Aerospace Executive Survey: Mergers & Acquisitions

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1 Aerospace Executive Survey: Mergers & Acquisitions Mai 2014

2 Executive Summary Erläuterung der Befragungsergebnisse n Die Experten messen aktuellen Branchenentwicklungen in Abhängigkeit der eigenen Unternehmensstrategie eine unterschiedlich hohe Bedeutung bei n Die Bereitschaft der Lieferanten, im Kontext der Offset-Verpflichtungen der OEMs in den USA und in Asien zu investieren, wird von den Experten als überwiegend hoch eingeschätzt n Die zunehmende Konkurrenz durch asiatische Wettbewerber wird als eine der wesentlichen Herausforderungen der kommenden (zwei) Jahre angesehen n Der Konsolidierungsdruck in der Aerospace-Branche verlagert sich von den Tier-1-Zulieferern auf die Wertschöpfungsstufe der Tier-2-Zulieferer n Die Verlagerung des Konsolidierungsdrucks führt erwartungsgemäß zu einer Intensivierung der M&A-Aktivität auf Ebene der Tier-2-Zulieferer n Tier-1-Zulieferer werden erwartungsgemäß als treibende Käufergruppe in allen Segmenten der Wertschöpfungskette auftreten n Private Equity wird von etwa 50 % der Experten als bedeutsame Käufergruppe bei Unternehmenstransaktionen im Aerospace-Bereich wahrgenommen n Der steigende Konsolidierungsdruck führt erwartungsgemäß zu einer Intensivierung des Wettbewerbs um Übernahmekandidaten mit erhöhten Risiken für die Käuferseite n Der wesentliche Treiber für Unternehmenstransaktionen ist und bleibt die vertikale bzw. horizontale Integration n Unternehmenstransaktionen (M&A) sind mehrheitlich ein integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie. Gleichzeitig werden Kooperationen als sinnvolle Maßnahme zur Verbesserung der eigenen Markpositionierung angesehen n Die Marktteilnehmer streben keine Neuausrichtung ihrer gegenwärtigen M&A-Strategie in den kommenden (zwei) Jahren an Die Experten messen aktuellen Branchenentwicklungen in Abhängigkeit der eigenen Unternehmensstrategie eine unterschiedlich hohe Bedeutung bei Als unternehmensstrategisch relevante Marktentwicklungen der letzten zwei Jahre sehen die Experten primär a. den Markteintritt asiatischer Anbieter/Zulieferer, b. die Verlagerung von Produktionskapazitäten in Low Cost Countries, c. die Verlagerung von kommerziellen Risiken zu Zulieferern im Zuge von Risk Sharing- Modellen d. sowie die Bildung von System-Anbietern auf Ebene der Tier-1-Zulieferer. Diesen vier Entwicklungen messen ca. 60 % der Befragungsteilnehmer eine hohe bis sehr hohe Bedeutung bei. Auffällig ist in diesem Zusammenhang, dass drei der genannten Entwicklungen (Pos. b bis d) originär von den OEMs getrieben werden, während der Eintritt asiatischer Zulieferer als Ergebnis der Etablierung von OEMs außerhalb Europas und den USA anzusehen ist. Trotz der von der Mehrheit gesehenen Bedeutung sieht eine wenngleich kleinere Gruppe in dem Eintritt asiatischer Anbieter/Zulieferer und der Verlagerung von Produktionskapazitäten in Low Cost Countries keine Relevanz für ihre Unternehmensstrategie (jeweils ca. 30 % der Befragungsteilnehmer). Für immerhin noch jeden fünften Teilnehmer (22 %) gilt dies bezüglich der Verlagerung von kommerziellen Risiken zu Zulieferern im Zuge von Risk Sharing Partnership -Modellen. Im Ergebnis zeigt sich bei diesen drei Entwicklungen somit, dass bei einer (größeren) Gruppe von Befragungsteilnehmern diese Punkte einen Einfluss auf die Unternehmensstrategie haben, während bei einer anderen (kleineren) Gruppe gerade diese Punkte hingegen keinen Einfluss haben. Die genannten Entwicklungen polarisieren demzufolge, so dass nur sehr wenige der Befragungsteilnehmer zu diesen Punkten eine neutrale Einschätzung abgeben. Dabei zeigt sich in der Detailanalyse der Ergebnisse, dass mit Ausnahme einiger weniger Befragungsteilnehmer diejenigen Teilnehmer, die den Markteintritt asiatischer Anbieter/Zulieferer und die Verlagerung von Produktionskapazitäten in Low Cost Countries als wichtig ansehen, gleichzeitig die Verlagerung von kommerziellen Risiken zu Zulieferern im Zuge von Risk Sharing Partnership -Modellen sowie die Bildung von Systemanbietern auf Ebene der Tier-1-Zulieferer als unbedeutend qualifizieren (et vice versa). Hieraus können Rückschlüsse auf die Befragungsteilnehmer abgeleitet werden: Für Befragungsteilnehmer aus tendenziell größeren Unternehmen sind Entwicklungen im internationalen Kontext (Pos. a und b) für die Unternehmensstrategie wichtiger, während für die tendenziell kleineren Unternehmen eher die Entwicklungen innerhalb der bzw. zwischen den Wertschöpfungsstufen Bedeutung haben (Pos. c und d). Interessanterweise wird die Diskussion über die mögliche Verringerung der Wertschöpfungstiefe der OEMs von den Befragungsteilnehmern als überwiegend neutral für die Unternehmensstrategie angesehen (44 % der Befragungsteilnehmer). Dabei zeigt sich jedoch, dass die Befragungsteilnehmer, die den Entwicklungen innerhalb der bzw. zwischen den Wertschöpfungsstufen Bedeutung beimessen (Pos. c und d) hinsichtlich der möglichen Verringerung der Wertschöpfungstiefe eine identische Einschätzung treffen. 2 3

3 Bezüglich der Verschiebung der Währungsverhältnisse ist auffällig, dass dieser Punkt von nahezu keinem der Befragungsteilnehmer als (weitgehend) irrelevant für die Unternehmensstrategie eingeschätzt wird. Nahezu jeweils die Hälfte der (übrigen) Befragungsteilnehmer misst dieser Entwicklung eine neutrale (41 %) bzw. eine hohe bis sehr hohe Bedeutung (53 %) bei. Dies gilt auch wenngleich etwas abgeschwächt für die Entwicklung, dass Kunden zunehmend aus den Emerging Markets kommen. Diese Entwicklung hat für mehr als die Hälfte der Befragungsteilnehmer (56 %) eine hohe bis sehr hohe Bedeutung für die Unternehmensstrategie. 11% 17% 22% 11% 28% 29% 41% 17% 11% Zusammengefasst zeigt sich, dass die Unternehmensstrategie der Zulieferunternehmen durch eine Vielzahl von Entwicklungen beeinflusst wird. Die Intensität und das Ausmaß dieser Entwicklungen auf die Unternehmensstrategie differiert jedoch zwischen den Befragungsteilnehmern deutlich und hängt wesentlich von der Stellung des Unternehmens innerhalb der Wertschöpfungskette sowie dessen Größe ab. Grafik 1: Wie schätzen Sie die Relevanz der folgenden Entwicklungen in den vergangenen 24 Monaten für die Unternehmensstrategie ein? Einschätzung der Relevanz für die letzten 24 Monate... Eintritt asiatischer Anbieter (OEMs wie Zulieferer) Verlagerung von Produktionskapazitäten in Low Cost Countries Verlagerung von kommerziellen Risiken zu Zulieferern (Risk Sharing Partnership) Bildung von Systemanbietern auf Ebene der Tier-1-Supplier Emerging Markets auf der Kundenseite Verschiebungen der Währungsverhältnisse Verringerung der Wertschöpfungstiefe der OEMs 0% 20% 60% 80% 100% 44% 39% 24% 44% 59% 33% 29% 22% 17% 11% Die Bereitschaft der Lieferanten, im Kontext der Offset-Verpflichtungen der OEMs in den USA und in Asien zu investieren, wird von den Experten als überwiegend hoch eingeschätzt Parallel zu der Entwicklung, dass die Kunden (=OEMs) der Zulieferunternehmen verstärkt aus den Emerging Markets kommen, hat sich auch der Anteil der Kunden der OEMs außerhalb der traditionellen Märkte USA und Europa weiter erhöht (u. a. in Asien und den Golfstaaten). Aus dieser Internationalisierung resultieren sogenannte Offset-Verpflichtungen der OEMs, die auch die Zulieferunternehmen vor neue Herausforderungen stellen. Grafik 2: Wie hoch ist die Bereitschaft der Lieferanten, mit den OEMs in neue Produktionsstätten in Asien und in den USA zu investieren? Bei Offset-Verpflichtungen handelt sich um vertragliche Verpflichtungen der OEMs, einen bestimmten Teil der Wertschöpfung im Rahmen der Produktion der Flugzeuge in dem Land zu erbringen, aus dem der Besteller/Abnehmer der Flugzeuge stammt ( Kundenländer ). Um diese vertraglichen Verpflichtungen erfüllen zu können, verlangen die OEMs verstärkt, dass die Wertschöpfung der Zulieferer in diesen Kundenländern erbracht wird. Da jedoch die Struktur der Zulieferunternehmen in den meisten dieser Kundenländer nicht mit der in den klassischen Produktionsländern vergleichbar ist, ist zunächst der Aufbau einer Zuliefererstruktur in diesen Kundenländern erforderlich. Im Zuge erhöhter Flugzeugverkäufe europäischer OEMs in den USA versuchen diese zum Ausgleich von Währungsschwankungen einen zunehmenden Teil der Wertschöpfung aus dem Euro-Raum in den US-Dollar-Raum zu verlagern. Dabei sind nicht nur die originäre Produktion durch den OEM, sondern auch die Wertschöpfung durch die Zulieferunternehmen betroffen. Die Bereitschaft der Zulieferer, den OEMs in diese Kundenländer zu folgen und ihrerseits in neue Produktionskapazitäten in diesen Ländern (u. a. in Asien und den Golfstaaten, aber auch in den Developed Markets wie z. B. den USA) zu investieren, wird dabei von insgesamt 63 % der Experten als hoch bzw. sehr hoch beurteilt. Allerdings schätzt nahezu jeder fünfte Befragungsteilnehmer (19 %) die Bereitschaft hierzu als gering ein. Ebenfalls 19 % der Befragungsteilnehmer werten die Bereitschaft als neutral. Kerosinpreisentwicklung & Emissionshandel 24% 47% 24% 4 5

4 Die zunehmende Konkurrenz durch asiatische Wettbewerber wird als eine der wesentlichen Herausforderungen der kommenden (zwei) Jahre angesehen Grundsätzlich gehen die Befragungsteilnehmer davon aus, dass die Bedeutung der derzeit relevanten Treiber für die Unternehmensstrategie auch zukünftig, d. h. in den nächsten zwei Jahren, besteht oder sich sogar erhöht. Dies gilt insbesondere für die gegenwärtig als primär bedeutsam angesehenen vier Entwicklungen (Pos. a bis d). Insbesondere der zunehmende Wettbewerb infolge des Eintritts asiatischer Anbieter auf verschiedenen Wertschöpfungsebenen wird von 76 % der Experten als eine der zentralen Herausforderungen angesehen, die in den kommenden Jahren an Bedeutung zunehmen wird. Die Verlagerung von kommerziellen Risiken auf die Zulieferer im Rahmen des Risk Sharing Partnership - Modells wird nach Meinung von 63 % der Befragungsteilnehmer weiter an Bedeutung für die strategische Ausrichtung der Unternehmen gewinnen. Für jeweils 53 % der Befragten gilt dies für die Verlagerung von Produktionskapazitäten in Low Cost Countries sowie die Bildung von Systemanbietern auf Ebene der Tier-1-Zulieferer. Die erwarteten Entwicklungen werden unweigerlich Veränderungen in der Markt- und Wettbewerbssituation zur Folge haben, auf die sich die europäischen Zulieferunternehmen einstellen müssen. Als ein Ergebnis dieser Entwicklungen ist zu erwarten, dass sich die Struktur und insbesondere die Anzahl der Zulieferer nachhaltig verändern werden. Der Konsolidierungsdruck in der Aerospace- Der Konsolidierungsdruck in der Aerospace- Branche verlagert Branche verlagert sich von sich den von Tier-1- den Tier-1-Zulieferern auf auf die die Wertschöpfungsstufe der der Tier-2-Zu- Zulieferern Tier-2-Zulieferer Die Veränderung der Struktur sowie die Verringerung der Anzahl der Zulieferer in der Wertschöpfungskette wird gemeinhin als Konsolidierung bezeichnet. Im eigentlichen Sinn ist die Konsolidierung in der Aerospace-Industrie dabei nicht nur auf die Zulieferunternehmen beschränkt, sondern bezieht sich sofern Konsolidierung synonym auch als Prozess zur Konzentration der Wertschöpfung verstanden wird im Grundsatz auch auf die OEMs und Service Contractor. Während der vergangenen zwei Jahre haben die Befragungsteilnehmer im Wesentlichen auf Ebene der Zulieferer einen hohen Konsolidierungsdruck wahrgenommen, der sich nach Einschätzung der Experten vor allem auf die Tier-1-Zulieferer bezogen hat. Diese Einschätzung reflektiert die verstärkt akquisitorisch getriebene Bildung von Systemanbietern auf dieser Ebene während der vergangenen Jahre. Beispielhaft sei hier verwiesen auf die Verbreiterung des Produktportfolios der Zodiac Aerospace, der Diehl Aerospace oder der B/E Aerospace durch diverse Akquisitionen in diesem Zeitraum. Grafik 3: Wie schätzen Sie die Relevanz der folgenden Entwicklungen in den kommenden 24 Monaten für die Unternehmensstrategie ein? Die Relevanz wird sich... Eintritt asiatischer Anbieter (OEMs wie Zulieferer) Verlagerung von kommerziellen Risiken zu Zulieferern Verlagerung von Produktionskapazitäten in Low Cost Countries Bildung von Systemanbietern auf Ebene der Tier-1-Supplier Verschiebungen der Währungsverhältnisse 0% 20% 60% 80% 100% 24% 38% 47% 47% 53% 7 63% 53% 53% 47% Grafik 4: Wie stark schätzen Sie den Konsolidierungsdruck ein? In den vergangenen zwei Jahren war der Konsolidierungsdruck auf Ebene der % 80% 65% 60% 41% 29% 5 29% 29% 29% 28% Verringerung der Wertschöpfungstiefe der OEMs Emerging Markets auf Kundenseite Kerosinpreisentwicklung & Emissionshandel 7% 64% 71% 71% 3 29% 21% 20% 0% 18% 12% 12% 12% 11% 0% 0% OEMs Tier-1-Zulieferer Tier-2-Zulieferer Service Contractor verringern gleichbleiben erhöhen 6 7

5 Für die kommenden zwei Jahre gehen die Experten von einem weiterhin hohen Konsolidierungsdruck aus, der sich aber verstärkt von den Tier-1-Zulieferunternehmen in Richtung der Tier-2-Zulieferer verlagern wird. Diese Einschätzung folgt aus der bereits weit(er) vorangeschrittenen Konsolidierung der Tier- 1-Zulieferunternehmen, die sich auf die nachgelagerten Wertschöpfungsstufen überträgt. Die erwartete Entwicklung deckt sich zudem mit den regelmäßig in anderen Branchen beobachtbaren Gesetzmäßigkeiten eines Konsolidierungsprozesses. Für OEMs und die Service Contractor wird hingegen von einer weitgehenden Verstetigung des mäßigen Konsolidierungsdrucks, der schon während der vergangenen zwei Jahre bestand, ausgegangen. Die Verlagerung des Konsolidierungsdrucks führt erwartungsgemäß zu einer Intensivierung der M&A-Aktivität auf Ebene der Tier-2- Zulieferer Die erwartete Verlagerung des Konsolidierungsdrucks innerhalb des Zulieferersegments spiegelt sich auch in den Erwartungen der Befragungsteilnehmer an die Entwicklung der M&A-Aktivitäten in den kommenden zwei Jahren wider. Für die Zulieferindustrie geht die Mehrheit der Befragungsteilnehmer von einer Intensivierung der Akquisitionsaktivität während dieses Zeitraums aus. Dies trifft insbesondere auf die Tier-2-Zulieferer zu, für die 82 % der Branchenexperten eine zunehmende, und nur 6 % eine reduzierte M&A-Aktivität erwarten. Bei den Tier-1-Zulieferern erwarten immerhin noch 59 % der Befragungsteilnehmer eine Zunahme der Unternehmenstransaktionen, während 35 % der Teilnehmer mit einem unveränderten Niveau rechnen. Für die OEMs und die Service Contractor gehen jeweils gut 40 % der Befragungsteilnehmer von einer steigenden M&A-Aktivität aus. Insbesondere für das OEM-Segment rechnen ca. 18 % der Experten damit, dass sich die Akquisitionen zukünftig reduzieren werden. Grafik 5: Wie stark schätzen Sie den Konsolidierungsdruck ein? In den kommenden zwei Jahren wird der Konsolidierungsdruck auf Ebene der... sein. Grafik 6: Welche Auswirkungen wird dies für die M&A-Aktivität der kommenden zwei Jahre haben? Die Aktivität wird eher % 70% 65% 80% 60% 59% 53% 60% 44% 38% 38% 31% 31% 5 38% 30% 41% 41% 35% 35% 20% 0% 0% 0% OEMs Tier-1-Zulieferer Tier-2-Zulieferer Service Contractor 20% 10% 0% 18% 18% 12% 0% 0% OEMs Tier-1-Zulieferer Tier-2-Zulieferer Service Contractor stark abnehmen wenig abnehmen sich nicht verändern zunehmen stark zunehmen 8 9

6 Tier-1-Zulieferer werden erwartungsgemäß als treibende Käufergruppe in allen Segmenten der Wertschöpfungskette auftreten Als treibende Käufergruppe im Rahmen einer M&A-bezogenen Konsolidierung werden nach Einschätzung der Experten primär die Tier- 1-Zulieferunternehmen angesehen, die dabei in Bezug auf Zielunternehmen sämtlicher Wertschöpfungsstufen (d. h. Tier-1- und Tier- 2-Ebene sowie Service Contractor) die wesentliche Käufergruppe darstellen werden. Für 62 % der Befragungsteilnehmer werden die Tier-1-Zulieferunternehmen als Käufer von Unternehmen der Tier-2-Ebene auftreten (Rückwärtsintegration), was als Fortsetzung einer verstärkten und von den OEMs gewollten Ausrichtung der Tier-1-Zulieferer als Systemlieferanten mit einem erhöhten Wertschöpfungsanteil interpretiert werden kann. Demgegenüber gehen 23 % der Befragten davon aus, dass eine M&A-induzierte Konsolidierung innerhalb der Tier-2-Zulieferer stattfinden wird (horizontale Integration). Im Grundsatz ähnlich verhält es sich für Unternehmen der Tier-1-Ebene als mögliche Zielunternehmen. Auch hier sehen 54 % der Befragungsteilnehmer Unternehmen der Tier- 1-Ebene als treibende Käufergruppe einer M&A-bezogenen Konsolidierung (horizontale Integration). Interessanterweise erwartet immerhin knapp jeder dritte Befragte (31 %), dass die Unternehmen der Tier-2-Ebene ebenfalls als Käufer für Unternehmen der Tier-1-Ebene auftreten werden. Mit Blick auf die Größenverhältnisse ist hier zu vermuten, dass es sich nicht um die Übernahme von Tier-1-Zulieferunternehmen insgesamt handelt, sondern eher um den Erwerb bestimmter Wertschöpfungsbereiche von Tier-1-Zulieferunternehmen. In jedem Fall erwartet damit aber knapp ein Drittel der Befragten eine Vorwärtsintegration der Tier- 2-Zulieferunternehmen und rechnet mit deren Stärkung und einem höheren Wertschöpfungsanteil. Sowohl OEMs wie auch Private Equity-Gesellschaften oder Service Contractor werden durchweg nicht als treibende Kräfte in der M&A-bezogenen Konsolidierung der Tier-1- und Tier-2- Zulieferunternehmen wahrgenommen. Private Equity wird von etwa 50 % der Experten als bedeutsame Käufergruppe bei Unternehmens transaktionen im Aerospace- Bereich wahrgenommen Auch wenn Private Equity nicht als die treibende Käufergruppe in der Aerospace-Industrie angesehen wird, so misst etwa die Hälfte der Befragungsteilnehmer den Private Equity- Investoren in den vergangenen zwei Jahren dennoch eine hohe Bedeutung zu. Für die kommenden zwei Jahre gehen 44 % der Befragten von einer weiter ansteigenden Bedeutung der Private Equity-Investoren innerhalb Grafik 8: Welche Bedeutung messen Sie Private Equity -Investoren in der Aerospace-Branche in den vergangenen 24 Monaten bei? Die Bedeutung von Private Equity-Investoren in den vergangenen 24 Monaten war... der Branche aus, wohingegen nur 6 % eine rückläufige Relevanz erwarten. Entsprechend der Interpretation der Ergebnisse aus der oben stehenden Grafik werden dabei insbesondere die Zulieferer (Tier-1 und Tier-2) gleichgewichtet als potentielle Target-Segmente von Private Equity-Investoren erwartet. Diese Bewertung der Bedeutung von Private Equity im Rahmen der Konsolidierung stellt eine interessante und bedeutsame Veränderung zu den Ergebnissen der Deloitte-Expertenbefragung aus dem Jahr 2012 dar (für weitere Informationen zu der Expertenbefragung und den Autoren verweisen wir auf das Kapitel Methodik ), die u. a. eine sehr geringe Relevanz von Private Equity-Investoren innerhalb der Aerospace-Branche als Ergebnis hatte. Aus unserer Sicht ergibt sich diese Diskrepanz im Wesentlichen aus dem höheren Internationalitätsgrad der Befragungsteilnehmer in dieser Befragung. In den USA und UK sind Private Equity-Investoren in der Aerospace-Industrie deutlich stärker vertreten als im übrigen Westeuropa inklusive Deutschland. Dieser Umstand lässt analog zu den Erwartungen bezüglich der Relevanz von M&A-Treibern vermuten, dass sich die Bedeutung von Private Equity auch in Westeuropa und Deutschland in den kommenden Jahren erhöhen wird. Grafik 7: Welche Auswirkungen wird dies für die M&A-Aktivität der kommenden zwei Jahre haben? Als treibende Käufergruppe werden dabei... auftreten. 38% 44% Target-Se egment Käufer-Segment OEM Tier-1-Zulieferer Tier-2-Zulieferer Service Contractor Private Equity Gesamt Tier-1-Zulieferer 8% 54% 31% 0% 8% 100% Tier-2-Zulieferer 0% 62% 23% 8% 8% 100% Service Contractor 8% 42% 17% 33% 0% 100% 10 11

7 Der steigende Konsolidierungsdruck führt erwartungsgemäß zu einer Intensivierung des Wettbewerbs um Übernahmekandidaten mit erhöhten Risiken für die Käuferseite Der erwartete Anstieg der M&A-Aktivitäten in den Zulieferer-Segmenten der Aerospace- Industrie beeinflusst aufgrund der gegebenen Anzahl potentieller Übernahmekandidaten unmittelbar die Erwartungshaltung bezüglich des Wettbewerbs um attraktive Zielunternehmen auf Seiten der Käufer. Dementsprechend gehen 78 % der Branchenexperten davon aus, dass sich die Konkurrenz um Targets zukünftig intensivieren wird. Wesentliche Implikationen, die sich daraus ergeben, sind nach Einschätzung von jeweils mehr als 80 % der Befragten: a. steigender Zeitdruck im M&A-Prozess, b. die damit verbundene Erhöhung der Unsicherheit hinsichtlich der Transaktionsentscheidung, c. bzw. eine Verlagerung des Transaktionsrisikos zu Lasten der Käuferunternehmen d. sowie eine häufigere Anwendung strukturierter Bieterprozesse. Die Mehrzahl der Experten erwartet zudem durch die Intensivierung des Wettbewerbs einen Anstieg der Kaufpreisniveaus. Der wesentliche Treiber für Unternehmenstransaktionen ist und bleibt die vertikale bzw. horizontale Integration Grundsätzlich sind die Motive für Unternehmenstransaktionen vielfältig. Dies spiegelt sich auch in den Befragungsergebnissen wider. So sind bei jeder Transaktion grundsätzlich verschiedene Ursachen bzw. Treiber maßgeblich, die sich wiederum auch im Zeitverlauf für ein akquirierendes Unternehmen verändern können. Insoweit sind die nachfolgenden Aussagen im Grundsatz tendenziell und relativ zu verstehen. Die häufigsten M&A-Treiber aus Sicht der befragten Experten sind a. der Zugang zu neuen Kunden und Märkten im Zuge der horizontalen Integration b. sowie die Erhöhung des Wertschöpfungsanteils entlang der Wertschöpfungskette durch vertikale Integration. 87 % bzw. 82 % der Experten geben an, dass ihre Akquisitionen häufig bis sehr häufig auf diese Motive zurückzuführen sind. Daneben stellen für die überwiegende Anzahl der Befragten (82 % bzw. 75 %) technologische Gründe (Zugang zu Produkten oder Technologien) sowie die Erweiterung der Produktionskapazitäten eine weitere häufige bis sehr häufige Ursache für Unternehmenstransaktionen dar. Anders als bei den Motiven der Grafik 9: Welche Auswirkungen wird die Entwicklung der Wettbewerbsintensität um attraktivere Targets Ihrer Einschätzung nach haben? Kaufpreisniveaus werden steigen. Der Zeitdruck für den M&A-Prozess wird steigen. Risikoverlagerung zuungunsten der Käufer wird steigen. Auction Sales werden häufiger. 0% 10% 20% 30% 60% 70% 80% 90% 100% Grafik 10: Welche Treiber sind am signifikantesten für die M&A-Aktivität der vergangenen zwei Jahre verantwortlich? Treiber war für Transaktion maßgeblich. Zugang zu neuen Kunden/Märkten (horizontale Integration) Diversifikation des Geschäftsmodelles (z. B. auf den Sekundärmarkt) oder Expansion der Wertschöpfung/Vertikale Integration Zugang zu Produkten/Technologien Konsolidierungsdruck/Effizienz/Kosten % der Teilnehmer 0% 10% 20% 30% 60% 70% 80% 90% 100% 63% 63% 69% 47% Erwerb neuer Produktionsressourcen und -kapazitäten 25% Sicherung der Suppy Chain 44% Gelegenheit/opportunistisch 31% 25% sehr selten selten neutral häufig sehr häufig 12 13

8 horizontalen und vertikalen Integration, die für keinen Befragungsteilnehmer unbedeutend waren, sind für 6 % bzw. 13 % der Befragten die vorstehenden technologischen bzw. kapazitätsbezogenen Motive selten relevant. Für ebenfalls 82 % der Befragten werden M&A-Prozesse häufig bzw. sehr häufig durch den branchenimmanenten Konsolidierungsdruck bzw. durch (geplante) Kosteneinsparungen getrieben. Demgegenüber sehen 13 % der Befragten hierin ein seltenes bzw. sehr seltenes Motiv für Unternehmenstransaktionen. Diese Einschätzung überrascht vor dem Hintergrund der vorstehenden Angaben zur vertikalen und horizontalen Integration wenig, sondern steht hiermit vielmehr in einem inhaltlichen Zusammenhang. Durch den von den OEMs induzierten Kostendruck auf die Zulieferunternehmen versuchen diese neben der erhöhten Wertschöpfung (vertikale Integration) auch eine verbesserte Auslastung der gegebenen Kapazitäten (horizontale Integration) zu erreichen und hierdurch eine Verbesserung der Lernkostenkurve durch erhöhte Stückzahlen und damit zusätzliche Kostenvorteile zu generieren. Die Sicherung der Wertschöpfungskette hatte insbesondere für OEMs in der jüngeren Vergangenheit eine besondere Bedeutung, bspw. beim Erwerb von 51 % der Anteile an dem Zulieferunternehmen PFW Aerospace GmbH durch die Airbus-Group in Insoweit überrascht es nicht, dass 63 % der Befragten in diesem Aspekt eine häufige bis sehr häufige Ursache für die Durchführung von Unternehmenstransaktionen sehen. Mit Blick auf die (zeitliche und qualitative) Lieferfähigkeit als kritischen Erfolgsfaktor in dieser Industrie dürfte dieser Aspekt weiter an Bedeutung gewinnen gerade im Zusammenhang mit dem Anlaufen neuer Flugzeugprogramme. Bezüglich der erwarteten künftigen Relevanz einzelner M&A-Treiber gehen die Experten allgemein von einer Intensivierung der Entwicklung der vergangenen zwei Jahre aus. Insbesondere die horizontale und die vertikale Integration sowie die Sicherung der Wertschöpfungskette und der Zugang zu neuen Produkten und Technologien werden dabei zukünftig als strategische Ziele von M&A-Aktivitäten betrachtet. Im Vergleich zu der Deloitte-Expertenbefragung aus dem Jahr 2012, die u. a. ebenfalls die Befragung zur Relevanz identischer und ähnlicher M&A-Treiber zum Gegenstand hatte, wird einem Großteil der Akquisitionsmotive in der vorliegenden Expertenbefragung eine höhere Relevanz beigemessen. Die abweichenden Umfrageergebnisse sind dabei u. E. nicht primär auf eine Veränderung im Zeitverlauf zurückzuführen, sondern vielmehr Ausdruck der Unterschiedlichkeit der Befragungsteilnehmer. Während die Deloitte-Expertenbefragung primär auf Unternehmen aus der D-A-CH-Region als Teilnehmer bezogen war, ist der Teilnehmerkreis dieser Expertenbefragung deutlich internationaler. Vor dem Hintergrund des zeitlichen Verzugs zwischen den Marktentwicklungen in den USA und UK einerseits sowie dem übrigen Westeuropa inklusive Deutschland andererseits lässt sich somit die These formulieren, dass die international als relevant wahrgenommenen M&A-Treiber in den kommenden Jahren auch für den westeuropäischen bzw. deutschen Raum an Bedeutung gewinnen werden. Grafik 10a: Wie wird sich die Bedeutung der bisher relevanten Treiber für die M&A-Aktivität verändern? Zugang zu neuen Kunden/ Märkten (horizontale Integration) % der Teilnehmer 0% 10% 20% 30% 60% 70% 80% 90% 100% 20% 80% Zugang zu Produkten/ Technologien Diversifikation des Geschäftsmodelles (z. B. auf den Sekundärmarkt) oder Expansion der Wertschöpfung/Vertikale Integration Sicherung der Suppy Chain 33% 33% 33% 67% 67% 67% Erwerb neuer Produktionsressourcen und -kapazitäten Konsolidierungsdruck/ Effizienz/Kosten Gelegenheit/opportunistisch 43% 57% 60% 60% zunehmen sich nicht verändern abnehmen 14 15

9 Unternehmenstransaktionen (M&A) sind mehrheitlich ein integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie. Gleichzeitig werden Kooperationen als sinnvolle Maßnahme zur Verbesserung der eigenen Markpositionierung angesehen Ca. 56 % der Befragungsteilnehmer geben an, M&A stark bzw. sehr stark in der eigenen Unternehmensstrategie verankert zu haben. Andererseits betrachten ca. 25 % der Befragten anorganisches Wachstum nicht als integralen Bestandteil ihrer Unternehmensstrategie. Als Alternative zu anorganischen Wachstumsstrategien kommen insbesondere auf der Wertschöpfungsstufe der Zulieferer u. a. Kooperationen in Betracht, um so beispielsweise den Grafik 11: Welche Bedeutung hat M&A innerhalb Ihrer Unternehmensstrategie allgemein? M&A ist in der Unternehmensstrategie... verankert. Konsequenzen aus den Offset-Verpflichtungen und weiteren Herausforderungen durch die OEMs begegnen zu können. Der Abschluss von Kooperationen wird dabei von einem Großteil (>80 %) der Experten als sinnvolle Methode zur Optimierung der eigenen Markpositionierung erachtet. Knapp 70 % der Befragungsteilnehmer sind zudem der Auffassung, dass die Bereitschaft zum Abschluss von Kooperationen stark ausgeprägt ist. Allerdings schätzen auch ca. 15 % der Experten, die eine Kooperation zwischen Zulieferern für sinnvoll halten, die entsprechende Bereitschaft zu solchen Kooperationen als gering ein. Insofern ist zwar die Mehrheit der Experten von der Sinnhaftigkeit von Kooperationen zur Generierung von Wachstumsopportunitäten außerhalb von M&A überzeugt, es besteht allerdings noch der Bedarf zur Erhöhung der Akzeptanz dieser strategischen Handlungsoption. Grafik 12: In welchem Umfang halten Sie Kooperationen zwischen Lieferanten für ein sinnvolles Mittel, um den von den OEMs gestellten Herausforderungen zu begegnen? Die Marktteilnehmer streben keine Neuausrichtung ihrer gegenwärtigen M&A-Strategie in den kommenden (zwei) Jahren an Unabhängig von der Frage, ob und in welcher Form das Thema M&A in der Unternehmensstrategie verankert ist, planen 44 % der teilnehmenden Experten, die von ihnen gewählte Strategie in den kommenden zwei Jahren nicht zu ändern bzw. gedenken 56 % von ihnen, die bisherige Strategie eher noch weiter zu intensivieren. Insoweit sind die befragten Experten von der Richtigkeit der gewählten M&A-Strategie überzeugt. Auch dieses Ergebnis ist konsistent zu den anderen Befragungsergebnissen: Da keine signifikanten Änderungen der M&A-Treiber erwartet werden bzw. sich deren Relevanz eher noch wenngleich anders gewichtet erhöht, ist auch keine Änderung in der bisherigen M&A- Strategie im Grundsatz erforderlich. 38% 63% 16 17

10 Methodik Autoren Über die Expertenbefragung Die vorliegende Expertenbefragung thematisiert die gegenwärtigen und zukünftig erwarteten M&A-Aktivitäten ( Mergers & Acquisitions M&A ) bei den Zulieferunternehmen in der Aerospace-Industrie sowie deren wesentliche Treiber. Zielsetzung der Studie ist es zum einen, eine Einschätzung der generell als unternehmensstrategisch relevant wahrgenommenen Faktoren für die Entwicklung bei den Zulieferunternehmen der Aerospace-Branche unabhängig von ihrem M&A-Bezug abzugeben. Auf dieser Basis sollen wiederum Rückschlüsse auf die Konsolidierungsaktivitäten sowie die wesentlichen Akquisitionsmotive auf einzelnen Wertschöpfungsebenen der Zulieferunternehmen in den vergangenen sowie den kommenden zwei Jahren gezogen werden. An dieser Stelle möchten wir explizit darauf hinweisen, dass die Ergebnisse der Expertenbefragung die subjektiven Meinungen der befragten Experten bzw. stellvertretend die durch Experten repräsentierten Unternehmen reflektieren und keinen Anspruch auf wissenschaftliche Korrektheit und Vollständigkeit erheben. Dies ergibt sich aus einer statistischen Perspektive bereits aus dem relativ geringen Umfang der Stichprobe. Nichtsdestotrotz gehen wir davon aus, dass die Befragungsergebnisse in angemessener Weise die grundsätzliche Einschätzung der Aerospace-Branche zu künftigen Konsolidierungsaktivitäten wiedergeben, da sich der Teilnehmerkreis aus Experten namhafter Zulieferer der internationalen Aerospace-Industrie rekrutiert. Bezüglich weiterer Informationen, Anregungen und Hinweise zu der Expertenbefragung und den Ergebnissen stehen Ihnen die Autoren gerne zur Verfügung. Methodik und Teilnehmerkreis Die Befragung wurde im Rahmen des Workshops Consolidation of SMEs durchgeführt, der während des AVIATION FORUM 2013 am 4. und 5. Dezember 2013 in Hamburg stattgefunden hat. Das AVIATION FORUM Hamburg ist eine jährlich stattfindende Konferenz und Fachausstellung von Unternehmen der Luftfahrtindustrie mit Themenschwerpunkt Procurement, Innovation und Supply Chain Management. Kompetenzpartner der Konferenz ist Airbus, Schirmherr der Veranstaltung ist Dr. Klaus Richter, EVP Airbus Procurement. Thematischer Schwerpunkt des Workshops war die Einschätzung des Konsolidierungsdrucks von Zulieferbetrieben in der Aerospace-Branche mit Fokus auf mittelständische Unternehmen ( KMU ). Alle befragten Experten kommen aus der Aerospace-Branche und vertreten Unternehmen unterschiedlicher Wertschöpfungsstufen und üben eine Tätigkeit mit Fokus auf M&A-spezifischen Fragestellungen aus. Die dargestellten Befragungsergebnisse divergieren im Vergleich zu der Deloitte-Expertenbefragung M&A Aerospace & Defence aus dem Jahr 2012, die ebenfalls von den Autoren der vorliegenden Studie (auf Seiten von RBS) verfasst wurde, in Bezug auf einige Fragestellungen wesentlich. Die Unterschiede sind dabei nicht ausschließlich auf die veränderte Wahrnehmung der Marktteilnehmer im Zeitverlauf zurückzuführen, sondern tragen insbesondere dem deutlich internationaleren Teilnehmerkreis der vorliegenden Umfrage Rechnung. Insofern ist ein intertemporärer Vergleich der Befragungsergebnisse nicht bzw. nur unter erheblichen Einschränkungen möglich. Nichtsdestotrotz kann die Lücke zwischen den Ergebnissen vor dem Hintergrund historisch häufig beobachteter zeitverzögerter Entwicklungen in den USA und UK einerseits sowie dem westeuropäischen Raum andererseits potentiell darauf hinweisen, dass die international als relevant wahrgenommenen Marktentwicklungen prospektiv auch für Westeuropa an Bedeutung gewinnen werden. Stephan Brunke, Partner RBS RoeverBroennerSusat GmbH & Co. KG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Steuerberatungsgesellschaft s.brunke@rbs-partner.de Florian Funcke, Senior Consultant RBS RoeverBroennerSusat GmbH & Co. KG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Steuerberatungsgesellschaft f.funcke@rbs-partner.de Prof. Dr. Johannes Walther, CEO IPM GmbH j.w@ipm-scm.com Dr. Hajo Drees, COO IPM GmbH h.d@ipm-scm.com Daniel Wäldchen, Principal IPM GmbH d.w@ipm-scm.com 18 19

11 Über RBS RoeverBroennerSusat RBS RoeverBroennerSusat gehört zu den führenden unabhängigen mittelständischen Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungsgesellschaften Deutschlands. Zur RBS-Gruppe gehört mit der RBS RoeverBroennerSusat Rechtsanwaltsgesellschaft mbh eine mittelständische Wirtschaftskanzlei. 55 Partner und rund 700 Mitarbeiter betreuen Mandanten in den Geschäftsbereichen Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung, Rechtsberatung und Corporate Finance & Consulting. Über IPM In einer dynamischen und hochkomplexen Welt unterstützt das IPM seine Partner im Rahmen von Forschungs- und Qualifizierungsmaßnahmen sowie der Projektierung von Fachkonferenzen beim Identifizieren und Internalisieren von wettbewerbsrelevantem implizitem und explizitem Wissen sowie dem Aufbau anwendungsbezogener Kompetenzen. Dazu entwickelt und realisiert das Institut zielgruppenadäquate Formate zur Qualifizierung und Kompetenzentwicklung in den Themenfeldern Beschaffung, Innovation und Global Supply Chain Management. Das IPM ist einem akademischen Anspruch verpflichtet, der auf einem praxisgeleiteten Wissenschaftsbegriff basiert. Copyright 2014 RBS RoeverBroennerSusat GmbH & Co. KG & IPM GmbH RBS RoeverBroennerSusat and its logo are trademarks of RBS RoeverBroennerSusat GmbH & Co. KG. All rights reserved. IPM and its logo are trademarks of IPM GmbH.