IT-Sourcing-Studie 2012 Aktuelle IT-Sourcing- Perspektiven erkennen und nutzen

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1 Eine branchenübergreifende Studie zum aktuellen Stand und zukünftigen Trends von IT-Sourcing. IT-Sourcing-Studie 2012 Aktuelle IT-Sourcing- Perspektiven erkennen und nutzen

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3 Eine branchenübergreifende Studie zum aktuellen Stand und zukünftigen Trends von IT-Sourcing. IT-Sourcing-Studie 2012 Aktuelle IT-Sourcing- Perspektiven erkennen und nutzen

4 IT-Sourcing-Studie 2012 Herausgegeben von der PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Deutschland, in Zusammenarbeit mit der PwC Österreich GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Österreich, und der PricewaterhouseCoopers AG, Schweiz Von Jörg Hild, Michael Rasch, Holger Greif und Roland Schöbel Unter Mitarbeit von Anne Hofmann, Melanie Schulz, Mark Stämpfli, Günther Seyer und Andreas Plamberger Juni 2012, 56 Seiten, 34 Abbildungen, Softcover Alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigungen, Mikroverfilmung, die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Medien sind ohne Zustimmung der Herausgeber nicht gestattet. Die Ergebnisse der Studie sind zur Information bestimmt. Sie entsprechen dem Kenntnisstand der Autoren zum Zeitpunkt der Veröffentlichung. Für die Lösung einschlägiger Probleme wenden sich an die genannten Ansprechpartner. Alle Meinungsbeiträge geben die Auffassung der Autoren wieder. Juni 2012 PricewaterhouseCoopers Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. Alle Rechte vorbehalten. Die PricewaterhouseCoopers Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft ist eine Mitgliedsgesellschaft der PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL). Jede der Mitgliedsgesellschaften der PwCIL ist eine rechtlich selbstständige Gesellschaft.

5 Vorwort Vorwort Sehr geehrte Leserinnen und Leser, vor 23 Jahren wurde der erste Outsourcing-Vertrag bei einem der Teilnehmer dieser Studie geschlossen. Seither erfuhr IT-Sourcing vielseitige Veränderungen. Auftragnehmer sowie -geber und insbesondere die IT selbst haben sich in den letzten zwei Jahrzehnten weiterentwickelt. Die Auslagerung von IT-Dienstleistungen ist als Management werkzeug in der IT etabliert und unterstützt Unternehmen bei der Beantwortung der Frage nach der richtigen Fertigungstiefe und der idealen Lieferkette. Dabei sehen sich die Entscheidungsträger vor vielfältige neue Herausforderungen gestellt: Wie gestaltet sich eine optimale Governance-Funktion? Wie organisiert man verschiedene interne und externe Dienstleister in einem Multi- Provider-Umfeld? Welche Services kann man in die Cloud verlagern? Aktuelle Trends wie Cloud Computing und Multi-Vendor-Sourcing, die beide Kosten reduzierung und höhere Flexibilität versprechen, eröffnen interessante Perspektiven. Darüber hinaus stehen IT-Verantwortliche regelmäßig vor weiteren strategischen Entscheidungen wie die Auswahl von Handlungsalternativen am Ende der Laufzeit eines Outsourcing-Vertrages. Vor diesem Hintergrund möchte die vorliegende Studie Klarheit über den heutigen Stand des IT-Sourcing und die zukünftigen Entwicklungen in diesem Umfeld geben. Anknüpfend an die von PwC durchgeführte IT-Sourcing-Studie 2009 haben wir eine Interviewreihe zur derzeitigen Praxis der externen IT-Leistungserbringung in Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz durchgeführt. Die Studien ergebnisse bieten einen internationalen und branchenübergreifenden Überblick über aktuelle IT-Sourcing-Aktivitäten und zeigen zukünftige Trends in diesem Bereich auf. Befragt wurden für die strategischen IT-Entscheidungen verantwortliche Führungskräfte, die einen umfassenden Überblick über die IT- Sourcing-Aktivitäten ihres Unternehmens haben. Wir bedanken uns bei allen Teilnehmern der Studie für die konstruktive Zusammen arbeit und hoffen, dass wir Ihnen viele interessante Einblicke in die Thematik geben können. Frankfurt am Main, Zürich und Wien, Juni Jörg Hild PwC Deutschland Partner Holger Greif PwC Schweiz Partner Michael Rasch PwC Deutschland Partner Roland Schöbel PwC Österreich Partner IT-Sourcing-Studie

6 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis Vorwort... 5 Abbildungsverzeichnis... 7 Abkürzungsverzeichnis... 9 A IT-Sourcing-Lifecycle von PwC B Zusammenfassung der Studienergebnisse C Befragungsmethodik und Informationen zu den Teilnehmern D IT-Sourcing-Strategie Formalisierte IT-Sourcing-Strategie IT-Sourcing-Ziele IT-Budgets Standardisierungsgrad Merkmale eines präferierten Anbieters Strategischer Nutzen regulatorischer Anforderungen E IT-Sourcing-Portfolio IT-Fertigungstiefe Ort der Leistungserbringung Zufriedenheit mit den wesentlichen Sourcing-Vorhaben Zukünftiges Sourcing-Portfolio F Sourcing-Verträge und SLAs Zyklen zur Überprüfung der Leistungsinhalte Zukünftige Verhandlungsinhalte Vertragslaufzeiten und Verhalten bei Vertragsende Exit-Klauseln G IT-Sourcing-Dienstleister und deren Steuerung Schnittstellen und Prozesse der Dienstleistersteuerung Reportingstrukturen der Dienstleistersteuerung H Cloud Computing Meinungsbild zum Cloud Computing Aktuelle und zukünftige Cloud-Computing-Vorhaben Aktuelle Vorteile und Herausforderungen Marktperspektive aus Sicht der Unternehmen I Ausblick Ihre Ansprechpartner IT-Sourcing-Studie 2012

7 Abbildungsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Abb. 1 IT-Sourcing-Lifecycle von PwC Abb. 2 Teilnehmer je Land und Branche Abb. 3 Teilnehmer nach Anzahl der Beschäftigten Abb. 4 Beschreibung der Abgrenzung der IT-Bereiche dieser Studie Abb. 5 Prioritätenverteilung der Top 10 IT-Sourcing-Ziele Abb. 6 Die Top 5 IT-Sourcing-Ziele im Ländervergleich Abb. 7 Die Top 10 IT-Sourcing-Ziele im Branchenvergleich Abb. 8 Erfüllungsgrad der Top 10 der IT-Sourcing-Ziele Abb. 9 Entwicklung der IT-Budgets und der Run- und Change-Anteile Abb. 10 Entwicklung der IT-Budgets und der internen und externen Anteile Abb. 11 Aktueller Standardisierungsgrad je IT-Bereich unterteilt nach Unternehmensgröße Abb. 12 Standardisierungsbedarf je IT-Bereich Abb. 13 Präferenzen bezüglich der Eigenschaften von IT-Dienstleistern Abb. 14 Abb. 15 Unternehmerischer Nutzen der Erfüllung regulatorischer Anforderungen Strategischer Nutzen regulatorischer Anforderungen im Branchenvergleich Abb. 16 Aktueller Outsourcing-Grad je IT-Bereich Abb. 17 Ort der Dienstleistungserbringung Abb. 18 Ort der Dienstleistungserbringung im Branchenvergleich Abb. 19 Zufriedenheit je IT-Bereich Abb. 20 Ist- und Plan-Sourcingvorhaben je IT-Bereich Abb. 21 Ausweitung der Auslagerungsvorhaben je IT- Bereich Abb. 22 Auslöser für die Überprüfung der Leistungsinhalte von SLAs Abb. 23 Zukünftige Verhandlungsinhalte Abb. 24 Maximale initiale Vertragslaufzeit IT-Sourcing-Studie

8 Abbildungsverzeichnis Abb. 25 Laufzeiten von bestehenden Sourcing-Verträgen Abb. 26 Formalisierte Vorlaufzeiten zum Vertragsende von Outsourcing-Verträgen Abb. 27 Verhalten von Sourcing-Nehmern bei Auslaufen des Vertrages Abb. 28 Standardisierte Prozesse zur Steuerung der IT-Dienstleister Abb. 29 Für die Aufgaben der Retained Organisation relevante IT-Prozesse Abb. 30 Zufriedenheit mit dem operativen, taktischen und strategischen Berichtswesen Abb. 31 Nutzung von Cloud Computing nach Bereitstellungsformen Abb. 32 Nutzung von Cloud Computing nach Bereitstellungsarten Abb. 33 Gewichtung der Vorteile aus der Nutzung von Cloud Computing Abb. 34 Zentrale Herausforderungen bei der Einführung von Cloud Services in der Public Cloud IT-Sourcing-Studie 2012

9 Abkürzungsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis FATCA GPKE IaaS ITIL KPI LAN M&A MaBiS MaComp MaRisk MiFID PaaS ROI SaaS SLA WAN WiM Foreign Account Tax Compliance Act Geschäftsprozesse zur Kundenbelieferung mit Elektrizität Infrastructure as a Service IT Infrastructure Library Key Performance Indicator Local Area Network Mergers & Acquisitions (dt.: Unternehmenszusammenschlüsse und Übernahmen) Marktregeln für die Durchführung der Bilanzkreisabrechnung Strom Mindestanforderungen an Compliance Mindestanforderungen an das Risikomanagement Markets in Financial Instruments Directive Platform as a Service Return on Investment Software as a Service Service Level Agreement Wide Area Network Wechselprozesse im Messwesen IT-Sourcing-Studie

10 IT-Sourcing-Lifecycle von PwC A IT-Sourcing-Lifecycle von PwC Der IT-Sourcing-Lifecycle ist eine PwC-Methode, die in sechs chronologisch dargestellten Phasen den Verlauf eines Sourcing-Vorhabens, beginnend bei der Strategie entwicklung bis hin zur Neuverhandlung bzw. Vertragsbeendigung, abbildet. Hinter jeder einzelnen Phase verbergen sich bewährte PwC-Tools und -Vorgehensweisen, die ein erfolgreiches Sourcing-Vorhaben ermöglichen. Abb. 1 IT-Sourcing-Lifecycle von PwC 1. Strategy 2. Feasibility 6. Reassessment/ Renegotiation Programme Management Change Management Benefits Management 3. Build/Transaction 5. Transformation 4. Transition/ Implementation Die Struktur des IT-Sourcing-Lifecycle von PwC liegt sowohl dem Fragebogen als auch dieser Studie zugrunde. Strategie In der Phase 1 werden alle sourcingrelevanten Rahmen bedingungen erfasst und die strategischen Sourcing-Ziele entwickelt. Nach Festlegung der unternehmensindividuellen Kernkompetenzen werden alle relevanten IT-Sourcing-Optionen bewertet. Diese Optionen unterscheiden sich typischerweise im Verlauf des Sourcing-Schnitts, nach der Aufteilung der Gewerke und zunehmend auch nach dem Grad der Nutzung von Cloud-Services. Die Phase endet mit einer abgestimmten Road map, die das weitere Vorgehen und die Planung beinhaltet. Kapitel D der vorliegenden Studie beschäftigt sich mit Fragestellungen innerhalb der IT-Sourcing- Strategie und Kapitel E mit dem Sourcing-Portfolio. Kapitel H gibt einen Einblick in das Thema Cloud Computing als eine aktuell stark an Bedeutung gewinnende IT-Sourcing-Option. 10 IT-Sourcing-Studie 2012

11 IT-Sourcing-Lifecycle von PwC Machbarkeit In der Phase 2 wird die Umsetzung des Sourcing-Vorhabens bewertet und vorbereitet. Die vorherrschende Ausgangssituation wird ermittelt und darauf aufbauend ein Business Case entwickelt. Zudem werden Erfolgskriterien definiert, mögliche Risiken analysiert und Maßnahmen zu deren Begrenzung aufgezeigt. Zur Machbarkeitsuntersuchung zählt ebenfalls die Analyse aller bestehenden Leistungsbeziehungen. Durchführung/Transaktion Transaktionsbezogene Aufgaben werden in der Phase 3 zusammengefasst. Sie dient der Erstellung der Ausschreibungsunterlagen sowie der Bieterbewertung und -auswahl. Wurde die Entscheidung für einen oder mehrere Anbieter getroffen, folgen die Due Diligence und die Vertragsverhandlungen entsprechend der definierten Verhandlungsstrategie. Grundlage für die spätere IT-Sourcing- Beziehung ist das Vertragswerk, mit dessen Erstellung diese Phase abgeschlossen wird. Kapitel F beschäftigt sich mit vertraglichen Fragestellungen, die in diesem Zusammenhang häufig auftreten. Transition In der Phase 4 wird die Retained Organisation gebildet, deren Vorbereitung bereits in früheren Phasen begonnen hat, und das entwickelte Governance-Framework etabliert. Sofern relevant, erfolgt der Mitarbeiterübergang. Bereits in dieser Phase ist es möglich, die ersten Quick-Wins zu realisieren. Kapitel G beschäftigt sich mit der Steuerung der IT-Dienstleister. Optimierung/Transformation In Phase 5 des IT-Sourcing-Lifecycles von PwC werden bei neuen IT-Sourcing- Vorhaben die Transformationsprojekte durchgeführt und der Business Case fortgeschrieben. Bei länger bestehenden IT-Sourcing-Beziehungen wird die Leistungs beziehung nach monetären bzw. nicht monetären Gesichts punkten überprüft und bewertet, Verträge werden gegebenenfalls angepasst. Falls notwendig, finden Mediationsverfahren statt. In Kapitel E wird die Zufriedenheit mit laufenden IT-Sourcing-Vorhaben untersucht. Die Prüfung von Vertrags inhalten und SLAs steht im Zentrum von Kapitel F. Kapitel G beschäftigt sich mit Steuerungsprozessen und dem Reporting. Neuverhandlung/Beendigung Die letzte Phase des IT-Sourcing-Lifecycles beschäftigt sich mit der Neuverhandlung bzw. der Beendigung der Verträge. Hierbei gilt es, den Ziel erfüllungsgrad zu überprüfen, Handlungs optionen zu erkennen und gegebenenfalls Vertragsverlängerungen zu verhandeln. Für den Fall einer Vertrags beendigung wird der Transitions pfad vorbereitet und durchgeführt. Die Themen Vertragslaufzeiten, Neu verhandlungen und Exit-Klauseln werden im Kapitel F behandelt. IT-Sourcing-Studie

12 Zusammenfassung der Studienergebnisse B Zusammenfassung der Studienergebnisse Im Folgenden sind die wesentlichen Studienergebnisse kurz zusammengefasst. Die Gliederung orientiert sich an der Struktur der Studie, welche ihrerseits analog zum IT-Sourcing-Lifecycle von PwC aufgebaut ist. IT-Sourcing-Strategie Ein Drittel der befragten Unternehmen gab an, keine formalisierte IT-Sourcing- Strategie zu verfolgen. Größere Unternehmen haben ihre IT-Sourcing-Strategie stärker formalisiert als kleinere. Die Top 3 der genannten Sourcing-Ziele sind Kostenreduzierung, Standardisierung und Flexibilisierung. Den höchsten Erfüllungs grad erreicht das Ziel der Konzentration auf die Kernkompetenzen. Gemäß den Angaben der befragten Unternehmen weisen ihre IT-Bereiche durchschnittlich zu 58 % den notwendigen Standardisierungsgrad auf, um erfolgreich ausgelagert zu werden. Große Potenziale für eine Erhöhung des Standardisierungsgrades werden von den Befragten bei Schnittstellen und in der Anwendungslandschaft gesehen. Entsprechend den Befragungen spielt die Qualität bei der Auswahl des passenden IT-Dienstleisters die zentrale Rolle noch vor dem Preis. An dritter Stelle steht die kulturelle Kongruenz zwischen Kunde und Anbieter, der sogenannte Cultural Fit, dem im Rahmen der IT-Sourcing-Studie 2009 noch eine weit geringere Bedeutung zugewiesen wurde. Hinsichtlich des Leistungsportfolios werden spezialisierte Anbieter den Generalisten vorgezogen, was auch den fortlaufenden Trend zu Multi-Vendor-Sourcing bestätigt. Mehr als die Hälfte der Befragten gab an, dass sie regulatorische Anforderungen nicht nutzbringend einsetzen bzw. einsetzen können oder dass diese für ihr Unternehmen unbedeutend sind. In der Regel werden regulatorische Anforderungen nur so weit erfüllt wie gesetzlich gefordert und somit notwendig. IT-Sourcing-Portfolio Stark standardisierte Services, sogenannte Commodity Services wie beispielsweise der Netzbetrieb, werden häufiger ausgelagert als unternehmensspezifische Dienstleistungen wie z. B. die Anwendungs entwicklung. Einhergehend mit der Globalisierung werden IT-Dienstleistungen zunehmend von Anbietern aus Nearshore- und Offshore-Regionen bezogen. Bereits 25 % aller befragten Unternehmen nutzen diese Varianten des Sourcings, wobei 72 % dieser Unternehmen mehr als Mitarbeiter beschäftigen. Die Zufriedenheit mit der Zusammenarbeit wird unmittelbar durch das Preis- Leistungs-Verhältnis bestimmt. Knapp 80 % der Befragten sind, anders als in der öffentlichen Wahrnehmung, mit ihren IT-Sourcing-Anbieter zufrieden oder sogar sehr zufrieden. Mit Ausnahme des Helpdesks werden Sourcing-Vorhaben in allen IT-Bereichen in gleicher Weise vorangetrieben. Die Wachstumsraten liegen für die kommenden zwei Jahre bei circa 4 %. Vereinzelt werden spezialisierte Services in die Unternehmen zurückgeholt und wieder intern erbracht. Die IT-Budgets werden im Zeitraum von 2011 bis 2013 auf gleich hohem Niveau geplant, wobei sich das Verhältnis Run/Change zugunsten des Change-Anteils leicht verändert. Der Etat für externe IT-Dienstleistungen wird sich leicht erhöhen. 12 IT-Sourcing-Studie 2012

13 Zusammenfassung der Studienergebnisse Sourcing-Verträge und Service Level Agreements (SLAs) Die Ergebnisse unserer Studie zeigen, dass die Reviewzyklen der Leistungsinhalte von bestehenden SLAs regelmäßig, beim Auslaufen der Verträge oder bei Änderungen in der Leistungsanfrage überprüft werden. Ein Trend zur weiteren Verkürzung der Vertragslaufzeiten ist nicht zu erkennen. Mehr als zwei Drittel der Befragten wünschen sich eine exaktere Definition des Sourcing-Schnitts und der Verantwortlichkeiten. Optimierte Bonus-Malus- Regelungen, stärkeren Einfluss auf das Personal des Dienstleisters und eine engere Zusammenarbeit fordert über die Hälfte der Befragten. Die Mehrheit der Interviewpartner bevorzugt Vertragslaufzeiten von drei bis sieben Jahren. Die zum Zeitpunkt der Umfrage gültigen Verträge haben teilweise noch längere Laufzeiten. Bei 28 % der Befragten wurde in ihrem Unternehmen kein standardisierter Prozess zur Neuausschreibung bzw. Nachverhandlung auslaufender Verträge implementiert. Zudem werden 25 % von ihnen zum Ende der Vertragslaufzeit typischerweise nicht aktiv und verlängern die Verträge ohne detaillierte Prüfung. Über 90 % der befragten Unternehmen vereinbaren Exit-Klauseln in ihren Sourcing-Verträgen. Damit ist der Anteil der Studienteilnehmer, die keine entsprechenden Vereinbarungen treffen, in den letzten Jahren von 28 % auf unter 10 % gefallen. IT-Sourcing-Dienstleister und deren Steuerung Die befragten Unternehmen setzen zu einem großen Teil auf zwei (theoretisch) konkurrierende Dienstleister, was den Trend zu mehr Multi-Vendor- Outsourcing bestätigt. Die Prozesse zur Dienstleistersteuerung sind weitgehend definiert, werden jedoch nicht durchgehend gelebt. Von der operativen hin zur strategischen Steuerung nehmen die Optimierungspotenziale zu. Bei der Zusammen arbeit der Fachbereiche Recht, Einkauf und IT sieht mehr als die Hälfte der Interview partner Verbesserungsmöglichkeiten. Die Steuerungsprozesse Project und Change Management werden als am reifsten eingeschätzt. Als unterdurchschnittlich gilt der Reifegrad der Prozesse Service Catalogue und Service Portfolio Management. Aufgrund der regulatorischen Anforderungen weisen die Steuerungsprozesse von Unternehmen aus dem Finanz sektor einen höheren durchschnittlichen Reifegrad auf als Unternehmen anderer Branchen. Es bestehen Verbesserungspotenziale beim Berichtswesen der Anbieter. Befragte Unternehmen vermissen dabei häufig Nachvollziehbarkeit, Zuverlässigkeit und Zweckmäßigkeit. Im Vergleich zum taktischen und strategischen Berichtswesen erreicht das operative Berichtswesen eine höhere Zufriedenheit bei den Auftraggebern. Die Service-Level-Berichte werden seitens der Unternehmen vorwiegend monatlich geprüft. IT-Sourcing-Studie

14 Zusammenfassung der Studienergebnisse Cloud Computing Die Mehrheit der Interviewpartner sieht im Cloud Computing eine vielversprechende Erweiterung ihrer IT-Sourcing-Optionen. Es herrscht Einigkeit darüber, dass Cloud-Lösungen veränderte Governance-Strukturen, neue Vertrags arten und Verrechnungsmodelle sowie angepasste Kontrollmechanismen verlangen. Aufgrund der Omnipräsenz des Cloud-Begriffs in allen Medien ist jedoch bei etwa der Hälfte der Befragten eine Reizüberflutung deutlich erkennbar. Der am häufigsten genutzte Cloud-Service ist Infrastructure as a Service aus einer Private Cloud, der am seltensten genutzte ist Platform as a Service aus der Public Cloud. Viele Unternehmen planen die Nutzung von Cloud Computing auf- und auszubauen. Unternehmen erhoffen sich durch die Nutzung von Cloud-Services Kostenreduzierung und eine höhere technische sowie finanzielle Flexibilität. Im Vordergrund steht weiterhin, insbesondere im Finanzsektor, den Anforderungen an Datenschutz, Informationssicherheit sowie Compliance gerecht zu werden. Über die Hälfte der Befragten sieht die Integration von Cloud-Services in ihre bestehende IT-Landschaft als eine der drei größten Herausforderungen an. Mehr als die Hälfte der Interviewpartner ist der Auffassung, dass die klassischen IT-Outsourcing-Anbieter den Markt für Cloud Computing bedienen werden, sich aber auf neue Konkurrenz einstellen müssen. Über 90 % der befragten IT- Führungskräfte nehmen an, dass sich Cloud Computing neben dem klassischen Outsourcing etablieren wird. Knapp 10 % prognostizieren sogar eine Ablösung des klassischen Outsourcings. 14 IT-Sourcing-Studie 2012

15 Befragungsmethodik und Informationen zu den Teilnehmern C Befragungsmethodik und Informationen zu den Teilnehmern Die Daten, die im Rahmen der Studie ausgewertet wurden, stammen aus einer Interview reihe. Auf Basis eines vorformulierten Thesenkatalogs wurde für die persönlichen Interviews ein ausführlicher standardisierter Fragebogen entworfen. Zusätzlich wurden weitere Aussagen der Interviewpartner dokumentiert und zu qualitativen Ergebnisse der Studie verarbeitet. Dieses Verfahren ermöglichte es, Unklarheiten bei der Beantwortung der Fragen zu reduzieren und neue Impulse zu erkennen. Im Rahmen der IT-Sourcing-Studie 2012 wurden 65 Interviews mit IT- Verantwortlichen geführt. Die befragten Unternehmen verteilen sich auf die Länder Deutschland, Österreich und Schweiz bzw. auf die Branchen Banken, Versicherungen, öffentlicher Sektor, Industrie sowie Dienstleistungen und Handel. Der hohe Anteil an Finanzdienstleistungsunternehmen beruht auf dem historischen Hintergrund dieser Studienreihe. Die vorangegangene IT-Sourcing-Studie 2009 fokussierte sich vornehmlich auf Finanzinstitute. In der aktuellen Auflage wurde die Studie nun um eine branchenübergreifende Sicht erweitert. Abb. 2 Teilnehmer je Land und Branche Österreich 34 % Deutschland 41 % Dienstleistungssektor/ Handel 17 % Industrie 17 % Banken 43 % Schweiz 25 % öffentlicher Sektor 13 % Versicherungen 10 % Die 65 Interviewpartner gaben nähere Auskunft über durchschnittlich zwei wesentliche bestehende Sourcing-Verträge, insgesamt liegen Aussagen zu 120 Sourcing-Beziehungen vor. Eine weitere Einordnung der befragten Unternehmen wurde nach der Größe anhand der Anzahl der Beschäftigten vorgenommen. Abb. 3 Teilnehmer nach Anzahl der Beschäftigten groß (> ) 30 % klein (< 1.000) 29 % mittel ( ) 41 % IT-Sourcing-Studie

16 Befragungsmethodik und Informationen zu den Teilnehmern Innerhalb der Studie wurde folgende Aufteilung der IT-Bereiche vorgenommen: Abb. 4 IT-Bereich Beschreibung der Abgrenzung der IT-Bereiche dieser Studie Anwendungsentwicklung Anwendungsbetrieb Helpdesk End User Services/Desktop Services Netzbetrieb Output Management/Druck Rechenzentrumsbetrieb Facilities Kurzbeschreibung Entwicklung neuer Software oder Erweiterung bestehender Software um neue Funktionalitäten und Implementierung von Standard-Software sowie technische und fachliche Wartung Betreuung, Betrieb und Überwachung von Applikationen Informationsdienst für die Unterstützung der Anwender Bereitstellung und Betrieb von Arbeitsplatzsystemen Betrieb von WAN und LAN sowie Telefonie Druckstraßen (Massendruck) Betrieb der IT-Infrastruktur in einem Rechenzentrum (Server, Storage) Betrieb und Bereitstellung der Rechenzentrumsinfrastruktur (wie Versorgung und Klimaanlagen) und der Rechenzentrumsfläche 16 IT-Sourcing-Studie 2012

17 IT-Sourcing-Strategie D IT-Sourcing-Strategie Dieses Kapitel behandelt folgende Fragen: Wie viele Unternehmen wenden eine formalisierte IT-Sourcing Strategie an? Welche IT-Sourcing-Ziele werden verfolgt und in welchem Maße wurden diese bereits erreicht? Wie entwickeln sich die IT-Budgets? Inwieweit sind IT-Services standardisiert bzw. in welchen Bereichen ist eine weitere Standardisierung nötig? Worauf achten die Unternehmen vornehmlich bei der Auswahl von IT- Dienstleistern? Werden regulatorische Anforderungen nutzbringend eingesetzt? 1 Formalisierte IT-Sourcing-Strategie Die IT-Sourcing-Strategie leitet sich aus der IT-Strategie ab, die wiederum ihren Ursprung in der Geschäftsstrategie hat. Entsprechend den vorherrschenden Rahmenbedingungen kommen unterschiedliche IT-Sourcing-Optionen in Betracht. Die stetige Evaluierung in Betracht kommender Optionen, das Festhalten und die regelmäßige Überprüfung der getroffenen IT-Sourcing-Entscheidungen werden als formalisierte IT-Sourcing-Strategie bezeichnet. Die Ergebnisse der geführten Interviews zeigen, dass der Formalisierungsgrad unterschiedlich stark ausgeprägt ist. Einige Interviewpartner gaben an, die Strategie zwar evaluiert und aufgezeichnet zu haben, jedoch nicht regelmäßig zu überprüfen. Weitere Auskünfte weisen darauf hin, dass die IT-Sourcing-Strategie häufig auf einer geringen Detaillierungsebene geplant wird. Insgesamt betrachtet ist jedoch erkennbar, dass die Formulierung der Sourcing-Strategie und die darauf aufbauende Planung zunehmend stärker strukturiert sind. Zudem ist gemäß unserer Erfahrung der Anteil der Unternehmen mit formalisierter Sourcing- Strategie wesentlich höher, als dies noch vor einigen Jahren der Fall war. IT-Sourcing-Studie

18 IT-Sourcing-Strategie 32 % aller befragten Unternehmen verfolgen keine formalisierte IT-Sourcing-Strategie 37 % der Unternehmen aus dem öffentlichen Sektor, der Industrie, dem Handel und dem Dienstleistungsgewerbe wenden keine formalisierte IT-Sourcing-Strategie an 28 % der Finanzinstitute bedienen sich keiner formalisierten IT-Sourcing-Strategie 50 % der kleinen Unternehmen besitzen keine formalisierte IT-Sourcing-Strategie Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass Unternehmen mit einer formalisierten IT- Sourcing-Strategie ihre IT-Sourcing-Ziele nicht besser erreichen konnten als jene ohne. Gemäß unserer Praxiserfahrung können wir bestätigen, dass allein durch das Formulieren einer Sourcing-Strategie die darin festgelegten Ziele nicht einfacher erreicht werden. Sie legt vielmehr die Grundlage für eine erfolgreiche Messung und Erreichung der in ihr beschriebenen IT-Sourcing-Ziele. 2 IT-Sourcing-Ziele Priorisierte und festgeschriebene IT-Sourcing-Ziele bilden die Grundlage für eine Entscheidung über die IT-Sourcing-Optionen und deren Umsetzung. Aus den Antworten auf die offene Frage nach den jeweiligen IT-Sourcing-Zielen, deren Priorität und Erfüllungsgrad lassen sich die aktuellen Top 10 der IT-Sourcing-Ziele ablesen. Dabei wurden jeweils durchschnittlich drei IT-Sourcing-Ziele genannt. 18 IT-Sourcing-Studie 2012

19 IT-Sourcing-Strategie Abb. 5 Prioritätenverteilung der Top 10 IT-Sourcing-Ziele Mehrfachnennungen waren möglich Kostenreduzierung 39 % 25 % 5 4 Standardisierung 21 % 28 % 7 % Flexibilisierung 9 % 4 16 % 4 4 Qualitätssteigerung 9 % 5 16 % 2 Nutzung externen Know-hows 7 % 9 % 4 2 Konzentration auf Kernkompetenzen 12 % Prozessoptimierung 7 % 4 4 Kostenvariabilisierung Erhöhung der Innovationsgeschwindigkeit 2 11 % Sicherheit/Compliance 2 9 % Priorität 1 (höchste) Priorität 2 Priorität 3 Prioritäten 4 Prioritäten 5 Die Kostenreduzierung nimmt eindeutig den ersten Platz unter den Top 10 der IT-Sourcing-Ziele ein (vgl. Abbildung 5). Am zweithäufigsten wurde eine höhere Standardisierung als Ziel genannt, gefolgt von der Flexibilisierung (z. B. Skalierbarkeit, Unabhängigkeit gegenüber Anbietern, Kapazität) und der Qualitätssteigerung (z. B. stabiler Betrieb, Verfügbarkeit, hoher Prozessreifegrad). Auch in der 2009 durchgeführten Studie wiesen die befragten Unternehmen dem Kostenfaktor die größte Bedeutung für eine Auslagerung zu, der Qualität jedoch die zweitgrößte. Das meistgenannte IT-Sourcing-Ziel ist die Kostenreduzierung. Generell stehen neben dem allgegenwärtigen Kostenaspekt nicht monetäre Faktoren im Vordergrund. In der IT-Sourcing-Studie 2009 rangierte die Konzentration auf die Kernkompetenzen noch auf dem ersten Platz der Auslagerungs gründe. Innovationen durch Outsourcing voranzutreiben ist unverändert zu der vorangegangenen Studie 2009 weiterhin ein Ziel von unter geordneter Bedeutung. Dies ist vor allem deshalb hervorzuheben, da viele IT-Dienstleister das Einbringen von Innovationen für wesentlich halten. Hier unterscheiden sich die Bewertungen auf Kunden- und Dienstleisterseite häufig signifikant. Die Erfüllung von Compliance-Anforderungen wurde nur von wenigen Teilnehmern als explizites Ziel genannt, da dies als gegeben vorausgesetzt wird. IT-Sourcing-Studie

20 IT-Sourcing-Strategie Die folgende Übersicht zeigt die priorisierten Ziele im Ländervergleich: Abb. 6 Die Top 5 IT-Sourcing-Ziele im Ländervergleich Deutschland Österreich Schweiz 1. Kostenreduzierung 2. Standardisierung 3. Qualitätssteigerung 4. Flexibilisierung 5. Konzentration auf Kernkompetenzen 1. Kostenreduzierung 2. Standardisierung 3. Konzentration auf Kernkompetenzen 4. Qualitätssteigerung 5. Flexibilisierung 1. Standardisierung 2. Kostenreduzierung 3. Flexibilisierung 4. Konzentration auf Kernkompetenzen 5. Sicherheit und Compliance Banken und Versicherungen streben verstärkt Flexibilisierung an. Branchenfokus Vorrangig in der Industrie, bei Banken und im Dienstleistungssektor (inkl. Handel) steht bei einer Auslagerung von IT-Dienstleistungen die Kosten reduzierung im Fokus (vgl. Abbildung 7). Für Versicherungs unternehmen steht dieses Ziel eindeutig nicht im Vordergrund. Einen höheren Standardisierungs grad streben im Besonderen die Industrie, der öffentliche Sektor und Versicherungen an. Auf eine höhere Qualität legen der öffentliche Dienst leistungs sektor (inkl. Handel) und Versicherungen überdurchschnittlich großen Wert. Auffällig ist, dass innerhalb des öffentlichen Sektors dieses Ziel nicht angegeben wurde. Eine Flexibilisierung wird am stärksten von den Finanzinstituten angestrebt. Der Dienstleistungs sektor und die Industrie sind daran in einem geringeren Umfang interessiert. Der öffentliche und der Dienstleistungssektor verfolgen häufiger als die übrigen Branchen das Ziel, externes Know-how zu nutzen. 20 IT-Sourcing-Studie 2012

21 IT-Sourcing-Strategie Abb. 7 Die Top 10 IT-Sourcing-Ziele im Branchenvergleich Kostenreduzierung Standardisierung Flexibilisierung Qualitätssteigerung Nutzung externen Know-hows Konzentration auf Kernkompetenzen Prozessoptimierung Kostenvariabilisierung Erhöhung der Innovationsgeschwindigkeit Sicherheit/Compliance 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 10 % 14 % 24 % 20 % 20 % 14 % 20 % 20 % 14 % 8 % 10 % 10 % 14 % 8 % 10 % 10 % 20 % 24 % 30 % 20 % 29 % 24 % 20 % 12 % 20 % 29 % 32 % 40 % 30 % 40 % 40 % 40 % 40 % 40 % 40 % 57 % 50 % 60 % 57 % 48 % 60 % 70 % 72 % 90 % Dienstleistung/Handel Industrie öffentlicher Sektor Banken Versicherungen IT-Sourcing-Studie

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