M.O.T. Marketing Copyright M.O.T. Marketing Mario Thurm Tel.: +49 (0)
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- Gertrud Richter
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1 Copyright Mario Thurm Tel.: +49 (0)
2 Begriff englisch Begriff deutsch Erläuterungen Market-Analysis / Market Needs Analysis Analyse Markt und Bedürfnisse Business Definition Geschäftsmodell Beschreibt was Ihr Geschäft ist. Skizziert u.a. die Attraktivität des Marktes, Wettbewerbsposition, erreichbare Segmente, Eintrittsbarrieren, Marktanteile Mission Mission Die Mission erklärt, warum eine Organisation die Berechtigung hat zu existieren. Du kannst Deinen Weg zur Großartigkeit nicht mit Schrumpfen erreichen. Core Values Grundwerte Die Grundwerte drücken die Bandbreite aus, in der sich eine Organisation als Unternehmens- Bürger bewegt. Einen wirklich großen Mann erkennt man an drei Kennzeichen Großzügig im Gestalten, Rücksichtnahme im Ausführen, Bescheiden im Erfolg. Vision Vision (Auszüge): Gibt der erwarteten Veränderung eine Gestalt. Beschreibt ein klares und positives Bild des zukünftigen Zustandes. Setzt einen Standard, welcher hohe Werte reflektiert. Macht Unternehmenszweck und Stoßrichtung klar. Inspiriert und fordert zum Mitmachen auf. Current Identity Heutige Identität Beschreibung des Zustandes heute der Organisation, des Profit-Centers, des SGF, etc. Der wirklich mächtige Mann ist derjenige, welcher niemanden besiegen muss, jedoch auch von niemandem besiegt werden kann. Factors, Influencing the future Identity Einflußfaktoren auf die künftige Identität Dazu zählen (Auszug): Umfeld, Konkurrenz, Marktentwicklung, Substitutionsgefahren, Umwelt, Kundenstruktur und -Zufriedenheit, Ertrags-/Kostenstruktur, Technologie SWOT SWOT-Analyse Strenght (Stärken), Weakness (Schwächen), Opportunities (Chancen), Threats (Gefahren) die es als Spiegel systematisch zu ermitteln gilt für Ihr Unternehmen, GSF, etc. Future Identity Zukünftige Identität Beschreibt, was das Unternehmen, Profit-Center, GSF in 3-5 Jahren sein soll. Die Identität wird beeinflusst z.b. von Industrie-, Kunden, Wettbewerbs-, Innovations-Dynamik. Strategic Market Positioning Strategische Markt- Position Modell adaptiert nach Porter: Rendite und Unternehmensgröße sind die Achsen des Portfolios. Normstrategien sind Spezialisierung, Kostenführerschaft, Differenzierung Copyright Mario Thurm Tel.: +49 (0) mario.thurm@mot-marketing.de 2
3 Begriff englisch Begriff deutsch Erläuterungen Market Attractiveness / Competitive Position Markt-Attraktivität / Wettbewerbs-Position Wird aus verschiedenen Faktoren ermittelt. Markt-Attraktivität kann z.b. definiert werden aus: Volumen erreichbarer Markt, Marktwachstum, Marktrentabilität, Eintrittsbarrieren, etc. Wettbewerbsposition z.b. definiert aus: Marktanteil, Marketingkraft, relative Kostenposition. Segmentation Markt-Segmentierung Morphologischer Kasten wird z.b. unterteilt nach (waagerecht): Industrie, Handel, Wiederverkäufer, Dienstleistern, etc. (senkrecht): Vertriebskanal, Geschäftsmodell, Umsatz, Firmenwert, etc. SBF SBU-Portfolios SBF SBU-Portfolios Je nach Positionierung gilt es strategische Entscheide zu fällen z.b. Aggressive Strategien wie Verteidigungs- oder Halte-Strategie, Selektive Strategien wie Wachstum quantitativ und/oder qualitativ, Investition / Desinvestition, Segmentierung, Defensive Strategien wie Halten / Melken, Rückzug. Market Field Positions Marktfeld-Positionen Modell adaptiert nach Ansoff. Mögliche Marktfeld-Strategien sind z.b.: Marktdurchdringung Erfolgswahrscheinlichkeit (EW) = x%, Ressourcen Y notwendig Marktentwicklung, Produktentwicklung, Diversifikation ebenso beschreibend darstellen Strategic Positioning / Elements of Market Success Strategische Positionierung Strategy Design / Directions Strategische Position / Ausrichtung Mit den Elementen des Markterfolges werden Portfolios gebildet z.b. Preis-Strategie: Preisvorteil, Preis-Image, Preis-Aggressivität, Leistungs-Strategie: Kundennutzen, Kundenzufriedenheit, Produktwert, Erlebniswert des Produktes, Nachfrage-Strategie: Segmentierung, Kundennähe, Technologie-Vorsprung Präzise formulieren um die strategischen Ziele zu erreichen. Am besten Leitplanken setzen. Beispiel Southwest Airlines Strategische Themen: Kurze Routen in mittelgroße Stadt- Destinationen, häufige und sehr zuverlässige Flüge, sehr tiefe Ticketpreise, Strategische Wertekette: keine Sitzreservierung, keine Mahlzeiten, automatisches Ticketing Definition of Ressources Ressourcen Listung und Bewertung der Ressourcen, Kompetenzen und Potenziale. Daraus Ableitung der kritischen Erfolgsfaktoren. Das Rating beinhaltet Wichtigkeitszumessung und Performance im Vergleich zum Leistungsniveau der Branche Copyright Mario Thurm Tel.: +49 (0) mario.thurm@mot-marketing.de 3
4 Begriff englisch Begriff deutsch Erläuterungen Critical Success Factors Kritische Erfolgsfaktoren In einem Portfolio ableiten, welche Erfolgsfaktoren ausgebaut werden müssen und welche nicht notwendig sind, siehe Folie 5 Formulation of Strategy Strategie formulieren Am besten auf einem Blatt!, siehe Folie 6 Marketing-Mix Marketing-Mix Die 6 P s als Übersicht, Checkliste, oder Briefing-Struktur, siehe Folie 7 Resource Strategies Rahmen-Strategien Werden gemäß Wichtigkeit der Ressource erstellt, siehe Folie 8 Action, Concepts, Project Projekte, Aktionen Sollten je auf einer Karteikarte beschrieben werden, mehr dazu siehe Folie 9 Allocation of Resources Ressourcenzuteilung zu den Projekten, Maßnahmen und Konzepten erfolgt in einer ganzheitlichen Beurteilung, siehe Folie 10 Balanced Scorecards of Implementation Implementierung von Konzepten Erfolgt am besten mit Balanced Scorecards wie, zeigt Folie Copyright Mario Thurm Tel.: +49 (0) mario.thurm@mot-marketing.de 4
5 Kritische Erfolgsfaktoren in einem Portfolio. Ableitung, welche Erfolgsfaktoren ausgebaut werden müssen, und welche Erfolgsfaktoren nicht notwendig sind. Vital: Diese HEF sind die Kernkompetenzen einer zukünftigen Differenzierung - hier ist man besser als das Leistungsniveau der Branche CSF: In diesem Feld müssen Kernkompetenzen Vorhanden sein, denn diese werden im Überlebenskampf des Wettbewerbs einfach verlangt. Hab sie, oder sterbe. Hygiene: Hier werden Kompetenzen einfach verlangt. Wer sie nicht hat, spielt in der Branche gar nicht mit. Indifferent: Braucht es diesen Aufwand der Kompetenzpflege wirklich noch? Besteht nicht die Möglichkeit diese Kernkompetenzen zu entwickeln und daraus "Regelbrecher" zu machen, welche wieder vitale Erfolgsfaktoren werden? Copyright Mario Thurm Tel.: +49 (0) mario.thurm@mot-marketing.de 5
6 Strategie auf einem Blatt: Strategische Position Strategische Werte, SWOT, Strategische Themen / Grundstrategie und quantifizierte Ziele Copyright Mario Thurm Tel.: +49 (0) mario.thurm@mot-marketing.de 6
7 Alle wichtigen Bestandteile des Marketing-Mix auf einem Blatt: Leistungskonzept Marktkonzept Preiskonzept Promotionskonzept Distributionskonzept Stakeholderkonzept Copyright Mario Thurm Tel.: +49 (0)
8 Typischerweise gibt es in einer Organisation drei Arten von Ressourcen und dazugehörenden Typen von Geschäftsprozessen: Primärprozesse der Wertschöpfungskette Sekundärprozesse welche die Prozesse, Potentiale und Ressourcen selbst optimieren und managen Sekundärprozesse welche die Innovation managen und damit Potentiale und Ressourcen zu erneuern helfen Rahmenstrategien werden gemäß der Wichtigkeit der Ressource erstellt. Je nach Fachbereich ist dies mehr oder weniger dringend. Rahmenstrategien können sein: Finanzkonzept Informationskonzept Investitionskonzept (Maschinen, Geräte) Informatikkonzept Personalkonzept Führungskonzept Kommunikationskonzept(PR, etc.) Verkaufskonzept Die Ressourcen hierzu werden aus dem Sekundärprozess generiert. Zudem braucht es als Rahmenstrategie meist ein Innovationskonzept welches beinhaltet: Forschungskonzept (Portfolio der Projekte) Projektportfolio der Maßnahmen zur Veränderung und Verbesserung. All diese Konzepte haben zum Ziel, die Primärprozesse der Wertschöpfungskette optimal zu unterstützen. Darum ist ein klares und transparente Prozessmodell im Unternehmen ein absolutes "Muss Copyright Mario Thurm Tel.: +49 (0)
9 Alle Projekte sollten je auf einer "Karteikarte" beschrieben werden, und dann gemäß einem festgelegten Prozess bewertet werden, um daraus die Projekte mit höchster Priorität jederzeit zu erkennen und abzuarbeiten. Achsen können sein: Wichtigkeit für den Kunden/Markt Finanzieller Einfluss = Wichtigkeit Einfluss auf / Machbarkeit mit internen Prozessen Personelle Möglichkeiten / Vorhandene Kompetenzen = Dringlichkeit Wichtigkeit Dringlichkeit = Priorität Dieser Prozess muss in einem unternehmensinternen Handbuch beschrieben sein, sonst entstehen Spannungsfelder in der Bewertung! Copyright Mario Thurm Tel.: +49 (0) mario.thurm@mot-marketing.de 9
10 Die Ressourcenzuteilung zu den Projekten, Maßnahmen und Konzepten erfolgt in einer ganzheitlichen Beurteilung, in welcher die internen Anforderungen und Möglichkeiten, die Marktanforderungen und Chancen und die vorhandenen Ressourcen selbst gespiegelt werden. Es wird ein Implementierungsplan erstellt und mit den strategischen Controlling nach Balanced Scorecards abgearbeitet Copyright Mario Thurm Tel.: +49 (0)
11 Die Implementierung von Konzepten und das strategische Controlling erfolgen am besten mit Balanced Scorecards. Jede Maßnahme wird in vier Aspekten betrachtet: Shareholder Value Finanzielle Ziele der Maßnahme, Messung der Kosten / des Ertrages, Zielwerte, Einzelmaßnahmen zur ZieIerreichung Kundenservice Marketingziele der Maßnahme, Messung des Aufwands / des Erfolges, Zielwerte, Einzelmaßnahmen zur Zielerreichung Notwendige Prozesse / Effizienz Prozess-Ziele der Maßnahme, Messung des Aufwandes / Erfolges, Zielwerte, Einzelmaßnahmen zur Zielerreichung Kapazitäten und Kompetenzen Kapazitätsziele der Maßnahme, Messung des Aufwandes / Erfolges, Zielwerte, Einzelmaßnahmen zur Zielerreichung Copyright Mario Thurm Tel.: +49 (0) mario.thurm@mot-marketing.de 11
12 Das beste Marketing-Modell, die cleverste Marketing-Strategie ist wertlos, wenn nicht sie im Mittelpunkt stehen: IHRE KUNDEN! Copyright Mario Thurm Tel.: +49 (0)
13 Konsequente Kundenorientierung schafft Markterfolg. So gehört der Kunde ins Zentrum unternehmerischen Denkens: Was heißt Erfolg aus der Sicht der Kunden (Kundenerfolg)? Wie steht es um die Kundenzufriedenheit? Stimmt unsere Kundennähe? Der Kunde im Zentrum Kundennähe Kundennähe Kundenerfolg Kunden- Zufriedenheit Markterfolg Quelle: adaptiert SGMI Management Institut St. Gallen Copyright Mario Thurm Tel.: +49 (0)
14 Kundenerfolg Dauerhafter Markterfolg basiert auf zufriedenen Kunden. Dies gilt zumindest für all jene Geschäfte, bei denen der Kunde zwischen mehreren Anbietern wählen kann. Der Aufwand, um einen neuen Kunden zu gewinnen, ist meist bedeutend höher, als einen bestehenden Kunden zu pflegen oder zu halten Kundennähe Ein Schlüssel zum Markterfolg und vier Optionen: Räumliche Kundennähe durch Verkaufsbüros oder moderne Kommunikationsmittel Zeitliche Kundennähe durch optimal getimte Marktleistung Imagemäßige Kundennähe durch das Vertrauen der Kunden in das Produkt oder die Leistung. Emotionale Kundennähe durch Bezugspersonen in der Firma, persönliche Betreuung, etc. Kunden- Zufriedenheit Dreh- und Angelpunkt für den Markterfolg. Mit Perspektive: Der Kunde als - kurzfristiges Geschäft mit Ziel schneller Umsatz und Gewinn - zufriedener Abnehmer indem Sie z.b. Nutzen / Leistung Ihrer Angebote steigern - als langfristiger Partner basierend auf hohem Zufriedenheitsgrad, fairer Partnerschaft und für Sie hohen Renditen. Quelle: adaptiert SGMI Management Institut St. Gallen Copyright Mario Thurm Tel.: +49 (0) mario.thurm@mot-marketing.de 14
15 Vielen Dank für Ihr Interesse! Copyright Mario Thurm Tel.: +49 (0)
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