Schnittstelle FM- und Produktionsprozesse

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1 Schnittstelle FM- und Produktionsprozesse Referent: Christoph Zimmer Partner ICME Real Estate, München Frankfurt, 25. Februar 2014

2 Index A. Vorstellung ICME B. Aktuelle Entwicklungen Corporate Facility Management C. Positionierung FM in der Schnittstelle zum Produktionsprozess D. Case Study Pharma: Internationale Steuerung FM Leistungsportfolio in der Schnittstelle zum Produktionsprozess 2

3 ICME Unternehmensprofil ICME ist eine Top-Management-Beratung mit europäischer Tradition und Kultur Referent Christoph Zimmer, Partner ICME GmbH Management Consultants Studium der Betriebswirtschaftslehre (Dipl. Kfm.) 24 Jahre Berufserfahrung, davon 18 Jahre Beratungserfahrung Beratungsschwerpunkte: Geschäftsmodelle, Prozesse und Organisation, FM- Konzeptwettbewerb, Steuerungskonzepte und Sourcing Modelle, Managementinformationssystem bzw. CAFM und PM-System, Change Management, Post Merger Integration Kompetenzen ICME Über 20-jähriger Track Record in Immobilienprojekten bei führenden deutschen und europäischen Unternehmen und der öffentlichen Hand Branchenspezialist mit umfassendem Methoden Know- How entlang der gesamten Immobilienwirtschöpfungskette Starkes globales Netz an Kooperationspartnern und umfangreiche Best-Practice und Benchmark Daten Strategischer Fokus mit Umsetzungskompetenz und Realisierung der Projektergebnisse Auszug aus vergangenen Beratungsaufträgen: Kunden/Branchen: DAX-Industrieunternehmen, Medienunternehmungen, Banken und Versicherungen, Facility Service Provider, Öffentliche Auftraggeber wie Landes- und Bundesministerien, Universitäten 3

4 Problembeschreibung Der Vortrag beschäftigt sich mit der Fragestellung, wie ein klares Leistungsportfolio FM in der Schnittstelle zu Produktionsprozessen beschrieben und im konzernweiten Kontext gesteuert werden kann. Erfahrungswerte 1 Kein klar definiertes FM Service Portfolio in der Schnittstelle zur Produktion 2 Unscharfe Wahrnehmung von FM im Unternehmen 3 4 Keine klare Governance Funktion zur Steuerung und Kontrolle von FM Units über Standorte und Regionen hinweg Keine konzernweite Beschreibung von FM Geschäfts- und Organisationsmodellen 5 Keine definierten Rollen und Verantwortlichkeiten auf globaler, regionaler und lokaler Ebene 6 Mangelnde Transparenz von FM Kosten und Kapazitäten im Konzern 4

5 Abgrenzungsproblematik In Abhängigkeit des Kerngeschäfts liegt die Herausforderung in einer klaren und nachvollziehbaren Abgrenzung der FM Prozesse von Produkt & Prozess Engineering.? Facility Management Produkt & Prozess Engineering? 5

6 FM Definitionen Trotz umfangreicher FM Normen / Richtlinien am Markt kommen in der Praxis überwiegend unternehmensindividuelle Definitionen zur Anwendung. CEN TC PREN GEFMA-Richtlinie 100-1/2 DIN IFMA / ProLeMo Individuell die Integration von Prozessen, die zur Unterstützung und Verbesserung der Effektivität der Hauptaktivitäten der Organisation dienen. Lebenszyklusübergreifendes Leistungsspektrum für FM auf der Grundlage einer prozessorientierten Gliederungsstruktur. Gebäudemanagement gliedert sich in drei Leistungsbereiche: Technisches, Infrastrukturelles, Kaufmännisches Gebäudemanagement Die IFMA- Richtlinie beschäftigt sich im FM mit 3 Kompetenzbereichen: Betrieb & Instandhaltung, Immobilien & Liegenschaften, Mitarbeiter- & Umweltfaktoren, etc. Economies of scale Cross function standardization Balance of Power Decision speed Organizational transparency 6

7 Uneinheitliche Wahrnehmung von FM auf dem Markt Jede Firma muss individuell eine best fit Lösung für den Sekundärprozess FM definieren, um Synergien in der Schnittstelle zu Produkt & Prozess ENG zu realisieren. Building services Shared services General services Core business Production Process Services FM Scope Depending on the core business each company has to find its own definition about services performed by Infrastructure. Definitions provided by IFMA / GEFMA are hardly transferred 1:1 7

8 FM Positionierung Um FM angemessen in der Schnittstelle zum Produktionsprozess zu positionieren bedarf es einer genauen Analyse der Support Prozesse. FM Positionierung Site services Office buildings Production buildings Production process Facility Management Process Engineering Beispiel Support Prozesse Security service Power management HVAC services Fire extinguishing services Cleaning services Conveyor/ lift services Spare part management Calibration 8

9 Support Prozesse Support Prozesse dienen der Unterstützung und kontinuierlichen Verbesserung des Kerngeschäfts, um die Anforderungen des Kunden optimal zu erfüllen. Support Prozesse Kerngeschäft FM TFM Betriebsführung Wartung, Instandhaltung Gebäude, etc. IFM Catering Reinigung / Pflegedienst Hausmeisterdienst, etc. KFM Betriebsführung Wartung, Instandhaltung Gebäude, etc. Produkt und Prozess Engineering Operativ Maschinen, Wartung Kalibrierung Logistik,Ersatzteil Management Projektbezogen Construction / Commissioning Decomissioning Technologisch Technisches Design Prozess- und Produktentwicklung Troubleshooting Steuerung / Führung Standardisierung Knowledge Management Talent Management Process Engineering Produktion Rohbau Lackiererei Montage Qualitätsprüfung 9 Schnittstelle FM

10 Extreme models Mainstream models Leistungsmodelle Über die Industrien hinweg können vier wesentliche Stoßrichtungen im Hinblick auf ein FM Leistungsspektrum ausgemacht werden. Building FM 1 Building FM beschreibt das Leistungsspektrum von FM an der Gebäudehülle. Inbegriffen sind an dem Gebäude fixierte Anlagen TFM IFM KFM Prod. FM Site FM 2 FM übernimmt Leistungen an der Gebäudehülle sowie werksübergreifende Site Services TFM IFM KFM Prod. FM Industrial FM 3 Industrial FM beschreibt Leistungen, welche an der Gebäudehülle ansetzen, sowie Leistungen, welche ein stückweit in die Produktion eingreifen TFM IFM KFM Prod. FM Production FM 4 FM wird zusätzlich als Produktionsinstandhalter und proaktiver Enabler, als Unterstützer des Produkt & Prozess Engineering verstanden TFM IFM KFM Prod. FM 10 Production Process Production Buildings Office Buildings Site Services Service scope FM

11 Operativ Technologisch Projektbezogen Steuerung / Führung FM Stoßrichtungen Stoßrichtungen am Markt und deren Leistungsumfang SCOPE FM Produkt und Prozess Engineering Produktion 1 2 TFM Rohbau IFM Lackiererei Montage KFM Production Industrial Building Site FM FM 3 4 Qualitätsprüfung 11

12 Ableitung Leistungskatalog Die Theorie als Basis, angereichert mit Praxiswissen und Benchmarks als Startpunkt, zur Ableitung eines individuellen FM Leistungskatalogs Pharma. Ansatz Quellen 1 Mittels Kombination von Leistungskatalogen und FM- Spezifikationen aus der GEFMA-Richtlinie 100-1/2 DIN Theorie IFMA ProLeMo CEN TC PREN und anwendungsorientierten und erprobten Quellen aus der Praxis ICME Universalkatalog Praxisbeispiele 3 wird ein ganzheitlicher und umfassender Leistungskatalog erstellt, der als Best Fit Best-Fit Katalog ICME Benchmarks und erprobtes Toolkit 12 für das jeweilige Unternehmen zu verstehen ist.

13 Positionierung FM übernimmt Leistungen, welche an der Gebäudehülle sowie Leistungen, welche ein stückweit in die Leistungen des Produkt & Prozess Engineering eingreifen. Leistungsspektrum Facility Management Kaufmännische Gebäudemanagement Infrastrukturelles Gebäudemanagement Technisches Gebäudemanagement Produktionskritische Leistungen Mietmanagement Beschaffungsmanagement Kostenplanung Bewirtschaftungscontrolling Objektmanagement Vertragsmanagement Benchmarking Catering Reinigung / Pflegedienst Hausmeisterdienst Interne Post Parkplatzbewirtschaftung Fuhrparkmanagement Bewachung, Objektschutz Betriebsführung Wartung, Instandhaltung Instandsetzung, Stördienst Energiemanagement / - Optimierung Umbau Sanierung Logistik Kalibrierung Ersatzteilmanagement (NPM) Space Management Produktion Entwicklung Labor Equipment Produktionsversorgung Technisches Management Förderbänder 13

14 Verzahnung Leistungsspektrum FM & Governance Ganzheitliches Governance Modell FM um den definierten Leistungskatalog in der Schnittstelle zu Produkt & Prozess Engineering optimal zu erfüllen 14

15 Vorgehensweise Ableitung Governance Um eine ganzheitliche FM Governance zu entwickeln gilt es über die Ebenen hinweg klare Rollen und entscheidende organisatorische Parameter zu definieren. Centralized Governance model Rollen (Auszug aus entwickelter Strategie) Globale Rolle: FM Strategie, Asset Strategie, Instandhaltungsstrategie Dienstleister Strategie, Budget Management, Risk Management, Audits, Benchmarking etc. Regionale Rolle: Starker Einfluss im Bezug auf Zielvereinbarung und Ressourcenplanung auf lokaler Ebene Strategieentwicklung Lokale Rolle: Fokussierte FM Einheit auf definiertes Leistungsspektrum FM als Teil des lokalen Management Teams Teil des regionalen und globalen Optimierungsprozesses 15

16 Extreme models Mainstream models Not best practice FM Geschäftsmodelle Als einleitende Aufgabe gilt es in erste Linie ein zukünftiges FM Geschäftsmodell zu definieren. Fragmented Model 1 Fragmented organized Facility Management Coordinator Model 2 Infrastructure remains under the responsibility of operational Business units, Corporate has policy and guidance function Owner Model Outsourcing Model 3 4 Central organized Facility Management, which has responsibility for budget, quality and resources with dotted reporting lines Retained organization with a focus on managing the outsourced service provider Outcarved Model 5 Bundling and Spun off of all Infra activities into an independent company 16 Independent Infra Core Business Units/ Locations Infra Central Unit Infra operative Provider Company

17 Ganzheitlicher Ansatz From Vision to Result Definierter Leistungskatalog als Fundament und Rahmenparameter bei der Ausformulierung eines ganzheitlichen Governance Facility Management Model s. 17

18 ICME Ihr Partner für Business Excellence ICME Real Estate Büro München Balanstraße 57 D München Telefon +49 (89) Ihre Ansprechpartner: Christoph Zimmer, Partner 18

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