Effizient und effektiv gleichzeitig: geht das? - IT-Governance als Ansatz zum Komplexitätsmanagement. Dr. Hans-Joachim Popp IT-Manager, CIO

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1 Effizient und effektiv gleichzeitig: geht das? - IT-Governance als Ansatz zum Komplexitätsmanagement Dr. Hans-Joachim Popp IT-Manager, CIO

2 Inhalt Das DLR als Anwenderunternehmen. Service Portfolio Management und IT- Governance: Die Effekte. IT-Governance: Wie umsetzen? Aufteilung der Wertschöpfung und Skaleneffekte. Fazit. Folie 2

3 Schwerpunkte Luftfahrt Weltraum Raumfahrtmanagement Verkehr Energie Folie 3

4 Standorte und Mitarbeiter Mitarbeiter arbeiten in 28 Forschungsinstituten und Einrichtungen in 13 Standorten. Büros in Brüssel, Paris und Washington. Hamburg Bremen- Neustrelitz Trauen Berlin- Braunschweig Göttingen Köln Bonn Lampoldshausen Stuttgart Oberpfaffenhofen Weilheim Folie 4

5 (IT)-Management-Situation / Organisatorische Herausforderungen Geografische Verteilung in Deutschland / mehrere Auslands-NL. Strukturanpassung / Fusion von Standorten / ad-hoc Kooperationen. extrem schnelle Reaktion auf Änderungen der Förderlandschaft (z.b. Tsunami -> Zentrum für Krisenintervention). Autonomie der Institute (analog Fakultäten in Universitäten). Mitarbeiter-Compliance: starke Autonomie, Spieltrieb ist gewollte Kreativität. Alle gängigen Herausforderungen eines Brain-Pools Folie 5

6 Erbringung der IT-Basisdienstleistungen im DLR heute: Alle IT-Basisdienstleistungen werden auf der Grundlage von Service Level Agreements (SLA) erbracht, stück- und mengenbezogen abgerechnet, technologisch und preislich kontinuierlich an die Marktsituation angepasst. IT-Organisation OHNE Forschungsauftrag. Alle Leistungen ohne Wettbewerbsrelevanz für DLR sind auslagert! Folie 6

7 Folie 7

8 Example: Integrated Simulation Cycle Folie 8

9 HPC-Power für C²A²S²E. Hardware-Konfiguration GPFS Storage Folie 9

10 Folie 10

11 Folie 11 H.-J. Popp, DLR > HGF >

12 Inhalt Das DLR als Anwenderunternehmen. Service Portfolio Management und IT- Governance: Die Effekte. IT-Governance: Wie umsetzen? Aufteilung der Wertschöpfung und Skaleneffekte. Fazit. Folie 12

13 Wieso ist das Verhältnis Anwender <-> Computer im Arbeitsumfeld eigentlich so angespannt? Anteil IT-gestützter Prozesses an der gesamten Wertschöpfungskette steigt kontinuierlich an. Abhängigkeit ist extrem hoch. Schneller Forschritt lässt kaum Zeit für Erreichen des eingeschwungenen Zustands bzgl. Systemstabilität und Kompatibilität der Komponenten. Neue Möglichkeiten führen zu (z.t.) maßloser Überschätzung dessen, was praktikabel umsetzbar ist. Negative Skalierungseffekte werden im Privatbereich der Anwender nicht widergespiegelt. Hersteller (SW und HW) haben die Komplexität des Entwicklungsprozesses weniger im Griff, als dies dargestellt wird. Folie 13

14 Situation der Serviceerbringer Interne Komplexität Intransparenter Input Zwang zur Versionsverfolgung Niedrige Ausfallwahrscheinlichkeiten, aber Schadenshöhe steigt ständig...wächst unmerklich an 21,5 Folie 14 H.-J. Popp, DLR > HGF >

15 Hohe Komplexität der eigenen Infrastruktur verschlechtert das Preis-Leistungs-Verhältnis für IT-Dienstleistungen Komplexität der Service-Umgebung Anwender- Organisation Service- Erbringung IT-Abteilung resultierende Servicequalität Erfahrung und Qualität der erbringenden Ressourcen Folie 15

16 Trade-Off: Spezifizität vers. Economy of Scale and Scope natürliche Bewegung speziell, cutting-edge, individuell Flex-Meter ähnlich, Standards nutzen, Risiken vermeiden effektives Arbeiten effizientes Arbeiten schnell und wirksam in der einzelnen Aufgabe Anwender Verfügbarkeit, Sicherheit, Preisleistungsverhältnis Folie 16

17 Folie 17

18 =^ Entropie des Layouts: N H s (v t ) = p(v i )*ld i=1 1 p(v i ) Notwendige Informationsmenge für die Erstellung Gestaltgesetze und gutes Design : Suche nach der einfacheren Form Entropie hat Auswirkung auf: Aufbauzeit, Fehler, Dokumentationsaufwand 11 Folie 18

19 Applikationen: Eine Sammlung von Wissen aus dem Prospekt Netzwerk Methoden Verfahren Datenbanken Middleware. Prinzipien Schnittstellen Betriebssysteme. Folie 19

20 Applikationen: Eine Sammlung von Wissen Einschränkungen Customizing Protokollprobleme. aus den Erfahrungen der Anderen Unverträglichkeiten mit Systemverbund. Usability. Know Bugs Folie 20

21 Applikationen: Eine Sammlung von Wissen Versteckte Seiteneffekte. was der Fachmann ahnt, wir aber erst später sehen können.. Probleme nach Update. Designfehler in Datenstrukturen. Folie 21

22 IT-Support: Wieviel Wissen passt in ein Kopf? Folie 22

23 IT-Support: Themen- und Variantenvielfalt Spektrum Kapazität Neue Anwendung Folie 23

24 Komplexitätstreiber: Wie entsteht der Zoo? Hersteller A bringt neue, essentielle Funktionalität. Hersteller B geht in Konkurs/ kündigt Produkt ab: => System ersetzen. Hersteller C verändert verwendete Technologien (Produktpolitik) => Know-How aufbauen. GmbH A veranlasst Einführung eines Nischenprodukts über ein machtpolitisches Manöver. Vorstand B veranlasst Systemumstellung ohne Analyse und gegen die ewig Nein-sagende IT-Abteilung. Neuer RZ-Leiter C führt Produktfamilie aus seinem früheren Umfeld ein. Die Ausphasung des Vorgängersystems misslingt. Folie 24

25 Beispiel für nichtlineare Effekte: UHD-Anwenderkommunikation bei Flächenstörungen und in Changeprozessen UHD - Rückfrage Belastung tatsächlich betroffen Status-Information Belastung - reguläre Incidences / Service Requests Rückfrage nicht betroffen Folie 25

26 Inhalt Das DLR als Anwenderunternehmen. Service Portfolio Management und IT- Governance: Die Effekte. IT-Governance: Wie umsetzen? Aufteilung der Wertschöpfung und Skaleneffekte. Fazit. Folie 26

27 IT-Governance: Was müssen wir richtig machen? Nicht entschuldigen! Entscheidungen der Vergangenheit als Startpunkt akzeptieren. Augenmaß bei der Konsolidierung: Tagesbetrieb hat Prio 1. Wahre Kosten ermitteln (auch langfristig, incl. Risiken!). Leitungsebene überzeugen. Den Anwender wirklich verstehen (Requirements- Engineering). Durchhalten: das Tal der Tränen ist meistens schneller überstanden, als zunächst befürchtet! Folie 27

28 IT-Governance: Wie zwingen wir die Anwender zu ihrem Glück? mit gemeinsamen Beschlüssen (und dem Zwang, sich daran zu halten) => verbindliche Gremien, IT- Rahmenrichtlinie. mit Geld: early adopters werden finanziell unterstützt => strategisches CIO-Budget. mit gutem Service: Skalierung muss für Anwender sichtbare Vorteile bringen => follower bevorzugen! Folie 28

29 Komplexitätssteuerung: Reduzieren auf das, was man wirklich benötigt. überflüssig, historisch entstanden nicht essentiell, mit Schmerzen verzichtbar das brauchen wir nun mal! essentiell Folie 29 H.-J. Popp, DLR > HGF >

30 IT-Governance: Beispiel für Gremienstruktur zur Umsetzung BU IT- Manager BU s IT- Manager Standort IT- Manager BU IT- Manager BU IT- Manager Standort IT- Manager CIO Standort IT- Manager BU IT- Manager BU IT- Manager Standort IT- Manager BU IT- Manager BU IT- Manager Bedarfsermittlung Abstimmung und Durchsetzung von Standards Folie 30 H.-J. Popp, DLR > HGF >

31 Inhalt Das DLR als Anwenderunternehmen. Service Portfolio Management und IT- Governance: die Effekte. IT-Governance: Wie umsetzen? Aufteilung der Wertschöpfung und Skaleneffekte. Fazit. Folie 31

32 Häufige Entwicklung des Tätigkeitsprofils eines Mitarbeiters im Anwenderunternehmen (historisch) 100% IT-Support / Infrastruktur Tätigkeiktsanteile unmittelbare Haupttätigkeit vertragliche Abgrenzung bringt Transparenz t Folie 32

33 IT-Supportaufgabe als Fass ohne Boden Kontrollverlust Tätigkeit geordneter Weg Support und Trouble Shooting Haupttätigkeit Tagesverlauf t Folie 33

34 Kompetenzverteilung bei IT-Mitarbeitern Technologiespektrum Office Applications Web-based Services .. Service-Architect Services Idealer Firewall Call Agent Mobile Services Standard Desktop XP / Linux durchschn. IT- Manager Fileservices Office etc. Fläche (leider) konstant LAN / WAN Grundlagen 1.Level 2.Level Expert Fachliche Tiefe in einer Disziplin Folie 34

35 Konventionelle IT-Versorgung Folie 35 eigenes Zentrum anderes Zentrum GmbH 1 GmbH 2 GmbH X GmbH X GmbH X GmbH X disziplinarische Führung Standardisierung fachliche Tiefe Technologiespektrum

36 Shared Services: Skalierung in der Fläche Standardisierung ^ disziplinarische Führung = Desk Top Desk Top Inst. 1 Inst. 2 Inst. X eigenes Zentrum anders Zentrum Inst. 1 Inst. 2 Inst. X fachliche Tiefe Folie 36 Technologiespektrum Helpdesk Agent Helpdesk Agent Helpdesk Agent Desk Top Office Applications Web Based Services Services LAN / WAN Schnittstellen

37 Aufteilung des Service Portfolios und der Wertschöpfungskette niedrig Grad der Industrialisierung hoch DLR IT-Services DLR SW-Produkte Spez. Algorithmen / Intellect. Property Numerische Simulation Data Acqu./ Processing Finanz/ Controlling- Systeme Desktops, Mobililty Filespace LAN / WAN SfR Portfolio DLR Kernprodukte, differenzierend, kleiner Markt, hoch innovativ High Performance Computers Scientific Standard- Applications ERP Services Standard Desktop / Notebook WP Fileservices Office etc. einfach, leicht LAN / WAN beschreibbar, un-cool T-Systems Company Support Hardware Beschaffung Prozeduren / Best Practises Standard Operating spezialisiertes Consulting Folie 37 H.-J. Popp, DLR > HGF >

38 Shared Services: Die Aufteilung der Wertschöpfungskette Abgabe von Verantwortung unter peers an einen neutralen Dritten => keine Verlierer! Keine Zuruf -Projekte möglich: Vorkalkulation und Leistungsnachweise sind Vereinbarungsbestandteil. Zwang zur Spezifikation ist natürliches Filter für karierte Maiglöckchen. Abgabe von uninteressanten Standardleistungen ermöglicht Konzentration auf wertschöpfende Dienste für die jeweilige Business-Unit. Folie 38

39 den Kunden gut bedienen Kollege im Institut mentale Kundennähe geschulter Mitarbeiter des IT-Services Call Center Agent in Istanbul professioneller Umgang Folie 39

40 perceived value : Wie sieht das Führungsmodell aus? gegenseitige Akzeptanz auf Leitungs-Ebene Einschwören auf die Serviceziele aktiv managen statt selbermachen gegenseitige Wertschätzung => funktionierendes Tagesgeschäft IT-Servicepartner Anwender Folie 40

41 Inhalt Das DLR als Anwenderunternehmen. Service Portfolio Management und IT- Governance: Die Effekte. IT-Governance: Wie umsetzen? Aufteilung der Wertschöpfung und Skaleneffekte. Fazit. Folie 41

42 Fazit IT-Governance ist eine zentrale Methode zur Begrenzung der Komplexität von IT-Landschaften auf allen Ebenen (Verfahren, Methodik, Abbildung/ Customizing, Werkzeuge). IT-Governance fängt auf der Leitungsebene an. Eingriffspunkte für die Steuerung des Anwendungslandschaft sind nicht einfach zu definieren. Beschränkungen müssen durch klaren Nutzen für Anwender motiviert werden. IT-Governance zur Komplexitätsbegrenzung Die Anstrengung lohnt! Folie 42

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