goetzpartners Service Accelerator Ganzheitliche und nachhaltige Serviceoptimierung von Industrieunternehmen

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1 goetzpartners Service Accelerator Ganzheitliche und nachhaltige Serviceoptimierung von Industrieunternehmen

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3 3_Service Accelerator Die Top-Defizite im Service [1] Nach einer Befragung von goetzpartners zeigen deutsche Industrieunternehmen acht signifikante Defizite in der Serviceperformance und -organisation auf 1 Undifferenziertes Servicekonzept 2 Intransparente Servicekosten 3 Fehlende Prozessstandards 4 Unflexible Ressourcenallokation Service- Angebot Kunden-DB vor Servicekosten Segment A Segment B Segment Kunden-DB nach Servicekosten "Der Kunde ist König. Alle bekommen von uns den gleichen und voll-umfänglichen Service." "Ich fürchte, wir werfen schlechten Kunden gutes Geld hinterher!" "Ein Prozesshandbuch haben wir nie erstellt, jeder Mitarbeiter arbeitet auf seine Art und Weise!" "Wir haben feste Arbeitszeiten, manchmal habe ich nichts zu tun, manchmal zu viel!" 5 Zu lange Bearbeitungszeiten 6 Hohe Fehlerquoten 7 Schlechte Erreichbarkeit 8 Fehlende Steuerungskennzahlen Durchlaufzeit?? Best Practice Effizienz Fehlerhafte Aufnahme der Service-Leistung Kundenorientierung Qualität "Erst wenn ich den Stapel abgearbeitet habe, schiebe ich alle Vorgänge zu meinem Kollegen!" "Einen erheblichen Fehleranteil verursachen wir bereits bei der Anfrage nach Service-Leistungen!" "Wir wissen wie viele Geschäftspartner wir beraten, aber nicht, wie viele uns gar nicht erst erreichen!" "Kundenorientierung und Qualität werden bei uns groß geschrieben, wir wissen aber nicht, wo wir stehen!" Kursiv = Kundenzitate [1] Studie goetzpartners "Serviceperformance und -defizite deutscher Industrieunternehmen", 2012 (n=212, Umsatz von 0,1 bis 1 Mrd. Euro)

4 4_Service Accelerator goetzpartners Service Accelerator Aufbau und Ergebnisse Mit dem goetzpartners Service Accelerator können diese Defizite ganzheitlich und nachhaltig in drei Schritten abgebaut werden Module Service Accelerator Ergebnisse A Wertorientiertes Kundenbetreuungskonzept 1 Service-Geschäftsmodell auf Kundenwert ausgerichtet B Effiziente Serviceorganisation 2 Volle Transparenz über Struktur und Höhe der Service-Kosten 3 Optimierung und Standardisierung aller Service-Prozesse 4 Flexibilisierung der Ressourcen in der Serviceorganisation % [1] 5 Steigerung der Bearbeitungsgeschwindigkeit durch Automatisierung % [2] 6 Reduktion der im Service verursachten Fehler % [3] 7 Steigerung der Erreichbarkeit und Transparenz durch Einführung einer effizienten Call-Center-Struktur > 90% [4] C Zielorientierte Steuerungslogik 8 Einführung eines ganzheitlichen Steuerungskonzepts [1] Abhängig von Status Quo und Kombination der einzelnen Maßnahmen des Service Accelerator [2] Abhängig von aktuellem Automatisierungsgrad [3] Durch Einführung von kompetenzbasierten Prozessstandards und Automatisierung [4] Zielwert nach Optimierung

5 5_Service Accelerator A Wertorientierte Kundenbetreuung Herausforderung Die "Standardbetreuung" für alle Kunden ist durch differenzierte Betreuungskonzepte gemäß Kundenwert zu ersetzen Wertorientiertes Kundenbetreuungskonzept Status Quo Effiziente Serviceorganisation Zielsetzung Zielorientierte Steuerungslogik Kundenwert/ Betreuungsaufwand Kundenwert Felder suboptimaler Betreuung: Betreuungsaufwand und Kundenwert stehen nicht im Verhältnis Betreuungsaufwand Kundenwert/ Betreuungsaufwand Segment I Segment II Betreuungsaufwand Kundenwert Betreuungsaufwand I Segment I Betreuungsaufwand II Segment II Segment Betreuungsaufwand Segment Anzahl Kunden Anzahl Kunden Unzureichender Überblick über das Angebot und die Empfänger von Serviceleistungen Wenig Klarheit über Wert des einzelnen Kunden, ebenso über Kosten der Serviceleistung Kein nach Kundenwert differenziertes Serviceangebot Definierter Service-Leistungskatalog inklusive klarer Abgrenzungen von Serviceleistungen (SL) und Kosten Regelmäßige Messung des strategischen Kundenwerts und Zuordnung der Kunden zu Kundensegmenten Ausgerichtete Betreuungsintensität nach dem strategischen Kundenwert, resultierend in einem maßgeschneiderten Kundenbetreuungskonzept "Vom Bauchladen zum strategischen Service!"

6 6_Service Accelerator A Wertorientierte Kundenbetreuung Ansatz Dabei sind werthaltige Händler zunächst zu identifizieren und SL zu definieren, um im Anschluss auf Kundensegmente zugeschnittene und wertorientierte Betreuungskonzepte zu entwickeln I Bewertung Ist-SL (SL) II Potenzialorientierte Kundensegmentierung Kunde 1 SL 1 8 SL 1 Relevanz SL 2 SL 4 Deckungsbeitrag SL 6 Interne Sicht Kunde 2 SL 3 SL 4-8 SL 1 SL 2 SL 3 SL 4 4 Externe Sicht Aufnahme von SL pro Wertschöpfungsstufe Zuordnung von SL zu Kunden sowie Mengen/Kosten zu SL Analyse des Kundendeckungsbeitrags nach Zuordnung von SL Eigen-/Fremdwahrnehmung aktueller SL durch Kunden- und Mitarbeiterbefragungen Eigene Position bei Kunde Kundengruppe II Kundengruppe III Performance bei Leistungserbringung Kundengruppe I Kundengruppe IV Attraktivität des Kunden Definition und Gewichtung von Segmentierungskriterien unter Berücksichtigung der Strategie Ermittlung der Ausprägung der Kriterien pro Bestandskunde durch Befragung von Vertriebsmitarbeitern Auswertung der Kundensegmentierung im Status Quo im Hinblick auf Mengen und SL-Kosten pro Segment III Kundenorientiertes Servicekonzept IV Einbettung in Vertriebsstrategie Kundengruppe I Kundengruppe II Kundengruppe III Kundengruppe IV SL 1 SL 2 SL 3 SL 1 SL 2 SL 3 SL 1 SL 2 SL 3 SL 1 SL 2 SL 3 SL 4 SL 5 SL 6 SL 4 SL 5 SL 6 SL 4 SL 5 SL 6 SL 4 SL 5 SL 6 Neudefinition des SL-Portfolios durch Entwicklung neuer und Beendigung nicht nutzenbringender SL Aufbau des SL-Katalogs inkl. Vermarktungskonzept (bspw. aktives oder passives Angebot, Preismodell etc.) Zuordnung der SL zu definierten Kundensegmenten Kundengruppe alt Kundengruppe neu Angebotene SL SL 1 SL 2 SL 3 SL 4 (neu) SL 5 (neu) Service-/Vertriebskanäle Produkt-Blog Newsletter Ableitung der Implikationen durch neues Servicekonzept für die Vertriebsstrategie Beispiel: Erschließung neuer Marktsegmente/Kundengruppen Nutzung neuer Kanäle für Bereitstellung neuer Services und Vertrieb Neuaufstellung der Marke

7 7_Service Accelerator B Kundenorientierte Serviceorganisation Herausforderung Starre Strukturen der Serviceorganisation sind durch erhöhte Standardisierung einerseits und durch Flexibilisierung der Arbeitskapazitäten andererseits aufzulösen Wertorientiertes Kundenbetreuungskonzept Status Quo Effiziente Serviceorganisation Zielsetzung Zielorientierte Steuerungslogik "Lastkurve": hohe Amplitudenausschläge Teure Spitzenzeit Arbeitslast Arbeitslast "Lastkurve": geglättet Kapazitätsbandbreite: wenig Spielraum Teure Leerzeit Kapazitätsbandbreite: erweitert 9 Uhr 18 Uhr "Quer" und "willkürlich" zu den Kundenprozessen aufgestellte Serviceorganisation Mehrfachanlage von Aufgaben undineffiziente Prozesslandschaft bei der Ausführung von SL Ineffiziente undungesteuerte interne Bearbeitung von SL-Aufträgen mit dem Ergebnis der Über-/Unterforderung von einzelnen Organisationseinheiten 9 Uhr 18 Uhr Klare Trennung zwischen kundenindividuellen Service-und standardisierten Massenarbeiten Ausrichtung der Service-Organisation auf Basis effizienter und kundenorientierter Prozesse Automatisches gegenseitiges Zuschalten anderer Einheiten im Fall von Spitzenlastzeiten zur Flexibilisierung des Ressourceneinsatzes "Von einer starren zu einer beweglichen Serviceorganisation!"

8 8_Service Accelerator B Kundenorientierte Serviceorganisation Ansatz Nach einer Prozessoptimierung und Neuausrichtung der Organisation sind die Soll-Prozesse zu dimensionieren I Prozessaufnahme und -optimierung II Prozessorientierte Organisation Ausgangsprozess Verbessern Beschleunigen Reihenfolge ändern Eliminieren Zusammenfassen Parallelisieren Hinzufügen Automatisieren Überprüfung des Prozess-Controlling und der KPIs Aufnahme der IST-Prozesse sowie zugehöriger Teilprozesse [1] Auflösen von Prozessredundanzen und Reduktion von Schnittstellen Identifikation von Automatisierungsmöglichkeiten [2] 1 2 Abteilung 1 Kompetenz I Prozess 1-3 Kompetenz II Prozess 2-4 Abteilung 1 Kompetenz I Prozess 1-2 Kompetenz I Prozess 3 Leiter Service Leiter Service Abteilung 2 Kompetenz I Prozess 1-3 Kompetenz II Prozess 1-3 Abteilung 2 Kompetenz II Prozess 4-5 Kompetenz II Prozess 6 Operations- Management Ausrichtung an Soll-Prozessen Einführung eines Service- Managements inkl. eines Prozess- Managements, Customer- Managements etc. als Stabsstelle Auflösen von Bereichsgrenzen und Zusammenfassen von Spezialisten für ähnliche Prozesse in Kompetenzzentren III Dimensionierung der Soll-Prozesse IV Dimensionierung der Organisation 1 Ausgangsprozess Beschleunigen Kompetenzanalyse Führungskompetenz Produktkenntnis Sprachkenntnis Weitere Qualifikationen Dimensionierung von Mitarbeiterkapazität [3] durch Mengen- und Durchlaufzeit- Erfassung pro Prozess Identifikation von Überkapazitäten für neue Aufgaben Aufnahme und Analyse von Ressourcenverfügbarkeit je nach Qualifikationsprofil der Mitarbeiter 1 2 Leiter Service Leiter Service Sachbearbeitung Servicemanagement Servicemanagement Sachbearbeitung Zusammenführen der Ergebnisse und Ressourcen-Reallokation innerhalb eines Stellenplans Ressourcenbedarf durch neues Service-Angebot durch identifizierte Überkapazitäten decken [1] Falls Dokumentation nicht vorhanden [2] Beispielsweise durch Workflow-Management-Lösungen [3] Ressourcen-Bedarf

9 9_Service Accelerator C Zielorientierte Steuerungslogik Herausforderung Eine zielorientierte Steuerungslogik ermöglicht die "Konzentration auf das Wesentliche" und damit eine einfache Erfolgsmessung sowie eine flexible Anpassung der Servicestrategie Wertorientiertes Kundenbetreuungskonzept Status Quo Effiziente Serviceorganisation Zielsetzung Zielorientierte Steuerungslogik Service-Monitor Kunden-Monitor Existenz einer Vielzahl unterschiedlicher Berichte oftmals ohne dezidierte Steuerungsempfehlungen Kein ganzheitliches, systematisches Kennzahlensystem und inkonsistente, unzusammenhängende Datenlage Manuelle, individuelle Berichtsform (Excel-Listen, Powerpoint-Auswertungen etc.)und dezentrale Berichtserstellung Etablierung einer durchgängigen Steuerungs-und Reporting-Logik mit Hervorhebung der wesentlichen, steuerungsrelevanten Informationen Fokussierung auf steuerungsrelevante, systematisch aufgebaute Kennzahlen und Informationen Definition eines periodisch zentral gesteuerten, einheitlichen und mobil abrufbaren Berichtswesens "Vom Blätterwald zu aussagefähigen Cockpits!"

10 10_Service Accelerator C Zielorientierte Steuerungslogik Ansatz Zur Steuerung der SL wird ein kennzahlengesteuertes Tool mit benutzerorientierter Oberfläche in der IT-Landschaft verankert und damit vollständig in der Organisation eingeführt I Aufnahme relevanter KPIs II Markt-Benchmarking KPIs SAP Analyse relevanter Service-KPIs: Art der Messung Vollständigkeit Priorisierung der KPIs aus strategischer Sicht Bei Bedarf: Ergänzung relevanter KPIs und Definition der Anforderungen an die SAP- Landschaft Kundenerwartung Performance Markt Benchmarking der KPIs mit: goetzpartners Projekterfahrung Markt-Benchmarks Ableitung von zusätzlichen Maßnahmen für Prozesse und Organisation III Verankerung der KPIs in der Organisation IV Einbettung Tool in IT-Lösung Abteilung 1 Kompetenz I Prozess 1-2 Kompetenz I Prozess 3 Leiter Service Abteilung 2 Operations- Mgnt. Kompetenz II Prozess 4-5 Kompetenz II Prozess 6 Darstellung und Aggregation relevanter KPIs je Hierarchieebene und Verantwortungsbereich Erstellung einer RACI-Matrix [1] Einbettung des Steuerungs-Tools in IT-Lösungen Flexible Anpassungen möglich Schnellere Akzeptanz bei Mitarbeitern durch technisches Upgrade Abrufen der Kennzahlen über mobile Geräte (bspw. Smart Phones, Tablet PC etc.) [1] Verantwortlichkeits-Diagramm; RACI = Responsible (verantwortlich), Accountable (rechenschaftspflichtig), Consulted (konsultiert), Informed (zu informieren)

11 11_Service Accelerator Kundenorientierter B2B-Servicebereich Erfahrungswerte In mehreren B2B-Projekten hat goetzpartners in unterschiedlichen Industrien Erfahrungswerte sammeln können und nachhaltige, messbare Ergebnisse erzielt Themen Optimierungshebel Erfahrungswerte Reduktion SL-Kosten -20% inkl. Portfoliooptimierung Reduktion Sachkosten -20% Effizienz Reduktion Ressourcen Außendienst -18% Reduktion Ressourcen Innendienst % Steigerung Deckungsbeitrag +10% Basierend auf Effizienzmaßnahmen [1] Kundenorientierung Steigerung Erreichbarkeit Steigerung Bearbeitung Post/Mail Reduktion Ressourcen Innendienst % Ziel-Ersterreichbarkeit +120% Beispiel: 70/48 80/24-15% = Reduktion der MAK Bottom-Line Qualität Reduktion verursachter Fehler % Reduktion Reklamationen -5-10% [1] durch Effekte aus Steigerung der Kundenorientierung und Qualität zusätzliches Potenzial

12 12_Service Accelerator goetzpartners Service Accelerator Quick Scan als Vorstufe Mit dem Quick Scan wird im Rahmen eines standardisierten Vorgehens eine konkrete Roadmap erarbeitet. Dabei lassen sich erste Quick Wins realisieren Klassisches Vorgehen "Quick Scan" Quick Scan Servicestrategie Implementierung Analyse Realisierung Quick Wins Erstellung einer Roadmap Bestandsaufnahme und Erhebung der relevanten SL-KPIs [1] Benchmarking und Analyse; Eigenvs. Fremdbild durch interne und externe Befragung Kundenwertermittlung [2] Überblick SL-Fähigkeit im Wettbewerbsvergleich Erste Optimierung des SL-Portfolios Optimierung erster KPIs [1] Maßnahmenprogramm inkl. Quantifizierung und Priorisierung der einzelnen Maßnahmen Verabschiedung einer Roadmap für die Servicestrategie [1] Erreichbarkeit, Bearbeitungsgeschwindigkeit, Termintreue, Reklamationsquote und SL-Kosten [2] Abhängig von Datenverfügbarkeit

13 13_Service Accelerator Nachhaltig Wert schaffen goetzpartners ist eine führende europäische Unternehmensberatung und weltweit präsent Service Portfolio Präsenz Integrierter Beratungsansatz: Corporate Finance und Management Consulting aus einer Hand In Europa unter den 15 besten M&A-Beratern im Mid-Cap-Bereich Hidden Champion 2012 im Beratungsfeld Corporate Finance und Management Consulting Mehr als 200 Berater in 9 Büros in 7 europäischen Ländern 1 Büro in China Weltweite Partnerschaften

14 14_Service Accelerator Über goetzpartners Über goetzpartners goetzpartners ist ein führendes unabhängiges europäisches Beratungsunternehmen, das M&A-Beratung (Mergers & Acquisitions) und Management Consulting unter einem Dach kombiniert. Mit diesem einzigartigen Angebot berät goetzpartners Unternehmen entlang ihrer gesamten Wertschöpfungskette und schafft für sie nachhaltige Werte. Die Gruppe ist mit Büros in München, Düsseldorf, Frankfurt, London, Madrid, Moskau, Paris, Prag und Zürich sowie internationalen Kooperationen vertreten. goetzpartners Management Consultants berät schwerpunktmäßig in den Bereichen Strategie, Operational Excellence und Business Transformation. Fokus von goetzpartners Corporate Finance ist die Beratung bei Unternehmenskäufen, -verkäufen und Fusionen. goetzpartners ist "Hidden Champion" 2012 im Beratungssektor Corporate Finance und Managementberatung (Resultat der "Hidden Champion"-Studie 2012 von Prof. Fink in Zusammenarbeit mit dem Wirtschaftsmagazin Capital). Industry Line Industrials goetzpartners ist in verschiedenen Industriesparten aktiv und berät die Unternehmen über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg. Auf diese Weise entstehen kundenspezifische Lösungen, die sofort wirksam sind und einen Mehrwert für den Klienten schaffen. Industrieübergreifend erhöht goetzpartners die Effizienz und Innovationsfähigkeit von Unternehmen und stärken sie damit für den globalen Wettbewerb. Service Line Marketing & Sales goetzpartners versteht die Branchen und Bedürfnisse der Kunden und Distributoren. Dieses breite Wissen versetzt goetzpartners in die Lage, gemeinsam mit den Kunden tragfähige und nachhaltige Vertriebs- und Marketingstrategien zu formulieren und deren Umsetzung zu begleiten, von der Kundenakquise über Kundenbindungsinstrumente bis hin zur Erschließung neuer Vertriebskanäle. Dabei ist goetzpartners sowohl in B2C- als auch in B2B- und B2B2C-Märkten aktiv. Disclaimer Diese Publikation ist urheberrechtlich geschützt. Die Vervielfältigung, der Verleih sowie jede sonstige Form der Verbreitung oder Veröffentlichung auch auszugsweise bedarf der Zustimmung von goetzpartners. Diese Publikation basiert sowohl auf eigenen Untersuchungen von goetzpartners als auch auf öffentlich zugänglichen Informationen aus unterschiedlichen Quellen. Diese Quellen umfassen unter anderem Drittstudien, Presseartikel, Datenbanken und Unternehmensinformationen. Beim Verfassen dieser Studie hat goetzpartners die öffentlich zugänglichen Informationen auf deren Plausibilität untersucht und im Übrigen unterstellt, dass sie akkurat und vollständig sind, ohne dies von unabhängiger Seite verifizieren zu lassen. Soweit auf Informationen zu den Themen dieser Publikation zurückgegriffen wurde, die teilweise nicht mehr aktuell und/oder unvollständig waren, hat goetzpartners diese um eigene Analysen und Annahmen ergänzt. Die eigenen Analysen und Annahmen für diese Publikation wurden nach bestem Wissen und Gewissen angefertigt. Für die Richtigkeit und Vollständigkeit der Analysen und Annahmen übernimmt goetzpartners keinerlei Gewähr. Es liegt in der Natur der Sache, dass die vorliegende Publikation nicht die Umstände des jeweiligen Einzelfalls berücksichtigt. Sie kann daher weder die individuelle fachkundige Beratung noch eigene ausführliche Recherchen des Dritten ersetzen.

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16 Kontakt goetzpartners MANAGEMENT CONSULTANTS GmbH Marc von Braun Partner, München Dr. Florian Mes Manager, München Jan-Sebastian Hovest-Engberding Consultant, Düsseldorf Prinzregentenstraße München, Deutschland Tel. +49 (0) Königsallee 60 b Düsseldorf, Deutschland Tel. +49 (0) Bockenheimer Landstraße Frankfurt, Deutschland Tel. +49 (0) Brook Street London W1K 5DL, UK Tel. +44 (0) Prechistensky per. 14/ Moskau, Russland Tel. +7 (0) , Avenue George V Paris, Frankreich Tel. +33 (0) Melantrichova Prag 1, Tschechien Tel (0) Unit 1610, No.336 Middle Xizang Road, Shanghai, P.R.China Calle Marqués de Urquijo n 30, piso Madrid Tel. +34 (0) Schwerzistrasse Freienbach/Zürich, Schweiz Tel. +41 (0)

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