Quality Gates Fundierte Management-Entscheidungen in Projekten. Anleitung für Führungskräfte und Experten

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1 Quality Gates Fundierte Management-Entscheidungen in Projekten Anleitung für Führungskräfte und Experten

2 Copyright (C) Siemens AG ZV top + CQM 2005 All Rights Reserved Company Confidential QG-Anleitung_d 2 Das gemeinsame Verständnis von Quality Gates soll vertieft und präzisiert werden Grundlage und Zielsetzung Quality Gates* sind wesentlicher Bestandteil des Siemens Qualitätsmanagements und im Rahmen der neun verbindlichen Elemente beschrieben [1]. Die vorliegende Anleitung dient einem präzisierten Rahmen des Siemens Quality Gate Konzeptes [2] und einem gemeinsamen, vertieften Verständnis des Potentials von Quality Gates. Sie beantwortet Fragen, die sich aus der operativen Anwendung und der notwendigen Anpassung der existierenden Prozesse ergeben. Die Darstellung ist abgestimmt mit dem Rahmenwerk des Siemens Reference Process House und in die die Quality Gates eingebettet sind. Viele der in der Broschüre angeführten Realisierungsvorschläge basieren auf intensiven Gesprächen mit den Bereichsexperten für die Q-Gate Implementierung [11] und auf Eindrücken von Good Practices [10, 12], die wir im Rahmen von Quality Gate Maturity Checks in den operativen Einheiten gewonnen haben. Herzlichen Dank an alle, die mit vielen konstruktiven Vorschlägen zu dieser Broschüre beigetragen haben. Die Broschüre richtet sich sowohl an Führungskräfte als die wesentlichen Entscheider in Projekten, als auch an Experten auf der Projektebene und Processowner, die die Management-Entscheidungen vorbereiten. Corporate Quality Management München, Dezember 2005 *) zur Quality Gate Definition siehe S. 5

3 Copyright (C) Siemens AG ZV top + CQM 2005 All Rights Reserved Company Confidential QG-Anleitung_d 3 Die Broschüre geht auf die wesentlichen Elemente zur Durchführung von Quality Gates ein Inhalt Auftrag zum Handeln. 4 Siemens Quality Gate Definition.. 5 Einführende Bemerkungen... 6 Einsatzbereich und Positionierung von Quality Gates. 8 Inhalte der Quality Gate Bewertung. 10 Durchführung des Readiness Checks 14 Durchführung des Quality Gate Meetings. 20 Professionelles Follow-up 25 Kontinuierliche Verbesserung Anlage 1: Quality Gate Maturity Check.. 27 Anlage 2: Lokalisierung der Quality Gates bei Siemens. 28 Literatur 30 Abkürzungen.. 31 Management Summary

4 Copyright (C) Siemens AG ZV top + CQM 2005 All Rights Reserved Company Confidential QG-Anleitung_d 4 Die Notwendigkeit von Quality Gates liegt auf der Hand Auftrag zum Handeln Produktentwicklungen und Kunden-Projekte sind häufig weniger erfolgreich als erwartet. Schwierigkeiten werden oft erst in einer späten Umsetzungsphase evident: Kundenerwartungen und Projektergebnisse stimmen wegen unklarer Anforderungsdefinition nicht überein, die Fertigstellung verzögert sich wegen überraschender Ressourcenengpässe oder falsch eingeschätzter Lieferfähigkeit unserer Lieferanten,.... Best in Class Firmen benutzen Quality Gates um den erreichten Status von Projekten transparent zu machen und rechtzeitig mit geeigneten Maßnahmen den Projekterfolg zu sichern. Das bedeutet, die Erwartungen der Kunden zu erfüllen und gleichzeitig die gesteckten wirtschaftlichen Ziele zu erreichen. Das Potential von Quality Gates für die Siemens AG wurde erkannt. Die konzernweite Implementierung und breite Anwendung auf einem hohen Niveau ist ein vom Zentralvorstand klar formulierter Auftrag und Ziel des Siemens Qualitätsmanagements [1] *. "Durchmogeln, wie zum Beispiel das Erklären von Meilensteinen, ohne dass dafür die Voraussetzungen erfüllt sind, das hilft am Ende keinem. Deshalb haben wir die Quality Gates eingeführt." (Prof. Dr. Wucherer, Siemens Business Conference Berlin) *) konkretisiert durch den top+ Council Beschluss vom

5 Copyright (C) Siemens AG ZV top + CQM 2005 All Rights Reserved Company Confidential QG-Anleitung_d 5 Quality Gate bedeutet Management Entscheidung über die Projektfortsetzung Siemens Quality Gate Definition Punkt in der Prozesskette, der qualitätssichernde Entscheidungen verlangt, basierend auf einer synchronisierten, umfassenden Transparenz des Projektstatus. Im Rahmen eines Readiness Checks wird der erreichte Status bzgl. aller kunden- und geschäftsrelevanten Forderungen bewertet und deren Einhaltung nachgewiesen. Benötige ich zusätzliche Maßnahmen um das Projekt bei den vorhandenen Risiken und Problemen erfolgreich fortzuführen? Readiness Check Q-Gate meeting Maßnahmencontrolling Abweichungen und deren Ursache werden analysiert und alternative Lösungen aufgezeigt. Im Q-Gate Meeting wird die Entscheidung über die Projektfortführung und über notwendige, geeignete Maßnahmen durch das geschäftsverantwortliche Management getroffen.

6 Copyright (C) Siemens AG ZV top + CQM 2005 All Rights Reserved Company Confidential QG-Anleitung_d 6 Das Siemens Quality Gate Konzept ist Best In Class Methodik Management Summary und einführende Bemerkungen Das Siemens Quality Gate Konzept wurde auf der Basis eines Benchmarkings von Weltklasse QM- Systemen und bereits vorhandener, guter Vorgehensweisen bei Siemens entwickelt. Das Ergebnis ist eine Konzept, das den hohen Ansprüchen des Siemens Qualitätsmanagements genügt [1, 3, 4, 5]. Wichtige Entscheidungen und Weichenstellungen in Projekten (z.b. Budget-Freigaben) können nur mit Zustimmung des Managements getroffen werden. Quality Gates liefern die dazu notwendige Entscheidungssicherheit, indem umfassende Transparenz über die aktuelle Status- und Risikosituation geschaffen wird. Fundierte Entscheidungen durch das Management müssen systematisch vorbereitet werden. Genau dazu dient der Readiness Check, in dem vor allem das Wissen der Experten genutzt wird. Alle wesentlichen aktuellen Probleme und Risiken kommen auf den Tisch. Im Fall von Abweichungen von den Zielvorgaben sind wiederum die Experten am besten in der Lage, geeignete Maßnahmen und Alternativen vorzuschlagen. Entscheidungen über Maßnahmen erfolgen in der Regel direkt im Projekt. Sofern die Befugnis der Projektleitung dazu nicht ausreicht, wird das geschäftsverantwortliche Management im Q-Gate Meeting unmittelbar eingebunden und entscheidet, wie und unter welchen Bedingungen das Quality Gate durchschritten und das Projekt fortgesetzt wird. Eine konsistente Quality Gate Anwendung beinhaltet daher ein standardisiertes Vorgehen (häufig auch Q-Gate Prozess genannt) an fixierten Punkten im Prozessablauf mit den drei Komponenten: Vorbereitender Readiness Check Management-Entscheidung über die Projektfortführung im Q-Gate Meeting und Controlling notwendiger Maßnahmen. Diese Themen werden im Weiteren ausführlicher erläutert. Das Siemens Quality Gate Konzept gibt dazu den notwendigen Rahmen vor. Das konkrete, operative Vorgehen wird jeweils durch die operativen Einheiten festgelegt und in die Geschäftsprozesse implementiert.

7 Copyright (C) Siemens AG ZV top + CQM 2005 All Rights Reserved Company Confidential QG-Anleitung_d 7 Quality Gates sichern den Projekterfolg ab Kernelemente der Siemens Quality Gate Implementierung Alle wesentlichen Projektrisiken frühzeitig erkennen Kennen wir alle erfolgsgefährdende Projektrisiken, wenn über das Projekt entschieden wird? Auf welcher Basis werden die Risiken bewertet? Fundierte Projektbewertung durch Experten sicherstellen Nutzen wir das Wissen unserer Experten, um die Projektrisiken umfassend zu bewerten? Konsistente Entscheidung durch das Top-Management herbeiführen Binden wir alle für den Projekterfolg verantwortlichen Manager systematisch in den Freigabeprozess ein? Geeignete Maßnahmen definieren und konsequent verfolgen Besitzen die für den Projekterfolg wichtigsten Maßnahmen unsere volle Aufmerksamkeit? Eine detaillierte, kompakte Analyse der Vorgehensweise in einer Organisation liefert der Quality Gate Maturity Check [6]. Siehe dazu auch Anlage 1.

8 Copyright (C) Siemens AG ZV top + CQM 2005 All Rights Reserved Company Confidential QG-Anleitung_d 8 Quality Gates helfen, Risiken frühzeitig zu erkennen und proaktiv zu eliminieren Einsatzbereich und Positionierung von Quality Gates Quality Gates entfalten ihre größte Wirkung in wenig determinierten Prozessen. Sie werden daher bevorzugt in Entwicklungsprojekten und in kundenspezifischen Projekten angewandt und sind integraler Bestandteil des PLM-Prozesses¹ und im Siemens RPH³, in denen sie typischerweise auf dem Level 4 konkret ausgewiesen werden. Beispiele zur Lage der Quality Gates in den Geschäftsbereichen bei Siemens sowie Empfehlungen aus dem RPH und von findet man in Anlage 2 (Seite 28/29). Maßnahmen zu Risiken und Problemen im Projekt sind am wirkungsvollsten, wenn sie proaktiv getroffen werden. Der präventive Charakter von Quality Gates kommt besonders dann zum Tragen, wenn sie in frühen Projektphasen eingesetzt werden. Die zeitliche Positionierung im Projektablauf ist zu einem gewissen Grad geschäftsspezifisch und erfolgt auf Bereichs-, GG- oder GZ-Ebene, wobei einzelne Bereiche verpflichtende Rahmen vorgeben. Die Positionierung der Quality Gates orientiert sich i. a. an existierenden Meilensteinen im Projekt. Wegen der proaktiven Wirkung wird der Meilenstein unmittelbar vor der Produktrealisierung eher als Quality Gate ausgebildet sein als ein Meilenstein kurz vor der Kundenfreigabe, wenn es für wirkungsvolle Maßnahmen i.a. zu spät ist. Wichtig ist die Konzentration auf die wirklich wesentlichen Entscheidungspunkte im Prozess bzw. Projekt. Eine Inflation von Quality Gates führt zu erheblichem organisatorischen Aufwand und birgt die Gefahr einer oberflächlichen Handhabung (Richtzahl 3-4 Quality Gates, je nach Prozess-/Projektumfang). Quality Gates beziehen sich in ihrer Aussage auf das Gesamtprojekt. Sollten Entscheidungspunkte zu Projekt- Teilaspekten notwendig sein, empfiehlt sich eine deutlich erkennbare Abgrenzung (Bezeichnung und Zielsetzung, Kommunikation, Beteiligte). ¹) PLM = Product Lifecycle Management ²) = Kundenprojekt-Prozess ³) RPH = Reference Process House

9 Copyright (C) Siemens AG ZV top + CQM 2005 All Rights Reserved Company Confidential QG-Anleitung_d 9 Quality Gates werden an wichtigen Weichenstellungen im Prozess positioniert Einsatzbereich und Positionierung von Quality Gates zum Beispiel An welchen Stellen im Projekt werden typischerweise Entscheidungen getroffen mit großen finanziellen Auswirkungen oder Auswirkungen auf die Verfügbarkeit von Ressourcen? Bid/No-Bid Entscheidung Angebotsfreigabe Vertrag mit Kunden Start der Detailplanung An welchen Stellen werden Entscheidungen getroffen, die nicht umkehrbar sind oder zu einem nicht mehr aufholbaren Terminverzug führen? Make or Buy Entscheidung Technologie-Entscheidung Entscheidung für einen bestimmten Lieferanten Welche ernsthaften Probleme sind in vergangenen Projekten aufgetaucht und an welchen Punkten im Prozess hätten sie noch verhindert werden können? Customer Claims/Complaints Geringe Markt-Akzeptanz Verspätete Lieferfähigkeit An welchen Stellen wird die Projektverantwortung übergeben? Kundenprojekt: Angebotsphase Realisierungsphase Produktentwicklung: Marketing Entwicklung

10 Copyright (C) Siemens AG ZV top + CQM 2005 All Rights Reserved Company Confidential QG-Anleitung_d 10 Am Quality Gate dürfen keine wesentlichen Probleme und Risiken unentdeckt bleiben Inhalte der Quality Gate Bewertung Zum Quality Gate werden grundsätzlich alle Aspekte des Projektes bewertet, die den Projekterfolg gefährden könnten. Der hier verwendete Qualitätsbegriff ist umfassend und ist nicht auf technische Merkmale des Produktes beschränkt. Dieser Anspruch leitet sich unmittelbar daraus ab, dass am Quality Gate Entscheidungen über das Gesamtprojekt getroffen werden. Aufgrund vielfacher Erfahrungen liegen die Gefährdungspotenziale in den technischen Produktanforderungen, beim Projektmanagement und der Wirtschaftlichkeit, womit die grundlegenden Bewertungsbereiche vorgegeben sind. Die Risiken aus technischen Anforderungen clustern sich i.a. in - Ableitung der Anforderungen, ausgehend vom Lastenheft des Kunden bzw. von Marktanalysen - Erfüllung der Anforderungen und deren Nachweis im Rahmen der Test- und Prüfstrategie und - Zulieferteile und zugekaufte Leistungen, von denen viele Projekte in erheblichem Umfang abhängig sind. Neben dem erreichten Status müssen an Quality Gates gleichermaßen auch die Voraussetzungen, kommende Projektphasen erfolgreich durchführen zu können (z.b. Bewertung der Prozessfähigkeit von Lieferanten, Verfügbarkeit von Technologien und Ressourcen,.), bewertet werden. In der Praxis konkretisieren sich die Inhalte der Quality Gate Bewertung in Checklisten. Wegen der unterschiedlichen Bewertungsschwerpunkte (z.b. in Angebots- bzw. Abwicklungsphase) sind die Checklisten in der Regel QG-spezifisch ausgeprägt. Ein großer Teil der Projektanforderungen ist häufig durch Vorgehensweisen im Prozess adressiert, welches die Frage aufwirft: Wozu am Q-Gate noch eine Bewertung, wenn wir das alles schon in unseren Prozessen tun? Die Antwort liegt aufgrund fundamentaler Prozesseigenschaften auf der Hand: reale Prozesse sind nicht immer optimal ausgerichtet (z. B. wegen neuartiger Anforderungen, ), unterliegen Störungen (kurzfristiger Ressourcenengpass, ) oder driften weg von ihrem Soll-Verhalten (viele neue Mitarbeiter, ). Im täglichen Geschäft besteht daher die Gefahr erheblicher Probleme und Risiken. Spätestens an den Quality Gates müssen diese aufgedeckt werden, wenn weiter in das Projekt investiert werden soll bei hoher Ergebnissicherheit.

11 Am Quality Gate werden Probleme und Risiken synchron und umfassend aufgezeigt Bewertungsbereiche Technische Produktanforderungen *) Ableitung und Definition der Produktanforderungen Konkretisierung der Merkmale Produktsicherheit und gesetzliche Anforderungen Methodisches Vorgehen... Erfüllung der Produktanforderungen Test-/Prüfstrategie Kriterien für Gesamtsystem und auf Komponentenebene Generierung von Test-/Use Cases... Q-Gate Zulieferteile & Lieferanten Technische Anforderungen an Lieferteile Lieferantenbewertung u. -auswahl Kommunikation mit Lieferanten... Projektmanagement Ressourcenverfügbarkeit (Personal & Equipment) Qualifizierung & Know How (Projektleitung, Projektteam) Vollständiger Qualitätsplan Termine, insb. kritischer Pfad Kommunikationsstrukturen in und außerhalb Projektteam Nutzung von Lessons Learnt... Wirtschaftlichkeit Marktsituation/-veränderungen Business Case / WPP / Ebit Vertragsprüfung Markt-/Landesspezifische Regelungen Patentsituation (eigene & fremde)... *) Produkt im umfassenden Sinn: HW, SW, Service, Copyright (C) Siemens AG ZV top + CQM 2005 All Rights Reserved Company Confidential QG-Anleitung_d 11

12 Copyright (C) Siemens AG ZV top + CQM 2005 All Rights Reserved Company Confidential QG-Anleitung_d 12 Alle potentiellen Probleme und Risiken werden in Checklisten adressiert Inhalte und Q-Gate Bewertung Checklisten müssen so gestaltet sein, dass sie die Bewertung der Projekte optimal unterstützen. In der Regel liegt die Checkliste nicht als ein geschlossenes Dokument vor. Meist handelt es sich vielmehr um eine Sammlung aufeinander verweisender Unterlagen und Dokumente mit einer hierarchischen Baumstruktur und eindeutigen Aussagen über die Anforderungen zu den einzelnen Merkmalen. Zur Abklärung, welche Merkmale im Detail in die Checkliste aufgenommen werden, bietet sich ein Vorgehen nach FMEA Methodik an. Die berechnete Risikoprioritätszahl gibt einen guten Anhaltspunkt, welche Merkmale in die Checkliste aufgenommen werden sollten. Um standardisierten Checklisten die notwendige Flexibilität zu geben, werden sie in einem formalisierten Tailoring zum Projektbeginn gezielt an auftragsspezifische Anforderungen angepasst und präzisiert. Die Checkliste zum Q-Gate wird immer durch die Projekt-Risikoliste ergänzt, in der die wesentlichsten erkannten Risiken monetär bewertet sind und zusammen mit den entsprechenden Maßnahmen kontinuierlich fortgeschrieben werden. Risiken im Projekt müssen darüber hinaus mit dem vorgeschriebenen Risikomanagement jeder Organisation abgeglichen sein. [7] Es hat sich bewährt, die Risikoliste schon zu Projektbeginn gezielt zusammen mit allen Beteiligten in einem Risiko-Workshop anzulegen. Es bietet sich an, dies mit dem Tailoring der Checklisten zu kombinieren. Besonderheiten im Projekt, potenzielle Schwachstellen oder Lessons Learnt aus anderen Projekten können so kurzfristig und flexibel von Anfang an unter besondere Beobachtung gestellt werden. Entscheidend für eine fundierte Bewertung der Merkmale sind adäquate, klar ausgewiesene Bewertungskriterien auf der Detail-Anforderungsebene: KO-Kriterien, quantitative Zielwerte wo immer möglich, insbesondere bei kritischen Kundenanforderungen. Die Objektivität der Bewertung wird weiter gefördert, wenn klare Vereinbarungen über die Qualität und methodische Herleitung der zugrunde liegenden Daten getroffen sind (methodisch standardisiertes Vorgehen (z.b. FMEAs), Messungen u. Zahlen & Fakten basierte Ergebnisse, statistisch abgesicherte Daten, ).

13 Copyright (C) Siemens AG ZV top + CQM 2005 All Rights Reserved Company Confidential QG-Anleitung_d 13 Checklisten sind die inhaltliche Guideline durch den Readiness Check Prinzipieller Aufbau und Inhalte einer Quality Gate Checkliste Q-Gate.. Bewertungsmerkmale Anforderungen an Vorgehen und Eigenschaften Ergebnisse Bewertungs- Bereiche Bewertungs- Merkmale Stufe 1 Referenzen/ Links zu weiteren Detaillierungs- Stufen Anzuwendende Methodik/Technik zur Erzeugung belastbarer Ergebnisse Bewertungskriterien mit Zielwert und Maßen Anzuwendende Review Methode Reviewer Ergebnis mit Status Bemerkung/ Maßnahmen Technische Produkt- Anforder. Merkmal T1 Merkmal T2 Projektmanagement : : : : : : : : : : : Merkmal Tm Merkmal PM1 Merkmal PM2 Merkmal PM3 : : : : : : : : : : : Links zu Lastenheft/ Pflichtenheft Ressourcen-/ Netzplan Business Case. Referenz zu Richtlinien (z.b. Risiko-WS) konkrete Methoden u. Techniken (Fehlerbaum, FMEA, QFD, Zuverlässigkeit, SPC, ) KO-Kriterien Konkrete quantitative Zielwerte Qualitative Anforderungskriterien Walk Through Fagan Inspection Formales Review in Umlauf namentliche Nennung der Review Experten Konkrete Ergebnisse, Ampelstatus Vorschläge für nächste Schritte konkretisierte Maßnahmen (Ziele, Was, Wer, Aufwand, Mitigation Effectiveness, ) Merkmal PMn Merkmal W1 Wirtschaftlichkeit Merkmal W2 : : : : : : : : : Merkmal Wp

14 Copyright (C) Siemens AG ZV top + CQM 2005 All Rights Reserved Company Confidential QG-Anleitung_d 14 Der Readiness Check erzeugt ein fundiertes Bild des Gesamt-Projektstatus Durchführung des Readiness Checks Im Readiness Check (RC) wird die Q-Gate Entscheidung vorbereitet. Er dient der systematischen, vollständigen Bewertung des erreichten Projektstatus und der im Projekt vorhandenen Risiken vor der Freigabe durch das Management. Verantwortlich für die Durchführung und für das Ergebnis des Readiness Checks ist die Projektleitung. Die am Readiness Check beteiligten Experten und Stakeholder sind im Vorfeld festgelegt. Die Durchführung ist im Projektablauf eingeplant und zur effizienten Umsetzung strukturiert und standardisiert (Q-Gate Prozess). Die Bewertung wird auf Basis der Checkliste so durchgeführt, dass ein höchstmögliches Maß an Objektivität, Nachvollziehbarkeit und Aktualität des Ergebnisses gewährleistet ist. Die sorgfältige Planung ist allein schon deshalb notwendig, damit die erforderlichen Experten für fundierte Reviews zur Verfügung stehen. Je nach Organisation sind als Zeitrahmen für den RC bis zu 2 Wochen anzusetzen. Diese Zeit kann durchaus noch für Nachbesserungen der Ergebnisse genutzt werden. In komplexen und umfangreichen Projekten kann eine Unterstützung für Planung und Moderation des RC (z. B. durch die Qualitäts-Abteilung) die Projektleitung stark entlasten. Grundsätzlich ist in den Reviews das 4-Augen-Prinzip zu beachten. Neben dem Verantwortlichen für die jeweilige Aufgabenstellung sind weitere unabhängige Experten hinzuzuziehen. Generell bieten sich dazu der interne Kunde und der Projekt-Qualitätsmanager an. Auf bereits durchgeführte methodisch gleichwertige Teilreviews kann zurückgegriffen werden, wobei allerdings sicherzustellen ist, dass die Ergebnisse aktuell sind (z. B. Abgleich mit geänderten Kundenforderungen). Eine Standardisierung bzw. feste Vereinbarung des jeweils anzuwendenden Review-Verfahrens [8] steigert die Effizienz erheblich. Die Einigung über die Bewertung kann im Konfliktfall zur Projektleitung eskaliert werden. Es ist jedoch sicherzustellen, dass der Expertenkreis nicht überstimmt wird. Abweichende Einschätzungen sind festzuhalten und werden im Q-Gate Meeting thematisiert.

15 Copyright (C) Siemens AG ZV top + CQM 2005 All Rights Reserved Company Confidential QG-Anleitung_d 15 Die Durchführung des Readiness Check folgt klaren Prinzipien Erfolgsfaktoren im Readiness Check Readiness Check Q-Gate Meeting Maßnahmencontrolling Klare Rollen & Verantwortlichkeiten definieren Experten zur Bewertung heranziehen Anzuwendende Review-Methoden festlegen 4-Augen-Prinzip beachten Zustimmung durch interne Kunden fordern Genügend Zeit einplanen Kritischen Stimmen Gehör verschaffen Fehler im Expertenkreis offen diskutieren Unabhängigen Moderator nutzen Checklisten mit Bewertungskriterien verwenden Datenbasierte, methodisch fundierte Ergebnisse einfordern Bewertungsergebnis crossfunktional abgleichen Bei GELB oder ROT* immer Lösungsvorschläge machen Template für zusammenfassendes Protokoll nutzen Ergebnis kommunizieren und dokumentieren *) zur Definition siehe S. 16/17

16 Copyright (C) Siemens AG ZV top + CQM 2005 All Rights Reserved Company Confidential QG-Anleitung_d 16 Im Readiness Check werden durch Experten notwendige Maßnahmen vorgeschlagen Bewertungskriterien und Maßnahmen Der Readiness Check bringt deutlich zum Ausdruck, wie die Experten den erreichten Projektstatus einschätzen und ob sie über die geplanten Projektaktivitäten hinausgehende Maßnahmen für notwendig halten. Dazu werden alle Punkte der Checkliste plus zutreffende Punkte der Projekt-Risikoliste bewertet bzw. aktualisiert. Bei allen Abweichungen werden falls notwendig mehrere Maßnahmen für Lösungen und Alternativen vorgeschlagen. Aus einer Vielzahl denkbarer Bewertungsschematas hat sich eine Ampeldarstellung zur plakativen Darstellung bewährt, die sich an der Befugnis der Projektleitung orientiert. GELB heißt: Maßnahmen, die notwendig sind, um die identifizierten Probleme und Risiken zu beheben bzw. minimieren, können im Rahmen der zum Projektbeginn festgelegten Befugnis der Projektleitung unmittelbar im Projekt beschlossen werden. Bei ROT benötigt das Projekt Hilfe von außen, zum Beispiel die Bewilligung zusätzlicher Ressourcen. Die insgesamt kritischste Detail-Bewertung entscheidet über die Gesamt-Bewertung. Die Bewertung erfolgt durch das jeweilige Review-Expertenteam in Abstimmung mit der Projektleitung. Damit die Maßnahmen schnell wirksam werden können und keine Zeit für Scheinlösungen verloren geht, werden sie sinnvoller Weise schon im Expertenkreis der Projektebene proaktiv auf ihre Umsetzbarkeit (z. B. tatsächliche Verfügbarkeit einer Second Source), Kosten (Aufrechnung Mehr-/Minderkosten einer Designänderung) und Wirksamkeit (um welchen Anteil wird das Risiko reduziert? = Mitigation Effectiveness) überprüft. Alternativ-Vorschläge für Maßnahmen erhöhen den Entscheidungspielraum und bieten die Chance einer schnellen Fall Back Lösung.

17 Copyright (C) Siemens AG ZV top + CQM 2005 All Rights Reserved Company Confidential QG-Anleitung_d 17 Der Projektstatus wird plakativ dargestellt Ampel Systematik Status- Einstufung Projekt Situation Wesentliche Kundenanforderungen können nicht erfüllt werden. Wirtschaftliches Projektergebnis ist substanziell gefährdet. Lösungen sind schwierig umzusetzen und liegen außerhalb der genehmigten Befugnis der Projektleitung. Weiteres Vorgehen Geschäftverantwortliche Manager entscheiden über weiteres Vorgehen und alternative Lösungen: Zusätzliche Ressourcen und Budget bereitstellen Änderung wesentlicher Projektziele Projektabbruch als ultimativer Schritt Projekt benötigt Unterstützung vom Management für erfolgreiche Weiterführung Projektziele werden ohne Zusatzmaßnahmen mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht erreicht. Eingeleitete Maßnahmen reduzieren die existierenden Probleme und Risiken auf ein akzeptables Niveau. Projektleitung bestätigt die Umsetzung der Maßnahmen innerhalb des ursprünglichen Zeit- und Budgetrahmens Konsequentes Controlling der Maßnahmenumsetzung Q-Gate Entscheider sind stets über aktuellen Stand informiert Projekt weiterführen Probleme können projektintern gelöst werden Projekt ist in Ordnung. Keine oder nur geringe Abweichungen von den Zielwerten. Eventuelle Anpassungen können innerhalb der bisher geplanten Projektarbeit erfolgen (keine Zusatz-Ressourcen/Budget) Projekt muss im Q-Gate-Meeting nicht ausführlich diskutiert werden. Projekt kann wie geplant weitergeführt werden.

18 Copyright (C) Siemens AG ZV top + CQM 2005 All Rights Reserved Company Confidential QG-Anleitung_d 18 Das Ergebnis des Readiness Check ist ein konsolidiertes, ganzheitliches Bild des Projektstatus Ergebnis des Readiness Checks Die bewertete Checkliste ist schließlich die Basis für eine konsolidierte Gesamtprojektbewertung. Insbesondere wenn sich der Readiness Check in komplexen Projekten aus verschiedenen Teil-Reviews zusammensetzt, ist es notwendig, dass alle Verantwortlichen für die Haupt-Bewertungsbereiche die Review- Ergebnisse crossfunktional bestätigen. Dazu empfiehlt sich die Durchführung eines abschließenden Meetings mit allen wichtigen, benannten Stakeholdern, z. B. in einem Projektstatusmeeting. Das Ergebnis des Readiness Checks wird subsumiert, die Gesamt-Projektdarstellung wird durchgesprochen, Empfehlungen über einzelne Maßnahmen werden festgelegt, alle vorgeschlagenen Maßnahmen müssen widerspruchsfrei durchführbar sein, die Projekt-Risikoliste ist konsolidiert. Dabei trägt die Projektleitung die Verantwortung. Abweichende Projekteinschätzungen werden ggf. im RC-Report vermerkt. Neben den Detailergebnissen liefert der Readiness Check einen zusammenfassenden Report, der zur breiten Kommunikation an das Management und im Projekt dient (Output RC = Input QG-Meeting). Ein entsprechendes Template von wenigen Seiten stellt eine hohe Wiedererkennbarkeit und Vollständigkeit des Inhalts sicher. Alle bedeutsamen aufgezeigten Schwachstellen, d.h. GELB und ROT Bewertungen werden in die aktualisierte Projekt-Risikoliste übertragen, hohe Projektrisiken werden plakativ und unmissverständlich dargestellt.

19 Das Ergebnis des Readiness Check wird in einem Report plakativ zusammengefasst Beispiel eines zusammenfassenden Readiness Check Templates/Reports Summary of Readiness Check Evaluation Project Name Quality Gate Date Basic Project Data Overall status Checklist & risk evaluation Ref Eval. Major problems and risks Expert Proposed actions ME* Objective Technical situation incl. Internal Test A Product Platform Major Market/Customer Schedule Frame Project Management Project Quality Manager Supplier Situation Resources and Schedule Economic Situation incl. Market, Costs and Risk Evaluation B C D 1. No contract for components A, B, and D 1. Insuffucient resources for service concept %EBIT reduction due to changed tax 1. Name 1. Name 1. Name 1. Speed up of negotiation. No problem with supplier performance 1. Outsourcing of service 1. Increase target market supplier content 1 0,8 0,5 STOP Due Date / Predicted Date Reporting Jan 00 Date Jul 00 Jan 01 Jul 01 Jan 02 Jul 02 Jul 02 MS3 MS2 Jan 02 Jul 01 Jan 01 MS1 Scheduled customer release at risk Project Costs [ ] Cost / EBIT Trend Analysis Project Cost Budget EBIT planned costs cumulated (predicted) costs Project EBIT [ ] Risk List (top 10) Risk 1 Risk 2 Risk 3 Risk 4 Class Description In time 1 availability of service concept Availability of 1 components A, B and D Monetary evaluation Mitigation measure open Status Jul 00MS0 Jan 00 Milestone Trend Analysis Jan 00 Mrz 00 Mai 00 Jul 00 Sep 00 Nov 00 Jan 01 Mrz 01 Mai 01 Jul 01 Sep 01 Nov 01 Jan 02 Mrz 02 Mai 02 Jul 02 Risk *) ME = Mitigation Effectiveness Copyright (C) Siemens AG ZV top + CQM 2005 All Rights Reserved Company Confidential QG-Anleitung_d 19

20 Copyright (C) Siemens AG ZV top + CQM 2005 All Rights Reserved Company Confidential QG-Anleitung_d 20 Das geschäftsverantwortliche Management muss sich aktiv an den Projektentscheidungen beteiligen Durchführung des Quality Gate Meetings Im Q-Gate Meeting wird über die Fortführung des Projektes, d.h. über die Freigabe der dazu notwendigen Ressourcen, entschieden. Das erfordert ein Maximum an Transparenz des Projektstatus und der Risikosituation. Entsprechend der Projektklassifizierung ist das Entscheiderteam benannt (z.b. Pflichtteilnehmermatrix mit Differenzierung nach A, B, C-Projekten) und verfügt über die notwendigen Entscheidungsbefugnisse. Das Meeting findet zum geplanten Q-Gate Termin statt, unabhängig davon, welches Ergebnis der Readiness Check liefert. Zum typischen Teilnehmerkreis zählen alle Ressourcenowner und von den Entscheidungen unmittelbar betroffene Vertreter der Leitung, d. h. GG/GZ-Leitung, kaufmännische Leitung, Leitungen Qualität, - Sales, - Marketing, - Entwicklung, - Einkauf, - Fertigung/Projektabwicklung, - Service. In begründeten Fällen kann man davon abweichen, auch unter dem Aspekt, das Entscheiderteam möglichst schlank zu halten. Die oben genannten Teilnehmer zusammen zu bringen erfordert organisatorischen Aufwand und wird ohne entsprechende Planung kaum durchführbar sein. Zur Nutzung von Synergien wurden gute Erfahrungen mit einem turnusmäßig tagenden Entscheiderteam gemacht, auf die sich die Projekte mit ihren Q-Gate Terminen "aufsynchronisieren". Teilweise werden Q-Gate Meetings auch in andere Regelmeetings des Managements mit ähnlichem Teilnehmerkreis integriert. Ein Verschieben des Termins, um eine akzeptable Bewertung abzuwarten, schließt sich durch die damit verbundene, i.a. genehmigungspflichtige Projektverzögerung, von alleine aus. Das Entscheiderteam wird mit dem RC-Report über alle wesentlichen Eckdaten vorab informiert und in die Lage versetzt, sich vorzubereiten. Im Meeting präsentiert der Projektleiter direkt den Projektstand mit Fokus auf die existierende Problem- und Risikosituation.

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