Studierenden) Das Verständnis der Beziehungen zwischen der Vision, Mission und Strategie Methoden und Techniken in der Strategieentwicklung 6

7 Die Umgebungseinflüsse auf die Strategie Verwaltung der Ressourcen und Fähigkeiten Kritische Erfolgsfaktoren in der Strategieentwicklung Kapitel 3 Strategieumsetzungen und Analyse (20% des Moduls, Stunden Zeit für die Studierenden) Umsetzungsprozess der Strategie wichtige Rollen in der Strategieumsetzung Barrieren und Voraussetzungen zur Umsetzung der Strategie Gemeinsame Instrumente der strategischen Analyse Für Projektmanagement: Kapitel 4 Einführung in die Grundsätze des Projektmanagements (10% des Moduls, Stunden Zeit für die Studierenden) Die Definitionen des Begriffs Projekt und Projektmanagement Die Bedeutung des Projektmanagements Verknüpfung des Projekts mit Business-Strategie Das Projekt in einem Kontext des privaten und öffentlichen Sektors Das Projekt Lebenszyklus Kapitel 5 Projektanbahnung und Planung (10% des Moduls, Stunden Zeit für die Studierenen) Projekt Definition, Umfang und Gliederung Entwicklung einer Machbarkeitsstudie Projektmanagement-Methoden Effektive Projektplanung Kapitel 6 Projektentwicklung (15% des Moduls, Stunden Zeit für die Studierenden) Aufgaben des Projektleiters Die wichtigsten Akteure im Projektmanagement Effektive Kommunikation im Projektmanagement Qualitätssicherung und Risikomanagement Führung und Teamarbeit-Dynamik in der Projektarbeit Kapitel 7 Projekabwicklung, Bewertung und Abschluss (15% des Moduls, Stunden Zeit für die Studierenden) 7

8 Alltägliche Probleme in der Handhabung eines Projekts Entwicklung von Erfolgskriterien für die Projektevaluierung Verwalten eines Kommunikationsnetzwerkes Abschließen eines Projekts Durchführung einer Überprüfung nach Umsetzung Bewertungsmethoden Beide Module werden durch einen individuellen Bericht bezogen auf die jeweils 50% gegenüber dem benannten Lernergebnisse beurteilt werden. Für allgemeine Strategien und Politiken: 1) Individueller Bericht - (50% der Abschlusspunktzahl) Diese Projektaufgabe verlangt die Erstellung einer Fallstudie und eine Analyse der strategischen Fragen in einer Organisation. Die Studierenden müssen eine Organisation wählen, um über ihren eigenen Fall zu schreiben. Die Studierenden sollten an der Erfassung und Analyse von Informationen, die sich auf die Lernergebnisse beziehen, arbeiten. Der Bericht wird das Verständnis der Studierenden hinsichtlich der Business-Strategie mit der entsprechenden Anwendung organisatorische Verfahren zu leben, bewerten, ebenso wie die Fähigkeit zur kritischen Analyse der wichtigsten strategischen Fragen im Rahmen des Managements einer Organisation, sowie die Erreichung der Lernziele. Leitlinie- Länge: Wörter ohne Referenzen und Anlagen (Harvard Stil Bezugnahme auf das Standard-Format ist erforderlich); Für Projektmanagement: 2) Individueller Bericht - (50% der Abschlusspunktzahl) Die Studierenden müssen eine Organisation wählen, um über ihren eigenen Fall zu schreiben - am besten die Organisation für sie derzeit arbeiten. Die Studierenden sollten an der Erfassung und Analyse von Informationen, die sich auf die Lernergebnisse beziehen, arbeiten. Der Bericht wird das Verständnis der Studierenden hinsichtlich des Projektmanagements mit der entsprechenden Anwendung organisatorische Verfahren zu leben, bewerten, ebenso wie die Fähigkeit zur kritischen Analyse der Rolle des Projektmanagements in ihrer Organisation. Leitlinie-Länge: Wörter ohne Referenzen und Anlagen (Harvard Stil Bezugnahme auf das Standard-Format ist erforderlich). 8

9 Empfohlene Literatur Für llgemeine Strategien und Politiken: Johnson, G. and Scholes, K. (2002) Exploring Corporate Strategy, 6 th edition, Prentice Hall Grant, R.M. (2005) Contemporary Strategy Analysis, 5 th edition, Blackwell, UK. Mintzberg, H., Quinn, J. and Ghoshal, S. (1999) The Strategy Process, Person Education. Segal-Horn, S. (ed.) (1998) The Strategy Reader, Blackwell. Balogun, J., Hope-Hailey, V., Johnson G and Scholes, K. (2004). Exploring Strategic Change, 2 nd Ed. FT/Prentice Hall. Johnson, G. and Scholes, K. (2001) Exploring Public Sector Strategy, (eds) FT/Prentice Hall. Coulter, M. (2005) Strategic Management in Action, 3 rd Ed. Pearson, Prentice Hall. Williamson, D., Kenkins, W., Cooke, P. and Moreton, K. (2004) Strategic Management and Business Analysis, Elsevier Butterworth-Heinemann, Oxford. Hill, C. and Jones, G. (2002) Strategic Management An Integrated Approach, Houghton Mifflin, New York. Journale: Harvard Business Review Journal of Business Strategy Strategic Management Journal The Economist Für Projektmanagement: Meredith J, Mantel S, Project Management (A Managerial Approach), (fifth edition) Wiley International Edition 2003 (ISBN ) Burke R. (2003) Project Management (Planning and Control Techniques), (fourth edition) John Wiley and Sons (ISBN ) Lock D. (2003) Project Management, (eighth edition) Gower (ISBN ) Portny S. (2001) Project Management for dummies Wiley Publishing, Inc. (ISBN X) Gray, C.F. Larson E.W. (2000) Project Management: The managerial Process McGraw-Hill, Singapore Burnes B., (1996) Managing Change Pitman Publishing (ISBN ) Lewis, R. (1997) How to Manage Your Study Time, Collins. Northedge, A. (2004) The Good Study Guide, Open University Press Useful Journals: 9

10 Hamilton A. (2004) Handbook of Project Management Procedures Thomas Telford (ISBN ) Anderson E.S. (2004) Goal Directed Project Management Kogan Page (ISBN ) Field M. Keller L (1997) Project Management Thomson Learning (ISBN ) Journale: Project, APM Publication, ISSN International Journal of Project Management, ISSN

11 B) INDIKATIVER INHALT I. ALLGEMEINE STRATEGIEN UND POLITIKEN KAPITEL 1. EINFÜHRUNG IN DAS KONZEPT DER STRATEGIE 1.1. Einführung: Was ist Strategie? Man kann argumentieren, dass das strategische Management und strategisches Denken die wichtigsten Tätigkeiten sind, die von allen Unternehmen und öffentlichen oder privaten Organisationen durchgeführt werden. Eine wirksame Strategie ist die Grundlage für die laufende organisatorische Leistung, die Wettbewerbsfähigkeit und den Erfolg. Johnson und Scholes (2001) definieren Strategie als "die Richtung und den Umfang einer Organisation über die Langfristigkeit: welche für die Organisation den Vorteil erzielt, durch die Konfiguration der Ressourcen in einem herausfordernden Umfeld, die Bedürfnisse der Märkte zu erkennen und die Erwartungen der Beteiligten zu erfüllen". Auch Chandler (1962) sieht Strategie in Bezug auf die" grundlegenden langfristigen Ziele und die Ziele eines Unternehmens, und die Annahme von Aktionen und die Zuweisung von Ressourcen, die für die Durchführung dieser Ziele notwendig sind", somit stellen wir die folgenden drei kritischen Aspekte des strategischen Denkens (Campbell) heraus: 1) Die Bestimmung und die Vision der Grundverordnung langfristiger Ziele - verlangt, die Konzeption kohärenter und erreichbarer strategischer Ziele. Ohne solche Zielsetzungen, hat die Organisation keine Richtung. 2) Die Annahme der Aktionsrichtung bezieht sich auf die Maßnahmen, die ergriffen wurden, um die Ziele zu erreichen, die zuvor aufgestellt wurden. 3) Die Einteilung von Ressourcen bezieht sich auf den Umstand, dass es mit großer Wahrscheinlichkeit Kosten gibt, die im Zusammenhang mit den Maßnahmen zur Erreichung der Ziele stehen Natur und Bedeutung der Strategie in unternehmerischem Kontext Geschäftsstrategie ermöglicht es dem Unternehmen zu "bestimmen, wie das Unternehmen die Ressourcen innerhalb seiner Umgebung einsetzt und so seine langfristigen Ziele erfüllt, und wie es sich zu organisieren hat, um diese Strategie umzusetzen" (Grant, 2008, p12). Geschäftsstrategie ist Teil des Management-Prozesses. Ein Unternehmen, das über eine gut artikulierte Strategie verfügt, ist besser in der Lage, Entscheidungen zu treffen, da während der Entstehung, sachverständige Personen über die künftige Ausrichtung der Organisation übereingekommen. Auch während des Formulierungs- 11

12 Prozesses der Strategie werden alternative Handlungsmöglichkeiten betrachtet, und nur die beste Richtung wird in der Strategie artikuliert. Eine Strategie ist zudem ein Instrument für die Koordinierung der Maßnahmen von Personen mit einem Unternehmen, da alle auf die Erreichung der gleichen Ziele hinarbeiten. Sie übermittelt Gedanken des Managements über die künftige Richtung und Wettbewerbsposition des Unternehmens. Wo die Strategieentwicklung kein Top-down-Ansatz ist, erhält der untere Kader eine Gelegenheit der Geschäftsleitung ihre Bestrebungen zur Aufrechterhaltung Wettbewerbsvorteils des Unternehmens mitzuteilen. Der Erfolg des Unternehmens kann erreicht und durch die erfolgreiche Umsetzung der Geschäftsstrategie überwacht werden. Da Strategie futuristisch ist, es sie nicht nur als Frage des Wettbewerbs der Firma zu betrachten, sondern sie motiviert auch und macht den Mitarbeitern des Unternehmens Hoffnung Verschiedene Arten von Strategien Nach Porter (1980) ist Strategie Dinge anders zu tun und im Gegensatz zu Wettbewerbern Dinge besser zu tun. Unternehmen erreichen einen Wettbewerbsvorteil, indem sie "ausgezeichneten Nutzen" für ihre wichtigsten Kunden schaffen. Organisationen entscheiden, wie und wo im Wettbewerb zu konkurrieren ist. Die Entscheidungen, wie im Wettbewerb stehen, werden auf der Ebene der Geschäfts-Einheiten getroffen, während die betreffenden wo im Wettbewerb zu konkurrieren Strategien der Unternehmensebene sind Strategien für Geschäftseinheiten Es gibt vier Arten von strategischen Ansätzen, die ein Unternehmen auf der Business Unit Ebene ausüben könnte, nämlich Kostenführerschaft, Differenzierung, den besten Preis und Schwerpunkt Kostenführerschaft Was stellt effektive Strategie und strategische Entscheidungsfindung dar Eine Strategie ist ein Werkzeug, das die Firma mit ihrer Industrie-Umgebung verbindet. Deshalb, sind wirksame Strategien jene, die eine wirksame Bestimmung von Chancen und die wirksame Bereitstellung von Ressourcen berücksichtigen, um diese Chancen aufzugreifen, aber auch damit die Organisation in der Lage ist, auf ihr sich veränderndes Wettbewerbsumfeld zu reagieren. Nach Grant (2008) sollte eine erfolgreiche Strategie die folgenden Grundbestandteile enthalten : a) Ziele, die klar formuliert, einfach, konsequent und langfristig sind b) Verständnis für das wettbewerbsorientierte Umfeld, in dem die Organisation arbeitet 12

13 c) Fähigkeit zur objektiven Beurteilung von Ressourcen, das heißt die Fähigkeit zur Ermittlung und Nutzung der internen Stärken, und die Fähigkeiten Schwächen zu erkennen und sich gegen sie zu schützen d) Die Umsetzung der Strategie, wie angelegt Auf der Ebene der Firma, betrachtet die Organisation drei zentrale Elemente, ihre Ziele und Werte, ihre Ressourcen und Fähigkeiten und nicht zuletzt ihre Strukturen und die Systeme. Auf Ebene des Geschäftsumfeldes, konzentriert sich die Strategie auf die Wettbewerber der Organisation, ihre Kunden und ihre Lieferanten Geschäftsstrategie Geschäftsstrategie befasst sich mit Fragen des Wettbewerbs und der Erreichung eines Wettbewerbsvorteils. Einfach ausgedrückt ist die Antwort auf die Frage, wie man innerhalb einer Branche im Wettbewerb steht. Bei einer Existenzgründung, wird eine Geschäftsstrategie übermittelt durch die Festlegung der organisatorischen Vision, Mission, der Geschäftsmodelle und der strategischen Planung. Vision beschreibt ein Gesamtbild der Bestrebungen der Organisation, während die Mission eine Erklärung ist, was die Unternehmen auf lange Sicht zu erreichen suchen. Sowohl die Vision als auch die Mission deuten nur auf die künftige Richtung der Geschäftsstrategien und sind nicht die eigentlichen Strategien. Das Geschäftsmodell legt fest, wie die Aktionen des Unternehmens aussehen sollen, um Gewinne zu generieren. Ein strategischer Plan auf der anderen Seite ist ein Dokument, das die Unternehmensziele zum Ausdruck bringt, wie diese Ziele erreicht werden sollen, und wie die Mittel eingesetzt werden müssen, um die Erreichung der gesetzten Ziele sicherzustellen. Strategische Pläne sind in der Regel für einen langfristigen Zeitraum zwischen 3 und 5 Jahren angelegt. Hinter jeder Strategie steht die Notwendigkeit der Erreichung eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils Übungen Prüfungsfragen 13

14 KAPITEL 2. STRATEGIEENTWICKLUNG 2.1. Einführung in die Strategieentwicklung Eine Strategie kann in einer von zwei Möglichkeiten bedacht werden: (1) als ein Muster, das sich in einer Folge von Entscheidungen über die Zeit herausbildet und (2), als ein Organisationplan von Maßnahmen, der die Bewegung eines Unternehmens hin zu der Verwirklichung ihrer kurzfristigen Ziele beabsichtigt und letztlich auf die Erreichung ihrer grundsätzlichen Absichten. In einigen Organisationen, vor allem die in den sich schnell ändernden Umgebungen und in kleinen Unternehmen, sind Strategien nicht "geplant" im formalen Sinn des Wortes. Stattdessen reißen Manager die Möglichkeiten an sich, wie sie kommen, aber innerhalb von Leitlinien und Grenzen, die durch die strategische Ausrichtung oder Mission des Unternehmens definiert sind. In diesen Fällen spiegelt die Strategie die Einsicht und die Intuition des Strategen oder des Unternehmers wider, und wird im Laufe der Zeit als ein Muster in einem Strom von Entscheidungen deutlich Die umgebungsbedingten Einflüsse der Strategie Der Geschäftsbetrieb arbeitet in einem großen wirtschaftlichen, politischen und sozialen Kontext, und es wird oft gesagt, dass die einzige Konstante ein ständig zunehmendes Maß an Veränderungen ist. Doch was treibt diesen Wandel, und was sind die Folgen für die Geschäftsstrategie? Interessant ist, dass die Kräfte, die das Unternehmen gestalten, ihre Kraft und Energie aus diesen wirksamen Quellen des sozialen Wandels beziehen. Eine Folge davon ist, dass eine Reihe von Säulen der Geschäfts-Rechtgläubigkeit ausgehöhlt werden. Viele Einstellungen und Überzeugungen, die vor dreißig, zehn oder auch nur vor fünf Jahren relevant waren, sind heute weniger bedeutend oder spielen keine Rolle mehr. Wenn Unternehmensentscheidungen wirksam, praktikable und einwandfrei sein sollen, müssen sie in der Gegenwart und der wahrscheinlichen Zukunft begründet sein. Es gibt viele sozio-kulturelle, wirtschaftliche und politische Einflüsse, die fortfahren, die Geschäftswelt zu verändern: wie Einstellungen, Verhaltensweisen und Erwartungen sich ändern; was die Menschen, wie Kunden, Mitarbeiter und Mitglieder der Gesellschaft erwarten, und die Auswirkungen dieser Erwartungen für die Wirtschaft Der sozio-kulturelle Kontext Die Betrachtung von gesellschaftlichen Entwicklungen und ihre Auswirkungen auf die Strategie ist, aus mindestens vier verschiedenen Blickwinkeln, wichtig. Erstens, breitere gesellschaftliche Einflüsse können Chancen für Unternehmen hervorbringen. Zum Beispiel, gesellschaftliches Interesse an Fitness hat zu Geschäftsmöglichkeiten bei heimischer Fitness geführt. Zweitens, das Bewusstsein für und die Einhaltung der Einstellungen der Gesellschaft kann einer Organisation helfen Probleme zu vermeiden als "schlechter Gesellschaftsbürger" wahrgenommen zu werden. Zum Beispiel, hat sich Exxon einen schrecklichen Ruf in den Vereinigten Staaten verdient, weil es ausgelaufenes Öl in Alaska nicht vollständig beseitigt hat. Drittens, ein positiver organisatorischer Ruf unter den Beteiligten, wie Kunden und 14

15 Lieferanten kann die Nachfrage nach Produkten steigern oder zu einem Anstieg der Geschäftsmöglichkeiten führen. Viertens, korrekte Bewertung der sozialen Trends kann dem Unternehmen helfen, restriktive Gesetzgebung, die eine Gefahr für den organisatorischen Erfolg darstellt, zu vermeiden Der wirtschaftliche Kontext Wirtschaftskräfte können einen großen Einfluss auf das organisatorische Verhalten und die Leistung haben. Wirtschaftskräfte, die Wachstum und Gewinnmöglichkeiten schaffen, erlauben Organisationen Maßnahmen zu treffen, die die vielen Beteiligten gleichzeitig befriedigen, vor allem Eigentümer, die Arbeitgeber und die Lieferanten. Auf der anderen Seite, wenn die wirtschaftlichen Entwicklungen negativ sind, sehen sich Manager enormem Druck ausgesetzt, da sie potenzielle widersprüchliche Interessen von Beteiligten ausbalancieren müssen, oft die zwischen den Mitarbeitern und den Eigentümern. Wirtschaftswachstum, Zinssätze, die Verfügbarkeit von Krediten, Inflationsraten, ausländische Wechselkurse und Außenhandels-Bilanzen gehören zu den wichtigsten Faktoren im wirtschaftlichen Umfeld Der politische Kontext Politische Kräfte, sowohl im In-und Ausland gehören zu den wichtigsten Determinanten des Organisationserfolgs, und machen das politische Umfeld aus. Die Einsätze sind oft hoch. Zum Beispiel, ein Pakt zwischen den Regierungen von Kasachstan, Russland und der Oman erlaubt Cheveron eine $ 175-Millionen-Investition in dem Tengis-Ölfeld zu betreiben. Die Regeln, nach denen die Regierungsorganisationen tätig sind, werden von den Regierungen geschaffen und auch durchgesetzt Diese Regeln beinhalten Gesetze, Verordnungen und Richtlinien. Die Regierungen können die Geschäftsneubildungen durch steuerliche Anreize und Subventionen fördern, können Unternehmen umstrukturieren und können Unternehmen, die die Gesetze, Verordnungen und Vorschriften nicht befolgen, auch ganz schließen. Darüber hinaus bieten Allianzen zwischen den Regierungen eine zusätzliche Ebene der Komplexität für Unternehmen mit beträchtlichem ausländischem Einsatz. Obwohl sich alle Organisationen mit irgendeiner Form der Regulierung konfrontiert sehen, gibt es einen allgemeinen Trend zur Deregulierung und Privatisierung der Industrie weltweit Handhabung von Ressourcen und Fähigkeiten Strategie ist befasst mit der Angleichung der Ressourcen und Fähigkeiten eines Unternehmens an die Möglichkeiten, die aus der äußeren Umgebung hervorgehen. Der Anstieg der Gewichtung der Rolle der Ressourcen und Fähigkeiten als Grundlage für die Strategie, ist das Ergebnis zweier Faktoren. Erstens, da die Industrie-Umgebungen der Unternehmen immer instabiler werden, so dass die internen Ressourcen und Fähigkeiten eher als der externe Markt-Schwerpunkt als sicherere Grundlage für die Strategieentwicklung angesehen wurde. Zweitens, wurde es immer deutlicher, dass Wettbewerbsvorteile eher als die Attraktivität der Industrie die wichtigste Quelle von höchster Profitabilität sind. Es ist wichtig zu unterscheiden zwischen den Ressourcen und Fähigkeiten des Unternehmens. Ressourcen sind die produktiven Vermögenswerte des Unternehmens; Fähigkeiten sind das, 15

16 was das Unternehmen tun kann. Individuelle Ressourcen verleihen keinen Wettbewerbsvorteil, sie müssen zusammenarbeiten, um organisatorische Fähigkeiten zu kreieren. Es ist die Fähigkeit, die das Wesen einer überragenden Leistung ist Die Erstellung eines Bestandsverzeichnisses der Ressourcen eines Unternehmens kann sehr schwierig sein. Ein solches Dokument gibt es in den Buchhaltungs-oder Management-Informations-Systemen der meisten Unternehmen nicht. Die Unternehmensbilanz bietet eine sehr eingeschränkte Sicht auf die Ressourcen eines Unternehmens - sie umfasst vor allem die finanziellen und materiellen Ressourcen. Um eine breitere Sicht auf die Ressourcen eines Unternehmens zu erhalten, ist es hilfreich drei Arten von Ressourcen zu erkennen: Sachanlagen, immaterielle und personelle Ressourcen. Materielle Ressourcen sind am einfachsten zu ermitteln und zu bewerten: finanzielle Mittel und Sachwerte sind ausgewiesen und in der Bilanz des Unternehmens bewertet. Immaterielle Ressourcen, sind für viele Unternehmen mehr wert als materielle Ressourcen. Doch in der Bilanz des Unternehmens bleiben sie weitgehend unsichtbar. Markennamen und andere Marken sind eine Form von Reputations-Vermögenswerten: ihr Wert liegt in dem Vertrauen, das sie dem Kunden einflößen. Außerdem ist Technologie wie auch der gute Name ein immaterieller Vermögenswert, deren Wert aus den meisten Unternehmensbilanzen nicht offensichtlich ist. Human-Ressourcen beziehen sich auf das Fachwissen und die Anstrengungen der Mitarbeiter einer Organisation. Human-Ressourcen erscheinen nicht in der Unternehmensbilanz, aus dem einfachen Grund, dass die Menschen kein Eigentum sein können; sie bieten ihre Dienste im Rahmen von Arbeitsverträgen an. Ermittlung und Beurteilung des Vorrats an menschlichen Ressourcen in einem Unternehmen ist komplex und schwierig. Human-Ressourcen werden zum Zeitpunkt der Einstellung geprüft und während der gesamten Dauer der Beschäftigung, z. B. durch jährliche Leistungsbewertungen Übungen Prüfungsfragen 16

17 KAPITEL 3. DIE STRATEGIEUMSETZUNG 3.1. Einführung Strategiebildung führt zu einem Aktionsplan für das Unternehmen und seinen verschiedenen Ebenen. Auf der anderen Seite, repräsentiert Strategieumsetzung ein Muster der Entscheidungen und Maßnahmen, die zur Durchführung des Plans vorgesehen sind. Die Umsetzung der Strategie beinhaltet die Regelung der Beziehungen der Beteiligten und der organisatorischen Ressourcen in einer Weise, die die Wirtschaft gegenüber der erfolgreichen Durchführung ihrer Strategien antreibt, übereinstimmend mit ihrer strategischen Ausrichtung. Im Jahre 1965, R.N. Anthony definiert Management-Kontrolle als "den Prozess von Managern genutzt, um sicherzustellen, dass die Ressourcen erhalten bleiben, und effizient und effektiv bei der Verfolgung der Unternehmensziele genutzt werden" (Anthony, 1965: 17). Zur besseren Integration der Beziehungen zwischen Strategie und Kontrolle, ersetzt Anthony (1988: 10) seine erste Definition durch eine, nach der Management-Kontrolle "der Prozess ist, durch den Manager andere Mitglieder der Organisation zur Anwendung von Strategien beeinflussen". Nach dieser Definition, ist der Kontrollprozess nur in den strategischen Prozess Ex-post involviert, um " Dinge auf den Schienen" zu halten. Dies hat zur Folge, dass der Ansatz für die strategische Steuerung, die als "konventionelle" bezeichnet wird, darauf hin deutet, dass drei Arten von Aufgaben durchgeführt werden müssen (Asch, 1992): 1) Die Einrichtung relevanter Normen (oder Standards) zur Messung der Leistung; 2) Messung im Lichte dieser Normen der tatsächlich erzielten Ergebnisse; 3) Bewertung der Leistung unter Berücksichtigung der zuvor festgelegten Standards. Dies bedeutet die Bereitstellung von Informationen über die Gründe, die die Abweichungen zwischen den erwarteten Ergebnissen und den erhaltenen erklären, und der Vergleich dieser Ergebnisse mit denen der Wettbewerber. Doch dieser Kontrollansatz und seine Verknüpfung zur Strategie wird ernsthaft in Frage gestellt. Trotz seiner attraktiven Natur verbunden mit seiner starken inneren Logik und seiner konzeptionellen Einfachheit, stellt es dennoch erhebliche Probleme bei seiner Umsetzung dar. Dieser Ansatz berücksichtigt keine Probleme der Unsicherheit, Komplexität und des Wandels. Diese Kritik diente oft als Grundlage für die Forscher mit dem Ziel einer besseren Verbindung von Kontrolle und Strategie. Zum Beispiel, R. Simons (1995) entwickelte einen neuen Rahmen in Bezug auf die Unternehmenskontrolle. Nach seinen Worten, sind "Managementkontroll-Systeme die formalen, informationsbasierten Routinen und Verfahren, die Manager nutzen, um Muster in organisatorischen Tätigkeiten" zu erhalten oder zu verändern. Diese Definition unterstreicht die Tatsache, dass Managementkontrolle, obschon sie sich auf Strategie und Durchführung bezieht, vorgesehen ist, an der Gestaltung des Strategieentwicklungsprozesses teilzunehmen. Zweifellos, hat Simons in den letzten Jahren erheblich zur Entwicklung der Kontrolle "Tool Box" beigetragen. Sein konzeptueller Rahmen wird im Laufe des Kurses intensiv diskutiert. 17

18 3.2. Schlüsselrollen bei der Umsetzung & Bildung der Strategie Vier Hebel scheinen bei der Umsetzung der Strategie eine große Rolle zu spielen, aber auch in ihrem Bildungsprozess: 1) Glauben, 2) Grenzen, 3) interaktive Kontrollsysteme und 4) Diagnose-Systeme. Glaube und interaktive Kontrollsysteme, bestärken die Akteure, sich der Möglichkeiten bewusst sein, die die Gruppe nutzen könnte. Grenzen und Diagnose-Systeme werden verwendet, um die zu beachtenden Einschränkungen zu formulieren und zu überwachen, und die Ziele zu erreichen. Logischerweise stehen die Instrumentierung von Management-Kontrollsysteme und-verfahren (Indikator Einführung, Umsetzung einer Wertungsliste, Planungsbräuche und Rhythmen, etc.) im Mittelpunkt der Konzeption eines Unternehmenskontrollsystems (Kaplan und Norton, 1996). Dies hat zur Folge, dass Prozesse der strategischen Planungssysteme, Ressourcen-Zuweisung, Weiterbearbeitung und Überwachung eine Zeitzone für Beratung und Diskussion darstellen, und die Art und Weise, wie strategische Fragen und Probleme sich entwickeln, und behandelt werden, in der Organisation zu organisieren Barrieren und Voraussetzungen der Strategiebildung Die jüngsten finanziellen Skandale, sind aus Fehlverhalten, im Hinblick auf die Kontrolle des strategischen Wachstums von Interessengruppen, entstanden Das Ziel sollte sein, das Verständnis dafür zu erhöhen, wie Führungskräfte und Manager die Kontrolle der Maßnahmen und Strategie als Hebel nutzen, um Aktivitäten zu lenken auf der Grundlage von Werten, Normen, der Diagnose der erhaltenen Ergebnisse und interaktivem Austausch, immer die Bedeutung der Stiftungen dieser Strategien im Auge behaltend. Diese Systeme, durch deren Auswirkungen auf die Entstehung von Strategiefragen, leisten einen Beitrag zur Bildung von exante-strategien, der Nutzung und Erforschung der Unternehmensfähigkeiten zur rechten Zeit, um die Lebensdauer der strategischen Entwicklung zu garantieren. Ein Skandal, wie der von Enron zeigt, dass es sich um eine sehr komplexe Aufgabe handelt. Die Aufforderung für die Kontrolle der Strategie ist der Beitrag zur Erhaltung und Erneuerung eines Wettbewerbsvorteils, und zwar sowohl auf der Unternehmens- als auch der Geschäftsebene (Collis und Montgomery, 1997). Die Frage ist also, wie man das Gleichgewicht der Spannungen im Zusammenhang mit der Unternehmensführung von multinationalen und multi-aktiven Unternehmen für eine nachhaltige strategische Entwicklung optimieren kann (Goold und Campbell 1987; Bartlett und Goshal, 1989). 18

19 3.4. Gemeinsame Instrumente der strategischen Analyse Gemeinsame Instrumente der strategischen Analyse (dh Ansoff, BCG, Porter Streitkräfte, Chandler, Mintzberg fünf P's für die Bereiche Strategie, Hamel & Prahalad Vision-Strategie) können mit verschiedenen Visionen von dem, was Strategie ist, und was es bedeutet sie zu kontrollieren, verknüpft werden. Sie werden auf diese Weise während des Kurses diskutiert werden. Insbesondere, werden wir uns fragen, wie können sie mit verschiedenen Instrumenten der Kontrolle deutlich gemacht werden, um einen kohärenten Weg für die Strategie in Aktion einzuschlagen Übungen Prüfungsfragen 3.6. Bewertung Allgemeine Strategien und Politiken Entwicklung einer Fallstudie für eine Organisation zur Planung der Umsetzung einer formellen organisatorischen Strategie zum ersten Mal. Ihre Fallstudie sollte Ihr Verständnis für die Strategieentwicklung und -umsetzung widerspiegeln. Als Leitlinie behandeln Sie die betreffenden Fragen: Die verschiedenen Ansätze zur Strategie mit einer Begründung für die Wahl der Art der Strategie. Welche Instrumente werden Sie anwenden, um Ihre Strategie zu entwickeln, begründen Sie Ihre Wahl der spezifischen Werkzeuge. Demonstrieren Sie die Fähigkeit, einen Weg einzuschlagen, der alternative Maßnahmen in sich birgt. Wie wirken die gesamte Organisation oder andere Beteiligte an der Entwicklung der Strategie und Bewertung der Aktivitäten mit. Fügen Sie eine abgeschlossene Strategie für Ihre gewählte Organisation als Anlage bei. Ihre Fallstudie sollte 3000 Wörter enthalten, ohne Referenzen und Anlagen. 19

20 II. PROJEKTMANAGEMENT KAPITEL 4. EINFÜHRUNG IN DIE GRUNDSÄTZE DES PROJEKTMANAGEMENTS 4.1. Einführung Mehr und mehr, wird die Erfüllung wichtiger Aufgaben und Ziele in Organisationen heutzutage durch den Einsatz von Projekten durchgeführt. Die Sätze, die wir hören und über die wir lesen bei unserer täglichen Arbeit und in Gesprächen mit unseren Kolleginnen und Kollegen, wie z.b. "Management von Projekten", spiegelt diese steigende Tendenz in unserer Gesellschaft wider. Diese Reihe aus vier Kapiteln wurde entwickelt, um einen detaillierten Überblick über die Prinzipien und den Umfang von Projektmanagement zu geben und ist so strukturiert, dass sie die zentralen Fragen untersucht, denen sich die Projektleiter in verschiedenen aufeinander folgenden Phasen des "Lebens-Zyklus-Projekts" gegenüber sehen. Dieses besondere Kapitel befasst sich mit der Festlegung der Bedeutung der Projekte in den heutigen Arbeitspraktiken und Organisationen, sowie mit der Einführung der Studierenden in den Anwendungsbereich des Lehrfachs. Die Studierenden erlernen die Grundprinzipien des Projekts und über die verschiedenen Phasen des "Lebens-Zyklus-Projekts", sowohl aus einer privaten, als auch einer öffentlichen Sektor-Perspektive, mit Blick auf das Erkennen und die Entwicklung wirksamer Kenntnisse des Projektmanagements Die Definition des Begriffs Projekt und Projektmanagement Burke (2007) weist darauf hin, dass sich der Unterschied zwischen Projekt-Management und anderen Arten von Management auf die Definition des Begriffs Projekt und, was das Projekt den Kunden und Interessengruppen zu liefern beabsichtigt, bezieht. Er geht auf zwei gut erklärte und beredte Definitionen ein: PMBOK definiert ein Projekt als "... ein befristetes bemühtes Unterfangen, zur Schaffung eines einzigartigen Produkts oder einer Dienstleistung. Temporär bedeutet, dass jedes Projekt einen bestimmten Zweck hat. Einzigartig ist, dass das Produkt oder die Dienstleistung sich in einer differenzierten Weise von allen ähnlichen Produkten oder Dienstleistungen unterscheidet." Turner definiert ein Projekt als "ein Bemühen in dem die Menschen (oder Computer), die materiellen und finanziellen Ressourcen in einer neuen Art und Weise organisiert sind, um einen einzigartigen Umfang der Arbeiten, der gegebenen-spezifikation, unter Berücksichtigung des Zeit-und Kostenaufwands, um wirtschaftlichen Wandel, der durch quantitative und qualitative Ziele definiert ist, zu liefern. " 20

21 Die Projekte reichen in der Größe, Umfang, Kosten und Zeit von großen und sehr teuren internationalen Projekten bis hin zu kleinen inländischen Projekte mit einem geringen Budget, die nur wenige Stunden in Anspruch nehmen. Burke (2007) bietet die folgenden Beispiele für Projekte: Karriereentwicklung (Bildung und Ausbildung) Der Übergangszeitraum, in dem die Änderung auftritt. Planung und Bau eines Gebäudes, eines Hauses oder einer Yacht. Entwicklung und Erprobung eines neuen Prototypen (ein Auto oder eine Waschmaschine) Die Einführung eines neuen Produkts (Werbe- oder Marketing-Produkt) Umsetzung eines neuen EDV-Systems (IT-Projekt oder Upgrade) Konzeption und Umsetzung einer neuen Organisationsstruktur (Humanressourcen-Projekt) Planung und Durchführung einer Prüfung (Qualitäts-Management-Projekt). Verbesserung der Produktivität in einem Zielzeitraum. Schadenserstattungen (Begrenzung der Schäden von Bränden, Überschwemmungen oder anderen Arten von Unfall). Umzug oder Urlaub Es ist wichtig an diesen Beispielen zu beachten, dass die Projekte in allen Formen und Größen vorkommen. Doch trotz der offensichtlichen Unähnlichkeit zwischen diesen Beispielen, können eine Reihe gemeinsamer Merkmale identifiziert werden (Schwalbe 2006, 4): 1) Ein Projekt hat einen einzigen Zweck. Jedes Projekt sollte ein klar definiertes Ziel haben. Zum Beispiel, beauftragen viele Menschen Unternehmen ein neues Haus zu entwerfen und zu bauen, aber jedes Haus ist, wie jeder Mensch einzigartig; 2) Ein Projekt ist zeitlich begrenzt. Ein Projekt hat einen bestimmten Anfang und ein bestimmtes Ende. Für das Projekt Hausbau, haben Eigentümer in der Regel einen Termin vor Augen, wann sie ihr neues Heim beziehen möchten; 3) Ein Projekt wird mit fortschreitender Ausarbeitung oder in einer iterativen Art und Weise entwickelt. Die Projekte sind, wenn sie beginnen, oft breit definiert, und mit der Zeit, werden die genauen Einzelheiten des Projekts immer deutlicher. Zum Beispiel gibt es viele Entscheidungen, die bei der Planung und dem Bau eines neuen Hauses zu treffen sind. Es funktioniert am besten, den Eigentümer einen Entwurf zur Befürwortung zu offerieren, bevor detailliertere Pläne entwickelt werden. 4) Ein Projekt erfordert Ressourcen, oft aus verschiedenen Bereichen. Ressourcen sind Menschen, Hardware, Software oder andere Vermögenswerte. Viele verschiedene Arten von Menschen und Ressourcen sind notwendig, um ein Haus bauen. 5) Ein Projekt sollte einen primären Kunden oder Geldgeber haben. Die meisten Projekte haben viele interessierte Parteien, aber jemand muss die vorrangige 21

22 Rolle des Kostentragens übernehmen. Der Projektträger gibt in der Regel die Richtung und die Finanzierung für das Projekt vor. Schwalbe (2006) hebt auch die dreifache Einschränkung hervor, denen Projekte gegenüberstehen, nämlich die Einschränkungen in Bezug auf Umfang, Zeit und Kosten. Es ist die Aufgabe des Projekt-Manages, diese drei häufig konkurrierenden Ziele zu berücksichtigen. Erfahrene Projekt-Manager wissen, dass Sie entscheiden müssen, welche Aspekte und Aspekte der dreifachen Einschränkung am wichtigsten sind. Wenn der Zeitfaktor wichtig ist, müssen Sie oft den Umfang und / oder die Kostenziele verändern, um den Zeitplan einzuhalten. Wenn Umfangs- Ziele am wichtigsten sind, müssen Sie unter Umständen den Zeitplan und / oder das Kostenziele anpassen. Wenn es von entscheidender Bedeutung ist, die Zeit und Kosten-Ziele einzuhalten, muss der Anwendungsbereich flexibel sein. In jedem Fall, müssen Sponsoren irgendeine Art von Planziel für den Umfang, die Zeit und die Kosten eines Projekts anbieten. Umfang: Welche Arbeiten werden im Rahmen dieses Projekts ausgeführt? Welches einzigartige Projekt-, Service oder Ergebnis kann der Kunde bzw. Kostenträger von diesem Projekt erwarten? Zeit: Wie lange sollte es dauern, um das Projekt abzuschließen? Wie sieht der Fahrplan des Projekts aus? Kosten: Was soll es kosten, das Projekt abzuschließen? Wie hoch ist das Projekt-Budget? Man kann argumentieren, dass ein weniger grundlegendes, aber dennoch wichtiges Element des Projektmanagements die Qualität und die Kundenzufriedenheit ist, die erreicht werden sollte, auch wenn die Umfang-, Zeit- und Kosten-Erwägungen eines Projekts erfüllt sind. Um sicherzustellen, dass die Qualitätsfragen angemessen behandelt werden, sollte der Projektleiter die Kommunikation mit dem Geldgeber während des gesamten Projekts aufrecht erhalten, um sicherzustellen, dass seine Erwartungen erfüllt wurden. Um zu verhindern, dass Probleme auftreten, wenn Sie zwar auf Umfang, Zeit und Kosten achten, aber die Ziele der Qualität und Kundenzufriedenheit aus den Augen verlieren, brauchen Sie ein gutes Projekt- Management, das mehr als die Erfüllung der Dreifach-Einschränkungen leistet Die Bedeutung von Projektmanagement Im Einklang mit den jüngsten strukturellen Veränderungen in den fortgeschrittenen Volkswirtschaften und ihrer Bewegung in Richtung kleinere, flexiblere und innovative Formen der Produktion, wird die Bedeutung der kurzfristigen Projektarbeit und von gutem Projektmanagement, zunehmend relevant. Als Management-Disziplin, unterstützt das Projektmanagement das Wirtschaftswachstum in einer ganzen Reihe von verschiedenen Produktions- und Dienstleistungssektoren. Innovation beruft sich auch auf das Projektmanagement. Unabhängig davon, ob die Innovation ein neues Produkt oder einen neuen Prozess betrifft, oder vielleicht sogar einen Beitrag zur reinen Wissenschaft, ein 22

23 besseres Projektmanagement wird ein erfolgreiches Ergebnis schneller erreicht sehen, und weniger Ressourcen verbraucht haben (Wheatley 2008). Meredith und Mantel (2003) beleuchten drei verschiedene "revolutionäre Veränderungen", die sich auf den Prozess von Management-Organisationen auswirken und zu einer erhöhten Bedeutung der Projekt-Art Arbeit beitragen. Erstens, es ist eine beschleunigte Erneuerung des traditionellen, hierarchischen Managements durch Konsens-Management eingetreten. Zweitens, sind wir Zeugen der Annahme des "Systemansatzes", um organisatorische oder technische Probleme abzuhandeln, so wie es völlig klar ist, dass, wenn wir den einen Teil einer Organisation oder Einrichtung bearbeiten, auch die anderen Teile beeinflussen. Drittens, werden wir sehen, dass Organisationen die Bildung von Projekten als bevorzugten Weg wählen, um ihre Ziele zu erreichen. Tatsächlich gab es ein schnelles und nachhaltiges Wachstum in der Zahl der Organisationen, die Projekte benutzen, um fast alle nicht routinemäßigen Aufgaben, die sie übernommen haben, zu erfüllen Der Projektmanager Also, was macht effektive Projekt-Management-Fähigkeiten aus? Es gibt keine einfache Antwort darauf, seit diese Projekte so weit in ihrem Umfang und der Komplexität variieren, und in den spezifischen Kompetenzen, die erforderlich sind, um erfolgreiche Projektergebnisse zu generieren. Deshalb bestimmt Schwalbe (2006), anstatt spezifische Fähigkeiten aufzulisten, neun verschiedene "Wissensbereiche" des Projektmanagements. Vier von ihnen werden als "Kern-Wissensgebiete" betrachtet, weil sie zur Erreichung bestimmter Ziele führen. Diese Kernwissens-Bereiche, mit einer kurzen Beschreibung der einzelnen, sind die Folgenden: Projekt-Bereich-Management umfasst die Definition und Durchführung aller erforderlichen Arbeiten, um das Projekt erfolgreich abzuschließen. Projekt-Zeit-Management beinhaltet die Schätzung, wie lange es dauert, um die Arbeit abzuschließen, die Entwicklung eines akzeptablen Projektzeitplans, und die rechtzeitige Fertigstellung der Arbeiten Projekt-Kosten-Management besteht in der Ausarbeitung und Verwaltung des Projektbudgets. Projekt-Qualitätsmanagement sorgt dafür, dass das Projekt die erklärten Bedürfnisse befriedigt, für die es sich verpflichtet hat. Zusätzlich zu den vier zentralen Projektbereichen", definiert Schwalbe (2006) auch vier Bereichen der Erleichterung, so genannt, weil es die Abläufe sind, durch die die Projektziele erreicht werden. Kurze Beschreibungen der einzelnen erleichternden Kenntniss-Bereiche sind die Folgenden: Projekt-Management des Personalwesens ist mit der effektiven Nutzung von Personen befasst, die in das Projekt eingebunden sind. Projekt-Kommunikations-Management beinhaltet die Sammlung, Erfassung, Speicherung und Verbreitung von Projektinformationen. 23

24 Projekt-Risiko-Management umfasst die Ermittlung, Analyse und Reaktion auf Risiken im Zusammenhang mit dem Projekt. Projekt-Beschaffungs-Management umfasst die Erarbeitung der Beschaffung von Waren und Dienstleistungen, für ein Projekt außerhalb der ausführenden Organisation Das Projekt Lebens-Zyklus Unabhängig von ihrer Größe, Komplexität oder Dauer, sind Projekte ihrem wahren Wesen nach endliche Unternehmungen, und es ist sinnvoll, sie bestehend aus vier Phasen (siehe Abbildung 1), zu betrachten. Modelle sind nützlich, um uns zu helfen verschiedene Möglichkeiten des Ablaufs eines Projektes vom Anfang bis zum Ende zu verstehen und zu erkennen, und die ausgedehnten Zeitabschnitte, in denen die Tätigkeiten, die ablaufen sich verändern von einem Typ zum anderen. Obwohl es viele verschiedene Lebenszyklus-Modelle gibt, je nach Art oder Größe des Projekts oder der Branche, das grundlegende Projekt Lebenszyklus von der Projektdefinition bis zum Abschluss wird im Folgenden beschrieben. Das Projekt Lebenszyklus ermöglicht es dem Projekt-Manager das Gesamtbild zu betrachten und zu berücksichtigen. Die erste Phase der grundlegenden Projekts Lebens-Zyklus ist der Definitionsabschnitt. Oft wird diese nicht als ein integraler Bestandteil des Projekts anerkannt, mit der Auffassung, dass eine Machbarkeitsstudie und ein Projekt- Definitionsbericht vor dem Beginn des Projekts abgeschlossen sein sollte, um seine Rentabilität zu erstellen. Die sich überschneidenden Bereiche in der Abbildung unten zeigen, dass der Wandel von einer Projektphase in eine andere nicht abrupt ist; in vielen Projektaktivitäten, die ein Teil der Planungsphase zu sein scheinen, können Überschneidungen mit den Aktivitäten der Organisationsphase und so weiter auftreten. Sobald eine Entscheidung für die Zukunft getroffen wurde, tritt ein Projekt in eine Planungsphase ein. Natürlich werden sich einige Pläne und allgemeine Kosten wahrscheinlich aus der Definitionsphase ergeben, aber in dieser Phase ist eine Verfeinerung notwendig, als frühere Pläne und Kostenschätzungen entwickelt wurden, um eine Entscheidung darüber treffen zu können, den Vorschlag weiter verfolgen zu können, und nicht ihre Ausführung im Detail zu planen. Die wichtigsten Aufgaben, die in der Planungsphase durchgeführt werden müssen, sind: Erkennung der Aufgabenstellung und Ablaufsteuerung Ermittlung von entscheidenden Tätigkeiten für den Erfolg Schätzung und Budgetierung Personalbesetzung Bis zum Ende der Planungsphase, kann die Arbeit der Organisationsphase beginnen. Einige oder alle dieser Phase können sich bei der Planung überschneiden. Das Ziel während der Organisationsphase ist es, die Teams, die Kontrollen, Werkzeuge und Kommunikationsdienste, die für die nächste Phase benötigt werden, zu etablieren. Der nächste Schritt ist die Durchführung oder Umsetzungsphase. Die wichtigsten Aktivitäten dieser Phase sind: Kommunikation mit dem Management, Kunden, Anwendern und anderen 24