Real Estate Asset Development

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1 Infoletter N 3 Real Estate Asset Development Strategisches Modulares Leistungskonzept Portfolio-Management Phasen SIA 112 Strategische Planung Machbarkeit Vorstudien Auswahlverfahren Erhärtung Potenziale Objektkonzeption Objekt- Triage Detaillierte Produktdefinition Erstellung Pflichtenheft Durchführung Studienauftrag / Wettbewerb Objektpotenziale Datenerhebung Benchmarkvergleich Virtuelles Projekt Grobe Markt- und Standorteinschätzung Bestimmung des NPV Objektszenarien Produktidee Abbildung und Bewertung von Szenarien Detailanalysen Markt, Standort, Objekt Abbildung Machbarkeit Grobproduktdefinition Ziele und Neue ResultateNutzung auf solider Basis Objektblätter sind erstellt Potenziale sind eingeschätzt Objektpotenziale sind in einer Portfolioübersicht dargestellt Modulares Leistungskonzept Projektbusinessplan ist erstellt ist definiert quantifiziert 4 Umsetzbarkeit ist nachgewiesen 6 Potenziale sind erkannt und Szenarien sind erarbeitet und bewertet Handlungsempfehlung liegt vor Optimales Projekt ist ausgewählt Weiteres Vorgehen ist festgelegt Werkstattgespräch: Strategisches Development 8 Das modulare Leistungsangebot von Halter die Machbarkeit nachgewiesen und die Immobilien folgt einem strukturierten und gewählte für das Projekt in zielgerichteten Prozess mit einem Ziel: Potenziale identifizieren und Werte schaffen. Im Weise werden die Grundlagen für eine ziel- einem Businessplan abgebildet. Auf diese ersten Modul geht es darum, sämtliche Potenziale zu erfassen und diese als Vorgaben Projektbeteiligten definiert. Dieses orientierte Planung und die Vorgaben für alle Vorgehen

2 Daniel Grando Leiter Development Consulting T Editorial Was passiert, wenn Sie einen Immobilienentwickler ein Portfolio managen lassen? Die Wahrscheinlichkeit ist gross, dass er sich auf die Suche nach Entwicklungspotenzialen macht. Die Verwaltung eines Vermögenswerts im Sinne eines passiven Managements birgt scheinbar die kleinsten Risiken, gilt es doch dabei lediglich den Status quo zu wahren. In einem Marktumfeld aber, in dem es immer schwieriger wird, geeignete Investitionsobjekte zu einem vernünftigen Preis zu finden, rücken die Bestandsliegenschaften in den Fokus. Und hier gilt es, nicht nur Werte zu erhalten, sondern zu steigern. Dies erfordert ein aktives Management, das zwar mit Risiken verbunden ist aber auch mit Chancen! Mit dem richtigen Know-how und methodisch fundiertem, erprobtem Vorgehen ist die strategische Portfolio-Entwicklung eine wertvolle Ergänzung des Real Estate Asset Managements. Das Gebot der Stunde lautet: Wertentwicklung statt bloss Werterhalt! Wer Portfolio sagt, muss auch Potenzial sagen! Liegenschaften müssen gut verwaltet werden. Daran besteht kein Zweifel. Wenn jedoch der Werterhalt einer Immobilie weitgehend mit der Pflege der bestehenden (Bau-)Substanz gleichgesetzt wird, gibt es keine Chance auf eine aktiv gesteuerte Wertentwicklung. Auch ein solider Bestand ist mit Risiken verbunden. Eine verantwortungsbewusste Auseinandersetzung mit bestehenden Immobilienwerten bedeutet, deren Performance kritisch zu hinterfragen und die künftige Wertentwicklung zu prüfen. Aktiv gesteuerte Wertentwicklung Eine wertorientierte Betreuung von bestehenden Liegenschaften wird neben dem Erhalt der Bausubstanz weitere relevante Werttreiber im Fokus haben. Dazu gehören Ausnützung, Ertrag, Unterhaltskosten und die Nebenkosten auf Eigentümerseite. Sie beeinflussen den Verlauf der Wertentwicklung einer Immobilie oder eines gesamten Portfolios. Ohne Gegensteuer wird das Entwertungsrisiko kontinuierlich zunehmen. Vielfach lässt sich eine solche Konstellation auf mangelnde Handlungsanweisungen des Portfolio-/Asset-Managements an die operativ wirkenden Bewirtschafter und Objektmanager zurückführen. Eine auf Wertentwicklung ausgerichtete Strategie mit gezielter Umsetzung von Potenzialen verlangt eine aktive Haltung. Das Erschliessen von Potenzialen erfordert einen Wechsel der Perspektive. Aufmerksamkeit gewidmet. Oftmals stellt sich die Frage nach der Machbarkeit gemäss SIA-Phase 21 erst gar nicht, da die Lösung auf der Hand zu liegen scheint. Noch seltener werden Überlegungen zur strategischen Planung (Phase 1) angestellt. Dabei würde sie hervorragend dazu dienen, den Horizont zu öffnen, auch unkonventionelle Lösungen in Betracht zu ziehen und eine umfassende Sichtweise einzunehmen. Das Denken in Möglichkeiten, Szenarien und Varianten ist komplex und manchmal unbequem. In der Realität stehen Problem und Lösung nicht immer in direkter Beziehung und es gibt kein eindeutiges Richtig oder Falsch beim Abwägen verschiedener Handlungsoptionen. Manchmal liegt die Ursache für den Verzicht auf eine strategische Planung auch im Fehlen einer übergeordneten Immobilienstrategie auf Portfolioebene. Portfoliowert Wertentwicklung mit Umsetzung der identifizierten Potenziale Nicht Daten erheben, sondern Werte realisieren Jedes Objekt ist Teil eines Portfolios. Der Wert eines Portfolios entwickelt sich in dem Masse, wie sich die Werte der einzelnen Objekte entwickeln. Es ist üblich, in Portfolios sehr viel Zeit und Geld zu investieren, um den heutigen Zustand der Gesamtheit aller Liegenschaften möglichst exakt abzubilden. Mittels moderner Portfolio- und Flächenmanagement-Software lassen sich dann Auswertungen zu beliebig vielen Fragestellungen generieren (etwa die durchschnittliche Hauptnutzfläche aller 3-Zimmer-Wohnungen). Doch welche Aussagekraft haben die mühsam erhobenen und akribisch gepflegten Daten in Bezug auf die Wertentwicklung des Portfolios? Welcher Jahresbericht eines Immobiliengefässes weist den interessierten Anleger auf die realisierbaren Wertsteigerungsmöglichkeiten hin? Wo sind all die Ausnützungspotenziale, Ertragssteigerungspotenziale und Kosteneinsparpotenziale abgebildet? Darin liegen doch die Chancen für die Verantwortlichen! Mit den entsprechenden Kennzahlen und einem methodisch fundierten Vorgehen lässt sich der Wert eines Immobilienportfolios kontinuierlich, also Objekt für Objekt, weiterentwickeln und nachhaltig steigern. Ausnützungspotenziale Ertragspotenziale Unterhaltskostenpotenziale Nebenkostenpotenziale Eigentümer Wert-Potenzial Daniel Grando Abkehr vom Planungsfokus Das Erschliessen von Potenzialen erfordert einen Wechsel der Perspektive. Mit einer strategischen Haltung öffnet man das Feld der Möglichkeiten, statt sich von Beginn an mit der Lösung zu befassen. Erstaunlicherweise wird der Planung die meiste Wertentwicklung ohne Sicherung bestehender Werte Zeit Leerstandsrisiken Fehlinvestitionen Wert-Risiko Wird der Werterhalt einer Immobilie weitgehend mit der Pflege der bestehenden (Bau-) Substanz gleichgesetzt, gibt es keine Chance auf eine aktiv gesteuerte Wertentwicklung. 2 Infoletter N 3 (Fotos: Jojakim Cortis) Halter AG Immobilien 3

3 Neue Nutzung auf solider Basis Die Migros Pensionskasse zieht an einen neuen Standort in Schlieren. Als Eigentümerin und (noch) Nutzerin der Liegenschaft an der Bachmattstrasse 59 in Zürich-Altstetten steht die MPK vor der Frage, was die beste Lösung für die künftige Verwendung des Gebäudes ist. Hier kommt Halter Immobilien ins Spiel. Eigentlich war die Zukunft der Liegenschaft an der Bachmattstrasse schon fast besiegelt. Im Jahr 2012 liess die MPK durch ein Zürcher Architekturbüro eine Studie zur Umnutzung in Wohnungen erarbeiten. Doch man wollte nochmals alle Optionen für weitere Nutzungen überprüfen und über «den eigenen Tellerrand hinausdenken», wie Reto Schär, Leiter Immobilien der MPK sagt. In diesem Zusammenhang ist die MPK auf Halter Immobilien zugekommen. «Wir wollten wissen, wie Halter diese Aufgabe anpacken würde und welche Ideen für die Folgenutzung sich daraus ergeben», so Reto Schär weiter. Eine willkommene Herausforderung für das Team um Daniel Grando, Leiter Development Consulting. Man schlug der Auftraggeberin vor, den Fächer der Möglichkeiten nochmals soweit wie möglich zu öffnen und alle Optionen einander gegenüber zu stellen. Anschliessend wurden im Sinne einer Entscheidungsgrundlage die folgenden Nutzungsszenarien geprüft und miteinander verglichen: Weiterbetrieb der Liegenschaft (als Basis bzw. Referenzszenario) Mietwohnungen Stockwerkeigentumswohnungen Büros Boardinghouse Studentenwohnungen «Es war wichtig, die Diskussion um die Nutzung intensiv zu führen.» Reto Schär, Leiter Immobilien der MPK Potenziale abbilden In einem ersten Schritt wurden die Potenziale des Standorts, des Gebäudes sowie des Marktes erarbeitet und aufgezeigt. Darauf basierend entwarfen die Projektentwickler aus dem Development Consulting Produktideen für die entsprechenden Zielgruppen. Für jedes der einzelnen Szenarien konnten anschliessend Flächen und Volumen abgeschätzt sowie die Erträge und die Investitionskosten ermittelt werden. Schliesslich wurden die zu erwartenden Renditen und Net Present Values (NPVs) berechnet und abgebildet. Die Gegenüberstellung der Szenarien hat gezeigt, dass mit einem Boardinghouse die höchste Rendite erzielt werden könnte. Gleichzeitig wies diese Variante jedoch auch die grössten Marktrisiken auf. Diskussion anstossen «Es war richtig und wichtig, in dieser Phase die Diskussion um die künftige Nutzung zu öffnen», erklärt Reto Schär. Es sei entscheidend, in einem frühen Stadium der Projektentwicklung die Grundsatzfragen auf einer soliden Datenbasis stellen zu können. Gemäss Daniel Grando lohnt sich der Aufwand einer Fokussierung auf die strategische Phase nach SIA 112 (siehe Grafik folgende Doppelseite). Hier würden die wichtigen Entscheide gefällt. «Oft beobachten wir, dass zu früh mit der Planung begonnen wird und sich später, während der Projektierung, strategische Fragen aufdrängen und zusätzliche Schlaufen notwendig werden». Diese seien meistens mit hohem finanziellem Aufwand verbunden, ergänzt Daniel Grando. Der Weg zur Auf der Grundlage der erarbeiteten Nutzungsszenarien entschied sich die MPK, die Nutzung Mietwohnungen weiter zu verfolgen. In einem nächsten Projektschritt geht es nun darum, die richtige Flughöhe zu wahren und die Grundlagen für die nächsten Projektmeilensteine zu erarbeiten. Die Definition der Objekt- strategie setzt vertiefte Abklärungen voraus, um die rechtliche, planerische, technische und wirtschaftliche Machbarkeit nachzuweisen. Zug um Zug werden punktuell Architekten, Fachplaner und weitere Spezialisten involviert und der Detaillierungsgrad der Planung erhöht. Die Resultate werden im Projektbusinessplan abgebildet. Gestützt auf die verabschiedete mit bestätigter Machbarkeit kann die Phase des Auswahlverfahrens der Projektbeteiligten lanciert werden. Ausschöpfung Objektpotenziale IST Szenario 1 STRATEGIE Ausschöpfung Markt- und Standortpotenziale Die im Businessplan gesetzten Zielvorgaben und Rahmenbedingungen dienen als verbindliche Vorgaben für die Ausarbeitung der Pflichtenhefte für die Projektierung oder die Durchführung eines Wettbewerbs. Reto Schär ist denn auch überzeugt, dass der Weg für die Zukunft der Liegenschaft geebnet ist. «Der strategische Prozess in Zusammenarbeit mit Halter Immobilien hat uns die Sicherheit verschafft, das richtige Produkt zu planen.» Szenario 3 Szenario 2 SOLL Grafik links: Eine Gegenüberstellung verschiedender Szenarien ist hilfreich, um die Ausschöpfung der Objekt- sowie der Markt- und Standortpotenziale zu optimieren. Unten: Die Büroliegenschaft in Zürich-Altstetten soll einer neuen Nutzung zugeführt werden. 4 Infoletter N 3 Halter AG Immobilien 5

4 Modulares Leistungskonzept Phasen SIA 112 Strategische Planung Machbarkeit Vorstudien Auswahlverfahren Erhärtung Potenziale Objektkonzeption Objekt- Triage Detaillierte Produktdefinition Erstellung Pflichtenheft Durchführung Studienauftrag / Wettbewerb Objektszenarien Detailanalysen Markt, Standort, Objekt Abbildung Machbarkeit Objektpotenziale Produktidee Grobproduktdefinition Datenerhebung Abbildung und Bewertung von Szenarien Benchmarkvergleich Virtuelles Projekt Grobe Markt- und Standorteinschätzung Bestimmung des NPV Ziele und Resultate Objektblätter sind erstellt Potenziale sind eingeschätzt Objektpotenziale sind in einer Portfolioübersicht dargestellt Potenziale sind erkannt und quantifiziert Szenarien sind erarbeitet und bewertet Handlungsempfehlung liegt vor ist definiert Umsetzbarkeit ist nachgewiesen Projektbusinessplan ist erstellt Optimales Projekt ist ausgewählt Weiteres Vorgehen ist festgelegt Das modulare Leistungsangebot von Halter Immobilien folgt einem strukturierten und zielgerichteten Prozess mit einem Ziel: Potenziale identifizieren und Werte schaffen. Im ersten Modul geht es darum, sämtliche Potenziale zu erfassen und diese als Vorgaben (Benchmarks) für die Zielerreichung, bzw. die weitere Planung festzuhalten. Ist das erfolgversprechendste Szenario ermittelt, werden die Machbarkeit nachgewiesen und die gewählte für das Projekt in einem Businessplan abgebildet. Auf diese Weise werden die Grundlagen für eine zielorientierte Planung und die Vorgaben für alle Projektbeteiligten definiert. Dieses Vorgehen hat zum Ziel, im richtigen Moment zu den richtigen Aufgaben und Fragen die passenden Lösungen und Antworten zu finden. 6 Infoletter N 3 Halter AG Immobilien 7

5 Strategisches Development Ein Werkstattgespräch Kurt E. Baumann ist Leiter Immobilien Portfolio-Management bei den Helvetia Versicherungen. Martin Strub ist Fund Manager beim Schweizer Immobiliengeschäft von UBS Global Asset Management. Als Vertreter grosser institutioneller Investoren diskutieren sie gemeinsam mit Daniel Grando, Leiter Development Consulting von Halter Immobilien, über die Rahmenbedingungen, Herausforderungen und Chancen eines zeitgemässen Real Estate Asset Developments. Daniel Grando: Sie verwalten Immobilienportfolios beträchtlicher Grösse. Welches sind aus Ihrer Sicht die drängendsten Herausforderungen? Martin Strub: Momentan stehen sicherlich die politischen Rahmenbedingungen im Vordergrund. Dabei ist aktuell auf dem Platz Zürich natürlich die Revision der Bauund Zonenordnung im Zentrum. Dann aber auch auf nationaler Ebene die regulatorischen Bestrebungen bezüglich Ausweitung der Lex Koller auf kommerzielle Liegenschaften. Auch die Volksentscheide der jüngsten Vergangenheit Zweitwohnungsinitiative, Masseneinwanderungsinitiative haben zu einer Unsicherheit im Markt geführt. Kurt E. Baumann: Das sehe ich genauso. Die regulatorischen Rahmenbedingungen werden immer anspruchsvoller. Hier wäre zum Beispiel auch das Energiegesetz zu erwähnen. Uns macht aber noch ein anderer Aspekt marktseitig zu schaffen: Es wird immer schwieriger, gute Investitionsmöglichkeiten zu finden. Daniel Grando: Die Ausgangslage für Neuinvestitionen wird schwieriger. Bedeutet das auch, dass automatisch vermehrt Potenziale in den Beständen aktiviert werden? Stichwort Verdichtung nach innen? Kurt E. Baumann: Die Bestandsliegenschaften haben bei uns einen hohen Stellenwert. Wir versuchen laufend, deren Möglichkeiten zur Entwicklung auszuloten und diese umzusetzen. Für uns hat das Re-Development in dem Masse an Wichtigkeit gewonnen, wie es zunehmend schwieriger wurde, geeignete Investitonsobjekte zu finden. Martin Strub: Ich kann dem beipflichten. Dass die Bestandsliegenschaften in den Fokus kommen, hat sicher auch mit den Marktzyklen zu tun. Tendenziell sind die Immobilienpreise heute eher hoch. Da wird das Wachstum aus dem Bestand interessant und man überlegt sich, welche Entwicklungen man angehen kann. Letztlich bietet sich so auch die Chance, die Ansprüche unserer Anleger noch besser zu befriedigen. Daniel Grando: Das Stichwort ist gefallen: Potenziale identifizieren und umsetzen. Wie gehen Sie dabei vor? Besteht bei einer gewissen Grösse des Portfolios nicht die Gefahr, im Daten-Wirrwarr den Blick für das Wesentliche zu verlieren? «Die entscheidende Herausforderung ist, sich auf die wirklich aussagekräftigen Daten zu beschränken.» Martin Strub Kurt E. Baumann: Die Helvetia Versicherungen folgen dazu einem strukturierten Prozess. Alle fünf Jahre werden die Liegenschaften gründlich untersucht. Dabei erarbeiten wir eine Zustandsanalyse, die weit über rein bauliche Aspekte hinausgeht. Wir fragen uns bei jeder Liegenschaft: «Können wir durch ein Re-Development noch etwas optimieren?» Einen Vorteil, den wir ausnützen ist, dass wir sehr nahe an den Liegenschaften sind, da wir die meisten selbst bewirtschaften. Wir kennen unser Portfolio entsprechend gut. Martin Strub: Auch wir führen einen strukturierten Analyseprozess durch. Aber es stimmt, die Gefahr besteht, dass wir uns, das System und die Organisation mit all den Daten überfordern. Die entscheidende Herausforderung ist, sich auf die wirklich aussagekräftigen Daten zu beschränken. Das ist eine ständige Aufgabe in der Portfolio-Analyse. Daniel Grando: Beim Portfolio der Familie Halter fokussieren wir uns auf eine Wertsicht und sind bestrebt, keine akademische Datenerhebung ihrer selbst willen zu veranstalten, sondern immer den Blick auf die zu realisierenden Potenziale zu richten. Wir denken in Grössenordnungen und Benchmarks und quantifizieren konsequent in absoluten Frankenbeträgen. Mit einfachen Analyse-Tools können wir dabei die nötigen «Big Points» erfassen. Dieser Betrachtungsweise liegt auch die feste Überzeugung zugrunde, dass die strategische Phase (gemäss SIA 112) oft zu schnell durchlaufen bzw. übergangen wird. Wie gehen Sie vor, sobald Sie eine «Problemliegenschaft» identifiziert haben? Martin Strub: Als Erstes ist es wichtig, diese Liegenschaften zu kennen. Ich wurde eigentlich noch nie durch eine externe Expertise überrascht, diese oder jene Immobilie in unserem Portfolio sei problematisch. Dann: Auch wir legen grossen Wert auf die strategische Phase. Wichtig ist, dass wir zu Beginn «den Fächer aufmachen» und die Denkfabrik in unserem Team aktivieren. Da sollen dann durchaus auch ungewöhnliche Vorschläge ihren Platz haben. Anschliessend beurteilen wir, welche der Szenarien realistisch sind. Diese rechnen wir dann im Detail durch. Kurt E. Baumann: Wir verfahren ganz ähnlich. Was mich aber immer wieder erstaunt, ist die hohe Anzahl an Projekten, die uns angeboten werden, die aber als Produkte schlicht nicht marktfähig sind. Da passt die Zielgruppe nicht zum Produkt oder das Pricing nicht zur Lage. Deshalb erheben wir auch vermehrt den Anspruch, nicht nur in fertig entwickelte Projekte zu investieren, sondern bereits in der strategischen Phase einzusteigen und mitzugestalten. Wir wollen uns einbringen und sind überzeugt, dass wir über die nötige Bestellerkompetenz verfügen. Daniel Grando: Wann lohnt sich denn für Sie der Beizug eines externen Partners in der Projektentwicklung? Kurt E. Baumann: Wenn es um Arealentwicklungen geht, bei welchen beispielsweise Landzusammenführungen im Spiel sind. Dann kann ein Service-Entwickler eine Entlastung bringen. Grundsätzlich aber bieten wir alle erforderlichen Diszi- plinen «inhouse» an. Und ich denke, ein Investor ab einer bestimmten Grösse, muss dies auch können. Martin Strub: Es kommt immer auf den Investorentypus an. Ein privater Investor, der nicht vom Fach ist, wird eher von Beginn weg einen externen Entwickler beiziehen. Aber auch wir arbeiten bei grossen Arealentwicklungen mit externen Partnern zusammen. Das Stichwort der Bestellerkompetenz ist gefallen; aus meiner Sicht ist diese ganz zentral. Den richtigen Partner für ein bestimmtes Projekt auszuwählen, kann über Erfolg oder Misserfolg entscheiden. Dazu braucht es einen Überblick über die relevanten Player, gute Marktkenntnisse und Erfahrung. Ein auf allen Ebenen sowohl fachlich als auch menschlich gut funktionierendes Projektteam entwickelt eine besondere Dynamik. Mit dieser Leidenschaft macht unsere Arbeit Freude. «Die Zusammenarbeit mit externen Partnern setzt Vertrauen voraus.» Kurt E. Baumann Kurt E. Baumann: Der Spass an der Arbeit ist ein wichtiger Aspekt. Die Zusammenarbeit mit externen Partnern setzt Vertrauen voraus. Nur auf dieser Basis kann das Optimum aus den Projekten herausgeholt werden. Dabei ist es wichtig, dass man einen fairen Modus findet, um den erzielten Mehrwert zu teilen. Im Dreieck Investor- Entwickler-Ersteller braucht es eine Ausgewogenheit in Bezug auf den Profit. Daniel Grando: Herzlichen Dank für das interessante Gespräch. Bild ganz links: Daniel Grando, Leiter Development Consulting (Mitte) erklärt den Ansatz von Halter Immobilien. Nebenstehendes Bild: Kurt E. Baumann, Leiter Immobilien Portfolio-Management Helvetia Versicherungen Bild unten: Martin Strub, Manager beim Schweizer Immobiliengeschäft von UBS Global Asset Management 8 Infoletter N 3 Halter AG Immobilien 9

6 Frisch gestartet Referenzprojekte Unterrohrstrasse, Schlieren Riedhof, Dietikon Fischerhaus, Münsingen Soodhof, Adliswil Claridenstrasse, Zürich Altstetterstrasse 149 Nach Auszug des einzigen Mieters aus der Bestandsliegenschaft in der Unterrohrstrasse in Schlieren wurde Halter Immobilien mit einem Re-Development-Mandat beauftragt. Dies beinhaltete die Erarbeitung und Gegenüberstellung verschiedener Repositionierungsmöglichkeiten im Kontext der Entwicklung des Umfelds. Dazu gehörten eine Standortanalyse, Markteinschätzungen, Zielgruppen- und Produktdefinitionen sowie die Ermittlung der Kosten und Erträge. Es wurde ein Vermarktungskonzept erstellt, und in einem Grundlagenbetriebskonzept die baulichen und betrieblichen Massnahmen definiert. Halter Immobilien steuerte als Bauherrenvertretung die Projektierung und Umsetzung bei. Tätigkeit: Objektpotenziale, Objektszenarien, Objekt- und Vermarktungsstrategie, Grundlagen-Betriebskonzept, Vermarktungskonzept, Vermarktung, Bauherrenvertretung, Projektierung und Umsetzung Auftraggeber: Zürich IMRE AG, Zürich Nutzung: Büro Die Bestandsliegenschaft in Dietikon mit Gewerbenutzungen sucht nach neuen Marktchancen. Halter Immobilien wurde darum mit Re-Development- Beratungsdienstleistungen betraut. Diese umfassten die Erarbeitung verschiedener Positionierungsmöglichkeiten vor dem Hintergrund der Umfeldentwicklung. Dafür wurden mehrere Szenarien anhand der planerischen und wirtschaftlichen Machbarkeit überprüft und evaluiert. Zur Beratungsleistung gehörten zudem Standortanalyse, Markteinschätzung sowie Zielgruppen- und Produktdefinition. Die Gegenüberstellung verschiedener Ansätze mit Chancen und Risiken diente dem Auftraggeber als Entscheidungsgrundlage für das weitere Vorgehen. Tätigkeit: Objektpotenziale, Objektszenarien Auftraggeber: Pensimo Management AG, Zürich Nutzung: Büro, Handel und Gewerbe Der Gebäudekomplex mit Hauptbau und Annexbau steht an prominenter Lage direkt am Bahnhofplatz in Münsingen. Die Liegenschaft, in der einst eine Druckerei untergebracht war, soll einer neuen Bestimmung als Wohn- und Geschäftshaus zugeführt werden. In dem teilweise denkmalgeschützten Gebäude sind Retail- Nutzungen im Unter- und Erdgeschoss, eine Ärztegemeinschaft im ersten Obergeschoss und Wohnungen auf den restlichen Flächen geplant. Gemeinsam mit Halter Gesamtleistungen Bern waren die Spezialisten von Halter Immobilien für die Projektentwicklung verantwortlich. Zum Aufgabenbereich gehörten dabei auch die Vermarktung der Retail-Flächen sowie die Erstellung des Basisbetriebsund Parkplatzbewirtschaftungskonzepts. Tätigkeit: Projektentwicklung über die Phasen Strategie bis Baubewilligung, Objektanbindung (Landanbindung) inkl. Bereinigung Dienstbarkeiten, Vermarktung Retail-Flächen bzw. Ankermieterbindung, Basisbetriebs- und Parkplatzbewirtschaftungskonzept, Führung des Investorenbindungsprozesses (Transaktion bzw. Devestition) Auftraggeber: Halter AG Gesamtleistungen, Bern Nutzung: Detailhandelsflächen, Ärztezentrum und 35 Wohnungen Die Liegenschaft Soodhof mit Restaurant und Wohnungen liegt direkt an der Bahnstation Sood-Oberleimbach. Zur optimalen Nutzung von Landreserven bzw. zusätzlichem Ausnützungspotenzial wurde eine Strategie mit verschiedenen Positionierungsmöglichkeiten im Kontext der Entwicklung des Umfelds ausgearbeitet. Dabei wurden verschiedene Szenarien für Hotel, Serviced Apartments und Kleinwohnungen geprüft und evaluiert. Standortanalyse, Markteinschätzung, Zielgruppen- und Produktdefinition sowie Chancen-/Risiken-Beurteilung lieferten dazu die nötigen Grundlagen. Tätigkeit: Objektpotenziale, Objektszenarien Auftraggeber: DBU Immobilien AG, Kilchberg ZH Nutzung: Wohnungen und Gewerbe Die SUVA verfügt über einen beträchtlichen Anlagebestand und gehört zu den wichtigen Akteuren der Branche. Zum Portfolio gehört auch die Büroimmobilie an der Claridenstrasse 36 in Zürich. Halter Immobilien wurde damit beauftragt, verschiedene Re-Positionierungsmöglichkeiten und Nutzungsszenarien zur Wertsteigerung und Leerstandsvermeidung des Gebäudes zu erarbeiten. Als Entscheidungsgrundlage für die Auftraggeberin wurden dazu eine Markteinschätzung, eine Zielgruppen- und Produktdefinition, die Ermittlung der Kosten und Erträge sowie die Gegenüberstellung verschiedener Szenarien mit Chancen-/Risiken-Beurteilung aufbereitet. Tätigkeit: Objektpotenziale, Objektszenarien, Bauherrschaft: SUVA Immobilien, Luzern Nutzung: Büro und Gewerbe Das gemischtgenutzte Gebäude, zentral in Zürich-Altstetten gelegen, ist in die Jahre gekommen. Zur Vermeidung von zukünftigen Leerständen wurde eine Strategie mit Gegenüberstellung verschiedener Szenarien (Weiterbetrieb, Sanierung, Ersatzneubau, Verkauf) ausgearbeitet. Teil dieser Beurteilung waren Standort- und Markteinschätzung, Gebäudezustandsbeurteilung, Wirtschaftlichkeitsbetrachtung (Kosten und Erträge), Empfehlung der strategischen Stossrichtung und Aufzeigen des weiteren Vorgehens. Ausgewählte Szenarien wurden im Sinne der Machbarkeit vertieft und in einer festgehalten. Tätigkeit: Objektpotenziale, Objektszenarien, Bauherrschaft: LiB-AG, Zürich Nutzung: Wohnungen und Verkaufsflächen 10 Infoletter N 3 Fotos: Jojakim Cortis Halter AG Immobilien 11

7 Halter AG Immobilien Hardturmstrasse 134, 8005 Zürich, T immobilien@halter.ch,