Project Management Office Starter Kit

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1 Oracle Whitepaper März 2013 Project Management Office Starter Kit

2 Inhaltsverzeichnis Überblick... 2 Einführung... 2 Planungsphase... 3 Festlegen des Zwecks und der Ziele... 3 Definition von Leistungsumfang und Zielreifegrad... 4 Erkennen von Schlüssel-Services, die für die Zielerreichung erforderlich sind... 5 Definition der wichtigsten Service-Messgrößen... 6 Definition von Geschäftsprozessen... 7 Definition von Governance, Stakeholdern und der Struktur des PMO-Teams... 7 Erstellen einer Zeitachse und Festlegen der Meilensteine... 8 Den PMO-Auftrag veröffentlichen... 9 Implementierungsphase... 9 Definition von Schlüsselpositionen/Stellenbeschreibungen... 9 Projekt-Inventar zusammenstellen und analysieren Definition von Schlüsselmethodik und Standards Qualifikationen bewerten und einen Weiterbildungsplan erstellen Erstellen eines Plans für ein Projekt- und Portfolio Management-System Management-Phase Projektprüfungen Einführen eines Projekt-Kontroll- und Management-Modells Mit Governance arbeiten Re-validieren mit der Führungsebene Den Reifegrad des Project Management Offices erhöhen Fazit

3 Überblick Das Ziel dieses Whitepapers ist es, einige konkrete Vorschläge und Anleitungen zum Implementieren eines Project Management Office (PMO) zu vermitteln. Es verfolgt nicht die Absicht, dabei zu helfen, einen konkreten Business Case für den Aufbau eines PMOs zu erstellen, sollte dabei aber hilfreich sein. Es geht aber eher davon aus, dass der Business Case bereits erstellt wurde und nun die Entscheidung getroffen wurde, die nächsten Schritte zu unternehmen. Einführung Die vorgeschlagene Roadmap zum Entwickeln eines PMOs besteht aus drei primären Phasen: Planen, Implementieren und Verwalten. Jede Phase kann wiederum auf mehrere, aufeinander folgende Schritte heruntergebrochen werden. Dieses Dokument geht jeden Schritt einzeln durch und erklärt dabei die unterschiedlichen Konzepte und Empfehlungen. 1. Zweck & Ziele 2. Umfang & Reifegrad 3. Service-Angebot 4. Service-Messgrößen 5. Geschäftsprozesse 6. Governance, Stakeholder & Teamstruktur 7. Zeitachse/Meilensteine 8. PMO-Auftrag (Zusammenfassung der vorherigen Punkte) 1. Stellenbeschreibung & Stellenbesetzung 2. Projektportfolio-Inventar & Analyse 3. Definition von Methodik und Standards 4. Bewertung und Aufbau von Qualifikationen 5. PPM-Systemplan 1. Projektprüfung 2. Projektmanagement und Monitoring 3. Mit Governance arbeiten 4. Re-Validierung mit der Führungsebene 5. Bewerten und Weiterentwickeln des Reifegrads Abbildung 1: Die PMO-Roadmap wird in aufeinander folgende Schritte heruntergebrochen, um Ihnen beim Entwickeln des eigenen Plans zu helfen 2

4 Planungsphase In der Planungsphase dreht sich alles darum, Fragen wie: Warum, was, wie, wer und wann? zu stellen und zu beantworten. Die Antworten auf diese Fragen bilden die Kerninformationen, die in den offiziellen PMO-Auftrag fließen. Die anfängliche Planungsphase sollte nicht abgeschlossen sein, bis Sie den PMO-Auftrag komplett und die Unterstützung der wichtigsten Stakeholder und Kunden bestätigt haben, die im Planungsprozess identifiziert wurden. TABELLE 1: DIE FÜR DEN PMO-AUFTRAG BENÖTIGTEN INFORMATIONEN Schlüsselplankomponenten Beantwortete Schlüsselfragen WARUM? Aussage zum Zweck/Zielen Was sind der fundamentale Zweck und die Ziele des PMOs? WAS? Umfang und Ziel-Reifegrad Welchen Umfang hat das PMO auf Grundlage der organisatorischen Anforderungen und des organisatorischen Reifegrads? Welche Kern-Services bietet das PMO und wie wird deren Erfolg/Nutzen gemessen? WIE? Geschäftsprozesse Wie werden die Services verwaltet und erbracht? WER? Governance Kunden/Stakeholder Struktur des PMO-Teams An wen berichtet das PMO? Wer sind die Kunden und Stakeholder des PMOs? Aus wem besteht das PMO-Team (Schlüsselpositionen, Organigramm)? WANN? Zeitleiste/Meilensteine Wann wird das PMO einsatzbereit sein und wann werden die Kern-Services verfügbar sein? ZUSAMMENFASSUNG Auftrag Diese einfache Zusammenfassung beantwortet die meisten/alle der hier gestellten Fragen Festlegen des Zwecks und der Ziele Zweck und Ziele des PMOs dienen als Leitfaden für das PMO-Team und bieten eine Grundlage für die Kommunikation mit Geschäftsführung und Stakeholdern in der Projektmanagement- (PM) Community. Businessorientierte PMOs, die danach streben, einen mehr strategischen und transformatorischen Einfluss zu haben, legen demnach Ziele fest, die geschäftliche Veränderung und einen Beitrag zum Wertzuwachs reflektieren. Traditionellere PMOs fokussieren sich dagegen mehr auf Durchgängigkeit bei den Prozessen und kontinuierlichem Streben nach Verbesserungen. Mögliche Ziele können beispielsweise sein: Besseres Ausrichten der Projektaktivitäten an der Unternehmensstrategie und Investitionsvorhaben Kontinuierliches Einhalten von Projektmanagement-Prozessen und Methodik Verbesserte Zusammenarbeit, besseres Wissensmanagement und besserer Austausch von Best Practices Verfügbarkeit (Schulung) des erforderlichen Personals mit der entsprechenden Kompetenz, um zukünftige Anforderungen aus den Bereichen IT und Business erfüllen zu können Bestmöglicher Ressourceneinsatz und Kapazitätsmanagement Einblick auf Führungsebene in Status, Probleme, Risiken, Kosten, u. ä. auf Ebene von Projekten, Programmen und Portfolios 3

5 Definition von Leistungsumfang und Zielreifegrad Die (vorher definierten) Ziele Ihres PMOs müssen nun in Kontext mit seinem Leistungsumfang und dem Zielreifegrad gesetzt werden. Der Leistungsumfang besteht dabei aus drei Ebenen: Projekt, Programm und Portfolio. Projekt. Der Fokus liegt auf PM-Schulung, Beratung und Coaching sowie auf Budgets, Terminplanung, Ressourcen, Ergebnissen, Risiken und Messgrößen auf Projektebene. Programm. Diese Ebene konzentriert sich auf die Koordination von Business- und IT-Projekten, die Programmplanung, das Change/Risiko-Management, die Koordination des Projektabschlusses und die Bewertung der Projektergebnisse. Portfolio. Diese Ebene konzentriert sich verstärkt auf das Management beim Realisieren von Chancen, das Wissensmanagement, die Definition des Portfolio-Umfangs, Gesamtinvestitionsvorhaben und deren Ressourcenbedarf, die Bewertung von Chancen und Risiken und das Performance Monitoring. Dabei ist es entscheidend, den derzeitigen Reifegrad in den Bereichen Informationstechnologie (IT) oder Portfoliomanagement (PPM) zu kennen, um dann auch erreichbare, IT-Reifegradziele setzen zu können. Capability Maturity Model Integration (CMMI) bietet ein weitverbreitetes, standardisiertes Framework für die Beschreibung des Reifegrads einer IT-Abteilung: Grad 1: Reaktiv. Methoden werden nicht dokumentiert, Projektabschlüsse, Budgets und Terminpläne werden nicht kontrolliert. Sie steigen zum nächsten Reifegrad auf, wenn eine Methodik für Projekterfassung und Zeitplanung, Zeiterfassung, Ressourcen-Zuteilung, Projektübersicht und Support definiert wurde. Grad 2: Reproduzierbar. Prozesse werden noch nicht durchgängig eingehalten. Projekte überschreiten in der Regel Budgets und Terminpläne. Sie steigen dann zum nächsten Reifegrad auf, wenn automatisierte Prozesse für die Bereiche Projektkostenplanung, Risikominderung und Bedarfserfassung sowie Ressourcenmanagement eingeführt wurden. Grad 3: Proaktiv. Es besteht unternehmensweit eine Verpflichtung zu dokumentierten, standardisierten PM- Verfahren und Projektabschlussprozessen. Sie steigen zum nächsten Reifegrad auf, wenn Prozessautomatisierung und zusätzliche Funktionen wie Finanzverwaltung und Geschäftsprozessmodellierung eingeführt wurden. Grad 4: Bewertet. Key Performance Indikatoren (KPIs) wurden festgelegt und werden regelmäßig überwacht. Der Abschluss von Projekten und Programmen erfolgt in vorhersehbarer und kontrollierter Art und Weise. Sie steigen zum nächsten Reifegrad auf, wenn Klarheit herrscht, dass eine innovative Kultur zur Prozessverbesserung sich durchgesetzt hat. Grad 5: Kontinuierlich verbessert. Prozesse werden regelmäßig auf externe Bereiche erweitert, bei der Zusammenarbeit im Projektteam kommen State-of-the-Art-Praktiken zum Einsatz. Eine einfache Matrix, die durch die Dimensionen Leistungsumfang und Reifegrad definiert wird, verdeutlicht grafisch, wo sich ein Unternehmen heute befindet und wo es hofft, die Tools und den steigenden Einfluss des neuen PMOs vorausgesetzt, über einen bestimmten Zeitraum zu sein. In Abbildung 2 beschreibt ein Beispielunternehmen derzeit seine Ausrichtung als projektorientiert und seinen organisatorischen Reifegrad als reaktiv. (Reifegrad 1) Sein Ziel ist es, den Umfang von PPM-Praktiken so zu erweitern, dass auch ein Überblick über Programm- und Portfoliomanagement (PPM) enthalten ist, während es sich in Richtung reproduzierbar für Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement-Praktiken im gesamten Unternehmen bewegt (Reifegrad 2). 4

6 Abbildung 2: Eine Matrix auf Grundlage von Leistungsumfang und Reifegrad zeigt den Ausgangspunkt eines Unternehmens und welchen Punkt es hofft, mit dem neuen PMO zu erreichen. Erkennen von Schlüssel-Services, die für die Zielerreichung erforderlich sind Nachdem Sie nun die wichtigste Mission/den Zweck des PMOs definiert haben, geht es in einem nächsten Schritt darum, die Schlüssel-Services zu identifizieren, die das PMO anbieten wird, um seine eigenen Geschäftsziele zu unterstützen. Abbildung 3 beschreibt unterschiedliche mögliche PMO-Serviceangebote, die von Services zur Ausrichtung an Unternehmensstrategien bis zu einfachen Services für mehr Transparenz und zur Koordination von Projektvorgängen reichen. Einige Unternehmen beschäftigen sich vielleicht nur mit ein paar dieser Bereiche, andere wiederum gehen diese Bereiche im Zeitverlauf alle an. Abbildung 3: Potentielle PMO-Serviceangebote reichen von Services zur Ausrichtung an Unternehmensstrategien bis zu Services für mehr Transparenz und zur Koordination von Projektvorgängen. 5

7 Die gewählten Service-Angebote sollten auf den Leistungsumfang des PMOs und den organisatorischen Reifegrad abgebildet (und damit in Relation gesetzt) werden. Abbildung 4 liefert ein Beispiel von ausgewählten Service-Angeboten, die dadurch identifiziert wurden, dass sie eine Erweiterung des Leistungsumfangs und höhere Reifegradziele anstreben. Abbildung 4: Service-Angebote sollten auf die definierten Ziele zu Leistungsumfang und Reifegrad abgebildet werden Definition der wichtigsten Service-Messgrößen Messgrößen für das Bewerten der Performance eines jeden Service-Angebots müssen definiert werden. Businessorientierte PMOs, die mehr von außen nach innen arbeiten, sollten sich darauf konzentrieren, zu externen Messgrößen wie Return on Investment (ROI), Time-to-Market (TTM) und Kundenzufriedenheit sowie dem auf Unternehmensstrategien, Programme und Portfolios bezogenen Realisieren von Chancen beizutragen. TABELLE 2: DEFINITION FÜR JEDES SERVICE-ANGEBOT Möglicher Service Beispiel Messgröße/Erfolgskriterien Ausrichten an der Unternehmensstrategie Anzahl der Projekte, die an den wichtigsten Unternehmensstrategien ausgerichtet wurden Projekt-Zustand in Bezug auf Strategie Konsistenz bei Methodik und Prozessen Anteil an Projekten, die einer anerkannten Methodik folgen Anteil an Meilensteinen oder Projektphasen, die wie geplant abgeschlossen wurden Anteil an Projekten, die termingerecht abgeschlossen wurden Collaboration und Wissensmanagement Anzahl an Best Practice-Dokumenten, die in die Wissensdatenbank eingestellt wurden Anzahl an Problemen, die gelöst wurden, weil von früheren Erfahrungen profitiert wurde Berufliche Weiterbildung Anzahl von zertifizierten PMs oder PMs, die in einem Unternehmensprozess geschult wurden Anzahl der durchgeführten Schulungen Prozentuales Senken der Ausgaben für Subunternehmer/externe Unterstützung 6

8 Personalmanagement Prozentuale Verbesserung beim Personaleinsatz Prozentuale Verbesserung bei der Mitarbeiterzufriedenheit Problem- und Risikomanagement Anzahl der dokumentierten Probleme, Anzahl der gelösten Probleme Anzahl schwerwiegender Probleme Anteil bereits älterer Probleme Definition von Geschäftsprozessen Der nächste Schritt besteht darin, sich Gedanken zu machen, wie die Services verwaltet und erbracht werden. Tabelle 3 bietet eine Beschreibung von beispielhaften Durchführungsmechanismen, die typischerweise eingesetzt werden, um unterschiedliche Service-Angebote eines PMOs zu operationalisieren. TABELLE 3: TYPISCHE DURCHFÜHRUNGSMECHANISMEN FÜR PMO-SERVICE-ANGEBOTE Möglicher Service Beispiel für Leistungsumfang/Fokus Ziel-Durchführungsmechanismus Ausrichten an der Unternehmensstrategie Ausrichten an Unternehmensstrategien Das PPM-System liefert Funktionen zur Strategieausrichtung mit Listen, Reports und Übersichten Konsistenz bei Methodik und Prozessen Fokussierung auf Standards und einheitliche Methodik bei Projektdurchführung, Risikoerkennung und Problemlösung Methodik-Erfahrung und Wissenstransfer über Weiterbildungsmaßnahmen Konsistente Durchführung wird durch PPM-System durchgesetzt Collaboration und Wissensmanagement Best Practice-Projekte, Tools und Vorlagen PPM-Community Eine weltweit verfügbare webbasierte Wissensdatenbank auf Grundlage des Dokumenten- Repository eines PPM-Systems Berufliche Weiterbildung Methodik-Training und Zertifizierung Durchführung über eine Blended Learning-Softwareplattform (Information and Learning Technologie [ILT] und E-Learning) Personalverwaltung Personalverwaltung mit dem ursprünglichen Fokus auf Transparenz bei der Personaleinteilung und grundlegendem Personaleinsatz Dies ist die Kernfunktion einer PPM-Softwarelösung Definition von Governance, Stakeholdern und der Struktur des PMO-Teams In diesem Schritt muss sich der PMO-Plan mit den unterschiedlichen Wer -Fragen beschäftigen. Wer wird die Service-Angebote erbringen, die identifiziert wurden? Wer ist der Kunde für diese Services und wem ist das PMO Rechenschaft schuldig für die Durchführung dieser Services? 7

9 Dabei sollte der Plan insbesondere direkte Reporting-Beziehungen und Dotted-Line-Sponsoren/Fürsprecher identifizieren, die organisatorische Struktur mit Rollen und Verantwortlichkeiten definieren, um Zustimmung der Stakeholder werben und diese dann erfassen. Abbildung 5: Der PMO-Plan sollte die organisatorische Struktur und die Reporting-Beziehungen definieren Erstellen einer Zeitachse und Festlegen der Meilensteine Jeder Plan muss klar und deutlich die wichtigsten Projektphasen und Meilensteine festlegen. Abbildung 6 schlägt einige wesentlichen Meilensteine für die drei Hauptphasen dieses PMO Starter Kits (Planen, Implementieren, Verwalten) vor.abbildung 6: Das Durcharbeiten der PMO-Rolloutphase enthält einige wesentliche Meilensteine. 8

10 Den PMO-Auftrag veröffentlichen Nachdem alle Warum, was, wie, wer und wann -Fragen beantwortet sind, ist das PMO in der Lage, seinen offiziellen Auftrag zu veröffentlichen und zu kommunizieren. Im Wesentlichen handelt es sich dabei um eine Zusammenfassung der folgenden Informationen: Zweck und Ziele des PMOs. Präzise Aussagen zu Zweck und Zielen Leistungsumfang und Fokus des PMOs. Definition des Leistungsumfangs und des Fokus des PMOs und des Ziel-Reifegrades (soweit anwendbar) Service-Angebote und Messgrößen. Definition der Service-Angebote (in Ausrichtung an den Leistungsumfang und den Reifegrad des PMO), Erfolgskriterien und Messgrößen plus eine grundlegende Zeitachse der wichtigsten Meilensteine bei der Service-Erbringung PMO-Prozesse. Beschreibung, wie die PMO-Prozesse verwaltet und durchgeführt werden Organisationsstruktur des PMOs. Beschreibung der Organisationsstruktur und der Kommunikationswege sowie Liste des wichtigsten Personals einschließlich PMO-Sponsoren und Stakeholder Autorität des PMOs. Aussagen zur Autorität des PMOs und Liste mit Unterschriften der Sponsoren und wichtigsten Stakeholder und/oder genehmigenden Personen des PMO-Auftrags Implementierungsphase Definition von Schlüsselpositionen/Stellenbeschreibungen Der erste Schritt in der Implementierungsphase ist das Umsetzen des Personalplans. Da eine grundsätzliche Teamstruktur ja bereits definiert wurde, ist es nun an der Zeit, die Definition der Schlüsselpositionen und Stellenbeschreibungen zu verfeinern und mit dem Recruiting-Prozess zu beginnen. Beschreibungen für Schlüsselpositionen/Stellenbeschreibungen sind zum Beispiel: PMO-Leiter. Legt eine strategische Richtung fest; definiert, verwaltet und dokumentiert KPIs; erstellt und pflegt die Dokumentation zu Tools, Vorlagen, Best Practices und Methodik PM-Manager/Support. Verwaltet die PM-Personalressourcen und bietet PM-Coaching und Beratung; kann auch an strategischen Projekte mitarbeiten; erfasst unternehmensweit die Personalkapazitäten und den Personaleinsatz; unterbreitet Vorschläge für die optimale Personaleinteilung Manager Training/Berufliche Weiterbildung. Überprüft die Qualifikation und Kompetenz sowohl auf persönlicher wie auf Team-Ebene und erkennt Lücken; entwickelt und liefert einen Lehrplan/ein entsprechendes Service-Angebot und Zertifizierungsprogramm PMO-Analyst. Verwaltet eine PMO-Übersicht und die entsprechenden Reports, unterstützt Projektteams beim Reporting und Erfassen von Projektdaten; bietet Systemsupport und Verwaltung (wie zum Beispiel eine Projekt-Inventar-Datenbank, eine Wissensdatenbank und eine Collaboration-Plattform) 9

11 Projekt-Inventar zusammenstellen und analysieren Für jedes laufende und vorgeschlagene Projekt sollte das PMO grundlegende Informationen sammeln wie zum Beispiel: Projektnamen, Beschreibung und Umfang Ausrichtung (Geschäftsbereich, Programm, Initiative, Strategie, Portfolio) Projekttyp Projektpersonal (PM, Projektsponsor, Projektteam) Antragsteller und interne Priorität Termine (geplant, tatsächlich) Finanzmittel (Budgets, Kosten, ROI, genehmigte Veränderungen) Offene Probleme Haben Sie diese Informationen gesammelt, müssen Sie sie analysieren, um (1) mögliche Probleme und Chancen zu erkennen, die derzeit bestehen, und (2) Messgrößen für den Basisplan für zukünftige Trend- und Vergleichsanalysen erstellen. Ergebnisse dieser Analyse, die zu einer kurzfristigen Reaktion führen, können beispielsweise sein: Projekte sind generell nicht an den Unternehmenszielen ausgerichtet. Wir haben einige verbreitete Probleme wie zum Beispiel Projekte mit bestimmten Attributen laufen generell aus dem Zeitplan. Wir haben Probleme bei den Projektkosten/Kostenprognosen. Definition von Schlüsselmethodik und Standards Dieser Schritt definiert die Schlüsselmethodik und entsprechende Standards. Darin enthalten ist die Methodik zur Projektdurchführung, die das PMO durch Schulung, Coaching, Beratung, Tools und Vorlagen (z.b. Agile für IT, Stage-Gate für Produktneuentwicklung und Six Sigma/Definieren, messen, analysieren, verbessern, kontrollieren [DMAIC] bzw. Lean für Prozessverbesserung) unterstützt. Darin enthalten ist darüber hinaus das Festlegen von Standards für projektbezogene Konzepte und Attribute wie Probleme, Risiken und Veränderungen und deren Auslöser sowie standardisierte Prozesse für damit verbundene Aktivitäten wie das Festlegen von Zuteilungen, die Einführung von Qualifikationen, das Auslösen von Eskalationen, das Finden von Lösungen und die Kommunikation. Qualifikationen bewerten und einen Weiterbildungsplan erstellen Die meisten PMOs werden damit beauftragt, die Projektmanagement-Qualifikationen sowie den allgemeinen Reife- und Kompetenzgrad des Teams zu verbessern. Um dies zu erreichen, muss zuerst eine Bewertung der vorhandenen Qualifikationen durchgeführt werden, um daraus einen Benchmark zu etablieren. Danach sollte ein Weiterbildungsplan erstellt werden sowohl auf Teamebene wie auf persönlicher Ebene der sich darauf konzentriert, die Lücken zwischen dem Benchmark und dem als Ziel vorgegebenen Grad an Qualifikation und Kompetenz zu schließen. 10

12 Die daraus entstehenden Förderpläne sollten in Koordination mit den Bereichs- und Personalmanagern erstellt werden. Als Option kann auch ein Zertifizierungsprogramm eingeführt werden, um das Erreichen einer bestimmten Kompetenz und Qualifikation zu bewerten und anzuerkennen. Für das Erfassen der Weiterbildungspläne, der Schulungen, der Zertifizierungen und des Feedbacks über die Schulungseffizienz sollten entsprechende Systeme zum Einsatz kommen. Zur Durchführung der gesamten oder nur eines Teils der Qualifikationsbewertung, der Weiterentwicklungsplanung und des Schulungsverlaufs kann auch ein Outsourcing in Betracht gezogen werden. Erstellen eines Plans für ein Projekt- und Portfolio Management-System Der Systemplan hängt vom ursprünglichen und projektierten Leistungsumfang und der Größe des PMO-Teams sowie den projektintensiven Bereichen ab, die es bedient. Eine geeignete Lösung kann von einer Excel-Datei bis zu einem unternehmensweiten On-Demand PPM-System reichen, es würde also wenig Sinn machen, an dieser Stelle detailliertere Richtlinien zu liefern. Deshalb nachfolgend nur einige allgemeine Best Practices. Die Anforderungen an das System sollten die PMO Service-Angebote abbilden wie zum Beispiel Funktionen zu Strategieausrichtung, Personaleinsatz, Konsistenz bei der Projektdurchführung, gemeinsamen Nutzen von Best Practices und Collaboration, integrierte Schulungsverwaltung und Projekterfassung (in Bezug auf Faktoren wie Status, Probleme, Risiken, Terminplan und Zeit). Das System sollte eine einfache Möglichkeit bieten, Messgrößen zu Projekten, Programmen und Portfolios zu dokumentieren, die für jedes Service-Angebot festgelegt wurden. Dies schließt auch die Funktion ein, Übersichten und Reports einfach zusammenzustellen, zu teilen, auszudrucken und zu kommunizieren. Abschließend sollte sichergestellt sein, dass es soweit notwendig einen durchdachten Plan für die Integration mit bestehenden Systemen gibt und dass genügend Wert auf die Systemschulung gelegt wird. Diese Schulungen sollten jedem angeboten werden, der in den Projektmanagementprozess involviert ist. Management-Phase Projektprüfungen Führen Sie regelmäßig Projekt- und Programmprüfungen durch. Wenn Sie sich auf Projekte konzentrieren, überprüfen Sie: die konsistente Projektplanung, -durchführung und dokumentation den Projektfokus auf Leistungsumfang und Ziele die Aufgabenverteilung und den Reporting-Prozess sowie die Ergebnisse Probleme und Veränderungen die Effizienz bei der Projektkommunikation Wenn Sie sich auf Programme konzentrieren, überprüfen Sie: den Grobzeitplan und die Zusammenfassung von Problemen/Kosten inwieweit gegenseitige Projektabhängigkeiten erfüllt und dokumentiert werden Wenn Sie sich auf beides konzentrieren, bewerten Sie die Teamqualifikation und bieten Sie bei Bedarf Schulungen an. 11

13 Einführen eines Projekt-Kontroll- und Management-Modells Bei allen laufenden Projekten ist es wichtig, einen Prozess für die Kontrolle der Veränderungen bei Projektstatus, Risiken, Kosten, etc. einzuführen. Dieser Prozess deckt darüber hinaus Teilprozesse für das Erkennen dieser Veränderungen, das Qualifizieren und/oder Quantifizieren ihrer möglichen Auswirkungen, das Kommunizieren und das Eskalieren der Auswirkungen an die relevanten Stakeholder ab. Darüber hinaus sind darin das Auslösen von entsprechenden Aktionsplänen zur Problemlösung oder Problemminderung enthalten. Abbildung 7: Führen Sie einen Prozess zum Erkennen von Veränderungen, dem Quantifizieren und Kommunizieren ihrer Auswirkungen und dem Auslösen von Aktivitäten zur Lösung ein Mit Governance arbeiten Die fortlaufende Unterstützung durch die Governance-Instanz für das PMO ist entscheidend für das langfristige Überleben eines PMOs. Obwohl diese Instanz auch am Fortschritt auf Projektebene interessiert ist, befürchtet sie mehr strukturelle Veränderungen sowie Veränderungen bei strategischen Prozessen bzw. strategischer Ausrichtung. In dieser Beziehung mag es gut für ein PMO sein, eine beratende Rolle zu spielen, damit es sofort bereit steht, um Projektempfehlungen in den folgenden vier Bereichen zu geben: Projekte empfehlen. Das PMO sollte in der Lage sein, Projekte zu empfehlen und zu rechtfertigen, die weiter durchgeführt werden sollten. Projekte stoppen. Das PMO sollte Empfehlungen aussprechen, wenn Projekte gestoppt werden sollen, und zwar auf Grund von Messgrößen (Performance), doppeltem Aufwand, Fehlen an strategischer Ausrichtung, Bedenken in Bezug auf Personalengpässe, u. ä. Projekte konsolidieren. Das PMO sollte Möglichkeiten erkennen, unterschiedlich verteilten Projektaufwand auf ein einzelnes Projekt oder Programm zu konsolidieren, um eine höhere Effizienz bei der 12

14 Projektdurchführung oder Ergebniskoordination zu erreichen oder um Aufwand und Personal neu zu fokussieren. Neue Prioritäten vergeben. Das PMO sollte in der Lage sein, Empfehlungen zu geben in Bezug auf Projektprioritäten und Gelegenheiten, Projektressourcen zu verschieben. Re-validieren mit der Führungsebene Das PMO sollte in der Lage sein, zu jeder Zeit Antwort auf Fragen geben zu können wie zum Beispiel: Liefern wir einen Nutzenbeitrag? Sind Änderungen notwendig? Haben wir dazu beigetragen, dass unser Reifegrad die nächste Ebene erreicht? Können wir kritische Fragen beantworten? Führen wir die richtigen Projekte durch? Kennen wir den aktuellen Status aller Projekte? Bearbeiten, eskalieren und lösen wir Projektprobleme? Verfügen Projekt- und Programmanager über die richtigen Schulungsmöglichkeiten? Wie sieht unser Personaleinsatz insgesamt aus? Den Reifegrad des Project Management Offices erhöhen Das bereits weiter oben genannte CMMI betraf den Reifegrad der IT-Abteilung, für das das PMO tätig ist. Doch auch das PMO selbst muss reifer werden. Das PMO-Reifegradmodell, das unten dargestellt ist, liefert einen Ausgangspunkt zum Modellieren eines geeigneten organisatorischen Evolutionspfads. Da der Business-Kontext einschließlich Ziele, treibende Faktoren, organisatorische Struktur und Kultur für jedes Unternehmen einmalig ist, kann das Reifegradmodell nur als Vorlage und Ausgangspunkt für weitere Diskussionen darüber angesehen werden, wie der effektivste und erfolgreichste Pfad aussehen kann. Abbildung 8: Diese Darstellung zum PMO-Reifegrad bietet einen Ausgangspunkt zum Modellieren eines geeigneten Evolutionspfades innerhalb Ihrer Organisation 13

15 Fazit Wenn Sie damit beauftragt wurden, ein PMO aufzubauen und zu verwalten, werden Ihnen die Schritte, die in diesem Dokument beschrieben wurden, als Ausgangspunkt dienen. Nachdem Sie diesen Schritten gefolgt sind und nun über eine detaillierte Beschreibung verfügen, wie Sie ihr PMO organisatorisch starten und weiterentwickeln werden, können Sie diesen Plan an die entscheidenden Stakeholder kommunizieren und danach den Plan natürlich in die Tat umsetzen. 14

16 Oracle Deutschland GmbH Riesstraße 25 D München Tel.: Oracle Software (Schweiz) GmbH Täfernstrasse 4 CH-5405 Baden-Dättwil Tel.: Oracle Austria GmbH IZD Tower Wagramer Straße A-1223 Wien Tel.: Oracle setzt sich dafür ein, Verfahren und Produkte zu entwickeln, die helfen die Umwelt zu schützen 2010, 2013 Oracle und/oder seine Tochterunternehmen. Alle Rechte vorbehalten. Dieses Dokument wird nur zu Informationszwecken bereitgestellt. Inhaltliche Änderungen bleiben vorbehalten. Oracle garantiert nicht für die Fehlerfreiheit des Dokuments. Das Dokument unterliegt keinerlei mündlicher oder gesetzlicher Garantie oder Gewährleistung, auch nicht der Gewährleistung der allgemeinen Gebrauchstauglichkeit oder der Eignung für einen bestimmten Zweck. Oracle übernimmt keinerlei Haftung für dieses Dokument. Aus dem Dokument entstehen keinerlei direkte oder indirekte vertragliche Pflichten. Das Dokument darf ohne vorherige schriftliche Genehmigung weder elektronisch noch mechanisch für irgendeinen Zweck kopiert oder weitergegeben werden. Oracle und Java sind ein eingetragenes Warenzeichen der Oracle Corporation und/oder ihrer Tochterunternehmen. Andere Namen können Warenzeichen ihrer jeweiligen Inhaber sein. Intel und Intel Xeon sind Warenzeichen oder eingetragene Warenzeichen der Intel Corporaten. Alle SPARC-Warenzeichen werden unter Lizenz verwendet und sind eingetragene Warenzeichen von SPARC International, Inc. AMD, Opteron, das AMD- Logo und das AMD Opteron-Logo sind Warenzeichen oder eingetragene Warenzeichen von Advanced Micro Devices. Unix ist ein eingetragenes Warenzeichen von The Open Group 15