Unternehmenskooperation Auslauf- oder Zukunftsmodell? Strategische Erfolgsfaktoren kooperativer Unternehmensnetzwerke dargestellt am Beispiel von

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1 Unternehmenskooperation Auslauf- oder Zukunftsmodell? Strategische Erfolgsfaktoren kooperativer Unternehmensnetzwerke dargestellt am Beispiel von Verbundgruppen und Franchisesystemen

2 Vorwort Unter welchen Bedingungen entsteht Kooperation in einer Welt von Egoisten ohne zentralen Herrschaftsstab? Diese Frage hat die Menschen aus gutem Grund seit langer Zeit fasziniert. Wir wissen alle, dass Menschen keine Engel sind und dass sie dazu neigen, in erster Linie für sich selbst und ihre eigenen Interessen zu sorgen. Wir wissen jedoch auch, dass Kooperation vorkommt und dass sie die Grundlage unserer Zivilisation bildet. R. Axelrod (1995) 1

3 Vorwort 2

4 Vorwort Vorwort Unternehmensnetzwerk als Strategie im Hyperwettbewerb Hinter den viel zitierten Herausforderungen des zunehmenden Wettbewerbs verbergen sich ein temporeicher Wandel der Rahmenbedingungen sowie eine Fülle neuer Ideen und Strategien. Die ökonomische Innovationsgeschwindigkeit hat rasant zugenommen so viel Wettbewerb wie heute war nie. Um den Herausforderungen auf nationaler wie internationaler Bühne gerecht zu werden, benötigen Unternehmen Lösungen, die sie nach vorn bringen und die sich zügig umsetzen lassen. Der Markt zeigt uns, dass kooperative Unternehmensnetzwerke und zunehmend die Kooperation von Kooperationen eine erfolgreiche Antwort auf den Hyperwettbewerb sein können. Ihnen kann offensichtlich die notwendige flexible Kombination von Ressourcen gelingen. Gerade kleine und mittlere Unternehmen sehen in Kooperationen einen Weg, um die vom Wettbewerb geforderte kritische Größe zu erreichen, um Kosten zu senken, Risiken zu vermindern und Kapital zu beschaffen. Erfolglose Kooperationen zeigen aber auch die Gefahr des Scheiterns. Was unterscheidet die Tops von den Flops, was sind die Qualitätsfaktoren, welchen Ansprüchen müssen marktgerechte Strategien genügen? Es geht um die strategischen Erfolgsfaktoren kooperativer Unternehmensnetzwerke. Die Studie gibt Antworten, indem sie das Know-how aus Praxis und Wissenschaft zusammenführt und daraus möglichst handfeste Empfehlungen extrahiert. Für Praxisnähe und wissenschaftlichen Anspruch der Untersuchung stehen die befragten Experten sowie das Internationale Centrum für Franchising und Cooperation (F&C) an der Universität Münster und die PricewaterhouseCoopers AG. Wir hoffen, dass diese Kooperation erfolgreich war in dem Sinne, dass Unternehmen und Leser aus der Studie praktischen Nutzen ziehen können. Berlin, im Oktober 2006 Gerd Bovensiepen Leiter Competence Center Retail & Consumer Deutschland PricewaterhouseCoopers AG Prof. Dr. Dieter Ahlert Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre an der Universität Münster Direktor Marketing Centrum Münster Harald Ewig Leiter Verbundgruppen/Kooperationen PricewaterhouseCoopers AG Dr. Martin Ahlert Geschäftsführer Internationales Centrum für Franchising und Cooperation 3

5 Grußwort vom Deutschen Franchise-Verband Grußwort vom Deutschen Franchise-Verband Wer nicht kooperiert, verliert! Das Franchising in Deutschland hat in den zurückliegenden Jahren eine besondere Erfolgsgeschichte geschrieben. Die Franchisebranche hat stetig ein Wachstum gegen den allgemeinen wirtschaftlichen Trend verzeichnet, sie ist zu einem Jobmotor für die deutsche Wirtschaft geworden. Das Franchising ist eine wirksame Antwort auf den immer härter werdenden Wettbewerb des Marktes. Die Partnerschaft selbständiger Unternehmer für den gemeinsamen wirtschaftlichen Erfolg ist Grundlage und Ausgangsbasis dieser Erfolgsgeschichte. Partnerschaft im Franchisesystem bedeutet Kooperation auf Augenhöhe zwischen Franchisegeber und Franchisenehmer. Sie verlangt Disziplin, Konsequenz und vor allem Respekt von beiden Seiten. Nur so stellt sich Erfolg ein, an dem beide Seiten partizipieren. Der Deutsche Franchise-Verband e.v. (DFV) begleitet die Franchisewirtschaft seit Er ist mit 250 Mitgliedern der zentrale Repräsentant dieser aufstrebenden Branche und zugleich ihre Qualitätsgemeinschaft. Denn erfolgreiches Franchising setzt Spielregeln voraus, die der DFV als Erste Adresse für Franchising in Deutschland federführend definiert. Diese Spielregeln werden permanent in Kooperation mit wichtigen Institutionen weiterentwickelt. Hierzu zählt das Internationale Centrum für Franchising und Cooperation an der Universität Münster, dessen Kurator der DFV ist, sowie die PricewaterhouseCoopers AG, die die vorliegende Studie in Auftrag gab. Die Studie beschäftigt sich mit der Zukunft von Unternehmensnetzwerken und ihrer strategischen Ausrichtung. Die Vertriebsform des Franchisings wird innerhalb der Netzwerke weiter an Bedeutung gewinnen. Die PricewaterhouseCoopers AG, das Internationale Centrum für Franchising und Cooperation sowie weitere Experten aus der Praxis haben eine wichtige Standortbestimmung vorgenommen. Diese ist überaus nützlich für alle Unternehmen, die sich bereits in Netzwerken befinden oder sich in Netzwerke begeben wollen. Berlin, im Oktober 2006 Torben Leif Brodersen Geschäftsführer Deutscher Franchise-Verband e.v. 4

6 Grußwort vom Zentralverband Gewerblicher Verbundgruppen Grußwort vom Zentralverband Gewerblicher Verbundgruppen Achtung, Frösche! Vor ein paar Monaten ermunterte ein holländischer Verbundgruppenmanager seine Berufskollegen zur Entfroschung. Der Anlass war keineswegs ein Seminar über den Umgang mit einer gelegentlich nervenzehrenden Amphibienart. Vielmehr ging es handfest um die Zukunft der Kooperationen. Von Mitgliedern, die wie Frösche hin und herspringen und dabei immer wieder im Nachbarteich landen, sollten wir uns trennen, so sein Credo. Diese kleine Begebenheit lässt ahnen, dass die Szene, gemeint ist hier der in Kooperationen organisierte Mittelstand, auf der Suche nach Überlebensstrategien im globalen Wettbewerb aufgerüttelt ist. In seiner Zielsetzung und der täglichen Arbeit hat sich der Zentralverband Gewerblicher Verbundgruppen e.v. (ZGV) der Suche nach und Vermittlung von zukunftsweisenden Lösungen für die etwa mittelständischen Unternehmen in rund 300 Verbundgruppen, bekannt als Einkaufsverbände, gewerbliche Genossenschaften, Franchisesysteme oder Systemverbünde, die der Verband repräsentiert, verschrieben. Neue und wegweisende Erkenntnisse systematisch zu gewinnen, ist nur im engen Schulterschluss mit der Wissenschaft möglich. Vor diesem Hintergrund ist es besonders erfreulich, dass das Internationale Centrum für Franchising und Cooperation im Auftrag und in Zusammenarbeit mit der PricewaterhouseCoopers AG in der vorliegenden Studie den Megatrends kooperativer Unternehmensnetzwerke auf den Grund geht und hierbei sowohl qualitative als auch quantitative Aspekte unter die Lupe nimmt. Der ZGV dankt den Initiatoren und allen Mitwirkenden für diese fundierte und für die Praxis wertvolle Arbeit, die weit mehr bewirken kann, als die Verbundgruppen von besagten Amphibien zu befreien, die sich trotz nachhaltiger Zuwendung nicht als (treue) Prinzen entpuppen... Berlin, im Oktober 2006 Dr. Ludwig Veltmann Hauptgeschäftsführer Zentralverband Gewerblicher Verbundgruppen e.v. 5

7 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis Vorwort...3 Grußwort vom Deutschen Franchise-Verband...4 Grußwort vom Zentralverband Gewerblicher Verbundgruppen...5 Inhaltsverzeichnis...6 Abbildungsverzeichnis...8 Executive Summary...11 A Kooperation als Chance der Horizont der Studie Den Kooperationen gehört die Zukunft! Ziel der Studie Methodische Grundlagen Vorgehensweise Zusammensetzung der Stichprobe...17 B Entwicklungslinien und Trends in der Kooperationslandschaft Heterogenität in der Kooperationslandschaft Erscheinungsformen kooperativer Unternehmensnetzwerke Entwicklungslinien von Verbundgruppen Entwicklungslinien von Franchisesystemen Kooperative Unternehmensnetzwerke als Anpassungskünstler Mischsysteme Franchising und Verbundgruppe unter einem Dach Konvergenz von Franchisesystemen und Verbundgruppen Herausforderungen als Treiber der Evolution...34 C Erfolgspotenziale und Hemmnisse: Zwei Seiten einer Medaille Hemmnisse und Barrieren der Entwicklung kooperativer Unternehmensnetzwerke Hemmnisse im System Hemmnisse hinsichtlich der Partner Hemmnisse bei der Finanzierung Strategische Erfolgsfaktoren und Erfolgspotenziale kooperativer Unternehmensnetzwerke Erfolgsfaktoren eine Status-quo-Betrachtung Erfolgspotenziale kooperativer Unternehmensnetzwerke...48 D Kooperationen: Fit für die Zukunft! Finanzierung als Basis für den Erfolg Besonderheiten der Finanzierung von Verbundgruppen und Franchisesystemen Mitglieder und Partner durch geeignete Finanzierungslösungen unterstützen Durch internationale Finanzierung und Funktionsverlagerung ins Ausland die Innenfinanzierungskraft der Zentralen weiter stärken Besonderheiten der Steuerung von Kooperationen Quantitative Beurteilungs- und Steuerungskriterien Qualitative Beurteilungs- und Steuerungskriterien Elemente zur Steuerung von Kooperationen Aufbau eines effizienten Risikomanagements zur Unterstützung einer erfolgreichen Steuerung von Kooperationen Wertorientierte Kommunikation die zentrale Schnittstelle nach außen Zertifizierung eine Möglichkeit zu lernen und gleichzeitig ein Signal nach außen zu senden

8 Inhaltsverzeichnis E Implikationen für das Management von Unternehmensnetzwerken Die Rolle des Netzwerkmanagements auf dem Weg zum exzellenten Netzwerk Beziehungsqualität: Die wahre Steuerungsgröße des Partnermanagements Partner und Kunden im Blick: Integriertes CRM und Markencontrolling in kooperativen Unternehmensnetzwerken Die Netzwerk-Balanced-Scorecard: Ein ganzheitliches Instrument zur Netzwerksteuerung...78 F Fazit und Ausblick...81 Anhang...83 Literaturverzeichnis...85 Ansprechpartner...91 Danksagungen...92 Impressum

9 Abbildungsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Abb. 1 Vorgehensweise in dieser Studie...17 Abb. 2 Erscheinungsformen kooperativer Unternehmensnetzwerke...19 Abb. 3 Mergers & Aquisitions - Aktivitäten von Verbundgruppen...21 Abb. 4 Ergebnisse der Befragung zu Kooperationen zwischen Kooperationen Abb. 5 Entwicklungsphasen von Verbundgruppen...23 Abb. 6 Leistungsspektrum von 15 der TOP-25-Verbundgruppen...24 Abb. 7 Abb. 8 Abb. 9 Entwicklung der relativen Marktanteile der Kooperationen in den Branchen DIY, Pharma und Möbelhandel...25 Entwicklung der deutschen Franchisewirtschaft seit 1995 (indiziert 100=1995)...27 Entwicklung der deutschen Franchisewirtschaft nach Branchen...27 Abb. 10 Herkunft der in Deutschland aktiven Franchisesysteme...28 Abb. 11 Anzahl der von international tätigen deutschen Franchisesystemen bearbeiteten Ländermärkte...29 Abb. 12 Ergebnisse der Befragung zur Internationalisierung...29 Abb. 13 Abb. 14 Abb. 15 Typologie beispielhafter Mischsysteme in der deutschen Kooperationslandschaft...31 Vorteile von Franchisesystemen und Verbundgruppen gegenüber anderen institutionellen Arrangements...33 Typologisierung von Koordinationsformen nach Systemeffizienz und Individualisierungsgrad...34 Abb. 16 Herausforderungen für Franchisesysteme und Verbundgruppen...35 Abb. 17 Abb. 18 Abb. 19 Abb. 20 Abb. 21 Die Network Forces bei Franchisesystemen und Verbundgruppen...36 Rangfolge der Network Forces bei Verbundgruppen und Franchisesystemen...37 Hemmnisse und Barrieren von Verbundgruppen und Franchisesystemen...39 Ergebnisse der Befragung zur adäquaten Besetzung von Aufsichtsbzw. Beiräten...40 Ergebnisse der Befragung zur Mitgliedergewinnung...42 Abb. 22 Ergebnisse der Befragung zur risikoorientierten Mitgliederfinanzierung Abb. 23 Abb. 24 Die Erfolgsfaktoren kooperativer Unternehmensnetzwerke im Zeitverlauf...45 Die Eisberg-Metapher

10 Abbildungsverzeichnis Abb. 25 Abb. 26 Spezifische Erfolgspotenziale von Franchisesystemen und Verbundgruppen...48 Anzahl der Nennungen von Erfolgspotenzialen zugehörig zu den jeweiligen Erfolgsfaktoren...49 Abb. 27 Finanzierungsanlässe im Verbundgruppenbereich...53 Abb. 28 Abb. 29 Eigenkapitalquoten deutscher Groß- und mittelständischer Unternehmen (KMU), Eigenkapitalquoten klein- und mittelständischer Unternehmen (KMU) im internationalen Vergleich...54 Ergebnisse der Befragung zu internationaler Finanzierung bzw. Funktionsverlagerung ins Ausland...55 Abb. 30 Branchenspezifische Kennzahlen...58 Abb. 31 Kooperationsspezifische Kennzahlen Perspektive Zentrale...59 Abb. 32 Kooperationsspezifische Kennzahlen Perspektive Mitglieder/Partner Abb. 33 Abb. 34 Kapitalstrukturspezifische Kennzahlen...59 Spezifische Aspekte bei Verbundgruppen...60 Abb. 35 Spezifische Aspekte bei Franchisesystemen...60 Abb. 36 Qualitative Bewertungskriterien kooperativer Unternehmensnetzwerke Abb. 37 Abb. 38 Ergebnisse der Befragung zu Risikomanagementsystemen...62 Bestandteile und Umfang eines Risikomanagements...63 Abb. 39 Ergebnisse der Befragung zur wertorientierten Berichterstattung...64 Abb. 40 Entscheidungsproblem: Publizität...65 Abb. 41 Abb. 42 Abb. 43 Abb. 44 Der Weg zur Marke...66 Zertifizierungsprogramm des F&C...67 Bereiche der Leistungserbringung und des Leistungsprofils im Einzelhandel...70 Individualisierung und Systemeffizienz...71 Abb. 45 Führungstypen nach der Intensität der Verhaltensbeeinflussung...72 Abb. 46 Vertrauensbeziehungen und Zusammenhänge...75 Abb. 47 Franchise-Profit Chain...76 Abb. 48 Steuerungsansätze von Marken und Leistungen...77 Abb. 49 Beispielhafte Perspektiven einer Netzwerk-Balanced-Scorecard

11 Abbildungsverzeichnis Die Gemeinschaft darf keine Maske sein, unter der der eine lächelt und der andere weint. Georges Pompidou 10

12 Executive Summary Executive Summary Ziel der Studie Mit dem Ziel, das Phänomen und die strategischen Erfolgsfaktoren von kooperativen Unternehmensnetzwerken zu analysieren, sind die PricewaterhouseCoopers AG und das Internationale Centrum für Franchising und Cooperation selbst eine Kooperation eingegangen. Dabei standen folgende Forschungsfragen im Vordergrund: Welche unterschiedlichen Ausprägungen von Netzwerken lassen sich in der heutigen Kooperationslandschaft entdecken und welche Entwicklungslinien sind erkennbar? Worin bestehen die aktuellen Herausforderungen für Unternehmensnetzwerke? Welche Hemmnisse stehen der Bewältigung der bestehenden Herausforderungen entgegen? Welche strategischen Faktoren in kooperativen Unternehmensnetzwerken bestimmen den Erfolg von morgen? Wodurch zeichnen sich exzellente kooperative Unternehmensnetzwerke aus? Welche quantitativen und qualitativen Beurteilungskriterien sollten herangezogen werden, um ein kooperatives Unternehmensnetzwerk objektiv bewerten zu können? Verbundgruppen und Franchisesysteme Paradebeispiele für kooperative Unternehmensnetzwerke Sowohl im Business-to-Consumer- als auch im Business-to-Business-Bereich verkörpern kooperative Unternehmensnetzwerke die weltweit am stärksten wachsende Organisationsform für unternehmerische Aktivitäten. Den Verbundgruppen und Franchisesystemen kommt dabei ein herausragender Stellenwert im deutschen Handel zu. Die im Zentralverband Gewerblicher Verbundgruppen (ZGV) zusammengeschlossenen Verbundgruppen unterstreichen mit einem Innenumsatz (Zentralregulierungsumsatz) von über 100 Mrd. Euro ihre wirtschaftliche Relevanz. Franchisesysteme liegen mit einem Gesamtumsatz von ca. 32 Mrd. Euro im Jahr 2005 zwar deutlich hinter den Verbundgruppen, zeichnen sich jedoch durch ein enormes Wachstumspotenzial aus. Die Anzahl der Franchisegeber hat in Deutschland von 1995 bis 2005 um 64 Prozent zugenommen. Die Megatrends bei Kooperationen Aktuelle Beispiele zeigen, dass die Kooperationslandschaft zurzeit stark in Bewegung ist. In der Studie konnten die folgenden Megatrends bestätigt werden: Bildung von Megakooperationen Integriertes Markenmanagement Internationalisierung der Kooperationssysteme Konvergenz der Kooperationssysteme. Franchising boomt! Expansion und Internationalisierung stellen die Haupttrends des Franchisings dar. Wachstum sowohl durch schnelle Multiplikation der Systeme als auch durch externe Übernahmen steht auf der Tagesordnung. Aufgrund des Netzwerkcharakters und des möglichen hohen Expansionstempos bei gleichzeitig geringem Kapitaleinsatz für die Systemzentrale scheinen Franchisesysteme für die Umsetzung einer Internationalisierungsstrategie geradezu prädestiniert. Dies zeigt sich u. a. darin, dass das Konzept des Franchisings zunehmend auch von Unternehmen anderer Organisationsformen als Strategie zur Internationalisierung herangezogen wird, da z. B. im Vergleich zu Filialsystemen eine bessere Anpassung an die lokalen Marktverhältnisse durch die Franchisenehmer möglich ist. Hybride Systeme auf dem Vormarsch Es zeigt sich, dass die Reinformen Verbundgruppe und Franchisesystem am Markt immer weniger vorhanden sind. Vielmehr ist eine Konvergenz der beiden Kooperationstypen zu erkennen, die als Mischformen (hybride Systeme) am Markt auftreten. Auch sind Tendenzen zu erkennen, Elemente von Filialsystemen zu integrieren. Motivation ist, sich die jeweiligen Vorteile des einen oder anderen Kooperationstyps zu Nutzen zu machen und so im zunehmend schärferen Wettbewerb erfolgreich agieren zu können. 11

13 Executive Summary Herausforderungen als Treiber der Evolution Immer neue Herausforderungen, denen sich Verbundgruppen und Franchisesysteme im Wettbewerb stellen müssen, treiben die Evolution kooperativer Unternehmensnetzwerke. Die Reaktionen und Antizipationen in strategischer und struktureller Hinsicht seitens der Unternehmensnetzwerke ergeben sich sowohl aufgrund unternehmensexterner als auch unternehmensinterner Einflussfaktoren. Zu den sechs wichtigsten Einflussgrößen, den so genannten Network Forces, zählen der Wettbewerb, die Lieferanten und die Konsumenten als externe Faktoren sowie die Partner, das System und die Finanzen als interne Faktoren. Die größten Herausforderungen für Verbundgruppen und Franchisesysteme sind gegenwärtig die Gewinnung und Bindung qualifizierter und kooperationswilliger Mitglieder und Partner, das Erreichen einer straffen Systemführung bei gleichzeitiger Gewährung von hinreichend partizipativen Handlungsspielräumen für die Netzwerkteilnehmer sowie Fragen der System- und Mitgliederfinanzierung. Bestehende Hemmnisse auf dem Weg zum exzellenten Netzwerk Die wesentlichen Hemmnisse für kooperative Unternehmensnetzwerke liegen aktuell in den Bereichen Systemsteuerung, Partnermanagement und Finanzierung. Schwachstellen werden z. B. bei der Professionalisierung der Zentralprozesse, bei der Vernetzung und Kommunikation der Partner untereinander sowie in der Kapitalbeschaffung gesehen. Während bei Franchisesystemen der Ruf nach einem Mehr an unternehmerischer Freiheit an der Basis laut wird, bemängeln Manager von Verbundgruppen eine fehlende Durchsetzungsmacht der Zentralen. Erfolgspotenziale erkennen und nutzen Um nachhaltig im Wettbewerb bestehen zu können, gilt es, Erfolgspotenziale frühzeitig zu erkennen. Manche kooperative Unternehmensnetzwerke sind sich der Chancen, die sich ihnen bieten, nicht bewusst und können deshalb Potenziale nicht optimal ausschöpfen. Die zentralen Faktoren, die den Erfolg von morgen bestimmen werden, sind: die Effizienz und Durchsetzungsstärke auf Ebene der Zentralen (Netzwerkmanagement) die Qualität und Motivation sowohl der Netzwerkpartner als auch der Zentralmitarbeiter (Humankapital) eine starke Netzwerkmarke bzw. ein koordinierter Marktauftritt aller Netzwerkteilnehmer (Markenmanagement) der Erfahrungsaustausch und die Vernetzung aller Partner und Mitglieder (Wissensmanagement) eine kooperationsfreudige Unternehmenskultur. Die Finanzstärke von Zentrale und Mitgliedern ist die Basis für den Erfolg Für die erfolgreiche Entwicklung des Gesamtsystems spielt die Finanzstärke der Mitgliedsunternehmen eine entscheidende Rolle. Nicht zuletzt aufgrund der bestehenden restriktiven Kreditvergabepraxis deutscher Banken und einer geringen Eigenkapitalausstattung vieler Mitglieds- bzw. Partnerunternehmen sollte sich der Verbundgruppenund Franchisebereich strategisch verstärkt Gedanken machen, wie er seinen Mitgliedern spezifische Finanzierungslösungen zur Verfügung stellen kann. Sowohl eine risikoorientierte Mitgliederfinanzierung durch Bereitstellung von Finanzmitteln aus dem eigenen Netzwerk oder durch Kooperation mit Spezialbanken als auch Finanzierungsformen zur Stärkung der Eigenkapitalbasis (z. B. Beteiligungsfonds) werden an Bedeutung gewinnen. Auch auf Ebene der Zentralen sollten Überlegungen angestellt werden, inwieweit der Innenfinanzierungsspielraum der Gruppe erhöht werden kann. Funktionsverlagerung ins Ausland oder internationale Finanzierung können Lösungsansätze sein. Bedeutung qualitativer und quantitativer Beurteilungs- und Steuerungsgrößen Sowohl qualitative als auch quantitative Aspekte sollten zur Steuerung eines kooperativen Unternehmensnetzwerks und zur Beurteilung dessen Erfolgsposition herangezogen werden. Eine isolierte Betrachtung einzelner Faktoren greift zu kurz. Das Management kooperativer Unternehmensnetzwerke sollte sich beider Dimensionen bedienen, um sowohl die Existenz und Ausnutzung bestehender als auch die Schaffung neuer wertschöpfender Erfolgspotenziale erkennen und steuern zu können. 12

14 Executive Summary Risiken managen Werte kommunizieren Um Schieflagen oder gar Krisen zu vermeiden und um den nachhaltigen Erfolg der Kooperation zu sichern, wird es immer wichtiger, sich der Risikovielfalt bewusst zu werden und relevante und potenzielle Risiken zu beobachten. Genauso sollte ein positives Bild der Kooperation nach außen aufgebaut werden, um Vertrauen bei bestehenden und potenziellen Geschäftspartnern und anderen Stakeholdern zu erreichen. Vertrauen ist nicht zuletzt eine Voraussetzung für nachhaltig erfolgreiche Geschäftsbeziehungen. Sowohl eine transparente, wertorientierte Berichterstattung als auch die Zertifizierung der Kooperation können Lösungsansätze sein. Implikationen für das Netzwerkmanagement Der Balanceakt der Verwirklichung von Unternehmertum vor Ort bei gleichzeitiger Realisierung von Synergieeffekten durch einen zentralistisch, effizient gesteuerten Systemhintergrund macht das Management eines kooperativen Unternehmensnetzwerks zur hohen Schule des Managements. Von Bedeutung ist eine tragfähige Beziehung zwischen Zentrale und Netzwerkpartnern. Zufriedenheit, Vertrauen und Commitment der Netzwerkpartner spielen die entscheidende Rolle. Gleichzeitig ist das Netzwerk an den Bedürfnissen des Marktes auszurichten. Es ergibt sich damit das Erfordernis eines doppelten Customer Relationship Managements (CRM): einmal gegenüber den Endkunden, zum anderen gegenüber den Mitgliedern als internen Kunden. Auch ein effektives Markenmanagement ist essenziell für die marktorientierte Netzwerkausrichtung und den langfristigen Netzwerkerfolg. Der Ansatz des integrierten CRM und Markenmanagements bietet eine Möglichkeit, die Komplexität kooperativer Unternehmensnetzwerke zu meistern und diese effektiv und effizient zu managen. Im Rahmen einer Netzwerk-Balanced-Scorecard lassen sich die relevanten harten und weichen Faktoren einer erfolgreichen Netzwerksteuerung ideal kombinieren. Schritte auf dem Weg zur exzellenten Kooperation Bauen Sie ein tragfähiges Beziehungsmanagement zu Ihren Netzwerkpartnern auf: Die Gewinnung und Bindung geeigneter, qualifizierter und motivierter Partner ist das A und O. Etablieren Sie eine starke Netzwerkmarke: Ein koordinierter Marktauftritt erleichtert die Kundenansprache und -bindung. Professionalisieren Sie die Prozesse in der Zentrale und stärken Sie deren Durchsetzungskraft: Straff organisierte Prozesse erhöhen die Effizienz der gesamten Kooperation. Gewähren Sie hinreichend Unternehmertum vor Ort und Partizipationsmöglichkeiten: Gerade die Netzwerkmitglieder vor Ort kennen die spezifischen Kundenbedürfnisse und müssen angemessen darauf reagieren können. Qualifizieren Sie sowohl die Mitarbeiter in der Zentrale als auch die Netzwerkpartner und fördern Sie den gegenseitigen Erfahrungsaustausch: Das begünstigt die Weiterentwicklung des gesamten Netzwerks und steigert die Motivation und das Commitment des Einzelnen. Stärken Sie die Finanzkraft von Zentrale und Mitgliedern: Sie benötigen Cashflows für den Aus- und Aufbau bestehender und zukünftiger Erfolgspotenziale. Machen Sie sich bestehende und potenzielle Risiken bewusst: Ein effektives Risikomanagement verhilft, Krisen zu vermeiden, strategische Erfolgspositionen abzusichern und die Umsetzung wertschöpfender Unternehmensstrategien zu realisieren. Holen Sie externe, qualifizierte Aufsichts- und Beiräte in Ihre Gremien: Neutrale Dritte bringen die nötige Objektivität in die Beurteilung strategischer Entscheidungen. Für alle kooperativen Unternehmensnetzwerke gilt heute und in Zukunft: Changes is the law of life. And those who look only to the past or present are certain to miss the future. John F. Kennedy 13

15 Wege entstehen dadurch, dass man sie geht. Unternehmenskooperation Auslauf- oder Zukunftsmodell? Executive Summary Franz Kafka 14

16 Kooperation als Chance der Horizont der Studie A Kooperation als Chance der Horizont der Studie 1 Den Kooperationen gehört die Zukunft! Kooperative Unternehmensnetzwerke geben der Wissenschaft und der Fachwelt seit mehr als 100 Jahren große Rätsel auf. Alle Versuche, allgemein gültige Aussagen zu ihren Entwicklungsperspektiven zu erarbeiten, können als gescheitert angesehen werden. Weder lässt sich generell sagen, ihnen (und nur ihnen) gehöre die Zukunft und sie seien so gewissermaßen zum Erfolg verdammt, noch hat sich die defätistische Pauschalaussage bewahrheitet, eine Kooperation zwischen Unternehmungen sei schlichtweg zum Scheitern verurteilt. Dennoch gibt es Anzeichen dafür, dass kooperative Unternehmensnetzwerke, insbesondere unter den Bedingungen des so genannten Hyperwettbewerbs 1, eine Erfolg versprechende Koordinationsform sind. Denn ihnen gelingt die unter diesen Umständen notwendige flexible Kombination von Ressourcen. 2 Daher ist es nicht verwunderlich, dass sowohl im Business-to-Consumer- als auch im Business-to-Business-Bereich kooperative Unternehmensnetzwerke die weltweit am stärksten wachsende Organisationsform verkörpern. Die bekanntesten Beispiele sind Franchisesysteme, Gewerbliche Verbundgruppen und Vertragliche Selektivvertriebssysteme zwischen Industrie und Handel, hierbei insbesondere die Vertragshändlersysteme, Shop-in-Shop-Systeme, Lizenz- und Depotsysteme. Daneben existieren Systemdienstleistungs- und Servicenetzwerke auf gesellschaftsvertraglicher Grundlage (z. B. als Aktiengesellschaft konfiguriert), Efficient-Consumer-Response(ECR)-Wertschöpfungspartnerschaften und die so genannten virtuellen Netze. In der vorliegenden Studie wird der Fokus auf Verbundgruppen und Franchisesysteme gerichtet. Denn beiden Organisationsformen kommt ein herausragender Stellenwert im deutschen Handel zu. Verbundgruppen gelten als eine der ältesten Kooperationsformen; ihre Geburtsstunde reicht in die Mitte des 19. Jahrhunderts zurück, sie war verbunden mit der damals eingeführten Gewerbefreiheit des Einzelhandels. 3 Die im Zentralverband Gewerblicher Verbundgruppen (ZGV) zusammengeschlossenen Verbundgruppen unterstreichen mit einem Innenumsatz von über 100 Mrd. Euro, also jenem Umsatz, der durch den Bezug von Handelsware einzelner Mitglieder über die Verbundzentrale generiert wird, ihre wirtschaftliche Relevanz. 4 Franchisesysteme liegen mit einem Gesamtumsatz von ca. 32 Mrd. Euro im Jahr 2005 zwar deutlich hinter den Verbundgruppen, 5 zeichnen sich jedoch durch ein enormes Wachstumspotenzial aus. Die Anzahl der Franchisegeber hat in Deutschland von 1995 bis 2005 um 64 Prozent zugenommen. 6 Diese aktuellen Entwicklungen am Markt zeigen die zunehmende Bedeutung von Kooperationen. Allerdings ist nicht jede Kooperation von Erfolg gekrönt. Eine Studie der PricewaterhouseCoopers AG hat in einem Zeitraum von 1984 bis 2002 allein 70 Krisenfälle im Bereich der Verbundgruppen identifiziert und diese genauer analysiert. 7 Weil Kooperationen auch scheitern können, wird dieser Studie die folgende Ausgangsthese zugrunde gelegt: Exzellenten kooperativen Unternehmensnetzwerken gehört die Zukunft. 1 D Aveni versteht unter Hyperwettbewerb ein dynamisches Wettbewerbsumfeld, in dem Wettbewerbsvorteile schnell entstehen und gleichzeitig durch aggressive Konkurrenz ebenso schnell wieder zunichte gemacht werden. Vgl. hierzu D Aveni, R. (1995), S. 10 und Vgl. Sydow, J. (2006), S Vgl. Mahr, A. (2005), S Vgl. Giersberg, G. (2005). 5 Vgl. o. V. (2006b). 6 Vgl. o. V. (2006b). 7 Vgl. PwC-Studie (2006a). 15

17 Kooperation als Chance der Horizont der Studie 2 Ziel der Studie Ziel dieser Studie ist, die vorgestellte These zu bestätigen oder zu falsifizieren, indem das Phänomen und die strategischen Erfolgsfaktoren von kooperativen Unternehmensnetzwerken analysiert werden. Dazu sind die PricewaterhouseCoopers AG und das Internationale Centrum für Franchising und Cooperation selbst eine Kooperation eingegangen und haben folgende Forschungsfragen untersucht: Welche unterschiedlichen Ausprägungen von Netzwerken lassen sich in der heutigen Kooperationslandschaft entdecken und welche Entwicklungslinien sind erkennbar? Worin bestehen die aktuellen Herausforderungen für Unternehmensnetzwerke? Welche Hemmnisse stehen der Bewältigung der bestehenden Herausforderungen entgegen? Welche strategischen Faktoren in kooperativen Unternehmensnetzwerken bestimmen den Erfolg von morgen? Wodurch zeichnen sich exzellente kooperative Unternehmensnetzwerke aus? Welche quantitativen und qualitativen Beurteilungskriterien sollten herangezogen werden, um ein kooperatives Unternehmensnetzwerk objektiv bewerten zu können? 3 Methodische Grundlagen 3.1 Vorgehensweise Bei der hier vorliegenden Studie handelt es sich um die erste Publikation einer Studienreihe, die sich mit den Besonderheiten von Verbundgruppen und Franchisesystemen beschäftigt. Ihr liegt eine theoriebasierte, empirische Vorgehensweise zugrunde, die durch die Einbindung von Vertretern kooperativer Unternehmensnetzwerke den nötigen Praxisbezug erhalten hat. Die Studie ist sowohl das Ergebnis einer umfangreichen Literaturanalyse als auch eigener qualitativ-empirischer Erhebungen. Eingeflossen sind zudem anonymisierte Erkenntnisse der PricewaterhouseCoopers AG, die sie aus der praktischen Beratung, insbesondere der Analyse von Geschäftsmodellen von Unternehmensnetzwerken gewonnen hat. Zur Ermittlung der strategischen Erfolgsfaktoren bot sich die direkte Befragung kooperativer Unternehmensnetzwerke an, die zwischen Juni und August 2006 durchgeführt wurde. Hierbei wurden in einem ersten Schritt leitende Mitarbeiter insbesondere von Franchisesystemen und Verbundgruppen in Deutschland per Fragebogen befragt. In Tiefeninterviews mit ausgewählten Experten sowie im Rahmen eines Workshops wurden die ermittelten Ergebnisse aus praktischer und wissenschaftlich-konzeptioneller Sicht diskutiert und bewertet. Insgesamt handelt es sich bei der Studie um einen anwendungsorientierten Beitrag zum Thema Strategische Erfolgsfaktoren kooperativer Unternehmensnetzwerke, der sich vorwiegend qualitativer Forschungsmethoden bedient. 16

18 Kooperation als Chance der Horizont der Studie Schritt 1 Literaturstudium zum Thema kooperative Unternehmensnetzwerke Aufarbeitung der Literatur und der Studien zu diesem Forschungsgebiet Schritt 2 Einholung von Expertenmeinungen mittels eines Fragebogens Erarbeitung und Versendung eines Fragebogens für Verbundgruppen und Franchisesysteme im Rahmen einer qualitativen Vorstudie Inhalt des Fragebogens (zumeist offene Fragen): zentrale Herausforderungen, Hemmnisse und Barrieren, Erfolgspotenziale, Kriterien zur Bewertung von Franchisesystemen und Verbundgruppen, Benchmarks, Angaben zum eigenen Unternehmen und Stellungnahmen zu verschiedenen Thesen Schritt 3 Tiefeninterviews mit ausgewählten Experten Diskussion einzelner Ergebnisse der Befragung Schritt 4 Diskussion der Ergebnisse im Workshop Zusammensetzung des Teilnehmerkreises aus Vertretern von Verbundgruppen, Franchisesystemen, des Deutschen Franchiseverbands, des Zentralverbands Gewerblicher Verbundgruppen, des Competence Centers Retail & Consumer von PricewaterhouseCoopers, des Internationalen Centrums für Franchising und Cooperation sowie weiteren Experten Schritt 5 Fertigstellung der Studie Abb. 1 Quelle: Vorgehensweise in dieser Studie Eigene Darstellung. 3.2 Zusammensetzung der Stichprobe Um die in der Literatur vertretenen Meinungen mit denen der Praxis abzugleichen, wurden jeweils 20 ausgewählte Franchisesysteme und Verbundgruppen gebeten, sich an der Studie zu beteiligen. Der Rücklauf von zwölf Fragebögen bei Verbundgruppen und neun bei Franchisesystemen ist im Rahmen einer solchen Erhebung als zufrieden stellend zu bezeichnen. Um ein abgerundetes Bild der Verbundgruppen- und Franchisinglandschaft zu gewinnen, unterscheiden sich die befragten Verbundgruppen und Franchisesysteme sowohl hinsichtlich ihrer Branchenzugehörigkeit als auch ihrer Unternehmensgröße. 17

19 Kooperation als Chance der Die Vorzüge von gestern sind oft die Fehler von morgen. Horizont der Studie Anatole France 18

20 Entwicklungslinien und Trends in der Kooperationslandschaft B Entwicklungslinien und Trends in der Kooperationslandschaft 1 Heterogenität in der Kooperationslandschaft 1.1 Erscheinungsformen kooperativer Unternehmensnetzwerke Die Ableitung allgemein gültiger Aussagen zu den strategischen Erfolgsfaktoren von kooperativen Unternehmensnetzwerken ist beinahe unmöglich, da das Phänomen kooperativer Unternehmensnetzwerke in der Praxis vielfältig in Erscheinung tritt. Kaum ein Betrachtungsobjekt der Wirtschaftswissenschaften ist so heterogen wie das der kooperativen Unternehmensnetzwerke. Die Vielfalt der Erscheinungsformen wird bspw. in der Auflistung der herkömmlichen und neuen Netzwerke in der Distribution von Olesch (2003) deutlich 8 (vgl. Abbildung 2). Co-Marketing- Partnerschaften Business-to- Business- Plattformen/ Portale Einkaufskontore Wertschöpfungs- Partnerschaften (ECR, CPFR) Joint Ventures Allianzen Projektkooperationen Erscheinungsformen kooperativer Unternehmensnetzwerke Formen des Kontraktvertriebs Kooperative Gemeinschaftsunternehmen Netzwerkgeführte Markensysteme Franchising Verbundgruppen Koalitionen Herstellerinitiierte Mittelstandskreise Abb. 2 Quelle: Erscheinungsformen kooperativer Unternehmensnetzwerke Eigene Darstellung in Anlehnung an Olesch, G. (2003a). Um der Heterogenität der Kooperationslandschaft gerecht zu werden, war eine Eingrenzung des Betrachtungshorizonts notwendig. Mit Hinblick auf ihre wirtschaftliche Relevanz richtet die Studie den Fokus daher auf Franchisesysteme und Verbundgruppen. Diese beiden Arten kooperativer Unternehmensnetzwerke zeichnen sich durch einige Unterschiede, aber auch zahlreiche Gemeinsamkeiten aus. 9 Beim Franchising handelt es sich um eine Kooperationsform zwischen rechtlich selbständigen Unternehmen, die auf einem langfristigen Vertrag zwischen dem Franchisegeber und dem Franchisenehmer beruht. 10 Inhalt des Franchisevertrages ist der Vertrieb eines Erzeugnisses und/oder einer vom Franchisegeber entwickelten Dienstleistung unter der einheitlichen Marke des Franchisegebers. Beim Abschluss des Franchisevertrages zahlt der Franchisenehmer dem Franchisegeber ein Entgelt für den Eintritt in das System und erhält dafür das System-Paket des Franchisegebers. Beim Franchising handelt es sich damit um die Kombination des Franchisegeber-Know-hows mit dem Unternehmertum des Franchisenehmers. 8 Vgl. Olesch, G. (2003a), S Vgl. hier und im Folgenden Markmann, F./Olesch, G. (2001), S. 110 ff. 10 Vgl. Kaub, E. (1980), S

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