IT Fitness Check. Der Ausbau von Schnelligkeit und Flexiblität in der IT setzt eine fundierte Positionsbestimmung voraus

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1 Technology Wolfgang Pantwich, Dr. Nikolaus Bubner IT Fitness Check Der Ausbau von Schnelligkeit und Flexiblität in der IT setzt eine fundierte Positionsbestimmung voraus Immer vor der Welle schwimmen! Bereits eine Lösung parat haben, noch bevor die Kunden der IT ein Problem sehen! Flexibel, reaktionsfähig, wettbewerbsfähig und kundenorientiert sein und das alles zu angemessenen Kosten. Die Vision moderner Unternehmen stellt die IT vor besondere Herausforderungen. 60 Detecon Report 4 / 2010

2 IT Fitness Check D ie IT steht heute im Spannungsfeld zweier Entwicklungstendenzen: Einerseits zwingt der Wettbewerbsdruck Unternehmen zur kontinuierlichen Optimierung bestehender Abläufe sowie ihrer Neuausrichtung. So sollen beispielsweise Lieferzeiten verkürzt und bestehende Geschäftsfelder um innovative Produkte erweitert oder über Konvergenzprodukte für neue Kundensegmente neu gestaltet werden. Dafür muss die IT schnell umsetzbare, zuverlässige und kosteneffiziente Lösungen bereitstellen. Andererseits ist die IT durch die technologische und methodische Weiterentwicklung gefordert, kontinuierlich neue Technologien bei gleichzeitigem Kostendruck zeitnah zu realisieren, so dass das Unternehmen seinen Wettbewerbsvorteil durch technologischen Vorsprung nachhaltig sicherstellen und ausbauen kann. Die IT muss flexibel und rasch reagieren: Kunden sollen mit bestmöglicher IT-Unterstützung einfach und schnell ihre Geschäfte abwickeln können. Die treibenden Kräfte Eine ganzheitliche Analyse der erfolgskritischen Markt- und Kundenanforderungen umfasst die Betrachtung aktueller Trends, zum Beispiel die Automatisierung von Geschäftsprozessen, die Standardisierung von IT-Infrastruktur oder die Umwandlung von Investitionsausgaben ( Capex ) in Ausgaben für den operativen Geschäftsbetrieb ( Opex ). Zusätzlich wird die zugrundeliegende IT-Organisationsstruktur analysiert. Ein Prozessmodell (IT Operating Model) bietet hierzu eine typische Strukturierungsbasis. Hier werden die Tätigkeitsfelder einer IT dargestellt, die in einer CIO-Organisation zu besetzen sind, um den höchstmöglichen Nutzen für das Unternehmen zu gewährleisten. In der Fachpresse werden heute exemplarisch das von Applikations- und Infrastrukturportfolios, die Bestimmung des optimalen Sourcing-Verhaltens sowie eine transparente Überwachung und Steuerung der Daten- und Prozessqualität durch Enterprise Performance hervorgehoben. Aus unserer Sicht ist es essenziell, in die Beurteilung zusätzlich die Schnittstellen, Übergabepunkte und Interaktionsmodalitäten der einzelnen Tätigkeitsfelder unter einander einzubeziehen und zu analysieren. So setzt ein typischer Geschäftsvorfall in der CIO-Organisation wie die Entwicklung einer IT-Strategie oder die nachhaltige Etablie- 61 Detecon Report 4 / 2010

3 Technology rung und Ausübung eines Portfoliomanagements die Interaktion aller Tätigkeitsfelder voraus, um optimale Ergebnisse zu erzielen. Eine mögliche Struktur der IT-Tätigkeitsfelder ist in Abbildung 1 dargestellt. Die Herausforderungen Jürgen D. hatte gerade seine neue Position als CIO im Unternehmen angetreten. Dass es einiges zu verbessern galt, war ihm bei der Übernahme seiner Aufgaben wohl bewusst. Aber nun kam alles zusammen ein erfahrener Mitarbeiter war zuvor ausgeschieden, der Erwartungsdruck der Geschäftsleitung sehr hoch: Jürgen D. sollte und wollte die aktuellen Herausforderungen für seinen IT-Bereich adressieren und eine Neuausrichtung anstoßen, wo immer dies sinnvoll und notwendig sein würde. Die identifizierten Herausforderungen können die IT-Organisation oftmals an ihre Belastungsgrenzen bringen. Durch eine objektive Bewertung der Leistungsfähigkeit des IT-Betriebes gilt es, sowohl die grundsätzliche Eignung (Effektivität: Die richtigen Dinge tun ) als auch den sparsamen Faktoreinsatz (Effizienz: Die Dinge richtig tun ) der IT-Unternehmensaktivitäten zu hinterfragen. Da mit dieser Abgrenzung ein breites Spektrum an strategischen und operativen Methoden adressiert wird, ist es ratsam, durch einen Anforderungskatalog gezielt Schwerpunkte zu setzen. So steht beispielsweise die traditionelle Sichtweise auf die Wertschöpfungskette im IT-Outsourcing angesichts der dynamischen Entwicklungen im Forschungs- und Praxisfeld des Cloud Computing vor tiefgreifenden Veränderungen. In Anbetracht heutiger Anforderungen an die IT-Organisation, welche geprägt sind durch Nachfrageschwankungen und wiederkehrende Muster und Trends, stellt die Konsolidierung und die darauffolgende Virtualisierung von Rechenkapazität eine sinnvolle Methode dar, um dem Kostendruck entgegenzuwirken. Dieser Anreiz der Kostenreduktion wird durch die Tatsache verstärkt, dass historisch gewachsene, heterogene Systemlandschaften oftmals die Ursachen für kontinuierlich steigende Kosten sind. Demgegenüber scheint es zunächst naheliegend, von den erzielbaren Synergiepotenzialen beziehungsweise Kostenvorteilen zu profitieren. Die Methode Um alle Themen erfassen und für ein Unternehmen priorisieren zu können, muss die IT-Strategie und IT-Organisation strukturiert untersucht werden. Eine gezielte Analyse sollte Bezug nehmen auf bestehende Geschäftsprozesse und übergreifende Abbildung 1: Mögliche IT-Tätigkeitsfelder oder -Cluster Diagnose-Cluster und Fokussierung Transparenz, Implementierungstiefe Strategisches Business Alignment Qualität Time to Market Kosteneffizienz Kommunikation Change IT Governance IT Strategy, Innovation Enterprise Architecture, Risk & Security Customer Demand IT Portfolio IT Product/Service Portfolio IT Solution Delivery IT Finance & Controlling, IT Budgeting IT Service & Sourcing, Procurement, Supplier IT Operation IT Process & Organization, Quality Assurance IT Resources, HR & Skill IT Service Steuerung der Leistungsqualität, Lieferzeiten und Kosten Quelle: Detecon 62 Detecon Report 4 / 2010

4 IT Fitness Check Aspekte. Dies bedeutet, den Fokus von der Betrachtung isolierter Lösungsansätze zugunsten komplexerer Strukturen zu verschieben. Zukünftige Entwicklungen am Markt und im Gesamtunternehmen begründen, welche vielschichtigen Interdependenzen aufzuzeigen sind. Wesentliche Fragestellungen zu Kernthemen wie: Welchen Beitrag leistet die IT zum Unternehmenswert und in welche IT-Projekte soll investiert werden? oder Wie ist die technologische Position des Unternehmens im Vergleich zu Best-Practice-Unternehmen zu bewerten? sind mit validen Diagnosen beziehungsweise Kennzahlen zur finanzwirtschaftlichen und technologischen Situation zu beantworten. Das Wesen des Strategiebegriffes in der IT ist im Zusammenhang mit einer erfolgreichen Unternehmenslenkung von zentraler Bedeutung. Diese spiegelt sich insbesondere in der Fähigkeit des Unternehmens, auf externe Veränderungen zeitnah und flexibel zu reagieren beziehungsweise sich mit geringem Aufwand Marktanforderungen anzupassen. Auf hohem Abstraktionsniveau bedeutet das die Kenntnis und Beherrschung der eigenen Ressourcen und Fähigkeiten, wenngleich das unternehmerische Umfeld sehr dynamisch ist und mit vielen weiteren Determinanten ausgestattet ist. Eines dieser leistungsbestimmenden Faktoren ist die Forderung nach sinkenden IT-Kosten und einer Verbesserung der Liquiditätssituation bei gleichzeitig höherem Wertbeitrag der IT. Um diesen Beitrag zu gewährleisten und die IT-Leistungserbringung zu optimieren, ist eine konsequente Kunden- und Serviceorientierung der IT unumgänglich. Eine weitere Anforderung adressiert die ganzheitliche Kompetenz interner Fähigkeiten der IT, um immer komplexer werdende Anfragen durch die Geschäftsbereiche bewältigen zu können und dies im Verhältnis zu früher immer schneller. Hierunter fallen neben Implementierungen konkrete Entscheidungshilfen wie beispielsweise eine Machbarkeitsstudie oder Wirtschaftlichkeitsbetrachtung. Eine objektive Bewertung der Leistungsfähigkeit des IT-Betriebes basiert unweigerlich auf einem quantifizierten Verständnis der Unternehmensstärken und -chancen sowie der zusammenhängenden Zielgrößen. In diesem Zusammenhang spielt der Grad der Automatisierung und Standardisierung der IT-Leistung eine besondere Rolle, insbesondere bei den Entscheidungsvorbereitungen bezüglich der optimalen Wertschöpfungstiefe der IT. Dies bildet die Grundlage für die optimale Allokation der Ressourcen innerhalb des Unternehmens, da meist die Abteilungen in- und außerhalb der IT in wechselseitiger Abhängigkeit zueinander stehen und die Definition aufeinander abgestimmter Leistungsziele für eine konsistente Unternehmensentwicklung ausschlaggebend ist. Ein weiteres Charaktermerkmal aktueller Markt- und Kundenanforderungen bildet das der zunehmenden Komplexität, mit der heutige Unternehmen konfrontiert sind. Hierunter fallen organisatorische Veränderungen, neue Technologien und eine zunehmende Abhängigkeit der Geschäftsprozesse von der IT. An der Stelle des klassischen strategischen Steuerungs- und Planungsprozesses gewinnen deshalb offene und flexible beziehungsweise kontinuierliche Planungsprozesse mehr an Bedeutung. Dieser Tatbestand ist der allgemeinen internen und externen Dynamik geschuldet, welche dazu führt, dass Ziele und Rahmenbedingungen sich auch in der IT permanent ändern. Eine mögliche negative Ausprägung dieser Entwicklung ist die Verlagerung von IT-Budget und -Kompetenzen in die Fachbereiche, was häufig durch Parallel- und Doppelentwicklungen den Wildwuchs, Intransparenz und erschwerte Steuerbarkeit natürlich gewachsener IT-Landschaften zusätzlich verstärkt. Ausgehend von der Unternehmensstrategie und den Geschäftsprozessanforderungen ist die Erstellung eines Gesamtbildes für die zukünftige Ausrichtung der IT-Organisation erforderlich. Die Motivation Jürgen D. entschied sich dafür, eine unabhängige Bewertung seiner IT durchführen zu lassen. Eine solche Standortbestimmung ist als Voraussetzung für die Anwendung von Best Practice-Modellen und die darauffolgende Erstellung eines Veränderungsprofils zu betrachten. Mit der Identifikation der Optimierungspotenziale der IT-Organisation folgt eine Expertise zum aktuellen Entwicklungsstand der Organisation sowie konkrete Optimierungsvorschläge und der dazu notwendigen Vorgehensweisen. Diese müssen mit einem strategischen Ausblick für die kontinuierliche Prozessverbesserung der IT, Mitarbeiterentwicklung und die zugrundeliegende Service-Kultur der IT-Organisation eng verknüpft sein. Der Zwang zur Agilität in der IT, aber auch die unterschiedliche Weiterentwicklung der IT-Tätigkeitsfelder im Vergleich benötigen zyklisch eine Korrektur und eine neue Positionsbestimmung, um gezielt Veränderungen herbeizuführen. Der IT stehen je nach Ausgangslage einer CIO-Organisation unterschiedlichste Methoden zur Verfügung, um eine Positionsbestimmung im Peer-Vergleich und Best-Practice-Modellen zu erreichen. Hierbei handelt es sich um etablierte Methoden des Benchmarking und unterschiedliche Modelle zur Bewertungen des Reifegrads für die Schwerpunkte Prozessmanagement und Projekt-/Portfolio. Verstärkt finden auch Methoden wie Six Sigma Einzug in den IT-Betrieb. Jürgen D. wollte allerdings kein aufwendiges Projekt mit umfangreichen 63 Detecon Report 4 / 2010

5 Technology Analyse ergebnissen, sondern er suchte nach einer Lösung, die ihm in kürzester Zeit einen guten Überblick über die notwendigen Handlungsspielräume verschaffen würde. Die Positionsbestimmung Eine schnelle und gleichzeitig fundierte Positionsbestimmung einer CIO-Organisation bietet der IT Fitness Check. Dieser Fitness Check untersucht alle wichtigen IT-- Aufgaben anhand von 12 definierten Diagnose-Cluster unter Berücksichtigung spezifischer Schwerpunkte. Ein wichtiger Fokus liegt auf der Interaktion der Cluster unter Berücksichtigung von typischen Geschäftsvorfällen der IT-Organisation. Im Mittelpunkt stehen folgende Fragestellungen: Mit welchen Stärken und Schwächen ist die IT aufgestellt? Wie kann der Reifegrad der IT, ihre Fähigkeit, die effektive und kosteneffiziente Umsetzung der Unternehmensvision zu ermöglichen, sowie ihr Ansehen bei den Fachbereichen und Geschäftskunden kontinuierlich und nachhaltig gesteigert werden? Der IT Fitness Check basiert auf einem stringenten, systematischen Vorgehen, das jeweils die spezifischen Unternehmensanforderungen, die Kundensituation und den Kundenbedarf berücksichtigt. Eines ist essenziell: Der IT Fitness Check ist kein automatisiertes Tool, sondern wird durch Experten durchgeführt, die über langjährige Erfahrungen und profunde Fachund Führungskompetenz an der Schnittstelle zwischen IT und dem Business verfügen. Der IT Fitness Check besteht aus folgenden Elementen: Konfiguration vorstrukturierter Fragebögen und Linked Interviews im Hinblick auf den konkreten Unternehmenskontext - Größe, Organisation, Geschäftsfelder, aktuelle Herausforderungen, strategische Ziele und Visionen, Bewertung priorisierter IT--Aufgaben im direkten Gespräch mit den IT-Verantwortlichen ( Innensicht ) sowie dem IT-Kunden ( Außensicht ), Berücksichtigung der hard and soft facts innerhalb der Organisation sowie der Interdependenzen in der Aufgabenstellung, Bewertung der Analyseergebnisse durch erfahrene berater (kein automatisiertes Analysetool). Abbildung 2: Beispiel: Ergebnis-Übersicht für einen Cluster IT Strategy, Innovation Gut definierte IT Strategie mit Fokus auf Business und strategische Geschäftsentwicklung Kommunikation mit Geschäftspartnern etabliert über regelmäßigen Dialog im Planungsprozesses Business powered by IT mit Resultat einer hoch-komplexen Applikationslandschaft (potenzielle Expertenabhängigkeit) Stärken: Etablierte Prozeduren für Strategie-Planung und Kommunikation mit aktivem Business-Einfluss Moderne und funktional gute produktorientierte Vertriebs- und Service- Systeme Schwächen: Risiken nicht vollständig analysiert; unklare Auswirkungen in Implementierungen Modularisierungspotenziale nicht ausreichend berücksichtigt aufgrund historisch gewachsener IT Architektur mit nicht transparenten Strukturen Empfehlungen: Durchsetzung und Integration der IT Architekturentwicklung Durchsetzung der definierten Methoden und Richtlinien, um Standards sicherzustellen Entwicklung und Durchsetzung eines regulären Risiko Controllings als solide Basis für ein adäquates Business Continuity Quelle: Detecon 64 Detecon Report 4 / 2010

6 IT Fitness Check Das Ergebnis Jürgen D. erhielt als Ergebnis des IT Fitness Check einen IT Fitness Report mit Kernaussagen zum aktuellen Stand der IT. Der Report beschreibt identifizierte Top-Stärken und Top- Schwächen sowie Empfehlungen für die weitere Entwicklung der IT-Organisation. Nach der Analyse anhand der definierten 12 Diagnose-Cluster wird die Leistungsfähigkeit und -qualität der IT mithilfe von Stärken- und Schwächenprofilen bewertet und visualisiert. Basierend auf den aggregierten Untersuchungsergebnissen, zum Beispiel zum Reifegrad in Prozessmanagement und Projekt-/ Portfolio, findet die Standortbestimmung der IT statt. Entsprechend der Vorstellung von Jürgen D. beinhaltet der IT Fitness Check nicht die Entwicklung neuer Konzepte, sondern enthält Empfehlungen, die ihm und seinem IT zu einer besseren Positionierung bezüglich der internen und externen Herausforderungen verhelfen. Der abschließende IT Fitness Report wird mit dem diskutiert, um eine ausgewogene Balance aller Pros und Cons der möglichen Handlungen zu finden und erste Maßnahmen einzuleiten. Der Wertbeitrag Der IT Fitness Check zielt darauf ab, die Entscheidungsträger im IT- und ihre relevanten Kunden in einem gemeinsamen Dialog zur IT-Qualität und IT-Performance zu engagieren. Er bietet eine schnelle, fundierte Diagnose zum IT-Status hinsichtlich Reifegrad und Nachhaltigkeit in Bezug auf alle relevanten Aufgaben des IT-s. Er berücksichtigt dabei die aktuellen Rahmenbedingungen und Unternehmensziele und schafft schnelle Planungssicherheit, Orientierung und Transparenz über die derzeitige Stellung der IT im Unternehmen, gibt Impulse zur kontinuierlichen Positionsverbesserung und bietet eine optimale Unterstützung bei Entscheidungsvorbereitungen. Weiterhin umfasst die Beratungslösung eine Beurteilung der optimalen Implementierungstiefe, des IT-Portfolios, der IT-Governance, des Führungs- und Steuerungssystems sowie des Prozess- und Organisationsmodells. Die identifizierten Handlungs- und Problemfelder sind verknüpft mit Aussagen zu Auswirkungen auf die Fachbudgets und den Wertbeitrag für die IT-Organisation. Sie dienen nicht nur als Ansatzpunkte zur Lösung aktueller Aufgabenstellungen, sondern tragen auch maßgeblich zur Schaffung einer soliden und nachhaltigen Kommunikations- und Diskussionsgrundlage zur Analyse von beispielsweise Architekturänderungen bei sowohl auf Demand- als auch auf Supply-Seite. Jürgen D. ist zufrieden: Jetzt weiß ich, worauf ich mich mit meinen Mitarbeitern zu fokussieren habe. Die identifizierten Stärken im Tagesbetrieb geben uns die Sicherheit, die wir brauchen, um neue Felder erschließen zu können; die identifizierten Schwächen in der Zusammenarbeit mit den Fachbereichen scheinen sich wie ein roter Faden durch alle Themenblöcke zu ziehen die strategische Neuausrichtung ist genauso davon betroffen wie das Change und die Solution Delivery in den Projekten. Hier werden wir nun die empfohlenen Maßnahmen aufsetzen. Durch den IT Fitness Check haben wir dafür einen Zeitvorteil von mindestens sechs Monaten gewonnen! Wolfgang Pantwich ist als Managing Consultant in der Gruppe Executive Advisory tätig. Bevor er zu Detecon kam, war er in der IT-Industrie in unterschiedlichsten Linien und Stabsfunktionen sowohl auf der Supply- als auch auf der Demand-Seite tätig. Sein Arbeitsschwerpunkt liegt heute in der beratung mit den Themen IT Strategy und Portfolio, IT Service, Projekt, Outsourcing und Transformation von Organisationen. Dr. Nikolaus Bubner ist als Managing Consultant in der Gruppe Executive Advisory tätig. Er war im Volkswagen-Konzern, im Konzern der Deutschen Post DHL sowie bei verschiedenen mittelständischen Unternehmen weltweit als -Berater, Programm- und Projektleiter tätig. Seine Schwerpunkte liegen in den Bereichen IT-Strategie, IT-Transformation, Enterprise Architecture sowie IT Merger und Cost&Value. Die Autoren bedanken sich herzlich bei Marlies Lendzian-Coane, Andrea Simons, Marc van Dongen und Soheil Modheji für die konstruktive Unterstützung bei der Erarbeitung dieser Publikation. 65 Detecon Report 4 / 2010

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