Chance & Risiko. 1 Chance und Risiko

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1 1 Chance und Risiko In unserem wettbewerbsorientierten Umfeld besteht ständig die Notwendigkeit zum Erkennen neuer zukunftsträchtiger Entwicklungsmöglichkeiten, Schaffung neuer Produkte und Leistungen sowie zur intelligenten Kombination von Wissen, Menschen, Produktionsfaktoren und Kapital, um dauerhaft die Daseinsberechtigung des eigenen Unternehmens zu sichern. Unternehmerisches Denken ist daher primär auf das Positive gerichtet. Das Thema Risiko wird durch diese Fixierung auf das Positive gerne in den Hintergrund gedrängt. Selbstverständlich wird jeder Unternehmer und Geschäftsführer die Frage, ob mit unternehmerischem Handeln Risiken verbunden sind, sofort bejahen. Gerade für Klein- und Mittelunternehmen hat ein Scheitern unmittelbar existentielle Folgen für die Eigentümer und deren Familien. Chance & Risiko Chance Risiko Welche Möglichkeiten bietet die Zukunft? Wo sind Wettbewerbsvorteile möglich? Welche Ziele ergeben sich daraus? Welche Maßnahmen sind dafür notwendig? Welche Mittel werden dafür gebraucht? Welche Entwicklungen und Ereignisse können die Realisierung der Ziele verhindern? Wodurch sind wirtschaftliche, technische und personelle Substanz des Unternehmens gefährdet? Wie stark ist diese Gefährdung? Welche Maßnahmen zur Vorbeugung und Vermeidung von Misserfolgen, Schäden oder Krisen sind notwendig und angemessen? Risikomanagement Mag. Michael Forstik Unternehmensberatung 7210 Mattersburg Viele Klein- und Mittelunternehmen scheitern deswegen, weil sie in der Vergangenheit ein großes Problem mit Wirkung auf Markt, Kunden oder Kapital hatten, von dem sie sich nicht mehr erholt haben. Es ist einfach eine Tatsache, dass KMU s aufgrund ihrer eingeschränkten Ressourcen leicht verwundbar sind. Viele dieser Probleme sind mit Risikomanagement frühzeitig erkennbar, weitgehend kontrollierbar und zumindest in ihren Auswirkungen teilweise verhinderbar.

2 Aktives Risikomanagement ist damit nicht Hindernis, sondern wichtige Voraussetzung für positiv orientierte und erfolgreiche Unternehmensführung: Es schont die Substanz der Unternehmen und hilft, die Verschwendung von Ressourcen und Kapital durch unnötige Fehler zu vermeiden. 2 Risikomanagement Risikomanagement ist sowie die gedankliche Vorwegnahme von Entwicklungen und Ereignissen, die das Unternehmen hinsichtlich Zielerreichung, Stabilität, Unternehmenssubstanz und Sicherheit gefährden können die Ableitung und Umsetzung von Maßnahmen zur Verbesserung der Risikolage und zur Verminderung der Auswirkungen bei der Realisierung von Risiken. Wesentliche Bestandteile eines Risikomanagementsystems sind 1. Beschreibung der Ziele des Risikomanagements 2. Risikopolitische Grundsätze: Einstellung zum Risiko, Risikotragfähigkeit, Prioritäten für die Anwendung des Risikomanagements, grundsätzliche Aussagen über Risikoerkennung, -analyse, steuerung und -kommunikation 3. Begriffsdefinitionen 4. Festlegung der Methoden und Instrumente 5. Definition der Aufbauorganisation und Verantwortlichen 6. Festlegung des Risikomanagementprozesses 7. Dokumentationsrichtlinien für Risikomanagement 8. Regeln zur Überprüfung und Weiterentwicklung des Risikomanagementsystems. Risiko ist die Auswirkung von Unsicherheit auf Ziele. Die Ursachen eines Risikos sind: Bedrohungen und Chancen aus allmählichen Entwicklungen (z.b.: Veränderung der Konsumgewohnheiten, Klimaveränderungen, Demografie, Luftreinhaltebestimmungen ) oder Gefahren, die sich in plötzlich auftretenden Ereignissen ( Erdbeben, Brand, Unfall, Überschwemmung) realisieren

3 Die Auswirkungen eines Risikos können strategische, operationelle und finanzielle Ziel sowie die Sicherheit von Menschen, Sachen und der Umwelt (safety, security) umfassen. Es gibt sehr viele unterschiedliche Risiken, die auf ein Unternehmen einwirken können. Es ist daher sinnvoll, diese Risiken nach Risikofeldern und Risikotypen zu sortieren. Für den Risikomanagementprozess selbst gibt es unterschiedliche, zum Teil sehr komplexe Darstellungen. Nachstehend ist ein vereinfachtes Modell beschrieben: Was soll untersucht werden? (Prozess, Produkt, Investition Änderung im Umfeld.) Umfang Gesamtunternehmen, Teilbereich Ziel der Untersuchung Start Umsetzungskontrolle Prüfung der Wirklsamkeit der Maßnahmen Ereignisse, Entwicklungen, Trendänderungen analysieren Beobachtung interner und externer Faktoren, Frühwarnung Erkennen neu entstehender Risiken Interne Einflussfaktoren: Strategien, Ziele, Wechselwirkungen, interne Regeln Externe Einflussfaktoren: Gesellschaft, Politik, Wirtschaft, Natur, Technik Interner & externer Zusammenhang Risikomanagementprozeß Risikobeurteilung Risikobewältigung Risikoüberwachung Risikokriterien: Risikotoleranz, Bewertungsmatrix für Wahrscheinlichkeit und Auswirkung Risikoidentifikation Risikoanalyse: Ursachen /Auslöser, Wahrscheinlichkeit, Auswirkung, Wechselwirkung Risikobewertung: Risikotolearntgrenze, Nutzen/ Risiko- Abschätzung Maßnahmen zur Reduktion von Eintrittswahrscheinlichkeit und/oder Auswirkung Krisen- & Katastrophenpläne Abfolge: Vermeiden Vermindern durch Schutzmaßnahme und Instruktion Risikoübetragung (Versicherung, AGB etc) Risikomanagement Mag. Michael Forstik Unternehmensberatung 7210 Mattersburg

4 3 Praktische Umsetzung bei kleinen und mittleren Betrieben In der Regel sind KMU s mit einer vollständigen, unternehmensweiten Implementierung eines Risikomanagementsystems in einem Schritt überfordert. Wir empfehlen daher folgende Vorgangsweise: 1. Grundausbildung eines Hauptverantwortlichen für Risikomanagement: Empfehlenswert ist zumindest für die ersten Schritte die Hinzuziehung eines qualifizierten Risikomanagement-Beraters 2. Festlegung der Ziele des Risikomanagement; grundsätzliche Aussagen über die Einstellung zum Risiko, Risikoappetit, anzuwendende Methoden, wichtigste Anwendungsgebiete im Unternehmen 3. Kommunikation der Einführung von Risikomanagement im Unternehmen 4. Identifizierung und Bewertung jener Risiken, die das Unternehmen am meisten bedrohen. Empfehlenswert ist dabei die Top-Down-Methode und Anwendung der risikoorientierten Szenarioanalyse. Im ersten Schritt sollten nicht mehr als 10 Risiken analysiert und bewertet werden. 5. Verankerung des Risikomanagements als normales Tagesgeschäft 6. Integration der Risikoüberwachung in Controlling und/oder ins Interne Kontrollsystem 7. Bei wichtigen Entscheidungen ( größere Investition, großer Auftrag, Lieferantenwechsel bei wichtigen Artikeln, neue Produkte..): Durchführung des Risikomanagementprozesses für die anstehende Entscheidung, begleitende Schulung der Verantwortlichen 8. Überprüfung der Risikopolitik auf Basis der Ergebnisse der durchgeführten Risikobeurteilungen Im Lauf der Zeit einsteht ein sehr klares Bild, wie Risikomanagement im betroffenen Unternehmen am wirksamsten einzusetzen ist, welche Vorteile es für ein Unternehmen bringt und worauf bei der Umsetzung besonders zu achten ist. Besonders wichtig ist, dass Risikomanagement als permanente Führungsaufgabe verstanden wird und sich nicht nur auf Einzelaktionen bezieht. Nur dann wird die notwendige Sensibilität und Achtsamkeit bei allen Mitarbeitern erreicht und die Exponiertheit gegenüber Risiken sinnvoll vermindert.

5 4 Risikomanagement in einem Kleinunternehmen Auszug aus einem Projekt Das beschriebene Unternehmen wurde in 1990ern gegründet und ist in der Kreativbranche tätig. Der Umsatz belief sich auf ca. 0,7 Mio., Ertragslage und Eigenkapitalsituation unzufriedenstellend. Es bestand eine hohe Abhängigkeit von einem Großkunden Das Team bestand zu Beginn des Projektes aus 2 geschäftsführenden Gesellschaftern und 5 Mitarbeitern. In den letzten Jahren konnte das Unternehmen eine erfolgreiche Entwicklung auf hohem Ertragsniveau erzielen. Um diese Entwicklung langfristig abzusichern, sollen strategische Aspekte stärker in die Führungsarbeit integriert werden. Die Gefahren und Chancen die sich insbesondere aus den Umfeldveränderungen ergeben, sollen treffsicher erkannt und gesteuert werden. Zusätzlich soll erreicht werden, dass der ebenso erfolgreiche begonnene Aufbau von Finanzierungsspielraum nicht durch Schäden, deren Realisierung vermieden oder deren Auswirkung durch umsichtiges Management wesentlich abgemildert werden kann, beeinträchtigt wird. Man beschäftigte sich vor Beginn des Projektes in gewissem Umfang mit dem Thema Risiko, aber meistens nur in reaktiver Form. Als größte Risiken wurden die Kundenabhängigkeit und die Konjunkturentwicklung angesehen, andere Bedrohungen sah man als nicht wesentlich an. Der Projektbeginn war eine eintägige Intensivschulung der beiden geschäftsführenden Gesellschafter, wobei die wichtigsten Grundlagen des Risikomanagements vermittelt wurden. Anschließend wurde der Risikomanagement Prozess gestartet. Untersuchungsgegenstand war das Gesamtunternehmen. Für die Gefahrenanalyse wurde die Gefahrenliste der ONR : herangezogen, als Methode die Szenarioanalyse verwendet. Nachstehend die Beurteilung eines Risikos und der Risikobewältigung als Beispiel: 1 ONR :2004 Anhang A: Beispiel einer Gefahrenliste für Unternehmen, s.16-23

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7 Es wurden weitere 6 Risiken bewertet und Maßnahmen zur Steuerung dieser Risken entwickelt. Anschließend wurden diese Risiken auf gegenseitige Beziehungen untersucht. Das Ergebnis wurde in einer Risikolandschaft visualisiert.

8 Wichtigste Ergebnisse und Schlussfolgerungen: Die strukturierte Aufarbeitung jener Gefahren, die das Unternehmen wesentlich bedrohen, sowie deren Bewertung ermöglichen eine Adressierung der wichtigsten Tätigkeitsfelder. Vor Beginn des Risikomanagementprojektes wurde zwar auch über Gefahrenmomente diskutiert. Die methodische Erfassung, Bewertung und Darstellung von Szenarien, Ursachen und Auswirkungen ermöglichte eine Prioritätenreihung der zu bewältigenden Risiken und Umsetzung der Maßnahmen. Wichtigste Schlussfolgerung war, dass in der damaligen Situation des Unternehmens das Vermeiden von Betriebsunterbrechungen (Szenarien 1 und 6) zuerst bewältigt werden müssen. Insbesondere die Realisierung des Szenario 1 hätte eine verheerende Kettenreaktion ausgelöst. Eine Realisierung dieses Szenarios hätte mit hoher Wahrscheinlichkeit mittelfristig zur Insolvenz geführt. Auf dieses Risiko wurde besonderes Augenmerk gelegt. Für die Bewältigung der anderen Risiken stand etwas mehr Zeit zur Verfügung. 5 Resumee Analysen von Insolvenzstatistiken und unsere Erfahrungen zeigen ganz klar, dass die Nachlässigkeit gegenüber Risiken häufig die eigentliche Ursache für schwierige Situationen und das Scheitern von Unternehmen ist. Risikomanagement kann bei vielen Unternehmen eine bessere Entwicklung und mehr Stabilität bewirken. Geschäftsführung und Mitarbeiterteam werden in die Lage versetzt, unnötige Schäden zu vermeiden. Die erhöhte Sensibilität gegenüber Veränderungen im Umfeld führt dabei nicht nur zur rechtzeitigen Aktionen gegenüber unliebsamen Entwicklungen. Sie führt auch zu einem sehr frühen Erkennen neuer Chancen lange vor vielen Mitbewerbern. Langfristig werden nur jene Unternehmen erfolgreich sein, die ihre Risiken kennen und effizient steuern. Risikomanagement ist ein entscheidender Erfolgsfaktor, ganz besonders in der heutigen Wirtschaftswelt mit verstärkten Unsicherheitsfaktoren.

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