Technik allein bindet keine Kunden

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1 Ein Plädoyer für mehr Menschlichkeit im Customer Relationship Management (CRM) Technik allein bindet keine Kunden Ohne den Fokus auf den Menschen und seine Emotionen läuft im Kundenbeziehungsmanagement gar nichts Kunden sind Menschen. Ihre Gefühle wollen ernst genommen werden. Kunden sind anspruchsvolle Persönlichkeiten, die man nur noch begeistern kann, wenn man ihre individuellen Erwartungen übertrifft. Kunden kennen kein Pardon: Schlechte Erlebnisse erzählen sie sofort weiter. Wenn Kunden überzeugt sind, wirken sie als wertvolle Promotoren. Kunden denken vor allem an sich selbst und suchen sich Geschäftsbeziehungen, die ihnen möglichst lange einen hohen Nutzen versprechen. Das Management in den Unternehmen hierzulande hat verstanden, dass sich die Berücksichtigung des natürlichen Kundenverhaltens lohnt. Die Bedeutung der systematischen Begleitung, Betreuung und Bindung lukrativer Kundengruppen wächst daher immer weiter. Kundenbindungs- und Kundenservice-Offensiven, aber auch IT-Lösungen für das Customer Relationship Management (CRM) sind selbst in kleineren und mittleren Unternehmen (KMU) auf dem Vormarsch. Kundenorientierungsbemühungen im Betrieb setzen jedoch ein tiefes Verständnis für die Welt und die Gefühle der Menschen hinter den Kunden, eine kundenverhaltensorientierte Unternehmensstruktur, eine kundenzentrierte Kundenbetreuungskultur, sowie eine enge und intensive Vernetzung und Interaktion mit den relevanten Kunden- und Interessenten-Persönlichkeiten voraus. Von Dipl.-Soz./FH Alexander Schell, Institutsleiter und Geschäftsführer des Europäischen Instituts für angewandtes Kundenmanagement (eifk), München (Kontakt: Die Explosion der Kommunikationskanäle und Interaktionsmedien macht viele Unternehmen heiß. Und lässt den Kunden nicht selten kalt. Die Komplexität in der Kommunikation nimmt zu. Digitale Medien boomen. Mit dem Launch von immer besser ausgestatteten Smartphones, Tablets und PCs, sowie mit dem Vormarsch von Apps, Responsive Websites, dynamischen Webmagazinen, QR-Codierungen und Augmented Reality-Anwendungen spielt auf einmal die ganze Informationstechnologie-, Telekommunikations-und Unterhaltungsindustrie verrückt. Die Marktforscher überschlagen sich in Prognosen zum Seite 1

2 zukünftigen Mediennutzungsverhalten. Die Content-Anbieter scharren ungeduldig mit den Hufen. Man träumt mal wieder von dem "Killer Channel" mit dem gewissen Alleinstellungsanspruch, von einem Wunder-Medium, das alle attraktive Zielgruppen in seinen Bann zieht. Alles Quatsch! Der Kunde bleibt nämlich recht gelassen. Technische Innovationen und hippe Technik werden nur zu Mega-Sellern, wenn die Funktion, die Einsatzmöglichkeit, die Gebrauchs- und Alltagstauglichkeit und der Content einen für den Kunden überragenden Nutzen bieten. Ohne Nutzen keine Akzeptanz. Ohne Akzeptanz kein Markterfolg. Da kann die Werbung noch so dröhnen. Der Nutzenvorteil zählt, nicht allein die Lust an der neuen Technik. Nur Technikfreaks und die wenigsten normalen Kunden begeistern sich an reiner Technik. Ohne Nutzenkommunikation keine Begeisterung, ohne Begeisterung keine Kundenbindung. So bringt die Kunden-Realität die Player in den TIME (Telekommunikation, Informationstechnologie, Medien, Entertainment)-Märkten unheimlich schnell auf den Boden der Tatsachen zurück. Noch nie in der Weltgeschichte hat ein neues Medium ein altes komplett verdrängt oder ersetzt. Selbst die in Stein gemeißelten Buchstaben gibt es als Kommunikationsform noch heute. Der moderne Mensch nützt viele Kommunikationskanäle. Nie alle auf einmal, sondern jeweils immer denjenigen Kanal, der ihm im Moment am geeignetsten erscheint. Der Komfort für den Kunden ist gewachsen. Ihm bieten sich heute eine stetig wachsende Fülle an Kanälen und Zugängen zum Unternehmen an. Mit jedem neuen Medium, das dem Kunden einen überzeugenden Nutzen bietet, wächst das Repertoire an Interaktionsmöglichkeiten zwischen Kunden und Unternehmen. Über einen der vielen zur Verfügung stehenden Offline- oder Online- Kanäle und über eines der vielen nutzbaren herkömmlichen oder digitalen Medien kann das Unternehmen zu jeder Zeit ganz nah beim Kunden sein. Theoretisch. Aber praktisch nützt der Kunde ausschließlich die Zugänge und Kontaktpunkte zum Unternehmen, die ihm einen entsprechenden schnellen Nutzen versprechen. Ist ein Kanal verstopft, schaltet er einfach ab und sucht nach einem anderen funktionierenden Zugang. Werbefluten über alle Kanäle und dümmliche Wiederholungen auf ein und demselben Kanal lehnt der moderne Kunde ab. Irrelevante Absender erhalten keine Antwort. Funktioniert ein Kanal nicht wie gewünscht, schaltet der Kunde einfach weiter. Antwortet der Anbieter zu spät, hat sich der Kunde schon längst anders entschieden. Mit der fortschreitenden technologischen Entwicklung der Online- und Offline-Medien und deren Vernetzung besitzt der Kunde eben auch ein größeres Spektrum an Ausweichmöglichkeiten. Der Kunde bleibt also "fluid" und immer wieder unerreichbar. Auch wenn der moderne Kunde mobil ist, ist er für die Anbieter noch lange nicht überall ansprechbar. Theoretische Ansprechbarkeit heißt also noch lange nicht, den einzelnen Kunden auch überall persönlich erreichen und sprechen zu können. Der ständige Zuwachs an Medien setzt ein effizientes und effektives Management alter und neuer Kommunikations- und Vertriebskanäle voraus. Nicht Multi Channel Management, sondern Cross Channel Management ist heutzutage in den Unternehmen gefragt. Schließlich geht es nicht darum, den Kunden mit Seite 2

3 Nachrichten und Angeboten über alle zur Verfügung stehenden Möglichkeiten zu belästigen, sondern die von ihm genutzten Dialogkanäle und Interaktionsplattformen so zu orchestrieren, dass sie genau zu dem jeweiligen individuellen Kundenkommunikationsverhalten passen. Und genau das ist eine schwierig zu bewältigende Herausforderung! Schließlich möchte der Kunde von jedem erdenklichen Punkt seiner Lebenswelt aus das Unternehmen erreichen und schnell eine Reaktion erhalten - und zwar zu einem von ihm gewünschten Zeitpunkt und auf eine von ihm bestimmte Art und Weise. Die gängige Marketing-Praxis kommt jedoch mit dieser Inflation der Kommunikations- und Vertriebskanäle nicht immer zurecht. So macht z.b. der in eine Anzeige eingebettete QR-Code keinen Sinn, wenn er zu einem Medienbruch und zum Ausstieg des Kunden führt. Es ist nicht damit getan, sich auf neue Dialog- Plattformen und Kommunikationsmethoden einzustellen und noch mehr Technik für das Handling von Big Data anzuschaffen, sondern man muss auch weiterhin in erster Linie den Kunden und seine Anliegen verstehen, um überhaupt auf seine Reaktionen reagieren zu können. Ein modernes Unternehmen sollte heute den Anspruch haben, nicht nur auf den richtigen Kanal-Mix zu setzen und die Zielpersonen im Auge zu behalten, sondern auch das Antwortverhalten und die Reaktionsschnelligkeit ständig zu optimieren. Das Ziel sollte heißen: Auch in Echtzeit über Änderungen im Kundenverhalten informiert zu sein und ebenso in Echtzeit reagieren zu können! Genau dabei kann die Technik sicherlich helfen, wenn die grundsätzliche mentale Einstellung im Unternehmen stimmt. Die Zeit ist reif für den Prosumenten-Schutz. Im Zentrum moderner Kundenbeziehungsmanagement (CRM)-Konzepte stehen daher die Kundenwelt und der Kundenprozess, die Kundenintegration und die Serviceorientierung, das Cross Channel Management und die individuelle Kundenbeziehungspflege, sowie die Fähigkeit zu einer noch schnelleren Anpassung an neue Marktanforderungen. Der Nutzen der IT ist bei Geschäftsmodellen, die auf Kundenbeziehungsmanagement und Servicekultur für die richtigen und wichtigen Kunden setzen, nicht von der Hand zu weisen. Mit beträchtlichem Aufwand und hohen Investitionen wurden daher in den letzten Jahren in allen größeren und vielen mittleren Unternehmen komplizierte CRM- und Kundenmanagement-Systeme installiert. Dass damit auch eine bahnbrechende Revolution zum Wohle des Kunden ausgelöst wurde, bleibt wohl ein Wunschtraum der Verbraucherschutz-Verbände. Die Philosophie von der "Kundenunternehmung", deren Struktur sich allein an der Kundenwelt orientiert, hat sich in unserer Unternehmenslandschaft bis heute nicht durchgesetzt. Der Prozess der Kundenintegration stockt immer dann, wenn es gilt Kundenmanagement und Customer Relationship Management (CRM) im operativen Alltag erlebbar zu gestalten. Natürlich bekam der Begriff "Kundenorientierung" in den letzten Jahren einen prominenten Platz in den Strategie-Papieren der Betriebe. Natürlich wird der Seite 3

4 Kunde inzwischen regelmäßig nach seiner Zufriedenheit gefragt. Manchmal sogar so oft, dass das Wohlwollen und die Toleranz des Kunden darunter leiden. Doch das allein reicht nicht, wenn man weiß, dass nur Begeisterung Menschen zu loyalen Kunden werden lässt. Wer seine Schwerpunkt-Kundenzielgruppen wirklich ernsthaft in die Unternehmensorganisation integrieren möchte, muss die Unternehmens- und Personalentwicklung radikal auf mehr Kundennähe trimmen, alle Prozesse und Abläufe im Unternehmen zur Disposition stellen und das Denken und Verhalten aller Menschen unter dem Dach des Unternehmens überprüfen. Wurde eine deutliche Wertsteigerung für die relevanten Kundenzielgruppen, für das Unternehmen und seine Mitarbeiter erreicht, kann man von einer erfolgreichen CRM- Implementierung sprechen. Wenn aber in den Köpfen der Kunden, der Manager und Mitarbeiter so gut wie nichts passiert, wenn Strukturen und Vorgehensweisen nicht radikal an das Verhalten der relevanten Kundengruppen angepasst, wird das so euphorisch initiierte "CRM-Projekt" schnell auf die Stufe eines 08/15-Vorhabens zurückgeworfen. Unserer Erfahrung nach kann man einen Großteil der Lobeshymnen auf das durch die CRM-Implementierung Erreichte als Augenwischerei bezeichnen. Eine neue Software zu nützen ist einfacher als eine neue Dimension des Denken und Handelns an den Tag zu legen. Geschäftsprozesse zu "verschlimmbessern" ist eine Sache, Kundenprozesse wirklich zu verstehen eine andere. Meine Kollegen CRM-Experten werden nicht müde zu beteuern, dass die Unternehmen inzwischen erkannt hätten, dass die Menschen und nicht die Technik die Erfolgsfaktoren wären. Ja, vielleicht. Doch verstehen heißt noch lange nicht umsetzen oder leben. Die Zeit ist reif, dass der (richtige und wichtige) Kunde einen echten überzeugenden Nutzen aus den inflationär implementierten CRM-Anwendungen zieht. Vor lauter Spaß an den Dimensionen des elektronischen Kundenmanagements und den so faszinierenden technisch möglichen Applikationen, vor lauter Spielerei mit einer unfassbaren Vielfalt an abgespeicherten Kundenmerkmalen und an theoretisch möglichen Kaufverhaltensprognosen ist das eigentliche intuitive und intelligente Wissen über das wesentliche Kaufentscheidungsverhalten und vor allem über die Gefühlslagen der Menschen hinter den Kunden verloren gegangen. Die Konsum- und Sozialforschung entwirft ständig neue demographische und psychographische Kunden-Typologien und versucht uns damit in der scheinbaren Sicherheit zu wiegen, wir wüssten alles über unsere Zielgruppen. Dabei wissen wir gar nichts mehr über die Menschen hinter den für uns relevanten Kunden, über ihre wahren Emotionen und ihre Nutzenerwartungen. Sind wir damit nicht schon weit ab von der eigentlichen Schlüssel-Intention des Customer Relationship Management (CRM)? Seite 4

5 Noch einmal (und wahrscheinlich nicht das letzte Mal): CRM ist mehr als IT und Software! Das Credo von Kundenmanagement und CRM heißt: "Verstehe die Welt Deiner für Dich relevanten, hochbegeisterten und auch in Zukunft sehr profitablen Kunden ganzheitlich und fessle und binde sie emotional, indem Du Deine Kunden ein ganzes Kundenleben lang mit Deinen Ideen, Offerten, Ratschlägen und Services begeisterst und berätst." Die Hard- und Software allein kann nur einen bereits sensibilisierten, überzeugten und trainierten Mitarbeiter in einer auf den Kunden abgestimmten Organisation und Kultur dabei unterstützen, die jeweilige Stimmungslage und Lebenssituation der Kunden besser und schneller zu antizipieren und zu erkennen, um dementsprechend besser und schneller zum Wohle des Kunden und des Unternehmens zu agieren. Noch einmal (und wahrscheinlich nicht das letzte Mal): CRM ist mehr als IT und Software! Wer als Manager oder Berater die Begriffe "Kundenbeziehungsmanagement" und "Customer Relationship Management (CRM)" auf seine technologischen Komponenten reduziert, entzieht sich seiner Verantwortung für den Kunden und freut sich, diese auf eine technologische Lösung und auf externe Software-Implementierer delegieren zu können. Glaubt man den Versprechen der großen IT-Häuser und CRM-Lösungsanbieter, dann ist die perfekt implementierte Kundenmanagement-Anwendung für das Wohl des Kunde so gut wie allein erfolgskritisch. Mit dieser simplen Werbestrategie verkaufen sich bis heute unweit mehr EDV-Komponenten und der dazugehörige Implementierungs-Support als Beratungsdienstleistungen und Trainingsstunden, die Manager, Mitarbeiter, Lieferanten und Handelspartner für das Thema begeistern, sie in den Prozess einbinden und für die Bindung des Kunden aktivieren sollen. Vielleicht ein Grund, warum auf den einschlägigen Fachmessen und CRM-Gipfeln hierzulande weiterhin so gut wie keine Consulting- Firmen, Organisationsberater, Prozessoptimierer, Personalentwickler, Headhunter oder Weiterbildungsexperten ausstellen. Noch sind die technischen CRM- Lösungsanbieter einfach etwas lauter, frecher und ausdauernder. Daher glaubt noch heute ein Gros der Unternehmen - laut einer unveröffentlichten eifk-studie - mit der zentralen Sammlung und Auswertung von Kundendaten, sowie mit der Automatisierung kundenbezogener Prozesse ihre Hausaufgaben gemacht zu haben. Die große Gefahr: Die Rahmenbedingungen im Unternehmen bleiben die gleichen und die CRM-Einführung im Anfangsstadium stecken. Eine Software kaufen und den CRM-Ansatz implementieren sind zweierlei Paar Schuhe. In wilder Kaufwut wurden hierzulande Milliarden in die IT-Aufstockung investiert und erst im nach hinein darüber sinniert, warum man mit dem elektronischen Objekt der Begierde gar nichts oder nur wenig anfangen kann. Böse denkt, wer meint, dass oft auch der Wunsch vieler Unternehmen, dem Wettbewerber zu zeigen, dass man das größere, komplexere und aufwändigere CRM- System erstanden hat, eine entscheidende Rolle gespielt hätte. Insider zumindest behaupten, dass noch heute die Technikverliebtheit der IT- und Marketing- Seite 5

6 Verantwortlichen eine wesentliche Rolle bei der Software-Auswahl- und in der Kaufentscheidungsphase spielt und daher nachweisbare Erfolge im Kundenmanagement gar nicht zu erzielen sind. Geradezu enttäuschend für die wahren Fans elektronischer Kundenmanagement-Systeme sei es - so ein langjähriger SAP-Berater -, dass der Computer nicht selbst dafür sorgt, den Zielpersonen näher zu kommen, sie effektiv und nachhaltig zu begeistern und damit zu binden. Schade, dass der Mensch auch weiterhin denken und lenken muss und die Maschine nur so intelligent ist wie die Qualität des Daten-Inputs hoch ist. Warum suchen so viele Unternehmenslenker den Grund für das gescheiterte CRM-Projekt in der Entscheidung für ein bestimmtes System oder eine Anwendung, anstatt einmal zu überlegen, ob in den Kundenmanagement-Projekten ihrer Häuser überhaupt jemals an die Menschen hinter den Kunden gedacht wurde? Nur wenige Unternehmen leben CRM so konsequent wie der Mobilitätsermöglicher Schindler, dessen Aufzüge Menschen bewegen. Der Analyse-, Beratungs- und Trainingsbedarf in dieser Hinsicht ist immens. Selbst den externen Organisationsentwicklern, Prozessoptimierern, Personalrekrutierern oder Human Resource Managern würde ein souveränerer Umgang mit dem Thema "Kunden(beziehungs)management / Customer Relationship Management (CRM)" gut anstehen. Auch hier tut nämlich jede Menge Sensibilisierung, Aufklärung und Schulung gut. Punktesammeln ohne Sinn und Verstand gibt es nicht mehr, Kundenkarten schon! Doch ein Licht am Ende des Tunnels scheint es zu geben. Hoffnung macht uns der Leiter Kundenmanagement eines der größten Kundenkarten-Emittenten, der bereits seit Jahren konstatiert, dass die Unternehmen langsam, aber sicher damit beginnen würden, CRM nicht nur als IT-Thema zu sehen, sondern auch erkennen würden, dass sie die Möglichkeiten, die ihnen die Technik bietet, besser nutzen müssen und können. Wir würden geradezu eine Bewusstseinsänderung in den Betrieben erleben, die sich in den nächsten Jahren weiter fortsetzen würde, philosophiert der Marketing-Manager in seinen Referaten weiter und verschweigt leider, dass gerade die Kundenkarte in vielen Unternehmen zu einem höchst kostenintensiven und nutzlosen Instrument geworden ist, da der Kunde inzwischen den meist beschränkten Wert der Bonusprogramme und Kundenkarten erkannt hat, die meisten Sammelkärtchen aus dem Portemonnaie eliminiert hat, und die wenigen Karten behalten hat, die er schamlos ausnützen kann, um Prämien oder noch besser Cash als Gegenleistung für seine oft vorgespielte Treue zu kassieren. Nicht nur die Analysen des eifk haben erkannt, dass Loyalitätsprogramme viel mehr leisten müssen als dem Kunden eine Plastikkarte zuzusenden und ihm ein paar nutzlose Mehrwertdienste anzubieten. Um den einzelnen Kunden wirklich an die Marke zu binden, bedarf es eines ständigen direkten und persönlichen Dialogs und relevanter und überraschender Inhalte. Das Marketinginstrument "Kunden- Seite 6

7 karte" wird in der Praxis immer wieder auf das exzessive Sammeln und Verwerten von Kundendaten reduziert und fungiert dann in der Folge einzig und allein als ein Mono-Kanal für eine Flut von Unternehmens- und Produktinformationen. Die übliche Dauerbeschickung der Kundenkarten-Inhaber mit lieblos aufgemachten, nicht mehr vom Wettbewerb zu unterscheidenden Werb ings ist wohl kaum die richtige Methode, um Kundenloyalität zu erhöhen. Doch richtig eingesetzt fungiert die Kundenkarte als der erlaubte Zugang zum richtigen und wichtigen Kunden, um mit ihm zu interagieren und um damit das Unternehmenswissen über diesen Kunden entsprechend anzureichern. Dann braucht es vielleicht eines Tages nicht mehr solch zweideutiger Aufforderungen an den Kunden wie es auf der "NORDSEE-Treuekarte" einmal zu lesen war: "Sammeln Sie sich satt." Nehmt den IT-Managern endlich das Spielzeug weg! Also, meine Herren Chefs und liebe Kollegen im Marketing und Vertrieb, nehmt der EDV-Abteilung endlich die Spielzeuge weg und erklärt Kundenbeziehungsmanagement (CRM) zur Chefsache. Versteht diesen Management-Ansatz endlich als umfassende Integration des Kunden in das Denken und Handeln der Mitarbeiter und in die Strukturen und Prozesse des Unternehmensalltags. Versetzt Euch in die Welt Eurer Kunden und versteht wie Euer Kunde lebt, denkt, handelt, einkauft, genießt und arbeitet. Und nehmt doch endlich davon Abstand, irgendwelche Kunden wie Abgesandte eines fremden Stammes aus der Ferne beobachten zu lassen oder wie akkreditierte Pressevertreter in einen Kundenbeirat oder in ein Kundenparlament einzuladen. Nicht die physische Präsenz des Kunden im Unternehmen von Fall zu Fall zählt, sondern das tagtägliche Dasein für den Kunden - im Wissen, den wesentlichen Kunden überragende Nutzenwerte zu schaffen. Denn der Kunde braucht keine Unternehmen, die wie Profiler hinter ihm her sind, aber auch keine coolen Marken, keine innovativen Produkte, keine geschäftlichen Beziehungen - er braucht vor allem Lösungen für seine Probleme, Unterstützung für seinen Wunsch nach mehr Komfort, mehr Orientierung im Dschungel der Angebote, in der Flut der Werbeaussagen und in der unüberschaubaren Masse der Tarife und Preise, mehr Nutzen und schnellere Bedürfnisbefriedigung - ganz auf seine Situation, seine Laune und seine Investitionsbereitschaft zugeschnitten. Seite 7

8 Verrat am Kunden spricht sich herum. Ehrlich währt am längsten! Was nützt die Ansiedelung des Themas "Kunde" oder "CRM" auf Vorstandsebene, wenn das gleiche Unternehmen auf der operativen Ebene die Sammlung von Kundendaten allein dazu nützt, um Quick Wins zu generieren - zum alleinigen Wohl des Unternehmens und auf Kosten des Kundennutzens. Solange, bis der Kunde es merkt und seine Verärgerung über die unfaire Situation mitteilt. Dann kann man ihn ja immer noch über das exzellente Reklamationsmanagement oder die Deeskalations-Taskforce wiedergewinnen und versuchen zu beruhigen. Ja, viele Telekommunikationsunternehmen funktionieren nämlich so. Denn warum rät kein einziges, vom eifk auf Kundenorientierung getestetes Mobilfunkunternehmen rechtzeitig unseren "Mystery Shoppers", in diesem Fall "Mobile-Heavy Users" mit einem monatlichen Umsatz von über uro 500,--, in einen für ihn günstigeren Tarif zu wechseln? Ist doch klar, weil diese "Sleeper" dem Unternehmen richtig fette Gewinne bringen. Da wartet man doch lieber, bis diese sog. "Schläfer" durch Zufall ihre Situation durchschauen und bietet ihnen dann nachträglich großzügig ein neues Smartphone oder Tablet an, wohlwissend, dass der nervige Technik-Freak mit den viel geringeren Verbindungsentgelt- Umsätzen schon dreimal mehr den Konzern zum Gerätetausch gezwungen hat. Und wenn das immer noch nicht genug sein sollte, darf der aufgewachte "Schläfer" eben doch noch den Rang eines Platin-Kunden einnehmen. Die Platin- Mitgliedschaft räumt ihm ja auch keinen wesentlichen Mehrwert oder weitere Rechte ein - und heiße Marketing-Luft kostet ja bekanntlich nichts. Fazit: Kundenmanagement, das sich nicht in der Unternehmensstrategie, in der Organisation und in der Kultur, vor allem in den Köpfen aller Menschen unter dem Dach des Unternehmens wiederfindet, ist auch nichts wert. Da nützt auch der neue Titel "Chief Customer Relationship Management Officer" für den Vorstand nichts. Kein Kunde engagiert sich gerne und freiwillig für eine enge, langfristige und allein für das anbietende Unternehmen gewinnbringende Geschäftsbeziehung. Die Loyalität, die innere Ausstiegs- und Umstiegsbarriere sinkt dann schnell auf Null. Und der Kunde wird zum gefährlichen Nuntius in seinem sozialen und beruflichen Netzwerk. Kunden betrügen hat sich noch nie ausgezahlt. Erst stirbt die Kommunikation, dann die Beziehung! "Der Trend zur Interaktion mit dem Kunden ist ungebrochen", stellte vor Kurzem ein Referent auf einer CRM-Tagung fest. Und das beruhigt uns doch ungemein. Denn bereits aus den vielfältigen Erfahrungen in privaten Beziehungen wissen wir: "Stirbt erst die Kommunikation, endet auch die Partnerschaft bald!" Im Bereich der operativen Umsetzung der Kundenbeziehungsmanagement- Strategien über Kundenkommunikation, Vertrieb / Verkauf, Direktmarketing, Werbung und Verkaufsförderung gibt es noch jede Menge zu tun. Schließlich stellt sich der messbare Erfolg der Kundenintegration in der Praxis erst ein, wenn die Begeisterung, die Loyalität und emotionale Bindung der richtigen und wichtigen Kunde messbar und erlebbar zunimmt. Packen wir s an! Seite 8

9 Über den Autor Alexander Schell, Jurist und Sozialwissenschaftler, ist Institutsleiter und Geschäftsführer des Europäischen Institut für angewandtes Kundenmanagement (eifk) und gehört zu den führenden Experten für Kundenmanagement und CRM im deutschsprachigen Raum. Er kann auf eine über 20jährige Beraterpraxis im Bereich Kundenorientierung zurückblicken. Alexander Schell ist auch Inhaber der Schell Marketing Consulting, ein Marketing- und Kommunikationsberatungsunternehmen. Seine Referenzliste nennt Marken wie Flughafen München, Deutsche Post, Österreichische Bundesbahnen (ÖBB), Telekom Austria, Stadt Linz, Allianz, SAP, Wirtschaftsförderungsinstitute Österreich (WIFI) oder Crossair / Swiss International Airlines. Der Managementtrainer und Coach lehrt(e) nebenberuflich an der Universität St. Gallen (HSG), am Campus Graz, an der Fachhochschule München, an der Ueberreuter Wirtschaftsakademie Wien (jetzt: RedEd Business-to-Business Education) und an der Akademie des Deutschen Buchhandels München und ist als Key Note Speaker, Vortragender, Seminarleiter und Referent für zahlreiche Veranstalter und Bildungsträger in Europa tätig. Alexander Schell ist Mitglied der renommierten Jury "Best of Corporate Publishing" und Autor des Fachbuchs Undercover Marketing, erschienen im Ueberreuter Wirtschaftsverlag. Seit mehreren Jahren übernimmt Alexander Schell den Gesamtvorsitz der zweimal im Jahr stattfindenden Berliner CxO Dialog Kundenmanagement und CMO Dialog. Weitere Informationen im Internet unter Seite 9

10 Über das Institut Das Europäische Institut für angewandtes Kundenmanagement (eifk) ist Forschungs-, Weiterbildungs-, Zertifizierungs- und Auditierungs-Institution für praktiziertes Kundenmanagement. Das Institut begleitet Organisationen auf dem Weg zum effizienten "Kundenunternehmen" und qualifiziert Prozesse, Personen, Strategien, Projekte und Produkte. Das Team des eifk berät Unternehmen bei der Planung, Kommunikation und Realisierung von CRM, also bei der Einführung, Gestaltung, Steuerung und Lenkung des komplexen Kundenmanagement-Ansatzes, aber auch bei der Vorbereitung, Initialisierung, Durchsetzung und Erfolgsmessung von integrierten Marken-, Unternehmens- und Kundenkommunikationsstrategien (z.b. Unternehmenspositionierung und Marken-Relaunch, Leitidee-Gestaltung und Employee Branding, Marketing-Analyse und Customer Due Diligence, Corporate Publishing-Optimierung und Kommunikations- Erfolgsmessung, Lösungsanbieter- und Agentur Screening, sowie Pitch Consulting...). Unter der Ägide von Alexander Schell führte das Unternehmen in den 90er-Jahren die größte Flughafen-Imagestudie Europas für den Flughafen München durch. Darauf folgte eine der bis heute umfassendsten Kundenzufriedenheitsstudien im deutschen und österreichischen Telekommunikationsmarkt und im Markt der Finanzdienstleistungen veröffentlichte das Institut die Studie Corporate Publishing als Katalysator des Kundenmanagements in enger Zusammenarbeit mit dem Forum Corporate Publishing (FCP), Europas größtem Branchenverband für Relation Media-Produzenten. Das Institut gehört inzwischen zu den Vorreitern im Bereich der Messung, Bewertung, Steuerung und Optimierung des Kommunikationserfolgs von Offline- und Online-Relation Media-Produkten und präsentierte der Fachöffentlichkeit 2007 die erste, nicht direkt aus der klassischen Medien- oder Werbewirksamkeitsforschung abgelehnte, sondern speziell auf die charakteristischen Ziele und Mechanismen der redaktionellen Unternehmens- und Kundenkommunikation nach innen und außen abgestimmte, daher sehr praxisorientierte CP-Balanced Score Card. Grundlagen zu diesem umfassenden Erfolgssicherungssystems sind neben aktuellen Forschungserkenntnissen aus den verschiedensten wissenschaftlichen Disziplinen das vom eifk geprägte Closed Loop-Prinzip 360 und der Management-Ansatz Corporate Publishing Excellence. Ein vielfältiges Angebot an Weiterbildungs- und Trainingsmaßnahmen bietet Zugang zu erprobtem Anwendungswissen. So bildet das eifk z.b. im gesamten deutschsprachigen europäischen Raum im Rahmen eines 14- und 8-tägigen Lehrgangs Kundenbeziehungsmanagement Personen zum zertifizierten Customer Relationship Manager aus und vergibt ein Diplom nach dem eifk-standard. In Österreich und Deutschland hat dieses berufsbegleitende Weiterbildungsangebot dabei geholfen, ein neues Berufsbild zu prägen und attraktive Stellenangebote für begeisterte Kundenanwälte zu schaffen Seite 10

11 Kontakt: Dipl.-Soz./FH Alexander Schell Institutsleiter und geschäftsführender Gesellschafter Karwinskistraße 54 D München Institutsleitung / Büro München: Tel Fax schell@eifk.de Internet: Seite 11