Das Erreichen strategischer Ziele setzt den Einsatz strategischer Assets (=Vermögensgegenstand) voraus. Ferner werden folgende Fragestellungen

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3 Das Erreichen strategischer Ziele setzt den Einsatz strategischer Assets (=Vermögensgegenstand) voraus. Ferner werden folgende Fragestellungen beantwortet: Welche Services sollten wir anbieten, und an wen sollten wir unser Angebot richten? Wie schaffen wir eine Abgrenzung gegenüber den Mitbewerbern? Wie können wir einen echten Mehrwert für unsere Kunden schaffen? Wie erlangen wir eine Wertschöpfung für unsere Stakeholder? Wie erstellen wir einen Business Case für strategische Investitionen? Wie kann das Financial Management die Wertschöpfung darstellen und steuern? Wie sollten wir die Servicequalität definieren? Wie treffen wir Entscheidungen zwischen unterschiedlichen Möglichkeiten für die Verbesserung der Servicequalität? Wie können wir Ressourcen über das gesamte Serviceportfolio hinweg effektiv zuteilen? 3

4 Wie lösen wir Bedarfskonflikte bei gemeinsam genutzten Ressourcen? 3

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6 Für die Servicelieferanten stellt Service Management einen strategischen Vermögenswert dar, dessen Steuerungsgrößen Services und Kundenvereinbarungen sind. Investitionen sollen in verlässliche IT-Komponenten erfolgen, sodass diese über ein ausreichendes Leistungsprofil und eine geringe Risikowahrscheinlichkeit verfügen. Die Kunden sehen ihre Vorteile in einer kontinuierlichen Zusammenarbeit, während der die durch den Servicelieferanten erbrachten Leistungen immer stabiler werden. Für die Kunden stellt der IT-Service ebenfalls einen Vermögenswert dar, anhand dessen sie Wertschöpfung für ihren Geschäftsbetrieb erzeugen. 5

7 Interne Service Provider (Typ I) Sie werden häufig über Gemeinkostenabrechnungen finanziert und unterstehen der unmittelbaren Kontrolle des Unternehmensbereiches. Der wirtschaftliche Erfolg von Serviceprovider des Typs I wird häufig nicht gemessen, da sie oft als Cost Center organisiert sind und somit lediglich über eine interne Leistungsverrechnung ihre Kosten in Rechnung stellen. Shared Service Units (Typ II) Sie beliefern die unternehmensinternen Geschäftseinheiten in einem direkten Kundenverhältnis und können ihre unternehmensinterne Marktstellung selbst entwickeln und beeinflussen. Sie stehen in einem direkten Marktvergleich mit externen Servicelieferanten, deren Geschäftspraktiken, Betriebsmodellen, Strategien und Leistungsfähigkeit. Externe Serviceprovider (Typ III) Möglicherweise höhere Risiken gegenüber Lieferanten der Typen I und II werden in dem beschriebenen Fall durch eine höhere 6

8 Flexibilität in der Wahrnehmung von Geschäftschancen kompensiert. Andere Gründe für Outsourcing sind günstigere Konstellationen hinsichtlich Wissen, Erfahrung, Skaleneffekte, Leistungsumfang, Leistungsfähigkeit, Ressourcendisposition und Kosten. 6

9 Worin bestehen die Ergebnisse, auf die es ankommt? Wie werden sie identifiziert und in Bezug auf die Wahrnehmung und Präferenzen des Kunden eingestuft? Für eine effektive Beantwortung solcher Fragen ist eine Marketing-Denkweise erforderlich, die sich stark von der technischen und betrieblichen Denkweise unterscheidet. Statt sich intern auf die Produktion von Services zu konzentrieren, ist ein Blick von außen nach innen aus der Perspektive des Kunden erforderlich. Servicemehrwerte können auf unterschiedlichen Ebenen generiert werden. Ein Servicelieferant unterscheidet sich von dem Lieferanten technischer Geräte, indem er Mehrwerte hinzufügt. So bietet er beispielsweise Kommunikationsservices statt nur Router und Switches an. Eine weitere Differenzierung ergibt sich, wenn er sich nicht nur auf den Betrieb der Services und Voic beschränkt, sondern auch Kollaborationsdienste anbietet. Der Betrachtungshorizont verlagert sich so von der Lieferung von Einzelbestandteilen zur Lieferung komplexer geschäftlicher Lösungen. 7

10 MIND THE GAP kann hier interpretiert werden als zu berücksichtigender Unterschied in Bezug auf die Entstehung von Wertschöpfung beim Kunden. Der ökonomische Wert eines Services kann häufig auf finanzieller Grundlage berechnet werden. Der Wert ist aber nicht allein durch das Geschäftsergebnis des Kunden bestimmt. Dieser Wert wird auch sehr stark durch die Wahrnehmung des Kunden bestimmt. Wahrnehmung wird durch die Eigenschaften eines Services und durch die Erwartungshaltung des Empfängers beeinflusst. Es obliegt dem Service Provider den Mehrwert darzulegen, die Wahrnehmung zu beeinflussen und auf die Präferenzen ein zugehen. 8

11 Die Kunden kaufen nicht nur Services, sondern auch die Erfüllung bestimmter Bedürfnisse. Diese Unterscheidung erklärt die häufig fehlende Verbindung zwischen der IT-Organisation und dem Business, für das die IT-Organisation Services bereitstellt. Was der Kunde wertschätzt, unterscheidet sich häufig von dem, was IT- Organisationen bereitstellen. Berücksichtigen Sie diesen Unterschied MIND THE GAP. 9

12 Aus Marketingsicht erhält man einen tiefen Einblick in die Herausforderungen und Möglichkeiten, die sich auf Kundenseite ergeben können. Kunden bewerten positive Effekte aus Sicht der Nutzbarkeit eines Service, die Absicherung dieser positiven Effekte entspricht dessen Gewährleistung. Seitens der Kunden besteht Unsicherheit, wenn nur die Servicekosten, nicht aber die Serviceergebnisse abgesichert sind. Die versprochene Nutzbarkeit eines Service wird durch schlechte Gewährleistung (Verlässlichkeit) infrage gestellt. Die Servicequalität sinkt. Zur Beherrschung dieser Einflüsse ist es wichtig, dass der Wert eines Service vollständig in Kategorien von Nutzbarkeit und Gewährleitung beschrieben wird. 10

13 Der Begriff Fit for Purpose umschreibt die Attribute eines Service, die einen positiven Effekt auf die Zweckerfüllung aus Kundensicht haben. Dieser Effekt wird nicht nur erreicht, indem Funktionalität hinzugefügt wird, sondern auch wenn Restriktionen beseitigt werden. 11

14 Fit for Use adressiert die Verlässlichkeit eines Service, da er immer dann verfügbar ist, wenn er benötigt wird. Der Wert eines Services kann nur vom Kunden beurteilt werden. 12

15 Die Nutzbarkeit eines Service kann in Kategorien der Wertschöpfung für die ihn nutzenden Kunden sowie vermiedener Produktionskosten und Risiken bewertet werden. Die Verlässlichkeit eines Service hängt von der bereitgestellten Verfügbarkeit, Kapazität und dem Absicherungsgrad gegen Eventualfälle ab. Letztlich ist ein optimaler Ausgleich zwischen Nutzbarkeit und Verlässlichkeit eines Service herzustellen. Beispiel Zwei Telekommunikationsanbieter mögen sich auf den ersten Blick nicht unterscheiden. Und doch werden aus ihren Werbeslogans unterschiedliche Haltungen deutlich: Immer erreichbar! adressiert Verlässlichkeit, indem der Wunsch des Kunden angesprochen wird, jederzeit und an unterschiedlichen Standorten erreichbar zu sein. Fair und flexibel stellt den Wert der Nutzbarkeit heraus, weil der Wunsch des Kunden nach fairen Preisen bei unterschiedlichen Nutzungsbedingungen angesprochen wird. 13

16 In der Regel wird die Generierung von Wertschöpfung auf die Bindeglieder in einer Wertschöpfungskette bezogen. Dieses Modell stammt aus der Betrachtung der Produktionslinien. Diese sind mit wertschöpfenden Aktivitäten sowohl auf der Lieferanten- als auch auf der Auslieferungsseite verknüpft. Verbesserungspotentiale ergeben sich aus der Analyse der einzelnen Arbeitsschritte in der Kette. Im Service Management sind jedoch große Teile der Wertschöpfung immateriell und komplex. Zu ihrer Erbringung werden technologische Expertisen, strategische Informationen, Prozessabläufe und kollaborative Elemente benötigt. Die Wertschöpfung ergibt sich häufig aus der Art und Weise, wie diese immaterielle Größen kombiniert, zusammengestellt und ausgetauscht werden. Lineare Modelle kommen hier schnell an ihre Grenzen, da sie Informationen häufig als unterstützende Elemente und nicht als Wertschöpfungsquelle betrachten. Information wird eher zur Überwachung und Steuerung eingesetzt als zur Erzeugung neuer Werte. Wertschöpfungsketten stellen nach wie vor wichtige Werkzeuge dar. 14

17 Sie ermöglichen eine vertikale Integration und Koordination aller Vermögenswerte, die zur Produktentwicklung benötigt werden. In diesen traditionellen Servicemodellen gibt es drei Rollen: den Geschäftsbetrieb, den Servicelieferanten und die Zulieferer. Enge Kopplung ist das Prinzip von Wertschöpfungsketten. Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen in linearen Modellen basieren auf der Bewertung der durchschnittlichen Kosten. Wird die Summe der Kosten eines Service als wettbewerbsfähig eingestuft, so müssen keine weiteren Kostenverbesserungen an den Bindegliedern innerhalb der Kette vorgenommen werden. Globales Sourcing und moderne verteilte Technologien unterminieren diese Logik. Ein Servicelieferant kann sich nicht mehr länger den Luxus leisten, schwache Leistungsfähigkeit in einem Bereich mit Stärken in einem anderen Bereich auszugleichen. Der Fokus liegt also auf den wertschöpfenden Systemen selbst und nicht mehr auf einer fixierten Anordnung von Aktivitäten innerhalb einer Kette. 14

18 Ressourcen und Fähigkeiten als Basis für die Wertschöpfung Ressourcen und Fähigkeiten sind Asset-Typen. Bei Ressourcen handelt es sich um direkten Input für die Produktion. Management, Organisation, Mitarbeiter und Wissen werden für die Umwandlung der Ressourcen eingesetzt. Die Fähigkeiten einer Organisation werden als deren Vermögen zur Koordinierung, Steuerung und Auslieferung von Ressourcen zur Erzeugung von Mehrwerten betrachtet. Sie hängen typischerweise von der vorhandenen Erfahrung ab, sind wissensintensiv, abhängig von der Qualität der vorhandenen Informationen sowie von den eingesetzten Mitarbeitern, Systemen, Prozessen und Technologien. Ressourcen zu beschaffen ist gegenüber der Bereitstellung der erforderlichen Fähigkeiten vergleichsweise einfach. 15

19 Struktur eines Business Case: Einleitung: Stellt die Geschäftsziele dar, die mit einem Service verfolgt werden Methoden und Annahmen: Definiert die Rahmenbedingungen, z. B. Zeitraum, Kosten, Vorteile Geschäftliche Auswirkungen: Finanzieller und nicht-finanzieller Art Risiken und Notfallsituationen: Die Wahrscheinlichkeit abweichender Ergebnisse Empfehlungen: Bestimmte empfohlene Aktionen Kernbestandteil eines guten Business Case bildet in der Regel eine Finanzanalyse. Diese sollte nicht nur auf der Betrachtung des ROI, sondern des VOI (Value on Investment) beruhen. 16

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21 Service Portfolio Management beschreibt die Dienstleistungen eines Servicelieferanten unter dem Gesichtspunkt des geschäftlichen Mehrwertes. Es umfasst das Management von Infrastrukturkomponenten, IT- Services bis hin zu Business Services. Service Portfolio Management sollte so früh wie möglich eingebunden werden, da es eines der wichtigsten Elemente zur Steuerung der Servicestrategien und Planung von Serviceinvestitionen ist. Das Serviceportfolio stellt die Grundlage für Entscheidungsfindungen dar, weil damit folgende Fragestellungen beantwortet werden: Warum sollte ein Kunde diesen Service kaufen? Warum sollte er diesen Service von uns kaufen? Welches sind die Preis- und Investitionsrückflussmodelle? Welches sind die Stärken und Schwächen, Prioritäten und Risiken? Wie sollten Ressourcen und Leistungsvermögen bemessen sein? Unter Zuhilfenahme eines solchen Fragenkataloges kann das in der Praxis oft anzutreffende Vorgehensmodell zur Definition neuer Produkte vom Kopf wieder auf die Füße gestellt werden. Service 18

22 Portfolio Management stellt sicher, dass zunächst erarbeitet wird, welche Services angeboten werden sollen, bevor die Serviceproduktion geplant wird, oder dass zuerst die Prozesse optimiert werden, bevor die Tool-Auswahl beginnt. 18

23 Eine Ansammlung von Aktivitäten, die sich mit dem Bedarf des Kunden an Services befassen und auf diesen Bedarf, sowie auf die Bereitstellung der Kapazität Einfluss nehmen, um diesem Bedarf gerecht zu werden. Auf strategischer Ebene kann das Demand Management die Analyse von Business-Aktivitätsmustern und Anwenderprofilen einbeziehen. Auf taktischer Ebene kann es eine differenzierte Leistungsverrechnung einsetzen, um die Nutzung von IT Services bei den Kunden zu Zeiten einer geringeren Auslastung zu fördern. 19

24 Business-Aktivität beeinflusst Bedarfsmuster für Services Geschäftsaktivitäten mit ihren sich ändernden Serviceanforderungen stellen sich dar wie ein Förderband, das mit den Bedarfsmustern in die IT-Organisation hineinläuft und mit neuen oder angepassten Services wieder zu dem Geschäftsbetrieb zurückläuft. Gesteuert wird diese Interaktion über das Demand Management. Sowohl der Geschäftsbetrieb als auch die Serviceanforderungen sollten in verallgemeinerte Prozessgruppen oder Servicegruppen gegliedert werden. Diese Bedarfsmuster (Patterns) ermöglichen eine Systematisierung der Serviceanforderungen und Serviceanpassungen. Business-Aktivitätsmuster (Pattern of Business Activity PBA) beziehen sich auf die Assets der Kunden und beinhalten die Größenordnungen Menschen, Prozesse und Applikationen. PBA beschreiben die geschäftliche Dynamik und beinhalten die Interaktionen mit Kunden, Lieferanten, Partnern und anderen Interessenvertretern. Services unterstützen PBA. 20

25 Anwenderprofile (User Profiles UP) basieren auf Rollen und Verantwortlichkeiten auf Kundenseite und betreffen Menschen, Funktionen, sowie Prozess- und Applikationsabläufe. Auch Geschäftsprozesse und Applikationen können als UP definiert werden, wenn sie ohne aktive personelle Unterstützung durchgeführt werden. Jedes UP kann mit einem oder mehreren PBA verbunden sein. 20

26 Das Financial Management übernimmt die finanzielle Quantifizierung des Werts der IT Services und des Werts der Assets, die der Bereitstellung dieser Services zugrunde liegen, und stellt diese Werte dem Business und der IT zur Verfügung. Service Provider profitieren von einer operativen Transparenz, besseren Informationen und einer zielgerichteten Entscheidungsfindung. So wie sich für Geschäftsbereiche die Analyse von Produktkombination und Margendaten oder Kundenprofilen und Produktverhalten auszahlt, gewinnt das Financial Management durch die Auswertung von Finanzdaten zunehmend Bedeutung für die IT und auch das Business. 21