Lean EAM. Leichtgewichtiges Architekturmanagement im 3 x 3 x 3 Ansatz. Kornelius Fuhrer I Cassini Consulting Stefan Bente I FH Köln

Transkript

1 Lean EAM Leichtgewichtiges Architekturmanagement im 3 x 3 x 3 Ansatz Kornelius Fuhrer I Cassini Consulting Stefan Bente I FH Köln Vortrag auf der OOP, 29. Januar Cassini Consulting GmbH

2 Zu unserer Person Kornelius Fuhrer Stefan Bente Position Kernthemen Hintergrund Senior Consultant EAM Fachgruppenleiter IT-Strategie & EAM Organisationsentwicklung Aus der Historie: SOA, EAI, Integration 5 Jahre freiberuflicher C++/Java EE Developer & Software Architekt 4 Jahre Konzernarchitekt, OTTO IT 5 Jahre Berater für die o.g. Kernthemen Position Kernthemen Hintergrund Professor für Softwaretechnik, FH Köln (ab 1.2.) Freiberuflicher IT-Berater Software-Architektur EAM Prozesse des Architekturmanagements Langjährige IT-Praxis als Entwickler und Architekt Plattform-Architekt (Nokia, NSN) Leitung von Architekturteams (TCS, Cassini) Beratung in den o.g. Kernthemen Blog: Lean EAM K. Fuhrer, S. Bente

3 Agenda Warum Lean EAM? Das Lean EAM 3 x 3 x 3: Prinzipien, Dimensionen, Werkzeuge Werkzeug 1: Metamodell-getriebenes Vorgehensmodell Architektur-Evolution Horizontale und vertikale Vernetzung Werkzeug 2: Architektur-Verschlankung EAM-Cockpit zum Manövrieren entlang der Chaoslinie Werkzeug 3: EAM nach Maß Zusammenfassung und Ausblick Lean EAM K. Fuhrer, S. Bente

4 Über den Praxiserfolg von EAM gibt es kaum verlässliche Studien, aber viele Meinungen Schlüssel zum Erfolg weitgehend nutzlos Bild: Wikimedia, Nikodem Nijaki (Own work), Man findet Negativaussagen von wirkungslos bis 90% Fehlschläge Lean EAM K. Fuhrer, S. Bente

5 Der Enterprise-Architekt: Weißer Ritter oder verlorener Missionar unter lauter Heiden? EAM ist i.d.r. ohne eigene formale Macht Auf Buy-In angewiesen Fachseite IT-Management IT-Experten am Boden EAM steht also im Dauer-Spagat: Will viel bewirken mit wenig Macht Muss viel erklären, aber nicht immer wird zugehört Wenn dieser Spagat nicht funktioniert, entstehen EAM-Zerrbilder Lean EAM K. Fuhrer, S. Bente

6 EAM-Zerrbild 1: Im Wolkenkuckucksheim EA-Gruppe entkoppelt von IT- Organisation Kaum Einsicht in die wirklichen Herausforderungen am Boden Folgt dem Mythos vom Big Picture Oft über-abstrahiert bis zur Bedeutungslosigkeit Adressiert keine Frage von Relevanz mehr Konsequenz: EA-Organisation wird von allen ignoriert Lean EAM K. Fuhrer, S. Bente

7 EAM-Zerrbild 2: Die Gralshüter der Weisheit EA-Gruppe versteht sich als Gralshüter diverser Richtlinien und Standards Nutzen der Regeln nicht hinterfragt bestenfalls irrelevant, schlimmstenfalls kreativitätshemmend Beispiel DAX-Konzern: EA-Gruppe allein zuständig für gewisse Design-Fragen Bsp: Service-Design für unternehmensweiten ESB => Projekte umgehen EA-Gruppe EA-Organisation wird von Fachseite ignoriert und von IT-Seite umgangen Lean EAM K. Fuhrer, S. Bente

8 Raus aus dem Elfenbeinturm, rein ins Leben: Herausforderungen für ein modernes EAM Große IT- Organisationen Kleine und mittlere IT-Organisationen Zersplitterung von gestalterischer Verantwortung auf viele Rollen Gefahr von Silodenken und Elfenbeinturm Latente Kommunikationsblockade zu Fachseite und eigener IT => klassisches EAM entfaltet seine Wirkung schlecht EAM in der Jugend forscht - Ecke verortet Handvoll konzeptioneller Gestalter machen alles Wenig Prozessreife => klassisches EAM eine Nummer zu groß In beiden Fällen ist ein schlankes, praxisnahes EAM nötig! Lean EAM K. Fuhrer, S. Bente

9 Agenda Warum Lean EAM? Das Lean EAM 3 x 3 x 3: Prinzipien, Dimensionen, Werkzeuge Werkzeug 1: Metamodellgetriebenes Vorgehen Architektur-Evolution Horizontale und vertikale Vernetzung Werkzeug 2: Architektur-Verschlankung EAM-Cockpit zum Manövrieren entlang der Chaoslinie Werkzeug 3: EAM nach Maß Zusammenfassung und Ausblick Lean EAM K. Fuhrer, S. Bente

10 Einordnung Lean EAM Plangetriebenes Architektur- Management Lean EAM Zufallsgetriebenes Architektur- Management Lean Prinzipien Starre Ordnung Chaos Lean EAM K. Fuhrer, S. Bente

11 Der Weg zum Lean EAM im 3 x 3 x 3 Ansatz 3 x 3 x 3 3 Prinzipien 3 Dimensionen 3 Werkzeuge Artefakte Prozesse Organisation Wertflussoptimierung Evolution Vernetzung Metamodellgetriebenes Vorgehen Architektur- Verschlankung EAM nach Maß Lean EAM K. Fuhrer, S. Bente

12 Konsequente Umsetzung des Pull-Prinzips in der Architektur 1. Prinzip des Lean EAM: Wertflussoptimierung Stakeholder Lean EAM K. Fuhrer, S. Bente

13 Konsequente Umsetzung des Pull-Prinzips in der Architektur 1. Prinzip des Lean EAM: Wertflussoptimierung Strikte Umsetzung des Pull-Prinzips Stakeholderanalyse, Wertmanagement und kundenbedarfsorientierte Artefakte Abwerfen von Ballast in EAM-Prozessen, verringerte Durchlaufzeiten Konzentration auf Wesentliches und Wertschöpfendes Lean EAM K. Fuhrer, S. Bente

14 Architektur als evolutionärer Fluss 2. Prinzip des Lean EAM: Evolution Soll-Zustand Vision, Ziel- Architektur IT-Transformation Projekte Projekte und Maßnahmen zur Umsetzung des Ziel-Zustands Ist-Architektur Lean EAM K. Fuhrer, S. Bente

15 Architektur als evolutionärer Fluss 2. Prinzip des Lean EAM: Evolution Architektur als evolutionärer Prozess (Fluss-Prinzip) Iterativ-inkrementelle Veränderung der IT-Landschaft Retrospektiven und Kurzzeit-Planung Taktische Bebauungsplanung Lean EAM K. Fuhrer, S. Bente

16 Schaffung eines Architektur-Ökosystems durch Kollaboration 3. Prinzip des Lean EAM: Vernetzung Program & Project- Portfolio BPM & RQ Project Mgmt. SW- Arch- Mgmt. Corporate Mgmt. EAM Operation Lean EAM K. Fuhrer, S. Bente

17 Schaffung eines Architektur-Ökosystems durch Kollaboration 3. Prinzip des Lean EAM: Vernetzung Einbeziehung aller Management-Bereichen im Unternehmen Aktive Beziehungspflege von Ebenen und Stakeholder Schaffung Architektur-Ökosystem Kollaborative Beteiligung aller Architektur-Ebenen (Wissen, Entscheidungen) Ausbalancierung von Top-Down- und Bottom-Up- Entscheidungsfindung Lean EAM K. Fuhrer, S. Bente

18 Organisation WERKZEUGE Prozesse DIMENSIONEN Artefakte Lean EAM mit 3 x 3 x 3 Ansatz PRINZIPIEN Wertflussoptimierung Evolution Vernetzung Metamodellgetriebenes Vorgehen Architektur- Verschlankung EAM nach Maß Lean EAM K. Fuhrer, S. Bente

19 Agenda Warum Lean EAM? Das Lean EAM 3 x 3 x 3: Prinzipien, Dimensionen, Werkzeuge Werkzeug 1: Metamodell-getriebenes Vorgehen Architektur-Evolution Horizontale und vertikale Vernetzung Werkzeug 2: Architektur-Verschlankung Identifikation von Waste EAM-Cockpit zum Manövrieren entlang der Chaoslinie Werkzeug 3: EAM nach Maß Zusammenfassung und Ausblick Lean EAM K. Fuhrer, S. Bente

20 Interviews Wert Metamodel 1. Metamodell-getriebenes Vorgehen zur Wertflussoptimierung Bedarfsorientierte und passgenaue Artefakte für die Stakeholder zur Optimierung des Wertflusses im Tagesgeschäft IEEE 1471 Wertmanagement Stakeholder Analyse Lean EAM K. Fuhrer, S. Bente

21 1. Metamodell-getriebenes Vorgehen zur Wertflussoptimierung Maßgeschneidertes Metamodell als wertfluss-orientierte Ausrichtungsstruktur von IT, Geschäft und Strategie Strategie Geschäft WERTFLUSS- ORIENTIERUNG IT Lean EAM K. Fuhrer, S. Bente

22 1. Metamodell-getriebenes Vorgehen Schlanke Referenz-Enterprise Architektur mit geschäftsorientierter Ausrichtung am Wertfluss Lean EAM K. Fuhrer, S. Bente

24 1. Architektur-Evolution Iterativ-Inkrementelles Vorgehensmodell zur Steuerung der EA- Evolution Aktivitäten je Prozess Prozesse Lean Prinzipien Prinzipien wirken je Prozess und Aktivität Lean EAM K. Fuhrer, S. Bente

25 IT-Agilität 1. Architektur-Evolution Der kontinuierliche Fluss zur evolutionären Vervollkommnung Richtung Ziel-Architektur endet nie! Kontinuierliche Lieferung von geschäftlichen Mehrwert Steigerung der Agilität der Architektur mit jedem IT-Projekt Architektur Management als nachhaltiger Motor nicht als Bremse! Agilität und iterativ-inkrementelle Verbesserung der Enterprise Architektur Geschäftsnutzen Lean EAM K. Fuhrer, S. Bente

27 Horizontale Vernetzung mit allen Management-Bereichen im Unternehmen Lean EAM K. Fuhrer, S. Bente

28 Lösungsarchitektur Enterprise Architektur Wissen 1. Horizontale und vertikale Vernetzung Klar definiertes Zusammenarbeitsmodell durch die vertikale Vernetzung im Architektur Management Geschäfts- Architektur (IT-unabhängig) Kollaboration IT- Architektur (Herstellerunabhängig) Software Architektur (Technisch) Entscheidung Lean EAM K. Fuhrer, S. Bente

29 Organisation Prozesse DIMENSIONEN Artefakte 1. Metamodell-orientiertes Vorgehensmodell Wirkung des Werkzeuges PRINZIPIEN Wertflussoptimierung Evolution Vernetzung Metamodellgetriebenes Vorgehen Architektur- Verschlankung EAM nach Maß Lean EAM K. Fuhrer, S. Bente

30 Organisation Prozesse DIMENSIONEN Artefakte 1. Metamodell-orientiertes Vorgehensmodell Wirkung des Werkzeuges PRINZIPIEN Wertflussoptimierung Evolution Vernetzung Metamodellgetriebenes Vorgehen o o o o Maßgeschneidertes Metamodell Wertflussausrichtung von Business und IT Kundenbedarfsorientierte Artefakte (Pull-Prinzip) o o o Taktische Bebauungsplanung Iterativ-Inkrementelles Vorgehensmodell Architektur als evolutionärer Prozess (Fluss-Prinzip) o o o Horizontale und vertikale Verknüpfung der Artefakte Intensive Verzahnung der IT-Management-Bereiche Interdisziplinäre Zusammenarbeit Architektur- Verschlankung o o Synchronisierung des EAM mit dem Umfeld Angemessenes Veränderungs-Tempo o o Effektive Zusammenarbeit EAM mit IT Ausbalancierung von Top- Down- und Bottom-Up- Entscheidungsfindung EAM nach Maß o o Kollaborativer Ansatz Transparenz Lean EAM K. Fuhrer, S. Bente

31 Agenda Warum Lean EAM? Das Lean EAM 3 x 3 x 3: Prinzipien, Dimensionen, Werkzeuge Werkzeug 1: Metamodell-getriebenes Vorgehensmodell Vernetzung aller IT-Managementbereiche Werkzeug 2: Architektur-Verschlankung EAM-Cockpit zum Manövrieren entlang der Chaoslinie Werkzeug 3: EAM nach Maß Zusammenfassung und Ausblick Lean EAM K. Fuhrer, S. Bente

32 Werkzeug 2: Architektur-Verschlankung Aufdeckung von nicht wertschöpfenden Aktivitäten (Waste) Artefakte Welchen Nutzen hat der Stakeholder von welchem Ergebnisartefakt? Kann es optimiert oder gar weggelassen werden? Prozesse Welche Schritte sind unnötig? Welche Schritte dauern zu lange? Organisation Wo sind Verantwortlichkeiten unklar? Wo sind Organisationsbrüche? Lean EAM K. Fuhrer, S. Bente

33 Aufdeckung von Verschwendung als Mittel der Verschlankung Die 7 Sorten Verschwendung (Waste) im Lean Management (1/2) Hohe Materialbestände Hoher Lagerbestand verursacht Kapitalbindung Architektur: Halbfertige Artefakte (Spezifikationen, Modelle, Pläne) Gefahr von veralteten Zwischenergebnissen Überproduktion Mehr produziert als geplant Architektur: Over-Architecting, zu viel Spezifikation und Architekturarbeit Überbearbeitung Zu aufwendige und/oder überflüssige Arbeitsgänge Architektur: Zu aufwändige oder überflüssige Prozessschritte Transporte Transporte von Werkstücken zwischen Produktionsorten Architektur: Übergaben von Aufgaben zwischen Rollen / Teams Lean EAM K. Fuhrer, S. Bente

34 Aufdeckung von Verschwendung als Mittel der Verschlankung Die 7 Sorten Verschwendung (Waste) im Lean Management (2/2) Überflüssige Bewegungen Unnötige Bewegung innerhalb der Fertigungsstätte Architektur: Hin- und Herspringen zwischen verschiedenen Aufgaben Wartezeiten Wartezeiten des Ausführenden oder Dienstleisters Architektur: Wartezeiten auf Architekturarbeit, Bottleneck Nacharbeit und Ausschuss Fehlerhafte Teile müssen nachgearbeitet oder ersetzt werden Architektur: Fehler, Auslassungen, Missverständnisse häufig das Produkt mangelnder Kommunikation und Reviews Lean EAM K. Fuhrer, S. Bente

35 2. Werkzeug des Lean EAM: Verschwendungs-Matrix Matrix, um Waste in EAM-Prozessen und -Produkten zu identifizieren Enterprise- Architektur-Bereich EA-1: Definition der IT- Strategie EA-2: Architektur- Modellierung EA-3: Strategische Entwicklung der IT- Landschaft EA-4: Mitgestaltung des Projekt-Portfolios EA-5: Entwicklung / Überwachung von IT- Standards EA-6: IT- Risikomanagement EA-7: Ausbau der Architekturorganisation EA-8: Leitung und Begleitung von IT- Projekten Redundante 4 5 Wechsel 6 7 Unfertige Arbeit Über- Architektur Prozesse Übergaben zwischen Aufgaben Verzögerungen Fach-Knowhow existiert nicht in formaler Form In Spezifikation fehlen wichtige Aspekte Viel (aber unstrukturierte) Information Modellnotation, die das Zielpublikum nicht versteht Fehler Lean EAM K. Fuhrer, S. Bente

37 Grundlegende These: EAM erfüllt seinen Zweck dann am besten, wenn es den Spagat zwischen zu viel und zu wenig Ordnung schafft Wie kann man sehen, ob EAM sich auf diesem Mittelweg bewegt? Der Mittelweg entlang der Chaoslinie Lean EAM K. Fuhrer, S. Bente

38 2. Werkzeug: EAM-Cockpit als pragmatisches Bewertungsinstrument Die grundsätzlichen Dimensionen Organisation Zeit Flughöhe Planungshorizont Durchsetzungsfähigkeit Geschwindigkeit Lean EAM K. Fuhrer, S. Bente

39 2. Werkzeug: EAM-Cockpit als pragmatisches Bewertungsinstrument Alle Dimensionen in ihrem Zusammenspiel Organisation Zeit Flughöhe Planungshorizont Breit und doch detailliert Balance zwischen Ad-Hoc- Aufgaben und Planung Der Chefentwickler niedrig hoch Der Bewohner des Elfenbeinturms Der Hausmeister für die CRs kurz lang Ein tiefer Blick in die Kristallkugel Durchsetzungsfähigkeit Geschwindigkeit Kontrolle wo nötig Evolution statt Revolution oder Stillstand Der einsame Rufer in der Wüste schwach dominant Der Gralshüter der Weisheit Im Stau langsam schnell Auf der Dauerbaustelle Lean EAM K. Fuhrer, S. Bente

40 Flughöhe niedrig hoch niedrig hoch niedrig hoch In Werkstatt des Chefmechanikers Breit und doch detailliert Im Wolkenkuckucksheim Hauptfokus IT-Technologie Balance aus Big Picture, Technik und Fachlichkeit Strategie Organisation Teil der IT-Organisation Unabhängige Stabsstelle beim (IT-) Vorstand Kann überall sein Vernetzung Mit IT-Organisation Mit IT, Fachseite und Management gleichermaßen Höheres Management oder gar nicht Team-Zusammensetzung IT-Experten Mischung aus IT- und Fachexperten sowie Mittlern (Ehemalige) Strategieberater Lean EAM K. Fuhrer, S. Bente

42 Organisation Prozesse DIMENSIONEN Artefakte 1. Metamodell-orientiertes Vorgehensmodell Wirkung des Werkzeuges PRINZIPIEN Wertflussoptimierung Evolution Vernetzung Metamodellgetriebenes Vorgehen o Horizontale und vertikale Verknüpfung o Interdisziplinäre Zusammenarbeit Architektur- Verschlankung o Konzentration auf Wesentliches o Abwerfen von Ballast o verringerte Durchlaufzeiten o Effektivere Ergebnisse o Synchronisierung des EAM mit dem Umfeld o Angemessenes Veränderungs-Tempo o Definition of Done für EAM o Effektive Zusammenarbeit EAM mit IT o Ausbalancierung von Top-Down- und Bottom-Up- Entscheidungsfindung EAM nach Maß o o Kollaborativer Ansatz Aufgreifen von Wissen aus allen Teilen der Organisation Lean EAM K. Fuhrer, S. Bente

44 3. Werkzeug: EAM nach Maß EAM im Kontext von Gesamt- und IT-Management betrachten! IT-Service- Betriebs- Organisation Management Markt- Strategie Fokus Architektur- IT- Management Architektur Geschäfts- Fach- Organisation Architektur Lean EAM K. Fuhrer, S. Bente

45 3. Werkzeug: EAM nach Maß Zwei Kernthesen zu diesem Bemessungsansatz Zwei Kernthesen beschreiben dieses Modell: 1 Vollständigkeit Betrachtung dieser Dimensionen genügt in erster Näherung bei mittelgroßen IT- Organisationen 2 Ausgeglichener Ausbaugrad Ausgeglichener Ausbaugrad in den Dimensionen meistens sinnvoll Was heißt das konkret? Lean EAM K. Fuhrer, S. Bente

46 Als Radar-Darstellung Lässt sich auch als ein gekoppelter Bemessungsansatz betrachten! Marktexpansion Neue Märkte Fach- Markt- Fokus Markteroberung 4 Strategisches Service- Management IT Service Management Service- Organisation Service- Orientierung Quelle: Nach einer Methodik erarbeitet durch Cassini und sbc Strukturiertes Tagesgeschäft Multi-Projekt Einzel- Projekt Projekt- Architektur Architektur- Prozesse Architektur- Organisation 1 Strategisches Architektur-Management Strukturiertes Tagesgeschäft 2 3 Dedizierte Geschäfts- Prozesse Management Architektur- Organisation Ausprägung Organisationseinheiten Strategisches Geschäfts- Prozess- Management Lean EAM K. Fuhrer, S. Bente

47 3. Werkzeug: EAM nach Maß am praktischen Beispiel Beispiel behördlicher IT-Dienstleister Behördlicher IT-Dienstleister eines dt. Bundeslandes Größe der IT-Organisation Marktexpansion Neue Märkte 3 Markteroberung Markt- Fokus Strategisches Service- Management Service- Orientierung 2 Service- Organisation 3 IT Service Management Strukturiertes Tagesgeschäft Multi-Projekt Architektur- Organisation 3 Einzel- Projekt Projekt- Architektur Strukturiertes Tagesgeschäft Fach- Organisation 3 Architektur- Prozesse 2 Strategisches Architektur-Management Dedizierte Geschäfts- Prozesse Ausprägung Organisationseinh. Etablierung Verbesserungsprozesse Architektur- Management Lean EAM K. Fuhrer, S. Bente

48 EAM nach Maß in kleineren IT-Organisationen Architekturboard als Alternative / Ergänzung zu Vollzeit-EAM-Team Zentrales Modell: Team von Enterprise-Architekten in Vollzeit Dezentrales Modell: Architekturboard = Mitgliedern verschiedener IT-Abteilungen EA-Gruppe IT-Bereich 1 Enterprise- Chef- Architekt Architekturboard Architekt oder anerkannter Experte IT-Bereich 2 IT-Bereich 4 IT-Bereich Lean EAM K. Fuhrer, S. Bente

50 Organisation Prozesse DIMENSIONEN Artefakte 1. Metamodell-orientiertes Vorgehensmodell Wirkung des Werkzeuges PRINZIPIEN Wertflussoptimierung Evolution Vernetzung Metamodellgetriebenes Vorgehen o Horizontale und vertikale Verknüpfung o Interdisziplinäre Zusammenarbeit Architektur- Verschlankung o Synchronisierung des EAM mit dem Umfeld o Effektive Zusammenarbeit EAM mit IT o Ausbalancierung von Top-Down- und Bottom-Up- Entscheidungsfindung EAM nach Maß o Right-Size Organisationsstrukturen o Effizienter Einsatz der begrenzten EAM-Kräfte o EA als Berater und Unterstützer o Steigerung der Prozessreife der Gesamtorganisation o Entwicklung zu einer Architektur-Kultur o Nachhaltigkeit in IT-Entscheidungen o Kollaborativer Ansatz o Aufgreifen von Wissen aus allen Teilen der Organisation o Transparenz o Schaffung eines EAM-Ökosystems Lean EAM K. Fuhrer, S. Bente

52 WERTFLUSSOPTIMIERUNG VERNETZUNG EVOLUTION

53 Lean EAM K. Fuhrer, S. Bente