Service Excellence in der Fertigungsindustrie

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1 Service Excellence in der Fertigungsindustrie

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3 Content Hintergrund 04 Bedeutung von Aftersales Services 06 Die Service-Pyramide 08 Typische Optimierungshebel im Service 09 Fazit und Ausblick 15 3

4 1. Hintergrund The best service is no service. Diesen Satz prägten Bill Price und David Jaffe in dem gleichnamigen Buch, das 2008 erschien. Bill Price revolutionierte den Service beim Online-Händler Amazon ausgehend von der These, dass der durchschnittliche Kunde gar keine Lust hat, nach dem Produktkauf wieder den Verkäufer zu kontaktieren, weil die gekaufte Sachleistung der Erklärung bedarf oder Mängel aufweist. Im besten Fall meldet sich der Kunde beim nächsten Kauf wieder. Heißt das dann, dass Unternehmen keinen Service anbieten sollen? Bestimmt nicht! In manchen Branchen wollen die Kunden keinen Service, sie wollen selbsterklärende und zuverlässige Produkte Apple hat hier gezeigt, wie das richtig geht; mit Produkten, die den Servicefall ausschließen. Und sollte doch einmal ein Service nötig sein, dann helfen intelligente Self- Service-Konzepte, die in einschlägigen Internet-Foren ausführlich erläutert und auf entsprechenden Videoplattformen Schritt für Schritt gezeigt werden. Derartige Konzepte werden nicht nur im B2C- Umfeld erfolgreich umgesetzt, sondern auch im B2B-Segment der Baumaschinenhersteller Zeppelin ist dafür der beste Beleg. Für andere Kunden und bestimmte Produkte ergibt sich jedoch weiterhin die Notwendigkeit eines professionell aufgesetzten Service mit einem integrierten Service-Prozess, abgestimmten Ersatzteilmanagement und ausgeklügelten Feldtechnikereinsatz, all das basierend auf transparenten Informationen über die Installed Base. Das Statement von Price und Jaffe bedeutet auch, dass der Service geschickt orientiert an den wirklichen Kundenbedürfnissen einerseits, aber auch an den Angeboten der Wettbewerber andererseits vermarktet werden muss. In der Fertigungsindustrie wird sich der Verschleiß und der damit verbundene Servicebedarf niemals 100%ig vermeiden lassen das Statement von Price und Jaffe muss daher weiter interpretiert werden: Das Wissen um die installierte Basis, ihren Zustand und den Bedarf an zukünftigen Reparaturen und Wartungen bildet die Grundlage für einen aus Kundensicht möglichst effizienten und nicht wahrnehmbaren Service, der Produktionsausfälle minimiert und sog. Totzeiten der Anlage nutzt, um diese zu warten bzw. zu reparieren. Dieses Wissen gilt es systematisch zu erfassen und aktuell zu halten, um eine nachhaltige Basis für Entscheidungen zu schaffen. Man kann also festhalten, dass das lebenszyklusorientierte Service Management eines Produktes eine immer größere Rolle für die Kundenzufriedenheit und damit das Umsatz- und Profitabilitätspotenzial von Unternehmen spielt. Dabei hat sich der Fokus von reinen Reparaturund Wartungsleistungen über komplette Full-Service-Pakete hin zu reinen Service- Angeboten bewegt, bei denen der Mehrwert des Service für den Kunden bei Berücksichtigung der Total Cost of Ownership im Mittelpunkt steht. 4

5 Genau diese stetige Zunahme der Bedeutung von Dienstleistungen wird belegt durch eine aktuelle Studie aus der Fertigungsindustrie: Sie zeigt, dass Unternehmen, die Service als strategischen Profitcenter aufgestellt haben, ihren Umsatz in diesem Bereich seit 2003 mehr als verdoppeln konnten. Andere Untersuchungen zeigen einen direkten Zusammenhang zwischen erfolgreichen Services und positiver Entwicklung des Aktienkurses. Branchenspezifisch sind natürlich deutliche Variationen zu beobachten: Während im langlebigen Energiesektor der Service einen signifikanten Bestandteil am Gesamtumsatz der Hersteller ausmacht, gibt es noch nicht ausgeschöpftes Potenzial im Maschinenbau oder in der Medizinbranche. Dessen Höhe hängt stark ab von der Markt- bzw. Unternehmensreife: alteingesessene Unternehmen wie beispielsweise der Maschinenbauer Trumpf gehören bereits zu den führenden Unternehmen im Service; hingegen die Windenergiebranche, eine noch relativ junge Branche, verfügt noch über signifikantes Potenzial. Service sichert langfristig den Unternehmenserfolg. Capgemini Consulting zeigt nachfolgend basierend auf Branchenkenntnissen und Projekterfahrungen Best Practices, Erfolgsfaktoren und ausgewählte Lösungsansätze für die Kernbereiche des Servicegeschäfts auf. Warum das Know-how um die bereits verkauften Produkte und Anlagen so wichtig ist und wie es erfolgreich genutzt werden kann, wird im Folgenden erläutert. Die dargestellten Ansätze und Hebel verstehen sich als Potenziale, die es im Rahmen eines existierenden Servicegeschäfts zu heben gilt. Dabei sind auch die Servicepositionierung und -prozesse kritisch zu überprüfen. Abb. 1: Service-Umsatzanteil nach ausgewählten Branchen Service-Umsatz (nach Branche) - in % Luftfahrt Maschinen-/ Anlagenbau Energieanlagen Automobilindustrie Telekommunikation/ Hightech Medizintechnik Capgemini Consulting

6 2. Bedeutung von Aftersales Services Die Entwicklung vom eher Produktzentrierten hin zu einem Servicefokussierten Unternehmen hat sich in den letzten Jahren verstetigt. Zunehmend stärker steht der Service im Vordergrund. Dabei wird deutlich, dass eine durchschnittliche Dienstleistung bzw. ein gutes Produkt allein nicht mehr ausreichen, um den unternehmerischen Erfolg langfristig sicherzustellen dies gilt branchenübergreifend sowohl für Business-to-Business- als auch für Business-to-Consumer- Modelle. Es ist entscheidend, seinen Kunden einen individuell zugeschnittenen Service zu bieten. Die Gründe für die wachsende Bedeutung des Servicegeschäfts sind vielfältig: Das Servicegeschäft ist einerseits um ein Vielfaches profitabler als das Produktgeschäft. Zum anderen limitiert das begrenzte Produktabsatzwachstum in traditionellen Märkten in Verbindung mit starken konjunkturellen Schwankungen die Umsätze im Primärgeschäft vieler Unternehmen, eine Differenzierung ist darin also immer schwieriger durchzusetzen. Abb. 2: Entwicklung der Rolle des Servicegeschäfts Entwicklung des Aftersales-Service Managements seit 1950 SERVICE ALS STRATEGIE Umsatzwachstum Niedrig Hoch PRODUKTZENTRIERT OEM-Gechäft nur ergänzt durch Ersatzteilverkauf und Reparaturen PRODUKT- & SERVICE- DIENSTLEISTER NACH BEDARF Unterstützung des OEM-Geschäfts durch Aftersales- Service für Kunden PRODUKT- & VOLL- STÄNDIGER SERVICE- DIENSTLEISTER Lösung der Kundenprobleme und Erzielung zusätzlicher Umsätze durch Serviceverträge Starker Anstieg der Bedeutung von ASS 2015-? SERVICE MANAGEMENT Service als Geschäftsmodell Integrierte Lebenszyklus Lösungen Komplettservice aus einer Hand Entwicklung zum Industriedienstleister Service statt Produkt Produktfokus Servicefokus Zeltverlauf Rolle des Service Notwendige Ergänzung Differenzierungsmerkmal Kaufargument Service ist Produkt Capgemini Consulting

7 Die Margen für das Produktgeschäft sind zum Teil sehr gering in der Automobilbranche liegen sie bei 1% oder noch darunter oder es ist gar kein Geld mehr mit dem Produkt an sich zu verdienen. Das Produkt wird zum Enabler für das eigentliche Geschäft, den Service mit dem dann erst der Profit erwirtschaftet wird. Zudem ergibt sich bei der Erschließung neuer Absatzmärkte für Primärprodukte nur begrenztes Wachstumspotenzial. Die BRIC-Staaten bspw. verlangen in der Fertigungsindustrie in erster Linie nach Basistechnologien, die wiederum geringere Margen für den OEM bedeuten. Abb. 3: Gewinnpotenzial nach Geschäftstypen Produkte 3 Neuteile 1 Maintenance, Repair, Overhaul Quelle: Capgemini Global Service Benchmark Gewinne (nach Geschäftsart) - in % - 16 Ersatzteile Services 14 Beratung/ Training/ Installation 11 MRO 1 Capgemini Consulting 2014 Der professionelle, individuell zugeschnittene Service ist zumindest in den reifen Produktmärkten ein Muss: Service ist Differenzierungsmerkmal und Kundenbindungsinstrument zugleich. Darüber hinaus bieten Services eine Vielzahl von Optionen zur innovativen Vermarktung von Dienstleistungen und Teilen. Bspw. ist die Preisgestaltung flexibel an den Markt anpassbar, da Services und Ersatzteile sowie Wartungspakete nahezu beliebig kombiniert und damit preislich flexibel gestaltet werden können (z. B. das berühmte Winterpaket, das in vielen Autowerkstätten angeboten wird und im Grunde nur dazu dient, den Kunden zu einem Werkstattbesuch zu motivieren der dann zu einem größeren Servicebedarf führen soll). Um alle relevanten Aspekte von Service integriert und ganzheitlich zu betrachten, hat Capgemini Consulting ein Service- Modell entwickelt, das alle relevanten Dimensionen von der Vermarktung von Service bis hin zu den Service Operations adressiert. 7

8 3. Die Service-Pyramide Zur systematischen Herangehensweise im Bereich Service greift Capgemini Consulting auf ein selbstentwickeltes Service-Modell zurück. Darin werden die drei Kernbereiche Strategie, Management und Operations integriert betrachtet. Ergänzend wird auch das Product Lifecycle Management in die Betrachtung mit einbezogen, da es an verschiedenen Stellen sehr eng mit dem Servicebereich interagiert. Service ist kein lästiges Anhängsel, sondern ein eigenständiges Geschäft Der Kernbereich Strategie adressiert die wesentlichen strategischen und organisatorischen Aspekte. Die dargestellten Bausteine (sog. Service-Disziplinen ) bestimmen den Erfolg von Service im Unternehmen, indem sie dessen generelle Bedeutung und Ausrichtung im Unternehmen festlegen orientiert am Kunden und an Wettbewerbern sowie den eigenen Kompetenzen ( Service-Positionierung ). Zunehmend wird das Branding des Service wichtig für die Vermarktung auch der Innovationsgrad spielt eine zunehmend wichtige Rolle. Die strategische Positionierung des Service Kostenführerschaft vs. Differenzierungsstrategie, aber auch die Messbarkeit des Erfolgs im Service ( Service-Performance ) sowie die organisatorische Abbildung des Service im Unternehmen ( Service-Organisation ) werden auf der Ebene der Strategie definiert. Damit geben die Bausteine die Richtung vor und bilden die Grundlage für das Servicegeschäft. Natürlich agieren die drei genannten Bausteine stark interaktiv mit allen übrigen Bereichen, vor allem mit rahmengebenden Themen wie dem Product Lifecycle Management (PLM). Nur flexible Servicestrukturen können erfolgreich sein Im Kernbereich Management werden die Vermarktung des Service ( Service- Abb. 4: Integriertes Capgemini Service-Modell Operations Management Strategie Servicevertrieb Service- Produkt Mgmt. Service- Positionierung Qualität Produkt-Management ), die Qualitätssicherung ( Qualität ), die Service- Prozesse und der Enabler IT ( Prozesse & IT ) sowie die notwendigen Experten und Fähigkeiten ( Kompetenzen ) und das Management der Lieferanten wie bspw. der strategische Einkauf ( Lieferanten- Management ) konfiguriert und gesteuert. Entscheidend ist auf diesem Level, die einzelnen Bausteine so flexibel zu managen und einzustellen, dass sie die Serviceerbringung unterstützen und vereinfachen, in keinem Fall aber unnötigen Aufwand erzeugen, der keinen Mehrwert stiftet. Unbedingte Voraussetzung ist die umfassende Kenntnis der installierten Basis und das Vorliegen aller relevanten Daten. Zuschnitt des Service auf den individuellen Kunden ist erfolgskritisch Im Kernbereich Operations werden die operativen Aspekte festgelegt. Beginnend beim Verkauf des Service ( Service Sales ) über den eingehenden Call im Service Desk (kann natürlich auch per oder Service- Desk Kunde Prozesse & IT Service- Performance Feldtechnikereinsatz Ersatzteil- Mgmt. Customer Relationship Management Produktlebenszyklusmanagement (PLM) Serviceorganisation Kompetenzen Liefe- ranten- Mgmt. Capgemini Consulting 2014 online durchgeführt werden) über Ersatzteilmanagement und das effiziente Management des Feldtechnikereinsatzes ( Field Force Management ) werden die relevanten operativen Prozesse hier optimiert. Selbst Aspekte wie die gezielte Bereitstellung von Werkzeugen spielen eine wichtige Rolle bspw. sind die Werkzeuge in der Windindustrie teilweise sehr teuer, so dass diese effizient auf die Feldtechniker je nach Nachfrage geplant werden müssen. Das Capgemini Consulting Service-Modell bildet alle wesentlichen Kernthemen im Service Management ab. Die Fragestellungen und Problemzentren in den Unternehmen sind meist eine Mischung aus verschiedenen Disziplinen, die in diesem Abschnitt beschrieben wurden. Im Folgenden wollen wir anhand ausgewählter Beispiele die Capgemini Consulting Lösung erläutern. 8

9 4. Typische Optimierungshebel im Service Bei einer Vielzahl von Projekten hat sich gezeigt, dass unsere Kunden in der Praxis immer wieder vor ähnlichen Herausforderungen stehen und vergleichbare Optimierungspotenziale identifiziert werden. Abgeleitet daraus sollen im Folgenden ausgewählte typische Problemstellungen und entsprechende Lösungsansätze aus dem Capgemini Consulting Beratungsportfolio dargestellt werden: Service Execution Installed Base Management Predictive Maintenance Service Revenue Growth Program Service-Enabling durch Mobile Devices Service Execution: Die klassischen Hausaufgaben machen Häufig werden Problembereiche in der operativen Ausführung von Service- Prozessen identifiziert. Die termingerechte Bereitstellung von Ersatzteilen ein absolutes Muss im Service führt oft zu hohen Kosten und hohem Komplexitätsgrad, der nur aufwendig zu managen ist. In vielen Fällen treten Optimierungspotenziale im Ersatzteilnetzwerk mit den Standorten für Läger auf, aber ebenso finden sich Potenziale in der systematischen Planung der Ersatzteilbedarfe im Sinne einer hohen Vorhersagegenauigkeit des Bedarfs. Das wiederum hat Einfluss auf die Bestandshöhe, hier insbesondere den Sicherheitsbestand eines Ersatzteils. Ebenso gilt es zu verstehen, wie die Ersatzteilbedarfe in den verschiedenen Stadien des Lebenszyklus eines Produktes prognostiziert werden können. Im Mittelpunkt stehen hier die Ableitung von Bedarfen aus Fehlerwahrscheinlichkeiten mit Hilfe von entsprechenden statistischen Modellen sowie die Transparenz über die Installed Base. Abb. 5: Typische Problemstellungen im Service Mangelhafte logistische Performance lange Lieferzeiten, hohe Transportkosten Retournierte Teile stehen erst nach langer Verzögerung im Bestand erneut zur Verfügung Die OEMs sprechen die Kunden mit dem höchsten Umsatzpotenzial mit den falschen Services an Preise sind nicht markgerecht, traditionelles Cost-plus Pricing reicht nicht mehr aus Hoher Aufwand für Wartung und Reparaturen, da nicht der optimale Zeitpunkt für Wartungsarbeiten bekannt ist Rückfragen zum Auftragsstatus können nur mit hohem manuellen Aufwand beantwortet werden Teile sind am falschen Ort Feldtechniker blockieren telefonische Hotline Hohe Bestandskosten Überbestände an Ersatzteilen Durchgängiges Konfigurantenmanagement bis zu ASS ist oft lückenhaft oder nicht vorhanden Die Unternehmen kennen ihre Installed Base nicht Produktportfolio-Management nicht auf Ersatzteilgeschäft ausgelegt Hoher Aufwand für Abgleich von Daten aus verschiedenen Systemen Kein standardisiertes Produkt Phase in / Phase out vorhanden Capgemini Consulting

10 In engem Zusammenhang mit dem Ersatzteilmanagement steht der effiziente Einsatz von Feldtechnikern jede Minute, die der Feldtechniker nicht operativ an der Fehlerbehebung arbeitet, ist nichtwertschöpfende Zeit und verursacht Kosten. Zudem ist in einigen Branchen, wie zum Beispiel in der Windbranche, die Verfügbarkeit der Werkzeuge in Abstimmung mit der Einsatzplanung der Techniker zu planen: Das ist vor allem dann wichtig, wenn die Werkzeuge aufgrund ihrer hohen Kosten nicht für jeden Techniker angeschafft werden können, sondern entsprechend dem Bedarf disponiert werden müssen. Capgemini Consulting verfügt in diesen Bereichen über eine Vielzahl von Methoden und Tools zur Optimierung. So wird beispielsweise im Rahmen der Netzwerkoptimierung über eine ausgefeilte Arithmetik der ideale Standort für ein Ersatzteillager errechnet, abhängig von Parametern wie Verbrauch, Ausfallwahrscheinlichkeit, Lager- und Transportkosten sowie Kapitalbindung. 10 Die Netzwerkstruktur wird dann mit der Feldtechnikerplanung abgestimmt hier sind vor allem eine hohe Auslastung mit produktiven Stunden und geringe Fahrzeiten wichtig. Sind die Techniker in ausgewählten Regionen nicht ausreichend ausgelastet, kann über eine regionenübergreifende Einsatzplanung eine Empfehlung zur kosteneffizienten Optimierung gegeben werden. Installed Base Management: Das eigentliche Marktpotenzial liefert neues Umsatzpotenzial Voraussetzung für erfolgreiches Service Management ist die genaue Kenntnis der installierten Basis nicht nur zur Ableitung der Ersatzteilbedarfe, sondern auch für die Berechnung von Serviceverträgen, für die Planung der Einsätze der Feldtechniker und für die Abschätzung der Ausfallwahrscheinlichkeiten bildet die installierte Basis die Grundlage. Je mehr und je detaillierter Informationen über die installierte Basis bekannt sind, desto besser kann der Service geplant und gesteuert werden. Adäquate und kundenorientierte Maß- nahmen können zu wettbewerbsfähigen Kosten angeboten werden. Dabei ist zunächst die Anzahl der Maschinen im Feld relevant; diese Information sollte schrittweise ergänzt werden um weitere Details wie genaue Typenbezeichnung, Installationsdatum, Datum des letzten Service, verwendete Ersatzteile, Softwarestand, Name/Typ des eingesetzten Technikers, Vertragsinformationen zu (vorliegenden) Serviceverträgen usw. Ein derart aufgesetztes Installed Base (ibase) Management liefert dann über den gesamten Serviceprozess hinweg wertvolle Informationen. Neben Kosteneffizienz bei der Abwicklung der Serviceprozesse werden damit auch neue Umsatzpotenziale eröffnet, beispielsweise wenn frühzeitig erkannt wird, dass ein Kunde einen neuen Servicevertrag benötigt, oder wenn bei Erreichen eines bestimmten Alters einer Maschine gezielte Serviceleistungen proaktiv angeboten werden.

11 Capgemini Consulting unterstützt seine Kunden sowohl beim Aufbau eines integrierten Installed Base Management über alle betroffenen Unternehmensbereiche als auch bei der fortlaufenden Optimierung der Nutzung der aus der ibase gewonnenen Informationen. Unter Berücksichtigung der oben genannten Parameter setzen wir auf Lösungen wie beispielsweise Benchmarking mit anderen Kunden mit vergleichbarer ibase, Hinweise für eine vorbeugende Wartung oder gezielte Servicemaßnahmen (z. B. bei Erreichen Alter x), aber auch eine gezielte Ausrichtung von Serviceverträgen auf die ibase des Kunden oder das Angebot von Upgrades oder Nachfolgeprodukten. Auch direkt kostenwirksame Maßnahmen werden von uns umgesetzt; diese umfassen z. B. Empfehlungen für den vorzuhaltenden Ersatzteilbestand oder die kundenorientierte Ausstattung des Service- Bereiches (Mitarbeiter/Know-how, Material). Predictive Maintenance: Berechnen, wann die Wartung wirklich notwendig ist Spricht man mit den Serviceverantwortlichen, hört man oft Klagen über die hohen Kosten von reaktiven Reparaturen bzw. zu hohen Aufwänden für die vorbeu- gende Wartung. Auch Standardisierungsansätze wie das Pit-Stop-Modell (aus der Formel 1) hier wird die Zeit, die die Maschine ohnehin für die Wartung oder Reparatur angehalten werden muss, genutzt, um auch andere notwendige Aktivitäten durchzuführen können nur begrenzt Kosten senken. Auch das Kit- Modell wird im Krankenhaus erfolgreich eingesetzt, wobei die eingesetzten Instrumente und Hilfsmittel für ausgewählte, standardisierbare Operationen möglichst standardisiert werden senkt zwar den Aufwand, kann aber eine gezielte Planung Abb. 6: Modell als Grundlage für die Bestandsoptimierung Bestandshöhe Zielbestand Meldebestand R Durchschnittliche Bestandshöhe Losgröße Q D Sicherheitsbestand S Wahrscheinlichkeit PD : 10% Nullbestand level Zeit Periode T Wiederaufüllzeit L Wahrscheinlichkeit für Nullbestand: 10% * 8% = 0.8% Wahrscheinlichkeit PD : 8% Capgemini Consulting

12 Abb. 7: Kit-Modell (schematisch) Störungseintritt Störungsmeldung Einsatz Instandhalter Ende Arbeitsabwicklung Dokumentation Abschluss Detektlon/ Dlagnose Arbeltsvorbereltung Instandsetzung Arbeitsnachbereitung Kit-Modell regulär Reduzierung von Wegezeiten, Lagerentnahmezeiten Reduzierung von Wegeseiten, Lagerrückführungszeiten,... Definition von Ersatz- und Verbrauchsteilen sowie Werkzeugen als 'Kit' Wird durch Lagerpersonal zusammengestellt und verwaltet Fokussierung des Instandhalters auf Kerntätigkeit Capgemini Consulting 2014 auf Basis historischer Daten und Ausfallwahrscheinlichkeiten nicht ersetzen. Hier setzt Capgemini Consulting mit seinem Predictive-Maintenance-Ansatz an. Abgeleitet aus einer Vielzahl von maschinen- und umweltbezogenen Daten werden Fehler frühzeitig erkannt und behoben. Relevante Datensätze wie bspw. die Ausfallwahrscheinlichkeit auf Teileebene, Alter und Reparaturkosten werden umfassend analysiert, so dass Empfehlungen zu proaktiven Wartungen entwickelt werden können. Predictive- Maintenance-Techniken ermöglichen Prognosen unter Berücksichtigung von Echtzeitdaten zur optimalen Entscheidungsfindung. Sie stellen sicher, dass der Service zur optimalen Zeit durchgeführt wird ungeplante Instandhaltungsmaßnahmen werden reduziert und durch geplante Instandhaltungsmaßnahmen ersetzt, die die Qualität verbessern. Service Revenue Growth Program: Kundenorientierung und Innovation sind erfolgskritisch Immer mehr Unternehmen beklagen einen zu niedrigen Umsatzanteil des Service und damit einhergehend auch eine unzureichende Profitabilität aufgrund noch nicht gehobener Effizienzsteigerungspotenziale. Das Produktgeschäft blüht, es werden viele Maschinen verkauft, aber das Servicegeschäft hält nicht im gleichen Maße mit diesen Entwicklungen mit. Vor allem in noch jungen Branchen liegt der Fokus eindeutig auf dem schnellen Umsatzwachstum durch Produkterlös, das langfristig umsatzbringende und profitgenerierende Servicegeschäft wird aufgrund seines kurzfristig deutlich geringeren Volumens vernachlässigt. Die Gestaltung kosteneffizienter Serviceprozesse steht nicht im Vordergrund dies führt zu einer deutlich schlechteren Profitabilität des Servicegeschäfts als 12

13 es eigentlich möglich wäre. Besonders sticht dies bei einem Vergleich mit Best- Practice-Unternehmen aus den Bereichen Gesundheit, Gebäudemanagement oder Konsumgüter hervor diese verdienen bis zu 80% des Gesamtumsatzes mit dem Service. Was sind mögliche Ursachen? Oftmals beschränkt sich das Service-Portfolio auf Standard-Services wie Garantieverlängerung, Ersatzteilbereitstellung oder auch das klassische Reparaturgeschäft. Das sind Me-too-Ansätze, es fehlen innovative Elemente. Dies können bspw. Performance-basierte Service-Angebote oder am Lebenszyklus orientierte Services sein. Insbesondere in reifen Märkten lässt sich dieser Gedanke weiterentwickeln bis hin zu Pay-per-use -Betreibermodellen. Nicht nur der möglicherweise zu geringe Service-Innovationsgrad ist die alleinige Ursache. Eine verstärkte Segmentierung der Märkte, die bessere Berücksichtigung der Kundenwünsche und auch der Angebote der Wettbewerber bergen noch Potenzial. Capgemini unterstützt mit seinem umfassenden, marktbasierten Ansatz für ein Service-Umsatz-Steigerungsprogramm seine Kunden, den Service-Umsatz und die Profitabilität des Service signifikant zu steigern. Dabei wird auf Basis der tatsächlichen Kundenwünsche und - anforderungen sowie unter Berücksichtigung von Wettbewerbsangeboten aufgezeigt, welche Serviceprodukte angeboten werden müssen, um überhaupt am Markt mitspielen zu können, und welche sich eignen, sich gegenüber dem Wettbewerb zu differenzieren. Ein entsprechender Vorschlag zum Preismodell sowie ein Vermarktungsmodell nach Kanälen runden das Angebot ab. Service-Enabling durch Mobile Devices: Ohne mobile Geräte geht nichts mehr Neben dem Ersatzteilmanagement ist vor allem der Einsatz von Feldtechnikern ein wesentlicher Kostentreiber. Feldtechniker müssen heute zunehmend flexibler eingesetzt werden hohe Servicelevel mit kurzen Reaktions- und Wiederherstellungszeiten oder hohe Verfügbarkeitslevel fordern ein schnelles, flexibles Umdisponieren. Sollte unterstützendes Material wie technische Dokumentationen bei der Identifikation der Fehlerursache nicht unmittelbar verfügbar sein, wird ein zweiter Termin mit erneuter Anfahrt und neuer Planung notwendig. Mobile Handhelds für Techniker sind zunehmend im Einsatz der Vorteil liegt in der unmittelbaren Information bzw. Weiterleitung von Änderungen der Einsatzpläne, aber auch im unmittelbaren Zugriff auf aktuelle Dokumentationen, die bei der Fehlerdiagnose und -behebung unterstützen. Virtual Augmented Reality wird zukünftig die Techniker unmittelbar vor Ort direkt bei der Fehlerdiagnose unterstützen. Die unmittelbare kontaktfreie Identifikation von Teilen (über RFID, QR-Codes, Bilderkennung oder Ähnliches) fördert eine schnelle Beseitigung der Fehlerursache. Auch die direkte Aktualisierung von Installed-Base- Informationen spielt mittlerweile eine große Rolle. Capgemini Consulting kennt einerseits die Anforderungen an eine mobile Anbindung der Feldtechniker, andererseits aber auch die Merkmale und Vorzüge geeigneter Software und Geräte. Daher schafft Capgemini Consulting Mehrwert durch die Bereitstellung einer mobilen App als auch des Konzepts hinter der mobilen App zur strukturierten Bereitstellung technischer Dokumentationen und die Einbindung in das Dispatching. 13

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15 5. Fazit und Ausblick Um mit den Worten von Bill Price und David Jaffe zu sprechen: The best service is a customer-oriented service. Im Durchschnitt generieren Fertigungsunternehmen 40 bis 50% ihres Gewinns und 25% ihrer jährlichen Einnahmen durch Servicegeschäfte. Der Gewinn im Verhältnis zum Umsatz im Dienstleistungsbereich ist 2,6-mal höher als im traditionellen Produktgeschäft. Deutlich wird dies am Beispiel von Unternehmen wie ABB, Caterpillar oder GE, bei denen die hohe Kundenzufriedenheit direkt auf den ausgezeichneten Service zurückgeführt wird. Maßkonfektion. Service durchläuft heute sehr ähnliche Phasen wie der Geschäftstyp Produkt das gilt sowohl für das Service-Marketing als auch für die Service-Operations. Service Management muss individuell auf den Kunden zugeschnitten werden das gilt im B2Cgenauso wie im B2B-Umfeld. Es ist entscheidend, den Kunden und seine Bedürfnisse zu verstehen und mit maßgeschneiderten Serviceangeboten zu adressieren. Daten über die installierte Basis. Auf der anderen Seite ist es aber mehr denn je wichtig, Service auch zu wettbewerbsfähigen Kosten anbieten zu können. Hier spielt die Verfügbarkeit und Nutzung umfassender Daten eine essenzielle Rolle das so essenzielle Wissen um die installierte Basis: um Kosteneinsparpotenziale und kundenspezifischen Service möglichst umfänglich anbieten zu können, sind eine ausführliche Datenbasis und intelligente, analytische Werkzeuge unabdingbare Voraussetzung. Trotz dieser offensichtlichen Chancen wird Service Management in vielen Unternehmen immer noch stiefmütterlich behandelt. Es ist aber zu erkennen, dass das Thema Service zunehmend in den Vordergrund gerät die unsteten wirtschaftlichen Entwicklungen zeigen, dass das Servicegeschäft ungeachtet der wirtschaftlichen Schwankungen nahezu unbeeindruckt weiterläuft. Self-Service-Lösungen. Der Trend geht heute verstärkt auch im B2B-Business hin zu Self-Service-Lösungen, die auf OEM-Seite zu deutlichen Einsparungen nicht nur in der Call-Bearbeitung führen. Insbesondere durch die Vielzahl neuer Technologien zur Verbindung von Prozessen und Informationen haben Unternehmen heute die Möglichkeit, die bestehenden Potenziale effizienter und effektiver zu erschließen als in der Vergangenheit. Das integrierte Capgemini Consulting Service-Modell bietet eine Vielzahl von konkreten Möglichkeiten zur Professionalisierung des Servicegeschäfts es liegt an den Unternehmen der Fertigungsindustrie, sich selbst einer kritischen Betrachtung zu unterziehen, ob die Möglichkeiten bereits vollumfänglich ausgeschöpft werden. Service Fit for the Future. Unter dieser Überschrift bietet Capgemini Consulting die Möglichkeit, unter Nutzung der zur Verfügung stehenden Mittel, (mobilen) Technologien und des Know-hows Unternehmen für die Zukunft zu rüsten eine Service-Zukunft, die auch im B2B- Geschäft neben dem Wirtschaftlichkeitsaspekt zunehmend vom Internet dominiert wird und das zunehmend ein One-2-One-Marketing benötigt. 15

16 Kontakt: Ralph Schneider-Maul Principal Wolfgang Klade Managing Consultant Über Capgemini Consulting Capgemini Consulting ist die globale Strategie- und Transformationsberatung der Capgemini-Gruppe. Mehr als Consultants beraten und unterstützen Organisationen in ihren nachhaltigen Veränderungsprozessen. Die Leistungen reichen von der Konzeption innovativer Strategien bis zu deren Umsetzung, immer mit einer klaren Ergebnisorientierung. Im Zuge der umfangreichen Veränderungen von Wirtschaft und Gesellschaft durch die Digitalisierung begleitet Capgemini Consulting führende Unternehmen und öffentliche Institutionen bei ihrer individuellen Digital Transformation. Das Fundament hierfür bilden eine tiefgreifende Expertise rund um die digitale Wirtschaft sowie eine führende Rolle bei Unternehmenstransformationen und organisatorischem Wandel. Erfahren Sie mehr unter Über die Capgemini-Gruppe Mit über Mitarbeitern in mehr als 40 Ländern ist Capgemini einer der weltweit führenden Anbieter von Management- und IT-Beratung, Technologie-Services sowie Outsourcing-Dienstleistungen. Im Jahr 2013 betrug der Umsatz der Capgemini-Gruppe 10,1 Milliarden Euro. Gemeinsam mit seinen Kunden erstellt Capgemini Geschäfts- wie auch Technologielösungen, die passgenau auf die individuellen Anforderungen zugeschnitten sind. Auf der Grundlage seines weltweiten Liefermodells Rightshore zeichnet sich Capgemini als multinationale Organisation durch seine besondere Art der Zusammenarbeit aus die Collaborative Business Experience TM. Erfahren Sie mehr unter The information contained in this document is proprietary Capgemini. All rights reserved. Rightshore is a trademark belonging to Capgemini.

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