Portfoliomanagement Vom Finden der richtigen Projektthemen und der bestmöglichen Umsetzung

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1 Köln, 7. Februar 2011 Portfoliomanagement Vom Finden der richtigen Projektthemen und der bestmöglichen Umsetzung Unsere Beobachtungen - Häufige Fragestellungen unserer Kunden Immer wieder sind Unternehmen unzufrieden mit der Art des Umgangs mit und der Durchführung von Projekten. Sie stehen einerseits einer Vielzahl von Themen gegenüber, die als Projekte durchgeführt werden, andererseits scheinen wesentliche, strategische Maßnahmen nicht die notwendige Priorität zu erlangen und werden für andere Themen zurückgestellt. Häufig ähneln sich die Fragestellungen: Wie finde ich unter der Vielzahl der Projektideen die für den Unternehmenserfolg wesentlichen? Wie wäge ich unter Berücksichtigung der Budget- und Ressourcenbegrenzung ab, welche der Projektideen finanziert werden? Wie verhindere ich extreme Projektverzögerungen und fehlerhafte Budgetschätzungen? Wie schaffe ich es, dass beschlossene und begonnene Projekte auch mit dem erhofften Nutzen und in der erwarteten Zeit realisiert werden können? Wie verhindere ich eine Überforderung der Organisation mit Projekten, die alle notwendig scheinen und die parallel zum Tagesgeschäft erledigt werden? Operativ fehlt es an einem umfassenden, handhabbaren Portfoliomanagement für Projekte. Die ideale Vorstellung vom Portfoliomanagement Ein Lösungsansatz bietet das Portfoliomanagement für Projekte. Es besteht aus drei Teilaspekten: 1. Portfoliopriorisierung und planung Der Prozess, um die für das Unternehmen wesentlichen Projektthemen zu identifizieren und zu priorisieren. Ergebnis ist eine Gesamtplanung gemäß der Abhängigkeiten der Themen untereinander sowie zum Tagesgeschäft anhand der Dimensionen 'Ressourcen- und Budgetverfügbarkeit'. 2. Portfoliomanagement im engeren Sinne Das Monitoring der laufenden Projekte, als Frühwarnsystem für die Führungsverantwortlichen sowie die zentrale Korrektur von Projekten in Schieflage. Projekte, die ihre Ziele nicht erreichen, sind werden anhand von definierten Kennzahlen gestoppt oder zurückgestellt.

2 3. Programm- und Projektmanagement Die operative Führung von Projekten oder Konglomeraten von Projekten mit ähnlichen Zielen, sogenannten Programmen, anhand eines definierten Projektmanagementprozesses. Bei vielen Unternehmen klappt die Einführung von Portfoliomanagement jedoch nicht wie gewünscht. Grund ist häufig das Fehlen des zweiten Aspektes des Portfoliomanagements: eine funktionsfähige Projektkultur, die gleichwertig neben dem operativen Tagesgeschäft existiert und gemeinsam mit diesem funktioniert. Diese Projektkultur sorgt dafür, dass der Umgang mit Projekten vereinfacht und die auftretenden Probleme selbstständig von der Organisation gelöst werden, auch ohne dass alle Details ausgearbeitet und niedergeschrieben sind. Ein möglicher Lösungsansatz Für die Einführung eines Portfoliomanagements sind sechs Aufgaben zu erfüllen, die den Prozess einerseits operativ einführen und andererseits sukzessive die notwendige Kultur ermöglichen: Ein Team etablieren Transparenz schaffen Einen durchführbaren Prozess einführen Priorisierung bestehender und Beendigung nicht leistbarer Projekte Projektfertigkeiten und kultur fördern Geduldig sein Ein Team etablieren Eine komplett neue Mannschaft ist nicht unbedingt notwendig. Bestehende Mitarbeiter, die bereits gut verdrahtet sind oder ohnehin einen guten Überblick über Projektthemen besitzen, sind eine gute Wahl. Häufig finden sich diese im Controlling oder in der IT. Das neue Team benötigt ein ausreichend starkes Mandat für eine nachhaltige Verbesserung. Da Projekte immer dem ganzen Unternehmen dienen, sind sie nicht Aufgabe einzelner Gruppen innerhalb des Unternehmens, sondern immer des gesamten Unternehmens. Entsprechend sollte die Initiative zur Einführung eines Portfoliomanagements vom Vorstand oder der Geschäftsführung ausgehen und vorangetrieben werden. Das Mandat des neuen Teams muss dem entsprechen. Transparenz schaffen Jeder versteht etwas anderes unter einem Projekt, je nach Ausgangslage in der eigenen Abteilung und Erfahrung mit Projekten. Immer wieder werden Aufgaben, die minimal vom operativen Tagesgeschäft abweichen, bereits als Projekt ausgewiesen, um Sonderrechte hinsichtlich Budgets oder Ressourcen für sich in Anspruch zu nehmen. Eine einheitliche Definition für Projekte, die im ganzen Hause und somit für alle Abtei- 2

3 lungen gilt, z. B. die DIN 1, schafft hier Abhilfe. So wird vermieden, dass zwanghaft alle Aufgaben als Projekt deklariert und die wesentlichen Themen verwässert oder überdeckt werden. Da alle Projekte Unternehmensprojekte sind, kann es keine Projekte geben, die nur in einer Abteilung bekannt sind und dort Unternehmensressourcen nutzen. Alle Projekte müssen anhand einer Darstellung der Projektteilnehmer, der qualitativen und finanziellen Projektziele, des erwarteten Nutzens und der groben Planung hinsichtlich Zeit, Aufwand und Budget ihre Existenzberechtigung nachweisen. Die gewonnen Daten werden konsolidiert und vergleichbar gemacht, anschließend im Unternehmen zur Verfügung gestellt und mit den relevanten Projektteilnehmern und stakeholdern diskutiert. Die ersten Fragen, die eingangs gestellt wurden, können nun bereits beantwortet werden: In welchem Verhältnis stehen geplante Aufwände und verfügbare Ressourcen zueinander und was muss getan werden, damit ein möglichst hoher Unternehmensnutzen durch Projekte realisiert werden kann? Einen durchführbaren Prozess einführen Portfoliomanagement ist ein Metaprozess, der viele andere Unternehmensprozesse umspannt oder berührt. Es ist deshalb oft praktikabler, bei der ersten Einführung den Prozess nur sehr grob zu beschreiben und ihn weiter zu detaillieren, sobald es konkrete Fragestellungen aus der Organisation gibt. Alle Prozessbeteiligten müssen darüber informiert sein, dass es zunächst nur eine Version 1.0 des Prozesses gibt und das neue Team für Fragen und weitere Detaillierungen zur Verfügung steht. Der Prozess findet dann Akzeptanz, wenn er möglichst leicht zu benutzen ist. Er muss dennoch Hürden aufweisen, an denen nicht zwingend notwendige Themen scheitern können. Wesentlich ist an dieser Stelle eine sehr gute Einführung des Prozesses. Alle Beteiligten müssen verstehen, was dieser Prozess für sie konkret in ihrer Unternehmensrolle bedeutet, sie benötigen eine Chance, sich zum Prozess zu bekennen und müssen darüber hinaus in der Lage sein, jeden Aspekt des Prozesse zu beherrschen. Da der mit dem Portfoliomanagement eingeführte stringente Umgang mit Projekten für die meisten Unternehmen sehr unterschiedlich zu ihrem bisherigen Verfahren ist, empfiehlt es sich, ein umfangreiches Changeprogramm zu starten, das immer wieder nachsteuert, den Prozess als Topthema im ganzen Hause verankert und nach und nach mit den bestehenden Linienprozessen verbindet. Priorisierung bestehender und Beendigung nicht leistbarer Projekte Eine erste Bewährung für das neue Portfoliomanagement und seine Einführungsaktivitäten kommt, sobald laufende oder geplante Projekte gestrichen oder verschoben werden müssen. Die Initiatoren der Projekte, die zurückgestellt oder gestrichen werden, stimmen der Einschätzung des Portfoliomanagements nicht immer zu. Hier hilft nur 1 DIN des Deutschen Instituts für Normung e. V. : Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.b. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen; Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben; projektspezifische Organisation. 3

4 eine Verdeutlichung des Prozesses: Projekte werden nicht gestrichen, weil man sie für unnötig hält, sondern, weil es dringendere Themen gibt, die mit den vorhandenen Ressourcen umgesetzt werden müssen. Im Priorisierungsverfahren sollte es keine zwei Projekte mit der gleichen Priorität geben. Der einfachste Weg, dies herzustellen, ist eine Kosten-/Nutzen-Betrachtung. Wichtig sind jedoch nicht nur finanzielle Ziele, sondern auch übergeordnete Unternehmensziele aus der Unternehmensstrategie. Zieht man nur die Kosten-/Nutzen-Sicht heran, haben wesentliche Bereiche des Unternehmens, oft in den Unterstützungsfunktionen, nicht genügend Freiraum, sich zu verbessern. Trotzreaktionen, wie das Zurückhalten von abteilungseigenen Ressourcen, dürfen nicht vorkommen. Letztlich sind alle Mitarbeiter Ressourcen des Unternehmens und müssen für dessen übergreifende Ziele entsprechend eingesetzt werden. Eine Vereinbarung, die besagt, dass Mitarbeiter, die für Projekte abgestellt werden, in der Linie durch temporäre Kräfte ersetzt werden, lindert die größten Ängste von Linienführungskräften bzgl. eines Ausblutens ihrer Abteilungen zugunsten von Projekten. Darüber hinaus schärft sie das Bewusstsein dafür, dass auch interne Mitarbeiter keine "Eh-da- Kosten" sind. Projektfertigkeiten und Projektkultur fördern Meist gibt es bereits ausgebildete Projektmanager im Haus. Diese einigen sich auf einen einheitlichen Projektmanagement-Standard. Bei der Einigung geht es jedoch nicht dazu zunächst den besten Projektmanagement-Standard am Markt zu identifizieren, sondern denjenigen auszuwählen, der bereits die größte Verbreitung im Unternehmen hat. Das reduziert die Zeit für die Auswahl und erleichtert die Einführung. Ein professioneller Umgang mit Projekten im ganzen Haus wird dadurch ermöglicht, dass alle Projektteilnehmer die gleiche Sprache sprechen und der Kenntnisstand zum Projektmanagement zumindest anschlussfähig ist an den der Kollegen. Ein kontinuierliches Schulungsprogramm, das alle aktuellen und künftigen Projektteilnehmer durchlaufen und das auf den erwähnten Projektmanagementstandard aufsetzt, schafft dafür die notwendige Basis. Inhaltlich sollten die grundlegenden Fähigkeiten zur Schätzung, Planung, Steuerung und Führung in Projekten vermittelt werden, aber auch bereichsübergreifende Zusammenarbeit, Eigenverantwortung, Delegation, Rollenbewusstsein sind wesentliche Inhalte. Dies gilt auch für alle Führungskräfte, denn auch Vorstände, Geschäftsführer und Ressortleiter bekleiden Projektrollen und müssen entsprechend handeln. Eine gute Projektkultur entsteht jedoch nicht durch Schulungen. Die Mitarbeiter müssen erfahren, dass die neu gewonnen Fertigkeiten auch tatsächlich wertgeschätzt werden. Führungskräfte haben auch hier einen maßgeblichen Einfluss. Führungskräfte, die einen durch ein Projektteam erstellten Projektplan mit seinen enthaltenen Schätzungen verwirft und Planung durch politisch motivierte Deadlines ersetzt, schaden der Prozesseinführung erheblich. 4

5 Geduldig sein Selbst mit dem besten Team wird das Portfoliomanagement nicht kurzfristig eingeführt werden und den erwarteten Nutzen ernten. Stellen Sie sich darauf ein, dass der Prozess zwei volle Planungszyklen durchlaufen muss und dabei immer wieder verbessert, korrigiert und somit geprobt werden muss. Eben gerade weil die Einführung von Portfoliomanagement eine Änderung der Unternehmenskultur mit sich bringt. Über den Autor Lars Gehrlein ist Geschäftsführer und Senior Partner der IT-in-Change GmbH. Seine Themenschwerpunkte sind unter anderem IT-Portfolio- und Programm- und Projektmanagement, IT- und RZ-Strategie, Post-Merger-Integration, Reorganisation und Softwareentwicklungsprozesse. IT-in-Change bietet konzeptionelle und führungskräftebegleitende Organisationentwicklung und Prozessoptimierung von IT-Dienstleistern, großen IT-Ressorts und Projektorganisationen. Ziel ist immer die nachhaltig positive Veränderung von IT für das gesamte Unternehmen durch verbesserte Abläufe, höhere Qualität und optimierte Leistung. Wir konzentrieren uns dabei auf die veränderungsrelevanten und geschäftskritischen Themen wie IT-Strategieumsetzung, IT-Leadership und -Governance, IT-Service- Management-Prozesse sowie Programm- und Portfoliomanagement. Erfahren Sie mehr zu unseren Themen oder unseren aktuellen Aufgaben bei unseren Kunden unter Kontakt zum Autor: Lars Gehrlein IT-in-Change GmbH Königinstraße 11a Rückgebäude München Telefon Fax

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