Die Schlagkraft im B2B-Vertrieb erhöhen Fünf Sofort-Maßnahmen zur Steigerung der Vertriebspower

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1 White Paper Die Schlagkraft im B2B-Vertrieb erhöhen Fünf Sofort-Maßnahmen zur Steigerung der Vertriebspower Harald L. Schedl Thorsten Lips Sabine Hartje 2015

2 Fünf Sofort-Maßnahmen zur Steigerung der Vertriebspower Der Vertrieb rückt in den letzten Jahren mehr und mehr auf die Agenda des Topmanagements. Produktvorteile allein reichen in vielen Märkten längst nicht mehr aus, um ein Unternehmen im Wettbewerb zu differenzieren. In Zeiten von Wachstum und internationaler Expansion kommt es umso mehr darauf an, dass das Vertriebsumfeld so gestaltet wird, dass die richtigen Erfolgsvoraussetzungen bereitstehen. Mehr als 50 Prozent der kaufentscheidenden Kriterien können unserer Erfahrung nach direkt vom Vertrieb beeinflusst werden. Moderner, systematischer Vertrieb ist somit zum entscheidenden Erfolgsfaktor geworden und umfasst weitaus mehr als reines Relationship Management. Aber was sind die wirksamsten Stellhebel im Vertrieb, mit denen sich kurzfristig, aber auch nachhaltig der Umsatz und die Profitabilität steigern lassen? Wir greifen fünf hochwirksame Sofort-Maßnahmen auf und erläutern, wie diese richtig umgesetzt schnell die Vertriebspower steigern. Maßnahme 1: Marktsegmente mit dem größten Potenzial fokussieren Unsere Erfahrung ist, dass Vertriebe zwar i. d. R. gut ausgelastet sind und viele Kundenbesuche absolvieren. Häufig stellen wir allerdings fest, dass bei der Auswahl der Kunden, mit denen die wertvolle Zeit verbracht wird, man sich nicht ausreichend an den Kundenpotenzialen und am sog. strategischen Fit der Kunden orientiert. Ausgangspunkt für die Steigerung der Vertriebspower ist eine klare Priorisierung der Vertriebsarbeit, die sich an den spezifischen Kundenanforderungen und am Kundenpotenzial orientiert. Zur Identifikation der Kundensegmente mit dem größten Potenzial eignen sich systematische Segmentierungsmethoden, um Märkte z. B. nach Leistungsangeboten, Regionen und Kundengruppen zu unterteilen. Dazu wird jedes Segment anhand eines standardisierten Kriterien-Sets beschrieben und bewertet. Im Beispiel (vgl. Abb. 1 und 2) werden sowohl quantitative Kennzahlen wie Marktgröße, CAGR oder Marktanteil als auch qualitative Kriterien wie Wettbewerbsintensität zur Beschreibung der einzelnen Marktsegmente verwendet. Produkte Aggregate Südafrika Chemie und Öl Analyse des Würfel -Bereichs Marktgröße Marktwachstum CAGR 2020 Wettbewerbsintensität Turnover Level Wirtschaftlichkeit Marktanteil RSA Wert Ausgewählte Kriterien Wettbewerbsintensität Marktsituation Kriterien Globaler/Lokaler Markt Erhalt Marktwachstum (CAGR 2020) Wirtschaftlichkeit (TOP 3) Marktgröße in Mio. EUR Turnover Level (Potenzial 2020) Marktanteil (Potenzial 2020) Mittel Smart to go Global/Lokal Wirtschaftlichkeit (Potenzial 2020) 8% Meine Position? (2020) 12% 13% % Kein Marktführer 1 Top-Branchen nach Marktgröße Chemie und Öl Marktwachstum (CAGR 2020) Market Profitability (TOP 3) Marktgröße Turnover Level (Potenzial 2020) Marktanteil (Potenzial 2020) 2 Holz- und Papierverabeitung Marktwachstum (CAGR 2020) Abb. 2: Definition eines Würfels (= Marktsegment) Wachsend (>8 bis 10%) profitabel (>10 bis 15%) >20 bis 80 Mio. EUR 15 bis 45 Mio. EUR (>9 bis 18%) Highly Growing (>8 to 10%) Wir empfehlen, das Kriterien-Set zu zwei Werten je Segment als Grundlage für die Priorisierung zu verdichten: externer Market Fit und interner Business Fit. Auf Basis der Bewertung dieser beiden Dimensionen kann eine Priorisierung erfolgen und Normstrategien je Segment können definiert werden. Beispielsweise sprechen ein hoher Market Fit und ein hoher Business Fit dafür, entsprechende Marktsegmente als Kernsegmente zu definieren. Abschließend werden diese Normstrategien mit Wachstumszielen quantifiziert und eine konkrete Wachstumsplanung abgeleitet. Das Wissen für diese Segmentierung ist häufig im Unternehmen vorhanden, in Systemen und in den Köpfen der Vertriebsmitarbeiter. Die wesentliche Aufgabe besteht dann darin, dies systematisch zu erheben, auszuwerten und die entsprechenden Schlussfolgerungen für den Einsatz der personellen und finanziellen Ressourcen daraus zu ziehen. Die Marktsegmentierung identifiziert die Kernbereiche für das weitere Wachstum und ermöglicht eine klare Fokussierung der Vertriebsmaßnahmen auf relevante Markt-, Kunden- und Leistungssegmente. Der Einsatz des Werkzeugs führt zu einer intensiven und systematischen Beschäftigung des Vertriebs mit seinen Kunden, Märkten und Produkten. Maßnahme 2: Kundenbearbeitung differenzieren Reine Produkt- oder Dienstleistungsvorteile verlieren zunehmend an Bedeutung und bieten immer weniger Differenzierungsmöglichkeiten, da Wettbewerbsangebote weitgehend transparent und vergleichbar sind. Im Gegenzug nimmt der Einfluss des Vertriebs auf die Kaufentscheidung weiter zu. Der Vertrieb kann die meisten kaufentscheidenden Kriterien direkt selbst beeinflussen (vgl. Studie von Horváth & Partners zur Sales Performance Excellence 2014) und ist daher der entscheidende Erfolgsfaktor. Kunden Regionen Abb. 1: Exemplarische Würfeldefinition Horváth & Partners

3 Unternehmen, die die Kundenbearbeitung proaktiv managen und differenzieren, haben nachweislich geringere Marketing- und Vertriebskosten sowie höhere Umsätze als diejenigen Unternehmen, die nach dem Gießkannenprinzip vorgehen. Somit liegt hier ein auch kurzfristig aktivierbarer Wachstumshebel. Die Basis dafür wird über eine entsprechende Markt- und Kundensegmentierung gelegt. Die Kernsegmente müssen die intensivste Betreuung erhalten (z. B. in Form von Betreuungszeit, Marketingleistungen). Für Kundensegmente mit geringerem Potenzial müssen standardisierte und effiziente Interaktionsmodelle aufgebaut werden, um die Vertriebsproduktivität zu erhöhen (z. B. Telesales, Webshops, andere Servicelevel), um auch in diesen Segmenten weiterhin wettbewerbsfähig zu bleiben. Wir empfehlen den Unternehmen sog. Kundenbearbeitungs- oder Betreuungskonzepte für ihre im Fokus stehenden Kundensegmente zu erarbeiten. Grundlegend für die Gestaltung der Interaktionsmodelle ist die Ausrichtung an den Erwartungen der Kunden, die das Unternehmen im Umkehrschluss natürlich auch kennen muss. Häufig unterscheidet sich die eigene Wahrnehmung zu den Kundenerwartungen mehr oder weniger deutlich von den tatsächlichen Erwartungen der Kunden. Werden solche Unterschiede vermutet, kann über eine Kundennutzenanalyse die Kundenerwartung aus Sicht der Kunden erhoben und dem Eigenbild gegenübergestellt werden. Hierüber lassen sich sehr gezielt Optimierungen in der Kundenbearbeitung ableiten, die unmitelbar in die tägliche Vertriebsarbeit übernommen werden können. Maßnahme 3: Nettovertriebszeit erhöhen In unseren Projekten beobachten wir immer wieder, dass in der Regel lediglich etwa 30 Prozent der Aktivitäten der Vertriebsmitarbeiter reine Vertriebstätigkeiten umfassen, d. h. Aktivitäten in direktem Austausch mit Kunden. In der Abbildung 3 ist exemplarisch das Ergebnis einer sogenannten Aktivitätenanalyse im Vertrieb dargestellt, die die Verwendung der vorhandenen Vertriebsressourcen transparent macht. Damit wird schnell aufgedeckt, wie Vertriebsmitarbeiter optimal unterstützt werden können, um ihre Zeit mehr auf ihre eigentliche Kernaufgabe, das Verkaufen und die Kundenbetreuung, zu fokussieren. So können bspw. bestimmte Aufgaben eventuell vom Innendienst oder einem Backoffice erledigt werden oder über eine optimierte Gebietsaufteilung die Reisezeit der Vertriebsmitarbeiter reduziert werden. Die zuvor erwähnte Kundensegmentierung stellt zudem sicher, dass die knappe Ressource Zeit wirklich nur dort eingesetzt wird, wo ein entsprechendes Potenzial besteht. Viele Vertriebsmitarbeiter verbringen ihre Zeit gerade bei den Kunden die wenig Potenzial haben, z. B. bei großen Bestandskunden oder bei langjährigen, kleineren Kunden. Daher ist die systematische Fokussierung der Nettovertriebszeit auf Bestands- und Neukunden, bei denen das vorhandene Potenzial noch nicht ausgeschöpft wird, ein wesentlicher Stellhebel zur Wachstumssteigerung (siehe Abb. 4.). Lieferanteil (Share of Wallet) 40% 10% Farmer -Kultur: Vertrieb in der Komfortzone Eine Hauptaufgabe jeder Vertriebsorganisation ist es, die Zeit zu maximieren, die der Vertriebsmitarbeiter mit den Kunden verbringt. Besonders für die Gewinnung von Neukunden benötigt ein Verkäufer mehr Zeit, um den Kunden von Leistungsvorteilen zu überzeugen und für sich zu gewinnen. Niedrig 30% 20% Adminstration Reporting Disposition 100% % 40% Hunter -Kultur: Vertrieb proaktiv und im "Angriffsmodus" Auftragsbearbeitung 18 48% Kernbetriebliche Aktivitäten 54 Gesamt 30 Kundenbesuche Anfragenbearbeitung 13 5 Sonstiger direkter Kundenkontakt 6 Sonstige Niedrig 20% 30% Niedrig Umsatzpotenzial in % Abb. 4: Definition Farmer -Kultur und Hunter -Kultur Abb. 3: Aktivitätenanalyse im Vertrieb Horváth & Partners

4 Maßnahme 4: Preis- und Rabattstruktur optimieren Unternehmen haben in der Regel klare Richtlinien und Vorgaben, wenn es um Preise und Rabatte geht. Key Accounts sollen normalerweise gegenüber kleinen Kunden bevorzugt werden, der Außendienst kann in gewissem Rahmen Preisnachlässe gewähren, der Gebietsverkaufsleiter darüber hinaus weitere Sonderkondition einrichten usw. Die Realität zeigt jedoch häufig zwei hochinteressante, davon abweichende Muster: 1. Preis- und Rabattstrukturen entwickeln sich im Laufe der Zeit häufig weg von den Vorgaben des Unternehmens. Ehemals gute Kunden bekommen noch immer ihre alten Preise und Rabatte, obwohl sie längst nicht mehr so profitabel sind oder kleinere Mengen abnehmen. Neukunden werden mit hohen Rabatten angelockt, die ihnen anschließend weiter gewährt werden usw. 2. Vertriebsmitarbeiter schöpfen die ihnen gewährten Preis- bzw. Rabattspielräume in der Regel voll aus. Analysen zeigen immer wieder, dass ein Vertriebsmitarbeiter, der laut Richtlinie einen Rabatt bis zu maximal 10 Prozent geben darf, diesen Maximalwert in mehr als 90 Prozent der abgeschlossenen Geschäfte voll ausnutzt. Welchen Effekt hätte es, wenn man diesen Wert um 50 Prozent reduzieren könnte? Eine systematische Analyse der realisierten Preise und Rabatte nach Kunden bzw. Kundensegmenten wie in dem Beispiel in der Abbildung 5 zeigt schnell auf, wo durch eine leistungsgerechtere Preisdifferenzierung des Vertriebs die Kundenprofitabilität schnell verbessert werden kann. Anzahl Aufträge Genehmigung benötigt durch... Verkaufsleiter Verkaufspersonal Verkaufsleiter Region Vertriebsleiter Basierend auf der Analyse können rasch Handlungsempfehlungen und konkrete Aktivitäten entwickelt und in den Vertrieb eingesteuert werden. Der Effekt dieser selbstverständlich mit entsprechendem Fingerspitzengefühl umzusetzenden Maßnahmen wird sehr schnell wirksam und bedarf in aller Regel keiner größeren organisatorischen, prozessualen oder technischen Veränderungen. Maßnahme 5: Wachstumsorientiert steuern In B2B-Märkten werden vorrangig umsatz- und in wenigen Fällen ergebnisorientierte Größen zur Vertriebssteuerung herangezogen. Auf den ersten Blick scheint diese Steuerungsmethode zur Erfolgskontrolle der Vertriebsmitarbeiter naheliegend zu sein, schließlich ist die grundsätzliche Zielsetzung der Unternehmen, (profitabel) zu wachsen. Allerdings werden hierbei oft Kostenbestandteile betrachtet, die durch den Vertrieb kaum oder nur in geringem Maß zu verantworten sind. Auch kommen qualitative Größen zur Vertriebssteuerung meist zu kurz. Die ganzheitliche, verantwortungsgerechte Steuerung des Vertriebs stellt eine zentrale Erfolgskomponente dar. Strategische Ziele werden nur erreicht, wenn ein konsistentes Gesamtsystem zur Vertriebssteuerung aufgebaut und konsequent umgesetzt wird. Der ganzheitliche Steuerungsansatz zur verantwortungsgerechten Vertriebssteuerung kann genau dies leisten. Wir empfehlen bspw. eine Größe zur Preisdurchsetzung und zur Steuerung des Sortimentsmix mit aufzunehmen. Hierüber wird der Vertrieb angehalten, sich Umsatzwachstum nicht über Preisnachlässe zu erkaufen und seine Aktivitäten nicht nur auf die Produkte zu fokussieren, die sich einfach verkaufen lassen. Ferner zeigt sich, dass sich eine Kennzahl, die das Verhalten abbildet, bewährt wie z. B. Anteil der Neukundenangebote, bei denen die Schlüsselperson der Kaufentscheidung nicht analysiert wurde. Lernen aus den eigenen Erfolgen ist ein weiterer Bestandteil einer wirksamen Vertriebssteuerung. Dies ist einfach mit einer transparenten Berichterstattung über die Best Performer zu machen. In einigen Unternehmen werden dazu interne Benchmark-Listen im Vertriebsreporting aufgenommen. Die Hebelwirkung entsteht durch die konsequente Analyse der Ursachen für den überdurchschnittlichen Erfolg sowie der Muster und der Initiierung von Maßnahmen zur Übertragung der Erfolgsmuster in der Vertriebsmannschaft. Rabatt pro Auftrag in % Abb. 5: Exemplarische Auftrags-Rabatt-Analyse Horváth & Partners

5 Sind die Ziel-Steuerungsgrößen für den Vertrieb identifiziert, ist zu hinterfragen, ob diese flächendeckend eingesetzt werden sollen oder ob sie nach den Reifegraden der Vertriebseinheiten ausdifferenziert werden. Diese Differenzierung ist eine Maßnahme, um leistbare Entwicklungsstufen für die Vertriebseinheiten im Sinne eines Entwicklungsplans vorzugeben. Kleine Vertriebseinheiten müssen anders gesteuert werden als große, etablierte Einheiten in reifen Märkten. Logischer Schluss ist in weiterer Folge die Überprüfung der Incentivierungssysteme auf die festgelegten Steuerungsgrößen. Diese Festlegungen erfordern, dass die Vertriebsplanung und das Vertriebsreporting darauf ausgerichtet werden, um dies in der operativen Vertriebssteuerung zu verankern und Steuerungsimpulse für die alltägliche Vertriebsarbeit daraus zu generieren. Es müssen genau die Parameter geplant und reportet werden, anhand derer man die Vertriebsmitarbeiter steuern möchte. Ein alltäglicher Steuerungsimpuls entsteht allerdings erst dann, wenn die Vertriebsberichte regelmäßig in Vertriebssitzungen, Telefonkonferenzen oder eigens dafür initiierten Sales Reviews als Diskussionsgrundlage der Performance verwendet werden. Fazit Die vorgeschlagenen Maßnahmen sind nachweislich wirksam, aber natürlich kein Allheilmittel. Sie müssen an die spezifische Unternehmenssituation angepasst werden. Gerne besprechen wir mit Ihnen die Relevanz dieser Herausforderungen für die Weiterentwicklung Ihrer Organisation. Anhand von realen Fallbeispielen diskutieren wir mit Ihnen die kritischen Erfolgsfaktoren und weisen Sie auf mögliche Fallstricke hin. Attraktiv an den beschriebenen Stellhebeln ist, dass sie kurzfristig umgesetzt werden können, ohne neue Kundensegmente aufzubauen oder neue Produkte im Markt einzuführen. Bei erfolgreicher Umsetzung besteht die Möglichkeit, vorhandene Potenziale deutlich besser auszuschöpfen und damit das weitere Wachstum wesentlich zu unterstützen. Horváth & Partners

6 Impressum/Kontakt Herausgeber Horváth & Partner GmbH Mainzer Landstraße Frankfurt am Main Tel: Horváth & Partners Management Consultants Horváth & Partners ist eine international tätige, unabhängige Managementberatung mit Sitz in Stuttgart. Das Unternehmen beschäftigt mehr als 600 hochqualifizierte Mitarbeiter an Standorten in Deutschland, Österreich, Rumänien, der Schweiz, Ungarn, Saudi-Arabien und den Vereinigten Arabischen Emiraten. Die Mitgliedschaft in der internationalen Beratungsallianz Cordence Worldwide unterstützt die Fähigkeit, Beratungsprojekte in wichtigen Wirtschaftsregionen mit höchster fachlicher Expertise und genauer Kenntnis der lokalen Gegebenheiten durchzuführen. Die Kernkompetenzen von Horváth & Partners sind Unternehmenssteuerung und Performanceoptimierung für das Gesamtunternehmen wie für die Geschäfts- und Funktionsbereiche Strategie, Organisation, Vertrieb, Operations, Controlling, Finanzen und IT. Horváth & Partners steht für Projektergebnisse, die nachhaltigen Nutzen schaffen. Deshalb begleitet Horváth & Partners seine Kunden von der betriebswirtschaftlichen Konzeption bis zur Verankerung in Prozessen und Systemen. Harald L. Schedl Experte für Sales & Pricing Senior Advisor Horváth & Partners Thorsten Lips Competence Center Industrial Goods & High Tech Sabine Hartje Competence Center Industrial Goods & High Tech

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