Führen in Turbulenz lernen

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1 Change Management oder Führen in Turbulenz lernen Gedanken zu lebenden Organisationssystemen (OSTO Systemmodell) Dipl.-Päd.RenateHenning GeschäftsführerinderOSTO SystemberatungGmbH

2 Inhaltsverzeichnis 1. Die Dynaxity lebt Modelle komplexer Organisationen Das OSTO Systemmodell der offene, soziotechnische, oekonomische Systemansatz Umsetzung über die Kernprozesse/Transformationsprozesse OSTO Systemmodell Variante I Realisierung über Strategien und Gestaltungskomponenten OSTO Systemmodell Variante II Das OSTO Systemmodell als Werkzeug Start in einen Change Prozess Die OSTO Diagnose Redesign der Organisation Change Manager Intensivausbildung Autorin Literaturverzeichnis...24 Abbildungsverzeichnis Abbildung1:UnternehmenzwischenKomplexitätundDynamik...4 Abbildung2:DasNebelviereckinkomplexenVeränderungssituationen...5 Abbildung3:ViableSystemModelnachBeer,S...7 Abbildung4:DasneueSt.GallerManagement-Modell...8 Abbildung5:OSTOSystemmodell,VarianteI...9 Abbildung6:GestaltungskomponentenimOSTOSystemmodell,VarianteII...16 Abbildung7:OSTODiagnose...19 Abbildung8:OSTORedesign...20 Abbildung9:DieChangeManagerIntensivausbildung...22 OSTO SystemberatungGmbH 2

3 Veränderungkann berauschendseinund diebesten Arbeitsergebnisseim Lebenherbeiführen. Abersiesollteaufden richtigenannahmen beruhen Vgl.Pock,2001,S.XIIf. OSTO SystemberatungGmbH 3

4 1. Die Dynaxity lebt TäglichneueNachrichtenausallenTeilenderWelt,diepolitischeundwirtschaftlicheVeränderungennachsichziehen wirhabenesgelernt,flexibelinmittendesständigenwandelszuagieren.wirsindesinzwischengewohnt,dassinunsererumgebungundderglobalenweltvielesunvorhersehbarundoftwenigbeeinflussbarist.wirsteheninderspannungzwischendynamikundkomplexität. Arbeitsweisen,Prozesse,Unternehmen,dievonDynamikgeprägtsind,zeichnensichdurch Schnelligkeitaus.sgibtwenigeVerarbeitungsphasen,kurzeVerschnaufpausen, derzug rollt. Unternehmen sind wie unsere gesamte poche ebenso gekennzeichnet von Komplexität:Komplexitätbedeutet,dassSituationenundwirtschaftlicheZusammenhänge nichtnurkompliziertundlösbarsind,sondernunvorhersehbarundunterumständennicht lösbarsind.komplexitätheißt,dassunvorhergesehenesohnevorherigeankündigungüber GesellschaftenundOrganisationenhereinbricht.KomplexereignissesindnichtdurchsystematischesVordenkenvorherzusehenoderzuplanen. Dynamik und Komplexität wirken auf Menschen und Unternehmen ein und erzeugen einen Zustand, den man wohl am besten mit Dynaxity (Kunstwort aus dynamisch und complexity)bezeichnenkönnte.dieseskunstwortmeint,dassdynamikundkomplexitätzu gleichenteilenansteigenundwirksamwerden.fürdiedynaxitymüssenverarbeitungsmechanismenentwickeltwerden,einesogenanntefähigkeitmitdynaxityumzugehen(dynaxibility)(abbildung1).aberwiegehtdas?gibtesdazumuster? IndieserturbulentenUmgebungwächstdasBedürfnisvonOrganisationenundMenschen, die Verantwortung tragen oder unternehmerisch tätig sind, sich diesen Instabilitäten zu stellen,siezuverstehen,zuprognostizierenundsteuernzulernen.aberwieistesmöglich, Turbulenzenzubegegnen,siezumanagenundproaktivReaktionsvariantenfürZukunftsszenarienzuentwickeln? Dynamik Zone III turbulent Kennzeichen von Netzwerken Dezentralisierung Unternehmen im Unternehmen Arbeiten in eigener Verantwortung Flache Hierarchien Bottom-up Netzwerke Dynaxity Zone IV chaotisch Zone II politische inbindung bewegt Zone I statisch inzelne Organisationen Traditionelle Kleinbetriebe niedrig Vom Verkäufer- zum Käufermarkt = vom Bittsteller zum Kunden mittel Landes- und bundesweite inbindung der Organisation hoch Zentralisierung, Arbeit nach Anweisung, Top-down Komplexität Abbildung1:UnternehmenzwischenKomplexitätundDynamik OSTO SystemberatungGmbH 4

5 Wie können wir Menschen mit der wachsenden Dynaxity umgehen? InsbesondereMenscheninwirtschaftlicherodergesellschaftlicherVerantwortungsindmit einerwachsendenkomplexitätkonfrontiert,indersowohldiepositivenalsauchdienegativenntwicklungenzunehmen. Führungskräftewollenabernichtnur wahrnehmen,sondernauchhandeln.derrahmen für Handlungsfähigkeit ist jedoch um ein Vielfaches kleiner als das turbulente, wahrgenommeneumfeld. DieHerausforderungfürFührungskräftebestehtalsodarin,indiesenZeitenInitiativeneinzuleitenunddurchzusetzen,derenAuswirkungennuringeringemMaßezuprognostizierensind. In der Dynaxity fühlt man sich wie in einem Nebelviereck Dassiehtdannfolgendermaßenaus:KenneicheigentlichdasProblem,mitdemicheszu tunhabe?handeltessichumeininternesthema(z.b.produktion,technik,abläufe,führungsfragen),habeichesmitfinanzthemenzutun? OderkommendieProblemevonaußen?VonderKonkurrenz,dem wandelnden Markt, dengestiegenenanforderungen,vonderglobalilisierung? KenneicheigentlichdasentsprechendeZiel?AmehestenistdasFinanzzielbekannt,aber wasistmitdenpersonalzahlen,mitmärktenundvielemanderenmehr? Abbildung2deutetdiesenZustandalsNebelviereck:WennschondasProblemunddasZiel inturbulentenumgebungennichtimmerklarsind,istdannüberhauptdieartundweise, alsoderwegklar?wiesinddieabläufeinderorganisationaufgebaut,könnensieflexibel aufdieumweltreagieren? Abbildung2:DasNebelviereckinkomplexenVeränderungssituationen OSTO SystemberatungGmbH 5

6 2. Modelle komplexer Organisationen DieseKomplexitätund Dynaxity wurdevondenorganisationstheoretikernerstmalsin denjahrenabca.1975thematisiert.deshalbhabenverschiedenemanagementschulen undberaterdenversuchunternommen,neueformenvonorganisationsmodellenzuentwickeln:siewolltendieinnen-undaußen-komplexitätderunternehmenundderwirtschaftverstehenundhabendazudenkmethodenentwickeltundmodelleentworfen. BisdahingabesModelle,dieOrganisationenalstayloristische,arbeitsteiligeStrukturen darstellen(aufbauorganisation,ablauforganisation).diesemodellesindnichtausder Modegekommen habenaberdennachteil,dassdieerforderlicheflexibilitätnichtdargestelltwerdenkann. DieseneueRichtungstelltOrganisationenalslebendeOrganismendar,diesichaufdiejeweilsneuenGegebenheitenflexibelanpassenundeinstellenmüssen.NeuandiesenModellenwarundist,dassdieInnen-undAußen-KomplexitäteinerOrganisationzugelassen wirdunddassdiesozialpsychologischenphänomeneinundumeineorganisation(ulrich, Probst,Lewin,Hanna,Rieckmann,Henning/Henningu.a.)insBlickfeldkommen. DiedreiwichtigstenModelledieserntwicklungsinddasViableSystemModell,dasneue St.GallerManagement-ModellunddasOSTOSystemmodell.AlledreiModellestrukturierendie(vieldimensionale)KomplexitätgroßerOrganisationsstruktureninein-odermehrdimensionalenDarstellungen.DarinliegtnatürlichdieProblematiksolcherModellbildungen siesindimmernureinausschnittderwirklichkeit nämlichkomplexitätaufpapiergebracht(eindimensionaldargestellt). OSTO SystemberatungGmbH 6

7 VorderintensivenAuseinandersetzungmitdemOSTOSystemmodell dasjadiegrundlageundderfahrplanfürdiesystemischeberaterausbildungundberatungist hierderinhaltlichesteckbrieffürdasviablesystemmodelunddasst.gallermanagement-modell: Abbildung3:ViableSystemModelnachBeer,S. DasViableSystemModel(VSM)istvonStaffordBeer entwickeltwordenundversuchtdieimmergleiche NaturkomplexerOrganisationendarzustellen.Dieses ModellsiehtdemmenschlichenOrganismusnichtnur ähnlich,esbeschreibt,wodurchdielebensfähigkeit lebender,sozialerundkognitiversystemegegebenist. DienotwendigenBedingungenfürdieLebens- /volutionsfähigkeitsindexaktdefiniert.sielassensich nichtnuraufmenschenundihreorganisationübertragen,sondernzumbeispielauchaufinformationssystemewiecomputer,software,organisationsinstrumenteund-maßnahmen.dievernetzungzwischenallenbereicheninundumdieorganisation wirdintensivindenblickgenommen.(vgl.malik,f., 2002) DasModellmitdermeistenVerbreitungundeinerintensivenwissenschaftlichenAuseinan- dersetzungistdasst.gallermanagement-modell:sistseit2002vonjohannesrüegg- Stürmneudefiniertundbearbeitetworden.HierwirddieUnternehmungebenfallsals komplexessystemineinerkomplexenumweltmitinnen-undaußenkomplexitätverstanden.indiesemmodellwerdensechszentralebegriffskategorienunterschieden,indenen jeweilsüberdieherangehensweiseandiekomplexitätnachgedachtwird.shandeltsich um - Umweltsphären - Anspruchsgruppen - Interaktionsthemen - Ordnungsmomente - Prozesse - ntwicklungsmodi OSTO SystemberatungGmbH 7

8 Abbildung4:DasneueSt.GallerManagement-Modell Quelle: Johannes Rüegg-Stürm: Das neue St. Galler Management-Modell. Grundkategorien einer integrierten Managementlehre; Haupt, Das OSTO Systemmodell der offene, soziotechnische, oekonomische Systemansatz DasdritteModellindieserReiheistdasOSTOSystemmodell eswirdbisheranderrwth AachenundanderUniversitätKlagenfurtgelehrtundu.a.inderUnternehmensberatung angewendet. DieBetonungliegtindiesemModellaufdenVernetzungenundderinnerenAbhängigkeit aller organisatorischen Vorgänge sowohl intern als auch extern. Die Kunst des Führens einerkomplexenorganisationsstrukturistesdemnach,diebedarfedesmarktes(denxistenzgrund/purpose)richtigzuadressierenunddieinnerekomplexitäteinerorganisationso damitininklangzubringen,dassdarauswirtschaftlicherrfolgerwächst. UnterdengenanntenModellenkannmandasOSTOSystemmodellalsdasjenigebezeichnen,dasversuchtmitwenigenParameternauszukommenunddaherreduziertesdieVorkommnisseineinemlebenden,rückwirkungsbehafteten,kybernetischenSystemstark. OSTO SystemberatungGmbH 8

9 rfinder des Modells zunächst unter demnamen Organization Performance Model wardavidp.hanna,deresinderanwendungalsberaterundbeiprocter&gambleselbst erprobte. Weiterentwickelt und systematisiert wurde das Modell von Prof. Heijo Rieckmann (Uni Klagenfurt) und Prof. Klaus Henning (Aachen) für die Wissenschaft und Dipl.Päd.RenateHenningfürdieBeratung. Umwelt Transformationsprozess Systemgrenze Input Z I L Aufgaben-Kernprozess Sozialer Kernprozess Individueller Kernprozess xistenzgrund Output/ Outcome Sinngrund Qualitätsrückführung rneuerungsrückführung Verantwortungsrückführung Abbildung5:OSTOSystemmodell,VarianteI (vgl.hanna,1988;rieckmann,weissengruber,1990;henning,1993) GrundlegendeBausteinefüralleVarianten(VarianteIundII)desOSTOSystemmodellssind indenfolgendenabschnittenbeschrieben. xistenzgrund/zweck: Was der Markt von der Organisation erwartet und abkauft! DerZweckeinesSystems auchxistenzgrund (purpose) genannt definiertdenungeschriebenen, beidseitigen Kontrakt zwischen dem System und seinen Umwelten und beschreibt,welchesbedürfnisdurcheineorganisationbefriedigtwerdensoll.zusammenmit dem Sinngrund und den Zielen beschreibt der xistenzgrund die übergeordnete Unternehmensstrategie. Unternehmer haben mit ihrer Unternehmensidee immer dann rfolg, wenn andere MenschenundUnternehmenihreProdukte(imOSTOModellOutputsgenannt)benötigenund kaufen.häufigwandelnsichdiemarktbedürfnissedurchdiekomplexenumweltbedingun- OSTO SystemberatungGmbH 9

10 gen rasch, Manager und Unternehmer müssen daher ständig die Marktbewegungen im Augehalten,umnichtandenBedürfnissendesMarktesvorbeizuproduzieren. DerxistenzgrundrichtetsichkonsequentnachderUmweltaus ausschließlichnachdem derzeitigenbedürfnisderkunden,nichtnachderstrategischenwunschvorstellungdesunternehmens. Wennmannachdemxistenzgrund(purpose)einerOrganisationfragt,kannesverschiedeneProduktegeben,diezusammenalsxistenzgrundvomMarktabgefordertwerden.So hatz.b.dieautomobilindustrieeinbedürfnisnachelektronischeninbautenineinekarosserie.darauskannsichderxistenzgrundfüreinenautomobilzuliefererentwickeln,derin einarmaturenbrettmehrereprodukteeinbaut:z.b.fürelektronischesteuerungherstellt. Output/Outcome Die rgebnisse einer Organisation und ihr betriebswirtschaftlicher Namen OutputssinddemnachaufdereinenSeitedieeindeutigen,definierbarenrgebnisse,die eineorganisationverlassen: - ProdukteundDienstleistungen,abernatürlichauchAussehen,Ruf,gesellschaftlicherStatus. InternaseinerOrganisationwirkenebenfallsnachaußenundmachendenRufeinerOrganisationaus. - Innerbetriebliches(Kultur,Motivation,Betriebsklima,Führungsstil,Begeisterung, ngagement,stress,überforderung,anerkennungdermitarbeiter) oderauch - Selbsterneuerungsfähigkeit,LernbereitschaftundFlexibilitätdesSystemsundder Mitglieder. Letztlichbezeichnetmanauchallesandere,wasdieOrganisationverlässt Ungewolltes undunbeabsichtigtes alsoutput. AlsOutcome werdendienumerischerfassbarenrgebnissebezeichnet(outcome:umsatz,gewinn,produktivität,returnoninvestment,renditeusw.). OSTO SystemberatungGmbH 10

11 Ziele und Strategien der Organisation Im OSTO Systemmodell gehört die Zielsetzung des Unternehmens in die innere Gestaltung der Organisation, d.h. in den sog. Transformationsprozess. Hierin unterscheidet sich diese Theorie von vielen Managementtheorien. Die Ziele im Sinne der Systemtheorie kannmanalsinternekonkretisierungenundableitungendesxistenzgrundesverstehen. DieZielebeschreiben, was konkreterreichtwerdensoll.diestrategienbeschreiben, wie diesezieleerreichtwerdensollen.derbegriff Strategie wirddahernichtals Unternehmensstrategie imübergreifendensinnverstanden. Sinngrund, Urgrund DarüberhinausistfürdielangfristigexistenzjedeslebendenSystemseintragfähigerund indiezukunftgerichtetersinngrund(mission)überlebensnotwendig,danursodieinternemotivationundidentifikationeinerseitsunddiegesellschaftlicheakzeptanzandererseits erhaltenwerdenkönnen.sinngrundbedeutet,dassmitarbeiterundkundensichmotivieren lassen. Das hängt wesentlich davon ab, ob die Inhalte der Arbeit und die rgebnisse sinnvollerscheinen(z.b.imkrankenhaus,imdienstleistungssektor).sinnlosesowie starre Projekte,OrganisationsabläufeundHierarchiestrukturenwirkendemotivierend. Aber auch Kunden lassen sich(hin und wieder) von der Sinnhaftigkeit der Produkte oder Produktionsweiseleiten:inBeispielistderwachsendeMarktanBioproduktenundderIndustriefürregenerativenergienindenletztenJahren. UmeinenProzessdesBewusstwerdensunddesHinterfragensvongrundlegendenundreligiösenWertvorstellungenbeschreibenzukönnen,kannmandasOSTOSystemmodellum denurgrundergänzen.derurgrundbleibteineindividuellentscheidungjedeseinzelnen Menschen,spieltaberinderKonkretisierungderUnternehmenskultur,demSozialenKernprozess, eine wesentliche Rolle. Fragen des Umgangs mit Intrige, Lüge, Transparenz, Wahrhaftigkeit usw. hängen mit der Stellung der Unternehmer und der Mitarbeiter zum jeweiligenurgrundunddendamitverbundenengelebtenwertenab.dasistdanninder KulturdesUnternehmensdeutlichzuerkennen. Systemgrenzen/Systemcode Die Beobachtung der Systemgrenze wird leicht vergessen, doch überall erleben wir, wie schnelldurchmergersandakquisitions,durchfusionensystemgrenzengeändertwerden. Jedes Organisationssystem ist(zumindest) gedanklich durch Grenzen verschiedener Art vonseinenumweltenunterscheidbar.möglicheartenvongrenzensind(hanna,1988): - physikalischegrenzen(z.b.eingebäude), OSTO SystemberatungGmbH 11

12 - zeitlichegrenzen(z.b.einearbeitsschicht), - sozialegrenzen(z.b.einarbeitsteam), - psychologischegrenzen(z.b.einstereotypesvorurteil), - finanziellegrenzenoder - rechtlichegrenzen. Früher hat man geglaubt, dass die Grenzen von Organisationen weitgehend geschlossen werdenkönnen,umderkonkurrenzkeineninblickindieinternengeheimnissezugeben. Gerade in unserem globalisierten Medien mit zunehmenden virtuellen Strukturen müssen wir eingestehen, dass die Grenzen einer Organisation durchlässig und ständig änderbar sind. Umwelten Die Umwelten einer Organisation, d.h. alles außerhalb der Grenzen (Kieser/Kubicek, 1977)sindvonentscheidenderBedeutungfürjedesUnternehmen.DieKunden,derMarkt bleibennotwendigerweiseimumfeld werdennichtsystemmitglied. Durch Fusionen, Netzwerke und zunehmend virtuelle Verbindungen auf Zeit verschwimmendiesystemgrenzenzurumwelt.inschätzungenwiez.b. FreundundFeind, WettbewerberundPartner, KundeundLieferant könnensichschnellgrundlegendändern. Darüber muss immer wieder nachgedacht werden, um die Kompetenz der Organisation realerzubekommenundzuerhalten. Rückführungen/Rückmeldungen "Feedbackschleifen" Für das Überleben eines Systems, d.h. einer Organisation, in turbulenten Umwelten sind Rückführungen/Rückmeldungen von grundlegender Bedeutung. Rückführungen (allgemein)wirkensowohlstabilisierendalsaucherneuernd. 1. Qualitätsrückführungen sind Reaktionen auf die Qualität des Outputs, z. B. gutes Material,freundlicherService,Bedienbarkeitetc. 2. DierneuerungsrückführungmeldetReaktionenderUmweltbezüglichdesxistenzgrundes zurück. Sie gibt also eine Antwort auf die Frage: ntspricht das Produkt den OSTO SystemberatungGmbH 12

13 Bedürfnissen der Umwelt, die das System mit seinen Produkten, seinen Dienstleistungenbefriedigenwill?ReaktionenderUmweltkönnenaktiveingeholtundprofessionell zurrneuerungdesunternehmensherangezogenwerden. 3. VerantwortungsrückführungenbeziehensichaufdielangfristigenÜberlebenschancendesSystemsundseinerUmwelten(rde-Menschheits-Zukunfts-Problematik).Denn es sollte nicht Sinn eines Systems sein, auf Kosten seiner Umwelten zu überleben. s gehören Fragen dazu nach der Nachhaltigkeit von Produkten, von Arbeitsweisen, von Börsentransaktionen oder Vorgehensweisen im Bereich Human Ressources und damit auchvonkundenundrgebnissen.weilrückmeldungeninlebendensystemenoftignoriertundnichtautomatischalsrückführungenverstandenwerden,wirkensienicht von selbst stabilisierend und erneuernd. s istnotwendig,diese wichtige Aufgabebewusstzugestalten. MitgliedereinerOrganisationholendaherRückmeldungenaktivein,interpretierensieund wenden sie an. Durch qualifizierte Rückmeldungen wird das Lernen und die WeiterentwicklungdesSystemsalsGanzesundderMenschenimSystemermöglicht.Beispielehierfürsind:GebenundAkzeptierenvonFeedback,MitarbeiterbeteiligungmitVertrauenund OffenheitderMitarbeiteruntereinanderundgegenüberdenVorgesetzten. 3.1 Umsetzung über die Kernprozesse/Transformationsprozesse OSTO Systemmodell Variante I Das OSTO Systemmodell beschreibt, dass im Inneren der Organisation die Informationen aus der Umwelt, aus dem xistenzgrund, und den Outputs/dem Outcome in reale rgebnisseumgewandeltwerden.dieostotheoriehatdafürzweirklärungsmöglichkeiten,die imfolgendendargelegtwerden: Die Umsetzung über die Kernprozesse/Transformationsprozesse OSTO Systemmodell, Variante I (vgl. 3.1). Die Realisierung über Strategien, Gestaltungskomponenten und Verhalten OSTO Systemmodell, Variante II (vgl. 3.2). OSTO SystemberatungGmbH 13

14 Der Begriff 'Kernprozess' soll dabei deutlich machen, dass nur solche Prozesse relevant sind, die den Kern der Sache treffen, d.h. die die xistenz des Unternehmens sichern. D.h.ineinemUnternehmen,dasvomMarkt,vondenKundenlebt,kannmannursolche Prozesseberücksichtigen,diesichaufdenMarktunddieKunden auchwennesinterne Kundensind konzentrieren.inkomplexensystemensinddarüberhinausselbstverständlichvieleweitereprozessegegeben,diejedochnichtzurrreichungderzielebzw.zursicherstellungdesxistenzgrundesdienen.problematischistes,wenndiese Nebenprozesse diekernprozesseinorganisationen behindern undsomitnergieimsystemunnötig binden. Umwelt Transformationsprozess Systemgrenze Input Z I L Aufgaben-Kernprozess Sozialer Kernprozess Individueller Kernprozess Output/ xistenzgrund Sinngrund Outcome Qualitätsrückführung rneuerungsrückführung Verantwortungsrückführung Der Aufgaben Kernprozess DreiHauptprozesseführengemeinsam,inständigerBalancezumMarkterfolg:derAufgabenKernprozess,derIndividuelleKernprozessundderSozialeKernprozess.MitdemAufgaben Kernprozess werden alle Aktivitäten, Kommunikationen, Handlungen etc. beschrieben,dieaufdierstellungdersystemergebnisse(output)ausgerichtetsind.shandeltsichalsoumdieeigentlicheproduktiveaufgabenerfüllung.dabeiistjedochimsinne der Kernprozesse zuberücksichtigen,dassessichnurumsolcheproduktebzw.umsolchesystemergebnissehandelt,diedenxistenzgrundtreffen.beianderenproduktenhandeltessichlediglichumaufgabenprozesse(unddamithäufigumineffizientetätigkeiten). Der Individuelle Kernprozess ine wesentliche Basis für alle Prozesse einer Organisation stellt die nergie(arbeitskraft, Leistung)dar,diejedereinzelneMenschfürdieZielederOrganisationeinsetzt.DieOSTO TheoriesprichtvomIndividuellen Kernprozess,wennesumdenprofessionellenBeitrag jedes einzelnen geht. Die Außenwirkung eines Systems ist weitgehend davon abhängig, wie viel nergie die einzelnen Beteiligten/dieMitarbeiter einsetzen. s ist kein Geheimnis, dasseingroßteilderführungsaufgabendarinbesteht,nergienderindividuenrichtigeinzusetzenundzuheben. OSTO SystemberatungGmbH 14

15 Der Soziale Kernprozess DerBegriffSozialer Kernprozess entsprichtderrfahrung,dassesnichtausreicht,wenn Individueller Kernprozess und Aufgaben Kernprozess perfekt laufen. rst wenn inder Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern Synergieeffekte erzeugt werden(fokussierte Synergie)istdieffektivitätundffizienzeinerOrganisationherausragend.IndenletztenJahren waren viele Unternehmen und Berater darum bemüht, mit Projekten zur Lernenden Organisation undzurgruppenarbeitdieausrichtungderindividuenaufdengemeinsamen xistenzgrundderorganisation densozialenkernprozess zuunterstützen.rfahrungsgemäßscheiternviele unternehmerischeprojekteanschwierigkeiten derinternenzusammenarbeitdermitarbeiter. ObderSozialeKernprozessgutfunktioniert,lässtsichanfolgendenIndikatorenablesen: - Kommunikations-undInformationsverhalten, - ÜbereinstimmungzwischenRolleundPerson, - LiefernundAkzeptierenvonFeedback, - Mitarbeiterbeteiligungbeintscheidungen, - VertrauenundOffenheitderMitarbeiteruntereinanderundgegenüberVorgesetztenund - dieeingesetztetechnik,welchediemitarbeiterindiesemprozessoptimalunterstützt. OSTO SystemberatungGmbH 15

16 3.2 Realisierung über Strategien und Gestaltungskomponenten OSTO Systemmodell Variante II inealternativebeschreibungdesostosystemmodellsistvarianteiiausabbildung6.der Transformationsprozess, d.h. der Aufgaben Kernprozess, Soziale Kernprozess und IndividuelleKernprozess,wirdindiesemFalldurchdieGestaltungskomponentendesUnternehmens strukturiert. Die Gestaltungskomponenten stehen in engen Abhängigkeitsbeziehungenzumxistenzgrund,denZielenunddenStrategien,d.h.siesteuerndasSystemverhalten. Die Gestaltungskomponenten sind der Versuch alle Abläufe und Strukturen in einer Organisationzuclusternundzustrukturieren.shandeltsichdabeiumStrukturmuster,die dierfinderdesostosystemmodellsalsexistentiellfürdieaufbau-undablauforganisationansehen.auchnachvielenjahrendesinsatzesinderberatunghabensiesichalsgut fundierterwiesen. Umwelt Systemgrenze Input Z I L S T R A T G I N Mensch Technik Output Outcome Sinngrund Gestaltungskomponenten Systemverhalten Organisationsstruktur xistenzgrund Qualitätsrückführung rneuerungsrückführung Verantwortungsrückführung Informationssystem ntwicklungs- & rneuerungssystem Aufgaben Belohnungs- & Kontrollsystem ntscheidungssystem Abbildung6:GestaltungskomponentenimOSTOSystemmodell,VarianteII OSTO SystemberatungGmbH 16

17 Zu den einzelnen Gestaltungskomponenten Die Gestaltungskomponente Mensch umfasst die Mitglieder des lebenden Systems(lemente)undderenRollen,rwartungenundBedürfnissemateriellerwiepsychischerArt. MitTechniksinddietechnischenAnlagen,alleComputer-Systeme,dieBetriebsmittel,die Gebäudeetc.(Sachmittel)undderenBeziehungenuntereinander,d.h.alsoallemateriellen undräumlichengegebenheiten,gemeint. Das Organisationssystem beschreibtdieaufbau-unddieablauforganisation,alsofunktionen, Hierarchien, Unterstellungsverhältnisse sowie die Regelung der Ablaufprozesse in zeitlicher, räumlicher und sachlicher Hinsicht, wenn Firmen sagen: Wir haben uns neu aufgestellt,istdiesgemeint. Der Begriff Aufgaben wird herkömmlich Ablauforganisation und Aufgabenbeschreibung genannt: enthalten sind die Aufteilung in Teilaufgaben, konkrete Arbeitsaufträge, rwartungen an Funktionen, Arbeitsplätze usw. s ist der gesamte Wertschöpfungsprozess gemeint,mitdemvieleberaterundinternebeschäftigtsind.dadurchkönnenverfahrenentwickeltwerden,umveränderungeninorganisationenzuinstallierenundzufestigen. Das ntscheidungssystem beschreibt, wo, wie, durch wen, auf welcher bene, an welcherstelleundmitwelchenhilfsmittelnntscheidungengetroffenwerden.weiterhinbeschreibt es, welche Mechanismen, Verfahren, Spielregeln etc. die ntscheidungsprozesse steuern sowohloffiziellalsauchinoffiziell. MitInformationssystemistgemeint:Wererhält,wann,vonwem,mitwelchenHilfsmitteln welche Information oder auch nicht und warum ist dies so? Welche Arten des Wissensmanagementgibtes?WelcheInhaltewerdenüberdasMailsystemtransportiert? Belohnungs- und Kontrollsystem ist der Begriff für alle Verstärkungs- und Abschwächungssysteme (materiell/immateriell/formeller/informeller Art). Gemeint sind Mechanismen und Verfahren, die menschliches und technisches Verhalten, Systemergebnisse und systeminterneprozessebeobachtenundsteuern.dabeikannessichumgehalts-undbonusstrukturenhandeln,aberauchumkulturelledosunddon tsineinerorganisation. Dasntwicklungs- und rneuerungssystemistderamwenigstengeläufigebegriff,weil erdavonausgeht,dassineinerorganisationdasnachdenkenüber"rneuerung"strukturellverankertseinsollte.dortsindleistungs-undanpassungsfähigkeiteneinerorganisation enthalten und werden laufend weiterentwickelt. Im Idealfall ist eine Menschengruppe damitbeauftragt,sichumdieinnereundäußereweiterentwicklungdesunternehmenszu kümmern. OSTO SystemberatungGmbH 17

18 DasOSTOSystemmodellkannnachweisenwiealleGestaltungskomponentenmiteinander vernetztsind.dasbedeutet,einzelnekomponentenkönnenniemalsisoliertgestaltetoder optimiert werden. Wenn eine innere Struktur einer komplexen Organisation verändert wird,verändernsichalleanderenmit.dashatganzkonkreteanwendungsmöglichkeiten: mit dem Modell kann man die Wechselwirkungen im Vorhinein überlegen und die beste Varianteauswählen. DasOSTOSystemmodellbenennteinSystemverhaltenundmeintdamitdieStimmungsschwankungenvomsozialenSystem,zudenenauchdieUnternehmenskulturgehört. ZumSystemverhaltengehörenz.B.: - Arbeits-,Leistungs-undProblemlöseverhalten, - SpielregelnundNormen, - Führungskultur, - Klima,GefühleundinstellungenderSystemmitglieder, - ZuverlässigkeitderMaschinen, - Fehlertoleranz, - Genauigkeitund - StöranfälligkeitvonMaschinen. OSTO SystemberatungGmbH 18

19 4. Das OSTO Systemmodell als Werkzeug Start in einen Change Prozess 4.1 Die OSTO Diagnose DasBesondereamOSTOSystemmodellist,dassesnichtnureinrklärungsmusterist,sonderneinChangeWerkzeug,mitdemmanbeimIst-ZustandeinerOrganisation,einesProzesses diagnostizieren kann so wie man in der medizinischen Diagnose vorgeht. Mit nurwenigenparametern,mitwenigemwissenübereineorganisationkommtmanandie kritischen Stellen, die das Unternehmen aufdem rfolgsweg behindern. Dabei kann man sichanfolgendenfahrplanhalten: Input Umwelt 7 Z I L 6 S T R A T G I N 5 Mensch 4 Systemgrenze Technik 3 1 Output Outcome Urgrund Organisationsstruktur 2 Gestaltungskomponenten Systemverhalten xistenzgrund Sinngrund Qualitätsrückführung rneuerungsrückführung Verantwortungsrückführung rkenntnisrückführung Informationssystem ntwicklungs- & rneuerungssystem Belohnungs- & Kontrollsystem ntscheidungssystem Aufgaben Abbildung7:OSTODiagnose OSTO SystemberatungGmbH 19

20 Welche Themen werden klar? Wogehtdie Reise eigentlichhin? inigungunterdenverantwortlichenüberdie Reise undüberdenxistenzgrund (purpose). DiePositiondesKunden/Markteseinnehmen. Die wahren Gründe für die Stagnation im Unternehmen finden.(was sind die wahrenzieleundstrategien?) DieGeschichtederOrganisationindenBlicknehmen. FantasieentwickelnfürdieZukunft. Wer braucht es? Vorstände,Führungskräfte,Unternehmer einzelnundingruppen,manager. Alle,die amsystem undnicht imsystem arbeiten. 4.2 Redesign der Organisation rsteveränderungsentwürfesindschlüssigausdendiagnoseüberlegungenzuziehen: Input Umwelt 2 Z I L 3 S T R A T G I N 4 Mensch 5 Systemgrenze Technik Output Outcome Urgrund Organisationsstruktur 1 Gestaltungskomponenten Systemverhalten xistenzgrund Sinngrund Qualitätsrückführung rneuerungsrückführung Informationssystem ntwicklungs- & rneuerungssystem Aufgaben Verantwortungsrückführung rkenntnisrückführung Belohnungs- & Kontrollsystem ntscheidungssystem Abbildung8:OSTORedesign OSTO SystemberatungGmbH 20

21 DiewichtigstenFragenbeiderNeugestaltungeinerOrganisationlauten: 1. StimmenIhrefrühereSystemdefinitionundderbisherigexistenzgrundnoch? 2. Wie definiert sich der Zweck der Organisation neu?(purpose: was will der Markt wirklich?) 3. WelcheinternenZielemüsstenSiedeshalbrevidieren,definieren? 4. WomüsstenSieAblauf/Strategienverändern? 5. MussderOutput/Outcomegeändertwerden? 6. Was müsste sich am Verhalten der Mitarbeiter und in derunternehmenskultur ändern? 7. Wo müssten Sie Systemstrukturen anpassen, weiterentwickeln? Wie sind sie intern dargestellt? 8. Um welche Märkte/Systemumwelten müssten Sie sich kümmern? Wissen Sie, was diekundenzuihnensagen? 9. WasmüssenSiehinsichtlichIhrerFeedbacksystemetun? 10. SinddieVernetzungenüberprüft? 11. Mit welcher Veränderungsstrategie wollen Sie vorgehen?(prozessdesign Management of Change/MOC) Welche Rück-, Fern- und Nebenwirkungen erwarten Sie beiderinleitungvonveränderungsschritten? OSTO SystemberatungGmbH 21

22 5. Change Manager Intensivausbildung Change gehört in kleinen und großen Organisationen zum Alltag einer Führungskraft. DeshalbistesgutProfizusein.ChangeManagementbeschäftigtsichmitharten(z.B.ReorganisationenvonUnternehmensbereichen)undmitweichenThemenvonVeränderungsprozessen(z.B. Zusammenarbeit von Abteilungen). s bedarf einer Professionalisierung, um die komplexen Herausforderungen betrieblicher Veränderungsprozesse kompetent zu verstehen,abzuwägenundzusteuern. Die Intensivausbildung Change Management ist eine Kombination aus Workshop- und Seminarangeboten deraixcore Group, in denen alle erforderlichen Inhalte für das ManagenkomplexerOrganisationsthemengelehrtundgeübtwerden: Modul 1 legtdieindividuellengrundlagendesführungsverständnisses. Modul 2 und 3 sensibilisiertundübtdenumgangunddieinwirkungsmöglichkeitenin komplexeorganisationsstrukturen. Modul 4 unterstütztführungskräftemitchangewerkzeugenfürdieaufgabederveränderungoderdesüberwachensvonprozessen. Modul 5 erprobtdiewerkzeugeindereigenenpraxisdesorganisationsalltags. Modul 1 Individuelle Grundlagen Selbstmanagement Kommunikation Projektmanagement Tage Komplexitätsbewusstsein SYMAA Supervision Steuerung komplexer Systeme SYMAB Supervision Werkzeuge des Change Management DiagnoseWorkshop ManagementofChange Change-Praxis Praxis-ProjektmitSupervision Gutachtenerstellung 8 5 Summe Abbildung9:DieChangeManagerIntensivausbildung 35 OSTO SystemberatungGmbH 22

23 SchonvieleFührungskräftehabendieseAusbildungdurchlaufenundmeinenabschließend: WaseinembleibtistdasGespürunddieAufdeckungvonVernetzungslückeninOrganisationsprozessenunddieimmerneueFrage: 'Welchen Zweck (xistenzgrund/purpose) hat dieser Prozess, diese Abteilung oder dieses Werk?'. 6. Autorin Dipl.-Päd. Renate HenningistGeschäftsführerinderOSTO SystemberatungGmbH,eineralsNetzwerkaufgebautenUnternehmensberatungmitca.20Beratern,diein normalen BerufentätigsindundmitvereinbartenZeitanteilenderOSTO Systemberatungzur Verfügung stehen. Das Netzwerk zu dem auch die Forschungseinrichtungen ZLW/IMA undifue.v.derrwthaachengehören hatsichzuraixcoregroup(aachenconsulting andresearch)zusammengeschlossen.durchdieseinterdisziplinärezusammensetzungder Beraterteams wird eine einseitige Betrachtung von Problemen vermieden. Das Unternehmen ist Mitglied des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater(BDU) e. V. Zur GeschäftsstellegehörenderzeitsiebenMitarbeiter. RenateHenningführtseitüber18JahrenReorganisationenmitdemsystemischenAnsatz bei Universitätskliniken, kirchlichen inrichtungen, Chemiedienstleistern, Softwarefirmen und Kommunen durch. Sie hat mehrere Jahre als Personalberaterin für technische Führungskräftegearbeitet. OSTO SystemberatungGmbH 23

24 OSTO SystemberatungGmbH Literaturverzeichnis Alioth,A. ntwicklungundinführungalternativerarbeitsformen,bern: HansHuber1980. Ansoff,H.I.et.al. FromStrategicPlanningtoStrategicManagement,in:Ansoff, H.I./Declerck,R.P./Hayes,R.L.(Hrsg.):FromStrategicPlanning tostrategicmanagement,londonu.a.:johnwiley&sons 1976,S Artigiani,R. SocialChange:InsightsandImplicationsfromContemporary Science.8thInternationalCongressofSystemsandCybernetics,NewYork1990. Bertalanffy,L.von GeneralSystemTheory.Foundations,Development,Applications.9.Aufl.,NewYork1984. Bleicher,K. DasKonzeptintegriertesManagement,FrankfurtamMain 1991(CampusVerlag). Comelli,G. TrainingalsBeitragzurOrganisationsentwicklung,München/Wien:CarlHanser1985. Davis,L.. Taylor,J.C. TheDesignofJobs,Harmondsworth:Penguin1988. Dock,J.D. TheChangeMonster,NewYork:2001. Dyllick,Th. GesellschaftlicheInstabilitätundUnternehmungsführung-AnsätzezueinergesellschaftsbezogenenManagementlehre, Bern/Stuttgart:PaulHaupt1982. Fuchs,H. SystemtheorieundOrganisation DieTheorieoffenerSysteme alsgrundlagezurrforschungundgestaltungbetrieblicher Systeme,Wiesbaden:Th.Gabler1973. Galbraith,J.R. OrganizationDesign,Reading,Mass.:Addisson-Wesley1977. Hanna,D.P. DesigningOrganisationsforHighPerformance,Reading, Mass.:Addison-Wesley1988. Henning,K. Marks,S. InhaltemenschlicherArbeitinautomatisiertenAnlagen,in: Hackstein,R./Heeg,F.J./vonBelow,F.(Hrsg.):ArbeitsorganisationundneueTechnologien,Berlin:Springer1986,S Henning,K. KybernetischeVerfahrenderIngenieurwissenschaften,3.Aufl., Aachen:RWTHAachen1990(Vorlesungsmanuskript). Henning,K. SpurenimChaos:ChristlicheOrientierungspunkteineiner komplexenwelt,münchen:olzog,1993. Henning,K. Marks,S. Kommunikations-undOrganisationsentwicklung,VorlesungsumdruckanderRWTHAachen. Henning,K. VortragaufderJahrestagung desInstitutesfürUnternehmenskybernetik: ModerneArbeitszeiten Flexibilisierungohnende? Henning,R. SystemischesManagementSeminar,SYMA.DieOSTOLandkartealsTrainingsbasisfürdieinführungvonmehrjährigem ChangeManagementimZeitraffer,OSTO Systemberatung GmbH,2003. Henning,R., Petry,L. ProduktverbesserungdurchWissensmanagement DieBalancezwischenAkteursorientierungundIT-Unterstützung,Aa-

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