IT-Finanzarchitektur Zufallsprodukt oder gezielte Weiterentwicklung?

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "IT-Finanzarchitektur Zufallsprodukt oder gezielte Weiterentwicklung?"

Transkript

1 IT-Finanzarchitektur Zufallsprodukt oder gezielte Weiterentwicklung? Unsere Studie nimmt eine Standortbestimmung der IT-Finanzarchitekturen von Banken und Finanzdienstleistern vor und zeigt Chancen und Risiken auf.

2 IT-Finanzarchitektur Zufallsprodukt oder gezielte Weiterentwicklung? Unsere Studie nimmt eine Standortbestimmung der IT-Finanzarchitekturen von Banken und Finanzdienstleistern vor und zeigt Chancen und Risiken auf.

3 IT-Finanzarchitektur Zufallsprodukt oder gezielte Weiterentwicklung? Herausgegeben von der PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (PwC) Von Michael Rasch und Marc Billeb Unter Mitarbeit von Sebastian Haberl, Lasse Golenia, Sven Theile-Jeremias, Christian Korzen, Anne-Kristin Kuttert, Sandro Krug und Prof. Dr. Hans-Gert Penzel, ibi research Universität Regensburg Oktober 203, xx Seiten, xx Abbildungen, Softcover Vervielfältigungen, Mikroverfilmung, die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Medien sind ohne Zustimmung des Herausgebers nicht gestattet. Die Inhalte dieser Publikation sind zur Information unserer Mandanten bestimmt. Sie entsprechen dem Kenntnisstand der Autoren zum Zeitpunkt der Veröffentlichung. Für die Lösung einschlägiger Probleme greifen Sie bitte auf die in der Publikation angegebenen Quellen zurück oder wenden sich an die genannten Ansprechpartner. Meinungsbeiträge geben die Auffassung der einzelnen Autoren wieder. In den Grafiken kann es zu Rundungsdifferenzen kommen. Vorwort IT-Finanzarchitekturen im Wandel Banken und Finanzdienstleister sehen sich seit einigen Jahren mit einer immer größeren Zahl regulatorischer Vorgaben konfrontiert, die es vielfach kurzfristig umzusetzen gilt. Dies ist unter anderem auch darauf zurückzuführen, dass die Gesetzgeber in ihrem Bestreben, die Finanz- und Kapitalmärkte zu stabilisieren, davon ausgehen, dass die unterschiedlichen Bereiche der Banksteuerung insbesondere Rechnungswesen, Risikomanagement und Meldewesen eine integrierte Einheit bilden. Neben der organisatorischen Vernetzung der verschiedenen Disziplinen gehen die Aufsichtsbehörden vor allem auch von einer institutsinternen Vereinheitlichung der Datenbestände und einer Integration der Prozesse und IT-Systeme aus. Folglich unterstellen sie ein flexibles, bedarfsgerechtes und tägliches integriertes Reporting. Die IT-Architektur und IT-Strategie sollten daher im Einklang mit der Geschäftsstrategie stehen. Diese Entwicklung hat in den letzten Jahren branchenweit dazu geführt, dass die IT-Finanzarchitekturen zunehmend modernisiert und an die neuen Anforderungen und Gegebenheiten angepasst wurden. Vor diesem Hintergrund haben wir eine Standortbestimmung der IT-Finanzarchitekturen vorgenommen. Mit der vorliegenden Studie präsentieren wir Ihnen die Ergebnisse. Für die interessanten Gespräche und wertvollen Beiträge möchten wir uns auf diesem Wege nochmals bei allen Teilnehmern der Studie ganz herzlich bedanken. Wir wünschen Ihnen eine aufschlussreiche Lektüre und freuen uns auf Ihre Rückmeldungen sowie einen vertiefenden Erfahrungsaustausch. Frankfurt am Main, im Oktober 203 Markus Burghardt Leiter Financial Services Mus ter Foto: Titelseite, Oktober 203 PricewaterhouseCoopers Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. Alle Rechte vorbehalten. PwC bezeichnet in diesem Dokument die PricewaterhouseCoopers Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, die eine Mitgliedsgesellschaft der PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL) ist. Jede der Mitgliedsgesellschaften der PwCIL ist eine rechtlich selbstständige Gesellschaft. IT-Finanzarchitektur Zufallsprodukt oder gezielte Weiterentwicklung?

4 Inhaltsverzeichnis Vorwort... A B Management Summary... Einleitung... C Studienergebnisse Schwerpunktthemen gemäß Reifegradmodell... Business-IT-Alignment... 2 Technologie Separierbarkeit Konsistenz...2 Datenqualität People Prozesse Kosten Transparenz...2 D E Fazit...3 Perspektiven: Ausblick für die nächste Studie...4 Ihre Ansprechpartner... 6 IT-Finanzarchitektur Zufallsprodukt oder gezielte Weiterentwicklung? IT-Finanzarchitektur Zufallsprodukt oder gezielte Weiterentwicklung? 7

5 Management Summary A

6 Die Vielzahl und Frequenz neuer regulatorischer Anforderungen diktieren die Handlungsfelder der Institute und verhindern so eine langfristig ausgerichtete, szenariobasierte Weiterentwicklung der IT-Finanzarchitektur. Erkenntiss 2 Zielbild Die Vielzahl und die Frequenz neuer Anforderungen setzen eine integrierte Architektur voraus, die flexibel und zügig auf Neuerungen reagiert und offen für technologische Innovationen ist. Studienergebnis: Unsere Empfehlung: Die Umsetzung regulatorischer Anforderungen bindet einen hohen Anteil des Gesamtbudgets und der Mitarbeiter und geht damit zulasten von strategischer Weiterentwicklung, Investitionen und Innovation. Der Schwerpunkt der Aktivitäten sollte auf der Standardisierung von Systemen und Prozessen sowie der passenden Organisation der IT-Finanzarchitektur liegen. Nur so können langfristig Implementierungs- und Betriebskosten eingespart werden. Erkenntiss Status quo Große Modernisierungsprojekte sind primär durch neue Regularien motiviert. Technologische Aspekte sind zweitrangig. Erkenntiss 3 Transformation Die Voraussetzungen für eine zielgerichtete Gestaltung und das Management von IT-Finanzarchitekturen fehlen. Studienergebnis: Unsere Empfehlung: Historisch gewachsene Architekturen werden weiterhin als tauglich eingeschätzt, obwohl die Schwächen offensichtlich sind und das Betriebsrisiko steigt. Ein Business Case, der sowohl die eingepreisten Betriebskosten als auch die Investitionskosten beinhaltet, stellt sicher, dass Modernisierungsprojekte neben der Erfüllung der Regularien auch einen Nutzenbeitrag im Unternehmen stiftet. Studienergebnis: Unsere Empfehlung: Die Intransparenz von Kosten, eine hohe Prozesskomplexität sowie die Interpretationsspielräume bankfachlicher Informationen und die Vielfalt von Methoden bergen ein unkalkulierbares Risiko für Modernisierungsprojekte. Es ist eine strategische Planung auf Basis von integrativen Szenarien notwendig, um den Scope und die Kosten in Modernisierungsprojekten skalierbar über mehrjährige Einführungsstufen zu gestalten und gleichzeitig Planungssicherheit schaffen. 0 IT-Finanzarchitektur Zufallsprodukt oder gezielte Weiterentwicklung? IT-Finanzarchitektur Zufallsprodukt oder gezielte Weiterentwicklung?

7 Bedarfsgerechte IT-Entscheidungen erfordern eine ganzheitliche Sicht: die Dimensionen des PwC-Reifegrad modells Business-IT- Alignment 4 Konsistenz 7 Prozesse Technologie Datenqualität 2 8 Kosten People Separierbarkeit Transparenz Business-IT-Alignment Noch immer klaffen Anspruch und Wirklichkeit auseinander. Zwar gibt es ein gemeinsames Verständnis von Fach- und IT-Bereich bezüglich des laufenden Betriebs und der Weiter entwicklung, aber die beiden Bereiche sind sich in unterschiedlichem Maße der jeweiligen Risiken und Herausforderungen bewusst. Lösungsansatz: Definition gemeinsamer Zielgrößen für Fachbereich und IT-Bereich sowie Einigung auf eine gemeinsame Vorgehensweise 2 Technologie Modernisierungen werden durchaus in Angriff genommen, allerdings sind sie in der Regel nicht technologisch, sondern regulatorisch motiviert. Dadurch sind Transformationsvorhaben weniger zielorientiert ein Nachteil in Anbetracht der sich ständig ändernden Rahmen bedingungen. Lösungsansatz: Schärfung des Bewusstseins für die Risiken veralterter Systeme und Bekenntnis zur technologisch notwendigen Modernisierung 3 Separierbarkeit Die Mandantenfähigkeit als Kriterium für strategische Entscheidungen bei der Software auswahl ist ein wesentlicher Treiber für die Verbreitung von Standardsoftware. Lösungsansatz: modularer Aufbau der IT-Finanzarchitektur; Berücksichtigung der Separierbarkeit auch in selbst entwickelten Komponenten Konsistenz Datenintegration und Methodenkonsistenz sind zugleich Treiber und Voraussetzung für den Erfolg von Modernisierungsprojekten. Der Single Point of Truth bestimmt die Zielbilder zukünftiger IT-Finanz architekturen die Realisierung gestaltet sich sehr komplex. Lösungsansatz: Definition eines spezifischen Datenmodells und Methodenpools inklusive Data-Governance- und Method- Governance-Konzept über alle Architekturschichten Datenqualität Den Systemen des externen Reportings wird eine hohe Datenqualität bescheinigt. Dagegen ist die Datenqualität in Systemen der internen Steuerung nicht zufriedenstellend. Lösungsansatz: Sicherstellung der Datenqualität bereits vor der Übertragung in die dispositive Welt durch Schnittstellenvereinbarungen, Etablierung der Datenqualität als durch Harmonisieurng der internen und externen Rechnungslegung zur Erhöhung der Qualität strategischer und geschäftspolitischer Entscheidungen 6 People Für die Sicherstellung von Run the Bank und Change the Bank sind derzeit keine klare Mitarbeiterstrategie und Kompetenzregelung erkennbar. Dies spiegelt sich auch im Gehaltsgefüge interner und externer Mitarbeiter wider. Lösungsansatz: Mit Modernisierungsprojekten muss eine geeignete Personalstrategie einhergehen, die am Ende in die passende Aufbau- und Ablauforganisation mündet. 7 Prozesse Mit Blick auf die Gesamtarchitektur sind die Prozesse nicht transparent. Problematisch ist der hohe Anteil an Individualprozessen. Ein IT-gestütztes Kontrollinventar und ein systematisches Berichtswesen existieren in den seltensten Fällen. Lösungsansatz: Prozessharmonisierung und Vereinheitlichung der Datengrundlagen über die gesamte IT-Finanzarchitektur; Nutzung technischer Möglichkeiten zur Abbildung und Durchführung des internen Kontrollsystems 8 Kosten Die Investitionen in die Modernisierung der IT-Finanzarchitektur machen sich zunächst in einer hohen IT-Kostenquote bemerkbar. Jedoch wird langfristig mit Kostenvorteilen in Run the Bank und Change the Bank gerechnet. Lösungsansatz: Vordefinierte Business Case-Ermittlungen in verschiedenen Planungsszenarien erlauben eine schnelle Reaktion auf Veränderungen des Unternehmens und schützen Investitionen. 9 Transparenz Betrieb und Gestaltung der IT-Finanzarchitektur im Spannungsfeld von Qualität, Kosten und zeitlicher Performance sind aufgrund mangelnder Transparenz relevanter Steuerungsparameter nur eingeschränkt möglich. Lösungsansatz: Gemeinsame Ziel- und Steuerungskennzahlen bereits im Betrieb sind die Basis um größere Modernisierungen zu ermöglichen. 2 IT-Finanzarchitektur Zufallsprodukt oder gezielte Weiterentwicklung? IT-Finanzarchitektur Auf Zufallsprodukt dem Weg zur oder IT-Finanzarchitektur gezielte Weiterentwicklung? von morgen 3

8 Einleitung B

9 Die aktuellen Entwicklungen erfordern eine Standortbestimmung der IT-Finanzarchitektur. Studienteilnehmer Spezialinstitute 23 % z Großbanken 30 % Kleinbanken 47 % Die Ergebnisse basieren auf strukturierten Interviews und wurden über das Reifegradmodell normiert. 2 3 Die Befragung der IT- und Fachbereiche von 28 Banken und Finanzdienstleistern aus Deutschland und Österreich zeigt, dass sich das Verständnis für eine strategische, szenariobasierte Modernisierung der IT-Finanzarchitektur noch nicht allgemein durchgesetzt hat. Fragebogen für IT- und Fachbereich Strukturiertes Interview mit Führungskraft ITund Fachbereich Bewertung der Ergebnisse Pro Institut wurde je eine Führungskraft des Fach- und IT-Bereichs befragt, um die Einschätzungen der wesentlichen Entscheider und Gestalter von IT-Finanzarchitekturen gegenüberstellen zu können. Ermittlung und Aussagekraft des jeweiligen Reifegrads sehr gut 4 Ergebnisse schlecht Ableitung eines Reifegrads je Dimension Identifikation von Handlungsbedarf hoch Handlungsbedarf gering 6 IT-Finanzarchitektur Zufallsprodukt oder gezielte Weiterentwicklung? IT-Finanzarchitektur Zufallsprodukt oder gezielte Weiterentwicklung? 7

10 Basis für eine zukunftsweisende IT-Finanzarchitektur sollte ein integriertes Schichtenmodell sein. Bestandteile der IT-Finanzarchitektur alle dispositiven Systeme alle Systeme mit Nebenbuchfunktionalität, auch wenn diese in den operativen Systemen liegen alle Prozesse und fachlichen Methoden, die innerhalb oder außerhalb der Systeme liegen und prozessual mit der Bilanzierung, dem Meldewesen, dem Controlling oder der Planung gekoppelt sind die Schnittstellen zu den umliegenden Systemen und IT-Architekturen, zum Beispiel zur Risikoarchitektur Schichtenmodell der IT-Finanzarchitektur Reporting Finanzreporting Datenintegration Finanzen Controlling Planung Meldewesen dispositives Data Warehouse Risiko Risikoreporting Risiko-Data- Warehouse Merkmale der IT-Finanzarchitektur von morgen Fünf-Schichten-Modell: Der Aufbau der Architektur orientiert sich an den logischen Datenflüssen: von den operativen Systemen in ein konsolidierendes Data Warehouse und von dort in die fachspezifischen Analyzer. Die Auswertung erfolgt auf dem dispositiven Data Warehouse in den Reportingsystemen. Single Point of Truth der operativen Daten: Die operative Datenschicht dient als Trennschicht zwischen den operativen und den dispositiven Systemen. Single Point of Truth der dispositiven Daten: Das dispositive Data Warehouse stellt die Ergebnisdaten aller Analyzer und operativen Systeme bedarfsgerecht zur Verfügung. Wichtig ist, dass die Daten hier konsistent vorliegen. Einheitliche Methodenbasis: Methoden werden nur in einem Analyzer implementiert und die Ergebnisse den anderen Analyzer sowie der IT-Risikoarchitektur zur weiteren Nutzung zur Verfügung gestellt. Analyzer Datenintegration operative Systeme Hauptbuch Nebenbuch Kredite Planung Controlling Meldewesen Finanzen operative Datenschicht Handelsgeschäft Kontenprodukte Risiko Beteiligungen Risiko In der Studie werden IT-Finanzarchitekturen, deren Anwendungen zu mehr als 70 % Standard software sind, als Standardsoftware-Architekturen bezeichnet. Stammt die eingesetzte Standardsoftware darüber hinaus überwiegend von einem Vendor, so liegt eine integrierte Standard software architektur vor. 8 IT-Finanzarchitektur Zufallsprodukt oder gezielte Weiterentwicklung? IT-Finanzarchitektur Zufallsprodukt oder gezielte Weiterentwicklung? 9

11 Das PwC-Reifegradmodell dient der systematischen Analyse und Bewertung des Reifegrads von IT-Finanzarchitekturen. Transparenz Kosten Business-IT-Alignment IT-Finanzarchitektur Separierbarkeit Technologie Die IT-Finanzarchitektur wird anhand der Dimensionen des PwC-Reifegradmodells systematisch bewertet und Handlungsfelder werden abgeleitet. Prozesse Konsistenz People Datenqualität Business-IT-Alignment Haben Fach- und IT-Bereich ein gemeinsames Verständnis über Zielbilder, Vorgehensmodelle und ihre Zusammenarbeit, welches über Jahre Bestand hat? Datenqualität Welche Qualität weisen die Daten entlang der IT-Finanzarchitektur auf und welcher Aufwand ist notwendig, diese zu generieren? Technologie Wird der technologische Modernisierungsbedarf erkannt und wie gut werden fachliche Anforderungen vom IT-Bereich abgedeckt? People Wie hilft die Organisation im Fach- und IT-Bereich bei der Sicherstellung des laufenden Betriebs und der Initiierung bzw. Durchführung von Projekten aus? Separierbarkeit Wie flexibel lässt sich die Finanzarchitektur bei Mergers & Acquisitions integrieren bzw. bei Ausgründungen von Geschäftsbereichen trennen? Prozesse Wie gut kennen die Banken und Finanzdienstleister ihre Prozesse und wie werden dabei die Compliance-Anforderungen berücksichtigt? Konsistenz Stehen den Anwendern eine bereichsübergreifende Datenbasis und ein homogener Methodenpool zur Verfügung? Kosten Wie wirken sich Modernisierungsprojekte auf zentrale Kostenparameter, wie z. B. die IT-Kostenquote, aus? Transparenz Sind Kosten, Qualität und Leistungsfähigkeit so transparent, dass sie Impulse für eine zielgerichtete Weiterentwicklung der IT-Finanzarchitektur geben können? 20 IT-Finanzarchitektur Zufallsprodukt oder gezielte Weiterentwicklung? IT-Finanzarchitektur Zufallsprodukt oder gezielte Weiterentwicklung? 2

12 Studienergebnisse Schwerpunktthemen gemäß Reifegradmodell C

13 Das PwC-Reifegradmodell gibt den Vergleichs rahmen vor die Handlungsfelder werden individuell identifiziert. Mit dem PwC-Reifegradmodell ergeben sich für die Teilnehmer Werte von 2,6 bis 3,8. In der Einzelbetrachtung eines jeden Teilnehmers offenbart sich eine große Streuung der Reifegrade in den Dimensionen. Best in Class Die Dimensionen Technologie, People und Datenqualität weisen einen sehr hohen Reifegrad auf. In den Dimensionen Separierbarkeit und Transparenz wird der Durchschnittswert nicht erreicht. Das heißt: Jede Bank muss aus ihrem Reifegradprofil ihre Defizite ableiten und entsprechende Maßnahmen ergreifen, um diese abzubauen. Integrierte Standardsoftware Banken mit einer integrierten Standardsoftware besitzen einen hohen Reifegrad in den Dimensionen Separierbarkeit und Technologie. Aber: Integrierte Standardsoftware führt nicht zwangsläufig zu einem höheren Reifegrad. Business- IT-Alignment Business- IT-Alignment Kosten Separierbarkeit Kosten Separierbarkeit Transparenz Technologie Transparenz Technologie Prozesse Konsistenz Prozesse Konsistenz People Datenqualität People Datenqualität alle Teilnehmer Best in Class integrierte Standardsoftware 24 IT-Finanzarchitektur Zufallsprodukt oder gezielte Weiterentwicklung? IT-Finanzarchitektur Zufallsprodukt oder gezielte Weiterentwicklung? 2

14 Trotz gemeinsamer Roadmap herrscht kein einheitliches Verständnis von Risiken und Zukunftsthemen. Business-IT- Alignment Das gemeinsame Verständnis über die aktuelle Situation, sowie die Themen der nächsten Jahre stellt ein wesentliches Element des Business-IT-Alignments dar. Doch gerade hier klaffen Anspruch und Wirklichkeit auseinander. Entgegen der Aussage der Teilnehmer, dass es ein gemeinsames Verständnis gibt, herrscht eine große Divergenz bei den Risiken und Herausforderungen der nächsten Jahre. Ebenso zeigt sich Konfliktpotential in dem Fehlen eines gemeinsamen funktionierenden Vorgehensmodell. Ohne ein akzeptiertes und gelebtes Vorgehensmodell kann das Business- IT-Alignment nicht so gut sein, wie es viele Teilnehmer behaupten. Anspruch 89 % der Teilnehmer geben an, ein gemeinsames Verständnis hinsichtlich der Weiterentwicklung der Finanz architektur zu haben. 70 % 60 % 0 % 40 % 30 % 20 % 0 % % 4 % 7 % 0 % 0 % kein gemeinsames Verständnis gemeinsames Verständnis ohne Maßnahme 68 % 2 % 2 % 36 % 7 % 4 % % % gemeinsames Verständnis mit institutionalisierten Maßnahmen gesamt Großbanken Kleinbanken Spezialinstitute Die Zusammenarbeit wird insbesondere in Groß- und Klein banken als sehr gut empfunden (Reifegrad 4,3 bzw. 3,7). Wirklichkeit Die Banken haben kein gemeinsames Verständnis über Risiken und Herausforderungen der nächsten Jahre. Die Spezifikation und Umsetzung von Anforderungen sind trotz des massiven Einsatzes von Businessanalysten nur durchschnittlich. 3,7 Reifegrad Business-IT-Alignment 26 IT-Finanzarchitektur Zufallsprodukt oder gezielte Weiterentwicklung? IT-Finanzarchitektur Zufallsprodukt oder gezielte Weiterentwicklung? 27

15 Die Bereitschaft, die IT-Finanzarchitektur radikal zu verändern, ist äußerst gering. 2 Technologie Bestehende IT-Finanzarchitektur Abbildung der Organisationsstrukturen überwiegend Eigenentwicklungen Die Zielerreichung in technologischen Transformationsvorhaben hängt von Fristen neuer regulatorischer Anforderungen ab. Mehr als 90 % der Teilnehmer sehen die zunehmende Komplexität und steigende Frequenz gesetzlicher Anforderungen als große Heraus forderung für die IT-Finanzarchitektur. Aber: Nur jeder vierte Teilnehmer betrachtet veraltete Technologie als Risiko für die IT-Finanzarchitektur. Der unbedingte Wille zur Umsetzung der Modernisierungsmaßnahmen fehlt: Die Ziele von Modernisierungs projekten sind häufig dadurch gefährdet, dass veraltete Applikationslandschaften noch als tauglich empfunden und somit in der Durchführung der Projekte als bequeme Fall-back-Lösung betrachtet werden. Die systematische Ablösung von Altkomponenten und der Aufbau einer integrierten Schichtenarchitektur bleibt auf der Strecke. Modernisierungs bedarf regulatorisch motiviert der technologische Business-Case fehlt Moderne IT-Finanzarchitektur Abbildung der logischen Datenflüsse (siehe integriertes Schichtenmodell) überwiegend Standardsoftware Die Vorteile der Modernisierung sind bekannt: schnellere Reaktion der IT-Finanzarchitektur auf zukünftige Anforderungen Entkopplung der operativen von den dispositiven Systemen Reduktion von Schnittstellen und Komplexität Nutzung von Skaleneffekten, die sich daraus ergeben, dass auch andere die Standardsoftware nutzen fachübergreifende Konsistenz (von der Aufsicht gefordert) Banken vernachlässigen das Risikopotential von IDVs IDVs? Das ist eine nicht unerhebliche Welt. 4 % Eine Dokumentation der IDVs erscheint mir unmöglich. Da können wir leider keine genaue Zahl nennen. Das ist eine gute Frage. Der Teilnehmer wollen die Reduzierung der individuellen Datenverarbeitungen (IDVs) in den kommenden Jahren vorrangig angehen. Lösung könnte eine systematische Inventarisierung durch ein Mapping der Geschäftsfunktionen auf Architekturkomponenten für die gesamte IT-Finanz architektur sein. Das Problem der mangel haften funktionalen Abdeckung von Geschäfts funktionen wird meist dezentral und individuell gelöst. Die Anzahl und der Einsatz von IDVs: sind häufig unkontrolliert, bergen ein großes Risiko für den laufenden Betrieb und in Projekten, deuten auf Defizite in der Kommunikation zwischen Fach- und IT-Bereich hin. Risiken, die sich daraus ergeben: Kostentreiber bei Anpassungen der IT-Systeme (z. B. MS-Office-Update) operative Risiken durch Kopfmonopole erhöhte Prozesszeiten (Abstimmungshandlungen) Gefährdung der Transparenz, Ordnungsmäßigkeit IDVs? Sehr, sehr viele! Teilnehmerstimmen 2,6 Reifegrad Technologie 28 IT-Finanzarchitektur Zufallsprodukt oder gezielte Weiterentwicklung? IT-Finanzarchitektur Zufallsprodukt oder gezielte Weiterentwicklung? 29

16 Die Separierbarkeit von Systemen ist eine wesentliche Voraussetzung für strategische Entscheidungen. Die technische Mobilität von Systemen rückt bei Softwareauswahl prozessen und geschäftspolitischen Entscheidungen immer mehr in den Fokus: Mergers & Acquisitions B a A Ausgründungen A B Carve-outs a A b B Die zunehmende Bedeutung der Separierbarkeit von Systemen der IT-Finanzarchitektur trägt entscheidend zum großen Erfolg der Standard software-provider bei. 63 % 6 % der betrachteten Systeme sind mandantenfähig. Für Standard software-komponenten gilt dies mehrheitlich, für eigen entwickelte Applikationen eher selten. der befragten Banken und Finanzdienstleister gaben an, dass die Mandantenfähigkeit für sie ein strategisches Entscheidungskriterium ist. Im Hinblick auf das Trennbanken-Gesetz stehen einige Institute vor enormen Herausforderungen, denn technische Trennungen sind erfahrungsgemäß kostenintensiv, langwierig und aufwendig. Um die Mandantenfähigkeit in eigenentwickelten Systemen nachträglich sicherzustellen, gibt es folgende Möglichkeiten: Datentrennung auf logischer Ebene innerhalb eines Systems physische Trennung durch Duplizierung der Applikationen Separierung über Buchungskreise Separierung der Daten über Kennzeichnung der Datensätze Die Entscheidung sollte immer individuell und auf einer belastbaren Grundlage getroffen werden. Folgende Bewertungs kriterien kommen infrage: Auswirkungen auf das Lizenzmodell, Schnittstellenkomplexität, Produktivbetrieb im Fach- und IT-Bereich sowie Auswirkungen auf die Kostenentwicklung. 3 Separierbarkeit Fehlende Separierbarkeit führt zu höherem Aufwand in Migrationsprojekten fachliche Bewertung der Datenqualität zur Abgrenzung der Bestände und Geschäftsvorfälle Analyse der Transformationslogik an den Schnittstellen Beurteilung der Optionen zur technischen Datentrennung Umgang mit Sondersachverhalten und Korrekturmaßnahmen 3,4 Reifegrad Separierbarkeit 30 IT-Finanzarchitektur Zufallsprodukt oder gezielte Weiterentwicklung? IT-Finanzarchitektur Zufallsprodukt oder gezielte Weiterentwicklung? 3

17 Single Point of Truth als Basis für eine integrierte Finanzund Risiko architektur: In der Praxis besteht eine große Lücke zwischen Anspruch und Wirklichkeit. 4 Konsistenz Die typische Verortung des Single Point of Truth in der IT-Finanzarchitektur Reporting Finanzreporting Finanzen Controlling Planung Meldewesen Risiko Risikoreporting Single Point of Truth: Für jede Information gibt es genau eine Stelle in der Architektur, an der diese korrekt abgebildet und abrufbar ist. Single Point of Truth Hauptbuch dispositives Data Warehouse Planung Risiko-Data- Warehouse Anspruch 7 % der Unternehmen gaben an, dass es für die Schaffung einer gemeinsamen Datenbasis eine strategische Roadmap gibt. Bei den restlichen 2 % widersprechen sich die Aussagen von Fach- und IT-Bereich, oder die Frage konnte nicht vollständig beantwortet werden. Wirklichkeit Nach dem Single Point of Truth gefragt, schätzten 60 % der Fachbereiche und 0 % der IT-Bereiche die aktuelle Lage als schlecht ein. Lediglich 20 % der Fachbereiche und 2 % der IT bewerteten die derzeitige Situation als (sehr) gut. Die schwankende Datenqualität zeigt das Fehlen eines Single Point of Truth (siehe Datenqualität). Analyzer Controlling Risiko Single Point of Truth operative Systeme Nebenbuch Kredite Meldewesen Finanzen operative Datenschicht Handelsgeschäft Kontenprodukte Beteiligungen Risiko Zwar wollen drei Viertel der befragten Unternehmen den Single Point of Truth in ihrer IT-Finanzarchitektur verankern, aber bei den wenigsten Instituten ist dies bereits erfolgt. Dabei ist der Single Point of Truth ein schon lange existierendes Data Warehouse-Konzept. Durch die zunehmende inhaltliche Konvergenz aufsichtsrechtlicher, rechnungslegungsspezifischer und interner Reporting- Anforderungen findet dieses Konzept nun allerdings auch den Rückhalt fachlicher Sponsoren und Entscheidungsträger. Wesentliche Vorteile einer IT-Finanzarchitektur mit Single Point of Truth verringerter Abstimmungsaufwand durch ein integriertes Reporting auf der gleichen Datenbasis Mehrfachverwendung von Informationen für detaillierte Analysen Überleitung zwischen Rechnungslegungsstandards und zwischen der externen und internen Steuerung 3,4 Reifegrad Konsistenz 32 IT-Finanzarchitektur Zufallsprodukt oder gezielte Weiterentwicklung? IT-Finanzarchitektur Zufallsprodukt oder gezielte Weiterentwicklung? 33

18 Jeder macht, was er will. Methodenkonsistenz ist kaum vorhanden. 4 Konsistenz Methoden werden in den Banken kaum konsistent angewendet. Dies gilt sowohl bereichsübergreifend als auch innerhalb eines Bereichs. Harmonisierungsprojekte scheitern an Kompetenzund Zuständigkeitsfragen. Folgende Abbildung stellt dar, wie hoch der Anteil der in den Bereichen Rechnungswesen, Meldewesen, Ertragscontrolling, Planung und Risikomanagement konsistent angewendeten Methoden ist. Verteilung der übergreifend konsistent angewendeten Methoden Die Banken sind aufgefordert, neben einer übergreifenden Data Governance auch eine Method Governance aufzusetzen, um fachliche, technische und organisatorische Fragen zur Methodenanwendung zu klären. Anteil der Teilnehmer 3 % 2 % % 4 % 29 % 2 % 32 % % 0 % 2 % 2 % 0 % 0 % 7 % 7 % 00 % Anteil übergreifend konsistenter Methoden In lediglich einem Drittel der Unternehmen herrscht eine bereichs übergreifende Methodenkonsistenz von mindestens 7 %. Unsere Praxiserfahrung aus Modernisierungs projekten Parallelität in der Schaffung konsistenter Methoden und der Transformation der technischen Architektur schafft eine komplexe, mehrdimensionale Zielstruktur. Hier kann ein schrittweiser Ansatz (d. h. zunächst die fachlich homogenen Methoden definieren, dann ein infrastrukturelles Zielbild entwerfen) Risiken und Komplexität reduzieren. Maßnahmen zur Harmonisierung von Methoden stoßen bei divergierenden betriebswirtschaftlichen Steuerungskonzepten an ihre Grenzen. Flexibilität wird gewahrt, solange die Kennzahlen nicht auf Kontenebene aggregiert sind. 3,4 Reifegrad Konsistenz 34 IT-Finanzarchitektur Zufallsprodukt oder gezielte Weiterentwicklung? IT-Finanzarchitektur Zufallsprodukt oder gezielte Weiterentwicklung? 3

19 Inkonsistente Methodenanwendung führt zu hohem Abstimmungsbedarf und gefährdet unternehmerische Entscheidungen. 4 Konsistenz In 9 % der befragten Institute werden Methoden höchstens innerhalb des Rechnungswesens konsistent angewendet, jedoch nicht fachbereichsübergreifend. Auf dem Weg zu mehr Konsistenz muss insbesondere berücksichtigt werden, dass alle Methoden auf einem einheitlichen Datenmodell basieren, dass Cashflows einheitlich aufgebaut werden sowie Bewertungsmodelle übergreifend Verwendung finden. Innerhalb des Rechnungswesens Selbst innerhalb des Rechnungswesens gelingt es etwa 20 % der Banken nicht, ihre Methoden konsistent anzuwenden. 89 % 86 % 8 % 90 % Rechnungswesen und Meldewesen % 9 % 62 % 60 % Insbesondere für die Offenlegung externer Meldungen werden eigene Methoden implementiert und angewendet. Rechnungswesen und Ertragscontrolling % 0 % 7 % 6 % Die Steuerung der Bank im Ertragscontrolling erfolgt auf der Basis inkonsistenter Ergebnisgrößen. Rechnungswesen und Planung % 4 % 43 % 40 % Rechnungswesen und Risikocontrolling Die Verwendung eigener Methoden in der Planung führt dazu, dass das Soll nicht erreicht werden kann. 32 % % 7 % 6 % Methodenübergreifende Konsistenz Die geringe Konsistenz der AC Werte ist insbesondere im Zusammenspiel mit der Risikovorsorge kritisch zu sehen. 4 % 8 % 60 % 64 % Die geringe Methodenkonsistenz erfordert eine aufwendige Überleitungsrechnung zwischen den Bereichen! 3,4 AC Amortized Cost (fortgeführte Anschaffungskosten) CF Cash Flow Berechnung FX Fremdwährungsrechnung FV Fair Value (beizulegender Zeitwert) Reifegrad Konsistenz 36 IT-Finanzarchitektur Zufallsprodukt oder gezielte Weiterentwicklung? IT-Finanzarchitektur Zufallsprodukt oder gezielte Weiterentwicklung? 37

20 Gastbeitrag Die nächste Innovations welle in der IT-Finanz architektur: Mehr Integration ist zwingend. 4 Konsistenz Heutiger Zustand Jede der Teilwelten Rechnungswesen, Controlling, Risikocontrolling und Meldewesen hat für sich einen hohen Komplexitätsgrad erreicht. Deshalb ist die notwendige Weiterentwicklung schon in jedem dieser Bereiche zeit- und ressourcenaufwendig. In vielen Häusern fließen mehr Projektressourcen in diese Bereiche als in die Innovation an der Kundenschnittstelle. Die systematische Verknüpfung (Integration) der Teilwelten kommt dabei als zusätzliche Dimension nur sehr langsam voran. Zielvorstellung Eine verstärkte Integration ist unerlässlich, um das Reporting bankweit aufeinander ab zustimmen. Dies wird nicht nur in zunehmendem Maße von der Aufsicht gefordert, sondern auch aus Sicht der internen Steuerung ist die Integration dringlich. Insofern stehen Banken vor dem Dilemma, erstens zusätzliche Anforderungen je Teilwelt realisieren zu müssen, zweitens die Integration voran zutreiben und drittens die Komplexität nicht zu erhöhen. Vier Ansätze scheinen geeignet, eine erhöhte Integration voranzutreiben, ohne die Komplexität ausufern zu lassen:. Gemeinsame Nutzung von Funktionen (Methodenkonsistenz) zum Beispiel Etablierung gemeinsamer Rechenkerne 2. Gemeinsame Nutzung von bisher teilwelt spezifisch aggregierten Datenbeständen (Single Point of Truth) Etablierung einer gemeinsamen und konsistenten Datenbasis auf der Ebene über den operativen Daten 3. Mehr Konsistenz in der Aggregation durch echtzeitnahe Verdichtung der operativen Datenbestände Reduktion der Zwischenverdichtungsstufen und deren zeitlicher und inhaltlicher Problematik (Big-Data-Ansätze) 4. Mehr Konsistenz an der Quelle der operativen Daten durch eine branchenweit einheitliche Produkttaxonomie Erst wenn die Konsistenz an der Quelle gegeben ist, kann man Konsistenz in den Verdichtungen erwarten. Die nächste Innovations welle in der IT-Finanz architektur: Standard software kann dabei helfen. Voraussetzung Die Standardsoftware-Hersteller sind aufgefordert, langfristig zu denken und die Strukturen von morgen schon heute zu planen. Dies haben viele große europäische Anbieter noch nicht erkannt. Kaum einer von ihnen ist im Enterprise Data Management Council vertreten wie auch nur wenige kontinentaleuropäische Banken. Damit können sie ihre Vorstellungen nicht einbringen und laufen Gefahr, verspätet reagieren zu müssen. IT-Finanzarchitekturen sind für Standardsoftware äußerst geeignet. Denn eine kundenorientierte Differenzierung findet kaum statt, die Anforderungen des Bankmanagements sind nicht sehr diversifiziert und die aufsichtsrechtlichen Vorgaben klar definiert. Das vielleicht wichtigste Argument lautet jedoch: Mit Standardsoftware wäre es deutlich einfacher, Compliance zu erreichen und dies auch zu belegen. Diese Betrachtung vernachlässigt jedoch, dass der Status quo noch weit vom Ziel entfernt ist. Wenn heute Standardsoftware eingesetzt wird, dann oft nur in Teilbereichen oder in Form von Teillösungen unterschiedlicher Hersteller. Die einmalige Migration auf eine integrierte Standardsoftware ist schwierig und der Aufwand hoch. Aufgrund der attraktiven Zielvorstellung werden viele Institute den Übergang zu einer integrierten Standardsoftware jedoch ernsthaft prüfen. Alle vier Ansätze schaffen mehr Integration, ohne die Komplexität zu erhöhen. De facto wird eine Bank auf keinen der Ansätze verzichten können. Sie zu etablieren wird aber unterschiedlich lange dauern Prof. Dr. Hans-Gert Penzel Geschäftsführer ibi research an der Universität Regensburg 38 IT-Finanzarchitektur Zufallsprodukt oder gezielte Weiterentwicklung? IT-Finanzarchitektur Zufallsprodukt oder gezielte Weiterentwicklung? 39

Modernes Design einer agilen und integrierten Finanz- und Risikoarchitektur

Modernes Design einer agilen und integrierten Finanz- und Risikoarchitektur Modernes Design einer agilen und integrierten Finanz- und Risikoarchitektur ifb group, 07.07.2014 Neue regulatorische Anforderungen für Finanzdienstleister Zusätzliche Einflüsse durch das Basel Committee

Mehr

Management und Governance gemeinnütziger Organisationen

Management und Governance gemeinnütziger Organisationen www.pwc.de/verantwortung Management und Governance gemeinnütziger Organisationen Ein Praxisleitfaden für Führungs kräfte und Entscheider in gemeinnützigen Organisationen und für Mitglieder der Aufsichtsgremien

Mehr

Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand

Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand Die Bedeutung von Steuerungs- und Kontrollsystemen nimmt auch für Unternehmen aus dem Mittelstand ständig zu. Der Aufwand für eine effiziente und effektive

Mehr

Hannover, 20.03.2015 Halle 5 Stand A36

Hannover, 20.03.2015 Halle 5 Stand A36 Integrierte Unternehmensinformationen als Fundament für die digitale Transformation vor allem eine betriebswirtschaftliche Aufgabe Hannover, 20.03.2015 Halle 5 Stand A36 Business Application Research Center

Mehr

Erfolgsfaktor Industrialisierung Geschäftsprozesse automatisieren, Kosten senken, Wettbewerbsfähigkeit sichern

Erfolgsfaktor Industrialisierung Geschäftsprozesse automatisieren, Kosten senken, Wettbewerbsfähigkeit sichern InnovationsForum Banken & Versicherungen 2013 Zürich, 28. November 2013 Erfolgsfaktor Industrialisierung Geschäftsprozesse automatisieren, Kosten senken, Wettbewerbsfähigkeit sichern Thomas Knöpfler, GmbH

Mehr

your IT in line with your Business Architekturgestützte Business- und IT- Planung

your IT in line with your Business Architekturgestützte Business- und IT- Planung your IT in line with your Business Architekturgestützte Business- und IT- Planung Grundstein für die erfolgreiche IT-Governance Ausrichtung der IT an Unternehmenszielen und -prozessen Effektive, effiziente

Mehr

Nagler & Company Erfahrungsschatz Marktdatenprojekte

Nagler & Company Erfahrungsschatz Marktdatenprojekte Nagler & Company Marktdatenmanagement Neue Herausforderungen bei der Marktdatenversorgung Die Anforderungen an das Marktdatenmanagement werden zunehmend komplexer: Providermanagement Sinkende Margen Aufsichtsrechtliche

Mehr

IT-Projektportfoliomanagement im Spannungsfeld zwischen Geschäftsbedürfnis und Architekturplanung

IT-Projektportfoliomanagement im Spannungsfeld zwischen Geschäftsbedürfnis und Architekturplanung IT-Projektportfoliomanagement im Spannungsfeld zwischen Geschäftsbedürfnis und Architekturplanung Stephan Hofstetter, Hans-Jakob Gfeller, BAT 02.11.2012 Agenda 1 Die Informatik der SBB 2 Zielsetzung und

Mehr

Raber+Märcker Business Intelligence Lösungen und Leistungen

Raber+Märcker Business Intelligence Lösungen und Leistungen Business Intelligence Raber+Märcker Business Intelligence Lösungen und Leistungen www.raber-maercker.de 2 LEISTUNGEN Business Intelligence Beratungsleistung Die Raber+Märcker Business Intelligence Beratungsleistung

Mehr

ZKI-Herbsttagung 2010 Evaluation von IT-Organisationen 22. September 2010. Dr. Hansjörg Neeb

ZKI-Herbsttagung 2010 Evaluation von IT-Organisationen 22. September 2010. Dr. Hansjörg Neeb Evaluation von IT-Organisationen Dr. Hansjörg Neeb Die gegenseitige Erwartungshaltung von Fachbereichen und IT ist konfliktträchtig Fachbereiche Typische Aussagen: Anwendung xy soll bei uns eingeführt

Mehr

Business Intelligence - Wie passt das zum Mainframe?

Business Intelligence - Wie passt das zum Mainframe? Business Intelligence - Wie passt das zum Mainframe? IBM IM Forum, 15.04.2013 Dr. Carsten Bange, Gründer und Geschäftsführer BARC Ressourcen bei BARC für Ihr Projekt Durchführung von internationalen Umfragen,

Mehr

Werkstatt-Reihe»Kundenwertmanagement«

Werkstatt-Reihe»Kundenwertmanagement« Projektvorstellung Werkstatt-Reihe»Kundenwertmanagement«Wedekind, Kai In Zusammenarbeit mit Projektmanager Versicherungsforen Leipzig GmbH 1 Die Idee Kundenwertmodelle werden in der Versicherungspraxis

Mehr

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM)

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) Transparenz schaffen und Unternehmensziele effizient erreichen Transparente Prozesse für mehr Entscheidungssicherheit Konsequente Ausrichtung

Mehr

IT-Governance. Standards und ihr optimaler Einsatz bei der. Implementierung von IT-Governance

IT-Governance. Standards und ihr optimaler Einsatz bei der. Implementierung von IT-Governance IT-Governance Standards und ihr optimaler Einsatz bei der Implementierung von IT-Governance Stand Mai 2009 Disclaimer Die Inhalte der folgenden Seiten wurden von Severn mit größter Sorgfalt angefertigt.

Mehr

Studie IT-Unterstützung von Geschäftsprozessen in Versicherungsunternehmen. - Management Summary -

Studie IT-Unterstützung von Geschäftsprozessen in Versicherungsunternehmen. - Management Summary - Studie IT-Unterstützung von Geschäftsprozessen Seite 1 Studie IT-Unterstützung von Geschäftsprozessen in Versicherungsunternehmen - Management Summary - Sponsored by Studie IT-Unterstützung von Geschäftsprozessen

Mehr

Cloud Governance in deutschen Unternehmen

Cloud Governance in deutschen Unternehmen www.pwc.de/cloud Cloud Governance in deutschen Unternehmen Eine Zusammenfassung der gemeinsamen Studie von ISACA und PwC. Cloud Governance in deutschen Unternehmen eine Studie von ISACA und PwC Die wichtigsten

Mehr

KuppingerCole und Beta Systems untersuchen in aktueller Studie die Treiber von Identity Access Management und Governance in der Finanzindustrie

KuppingerCole und Beta Systems untersuchen in aktueller Studie die Treiber von Identity Access Management und Governance in der Finanzindustrie P R E S S E M I T T E I L U N G KuppingerCole und Beta Systems untersuchen in aktueller Studie die Treiber von Identity Access Management und Governance in der Finanzindustrie KWG und MaRisk sind die mit

Mehr

ERP als Werkzeug zur Krisenprävention

ERP als Werkzeug zur Krisenprävention ERP Trend Report 2010: ERP als Werkzeug zur Krisenprävention Die Befragung von 120 mittelständischen sowie großen Unternehmen im Rahmen des von der Infor Global Solutions Deutschland GmbH sowie der Hamburger

Mehr

ZUR BEDEUTUNG VON TRENDS IM INNOVATIONSMANAGEMENT

ZUR BEDEUTUNG VON TRENDS IM INNOVATIONSMANAGEMENT April 2013 ZUR BEDEUTUNG VON TRENDS IM INNOVATIONSMANAGEMENT von Maren Weiß & Prof. Dr. Michael Durst Welche Rolle spielen Trends in den Frühen Phasen im Innovationsmanagement? Wie setzen Unternehmen Trends

Mehr

Bessere Daten durch Stammdatenmanagement

Bessere Daten durch Stammdatenmanagement make connections share ideas be inspired Bessere Daten durch Stammdatenmanagement Mit SAS MDM, bessere Stammdaten für operativen Systeme make connections share ideas be inspired Overview Mit SAS MDM bessere

Mehr

Workforce-Management-Software: Zwischen Anspruch und Wirklichkeit

Workforce-Management-Software: Zwischen Anspruch und Wirklichkeit Klare Strategie, vorausschauende Planung und die richtige Software helfen, Engpässe und Ausfälle zu vermeiden. Workforce-Management-Software: Zwischen Anspruch und Wirklichkeit Obwohl die Bedeutung von

Mehr

Business Intelligence braucht mehr Business!

Business Intelligence braucht mehr Business! Business Intelligence braucht mehr Business! Oder: Raus aus der BI-Falle! Dr. Guido Kemper 16. Handelsblatt Jahrestagung: Strategisches IT-Management. München, 25.01.2010 prometis - Management & Technology

Mehr

Basel Committee on Banking Supervision: Principles for effective risk data aggregation and risk reporting (BCBS 239)

Basel Committee on Banking Supervision: Principles for effective risk data aggregation and risk reporting (BCBS 239) Basel Committee on Banking Supervision: Principles for effective risk data aggregation and risk reporting (BCBS 239) Neue Anforderungen an IT Architektur und Data Governance im Risikobereich von Banken

Mehr

Titel spezial. Der CIO verbindet Welten. Wir verbinden seine Möglichkeiten. Big Data Virtualisierungslayer. rsatzinvestitionen. Real-Time-Business

Titel spezial. Der CIO verbindet Welten. Wir verbinden seine Möglichkeiten. Big Data Virtualisierungslayer. rsatzinvestitionen. Real-Time-Business infoline Ausgabe 01 2014 ostensenkung Ressourcenverbrauch E zienzsteigerung Real-Time-Business s- TransformationVertrieb wachsende Standardisierung Datenqualität rsatzinvestitionen HTML5 Evaluierung Titel

Mehr

Scheer Management BPM Assessment - Wo stehen wir und was müssen wir tun? Thomas Schulte-Wrede 10.10.2014

Scheer Management BPM Assessment - Wo stehen wir und was müssen wir tun? Thomas Schulte-Wrede 10.10.2014 Scheer Management BPM Assessment - Wo stehen wir und was müssen wir tun? Thomas Schulte-Wrede 10.10.2014 Woher weiß ich, dass sich der ganze Aufwand lohnt? Komplexitätstreiber: viele Mitarbeiter viele

Mehr

Chancen und Herausforderungen einer BI Governance als strategischer Enabler

Chancen und Herausforderungen einer BI Governance als strategischer Enabler Chancen und Herausforderungen einer BI Governance als strategischer Enabler Dr. Hans-Martin Sadlers, Schweizerische Bundesbahnen SBB Delia Neuling, CubeServ AG Einleitung E n t w u r f Ausgangslage. Inwieweit

Mehr

Customer COE Kundenerfolgsgeschichte SAP Solution Manager. Topic

Customer COE Kundenerfolgsgeschichte SAP Solution Manager. Topic Topic Der Solution Manager ist das strategische Tool der SAP. Eine hochintegrative Plattform für kundenrelevante Bedarfe und gezielt implementierten Funktionalitäten. Standard, hohe Verfügbarkeit und das

Mehr

Operative Exzellenz in der Konsumgüterindustrie Ganzheitliche und GuV wirksame Optimierung der Unternehmensprozesse

Operative Exzellenz in der Konsumgüterindustrie Ganzheitliche und GuV wirksame Optimierung der Unternehmensprozesse Operative Exzellenz in der Konsumgüterindustrie Ganzheitliche und GuV wirksame Optimierung der Unternehmensprozesse Jochen Jahraus, Partner KPS Consulting Competence Center Konsumgüter Seite Operative

Mehr

SPoT Agenda. Begrüßung und Vorstellung CAS AG. Markttrends aus Analystensicht. Big Data Trusted Information

SPoT Agenda. Begrüßung und Vorstellung CAS AG. Markttrends aus Analystensicht. Big Data Trusted Information SPoT Agenda Begrüßung und Vorstellung CAS AG Markttrends aus Analystensicht Big Data Trusted Information Lars Iffert, BARC GmbH Dr. Oliver Adamczak, IBM Deutschland GmbH Factory Ansatz für ETL-Prozesse

Mehr

CANCOM DIDAS GMBH MANAGED & CLOUD SERVICES

CANCOM DIDAS GMBH MANAGED & CLOUD SERVICES CANCOM DIDAS GMBH MANAGED & CLOUD SERVICES Von individueller Beratung bis zum bedarfsgerechten Betrieb Passen Sie Ihre IT an die Dynamik des Marktes an Unternehmen müssen heute unmittelbar und flexibel

Mehr

Enterprise Architecture Management (EAM)

Enterprise Architecture Management (EAM) your IT in line with your Business Enterprise Architecture Management (EAM) Unternehmensziele im Mittelpunkt der Informationstechnologie 2015 SYRACOM AG Part of Consileon Group Motivation für EAM In vielen

Mehr

WHITEPAPER. ISO 27001 Assessment. Security-Schwachstellen und -Defizite erkennen

WHITEPAPER. ISO 27001 Assessment. Security-Schwachstellen und -Defizite erkennen WHITEPAPER ISO 27001 Assessment Security-Schwachstellen und -Defizite erkennen Standortbestimmung Ihrer Informationssicherheit basierend auf dem internationalen Standard ISO 27001:2013 ISO 27001 Assessment

Mehr

Zusammenfassung der Umfrageergebnisse Customer Intelligence in Unternehmen 23.12.2010

Zusammenfassung der Umfrageergebnisse Customer Intelligence in Unternehmen 23.12.2010 Zusammenfassung der Umfrageergebnisse Customer Intelligence in Unternehmen 23.12.2010 Autoren: Alexander Schramm Marcus Mertens MuniConS GmbH Einleitung Unternehmen verfügen heute über viele wichtige Informationen

Mehr

Solvency II Komplexität bewältigen

Solvency II Komplexität bewältigen Solvency II Komplexität bewältigen Der Service Solvency II schafft die Voraussetzung für wertorientiertes Risikomanagement Motivation Die regulatorischen Anforderungen im Bereich Risikomanagement provozieren

Mehr

Survival Guide für Ihr Business Intelligence-Projekt

Survival Guide für Ihr Business Intelligence-Projekt Survival Guide für Ihr Business Intelligence-Projekt Sven Bosinger Solution Architect BI Survival Guide für Ihr BI-Projekt 1 Agenda Was ist Business Intelligence? Leistungsumfang Prozesse Erfolgsfaktoren

Mehr

Etablierung von Best in Class Service-Organisationen

Etablierung von Best in Class Service-Organisationen Etablierung von Best in Class Service-Organisationen Ansatzpunkte für eine Zusammenarbeit mit Eleven Management Consulting Frankfurt am Main im Juni 2013 www.eleven-mc.com Für Industrie-Unternehmen ist

Mehr

Business Intelligence

Business Intelligence Business Intelligence TOP Priorität für CIOs? Köln 08. Mai 2007 Dr. Wolfgang Martin Analyst, ibond Partner, Ventana Research Advisor und Research Advisor am Institut für Business Intelligence BI TOP Priorität

Mehr

Aktuelle Lösungen zum Umgang mit regulatorischen Anforderungen. ifb group 27. November 2013

Aktuelle Lösungen zum Umgang mit regulatorischen Anforderungen. ifb group 27. November 2013 Aktuelle Lösungen zum Umgang mit regulatorischen Anforderungen ifb group 27. November 2013 Vorstellung Johannes Balling Johannes.Balling@ifb-group.com Tel +41 44 318 70 00 Fax +41 44 318 70 10 Mobile +41

Mehr

Intelligente Unternehmens- und Prozesssteuerung durch CPM

Intelligente Unternehmens- und Prozesssteuerung durch CPM Intelligente Unternehmens- und Prozesssteuerung durch CPM 5. IIR Forum BI, Mainz, Sept. 2006 Dr. Wolfgang Martin Analyst, ibond Partner, Ventana Research Advisor und Research Advisor am Institut für Business

Mehr

Banken tun sich mit der Umsetzung von BCBS 239 schwer

Banken tun sich mit der Umsetzung von BCBS 239 schwer Banken tun sich mit der Umsetzung von BCBS 239 schwer Andreas Bruckner Das Baseler Komitee für Bankenaufsicht (BCBS) hat am 23. Januar 2015 den Bericht über den Umsetzungsstand der Grundsätze für die effektive

Mehr

BI Konsolidierung: Anspruch & Wirklichkeit. Jacqueline Bloemen. in Kooperation mit

BI Konsolidierung: Anspruch & Wirklichkeit. Jacqueline Bloemen. in Kooperation mit BI Konsolidierung: Anspruch & Wirklichkeit Jacqueline Bloemen in Kooperation mit Agenda: Anspruch BI Konsolidierung Treiber Was sind die aktuellen Treiber für ein Konsolidierungsvorhaben? Kimball vs. Inmon

Mehr

Technologischen Rahmenbedingungen und Werkzeuge für eine wertschöpfende Controller-Rolle

Technologischen Rahmenbedingungen und Werkzeuge für eine wertschöpfende Controller-Rolle Technologischen Rahmenbedingungen und Werkzeuge für eine wertschöpfende Controller-Rolle 40. Congress der Controller, Themenzentrum C, München Steffen Vierkorn, Geschäftsführer Qunis GmbH, Neubeuern Die

Mehr

Balanced Scorecard Strategien umsetzen. CP-BSC ist ein Modul der Corporate Planning Suite.

Balanced Scorecard Strategien umsetzen. CP-BSC ist ein Modul der Corporate Planning Suite. Balanced Scorecard Strategien umsetzen CP-BSC ist ein Modul der Corporate Planning Suite. UnternehMenSSteUerUng Mit ViSiOn UnD StrAtegie Strategien umsetzen. Jedes Unternehmen hat strategische Ziele und

Mehr

Innovationen im Retail Banking

Innovationen im Retail Banking ibi research Seite 1 Innovationen im Retail Banking Ausgewählte Ergebnisse einer Expertenbefragung ibi research an der Universität Regensburg GmbH Competence Center Retail Banking Juni 2015 ibi research

Mehr

Systemen. Stand der Umsetzung von BSC-Systemen. 3/4 der Unternehmen setzen Balanced Scorecard als neues Instrument der Unternehmensführung ein.

Systemen. Stand der Umsetzung von BSC-Systemen. 3/4 der Unternehmen setzen Balanced Scorecard als neues Instrument der Unternehmensführung ein. Stand der Umsetzung von BSC-Systemen Systemen BSC eingeführt keine Überarbeitung 11% kein Interesse 26% BSC eingeführt Überarbeitung geplant 5% BSC geplant 58% n = 141 3/4 der Unternehmen setzen Balanced

Mehr

Steigerung der vertrieblichen Leistungsfähigkeit

Steigerung der vertrieblichen Leistungsfähigkeit Steigerung der vertrieblichen Leistungsfähigkeit Ansatzpunkte für eine Zusammenarbeit mit Eleven Management Consulting Frankfurt am Main im September 2013 www.eleven-mc.com Unsere Erfahrung zeigt, dass

Mehr

IKS KURZ-CHECK. Die KARER CONSULTING Analyse für Ihr Internes Kontrollsystem

IKS KURZ-CHECK. Die KARER CONSULTING Analyse für Ihr Internes Kontrollsystem IKS KURZ-CHECK Die KARER CONSULTING Analyse für Ihr Internes Kontrollsystem Ausgangssituation Mit der am 1. Januar 2008 in Kraft getretenen Revision des Schweizer Obligationsrechtes (insb. Art. 728a, 728b,

Mehr

Projektmanagement: Software braucht Anwenderakzeptanz

Projektmanagement: Software braucht Anwenderakzeptanz Projektmanagement: Software braucht Anwenderakzeptanz Autor: Dr. Michael Streng, Gründer und Geschäftsführer der parameta Projektberatung GmbH & Co. KG In allen Unternehmen, die Projekte durchführen, spielt

Mehr

Master-Thesis (m/w) für unseren Standort Stuttgart

Master-Thesis (m/w) für unseren Standort Stuttgart Master-Thesis (m/w) für unseren Standort Abschlussarbeit im Bereich Business Process Management (BPM) Effizienzsteigerung von Enterprise Architecture Management durch Einsatz von Kennzahlen Braincourt

Mehr

www.competence-site.de Seite 1

www.competence-site.de Seite 1 Virtual Roundtable zu Enterprise Architecture Management (EAM): Ziele und Einsatzperspektiven für Enterprise Architektur-Management in IT-Organisationen Name: Prof. Dr. Robert Winter Funktion/Bereich:

Mehr

SAP Support On Demand - IBMs kombiniertes Service-Angebot für SAP Hosting und SAP Application Management Services (AMS)

SAP Support On Demand - IBMs kombiniertes Service-Angebot für SAP Hosting und SAP Application Management Services (AMS) (IGS) SAP Support On Demand - IBMs kombiniertes Service-Angebot für SAP Hosting und SAP Application Services (AMS) Martin Kadner, Product Manager SAP Hosting, GTS Klaus F. Kriesinger, Client Services Executive,

Mehr

Application Portfolio Management Transparenz der Leistung und Planung von IT

Application Portfolio Management Transparenz der Leistung und Planung von IT Application Portfolio Transparenz der Leistung und Planung von IT Artikelnummer: 2012006 Erscheinungsdatum: Jul-2012 Themen: IT & Operations Application Portfolio (APM) ist eine Methode zur Optimierung

Mehr

Ihr Partner für das Management der IT. von der Strategie bis zur Lösung

Ihr Partner für das Management der IT. von der Strategie bis zur Lösung Ihr Partner für das der IT von der Strategie bis zur Lösung Agenda In aller Kürze 1. Tätigkeitsfelder 2. Leistungen 3. Referenzen 4. Unternehmen 2015 2 Lieferanten 1. Tätigkeitsfelder Gestalten Sie die

Mehr

IT-Sourcing-Check. InnovationTrust Consulting GmbH

IT-Sourcing-Check. InnovationTrust Consulting GmbH IT-Sourcing-Check Vorgehensmodell InnovationTrust Consulting GmbH Inhalt 1. Ausgangssituation / Zielsetzung 2. Grundlagen / Rahmenbedingungen 3. Vorgehensmodell IT-Sourcing-Check, Vorgehensmodell; 2 Permanente

Mehr

FHH meets economy. Tobias Klug Dipl.-Wirt.-Inf. (FH), Alumnus FH Hannover. Hannover, 21. Januar 2010. 21. Januar 2010 bit GmbH

FHH meets economy. Tobias Klug Dipl.-Wirt.-Inf. (FH), Alumnus FH Hannover. Hannover, 21. Januar 2010. 21. Januar 2010 bit GmbH FHH meets economy BI Projektmanagement bei QlikView Projekten Tobias Klug Dipl.-Wirt.-Inf. (FH), Alumnus FH Hannover Hannover, 21. Januar 2010 21. Januar 2010 Agenda Über die bit GmbH Über QlikTech und

Mehr

Company Profile. April 2014

Company Profile. April 2014 Company Profile April 2014 1 Cisar auf einen Blick Wer wir sind Wir sind eine unabhängige Management- und Technologieberatung mit Standorten in der Schweiz und Deutschland. Unsere Sicht ist ganzheitlich

Mehr

Grundsätze für bankweite Aggregation von Risikodaten und Risiko-Reporting

Grundsätze für bankweite Aggregation von Risikodaten und Risiko-Reporting Grundsätze für bankweite Aggregation von Risikodaten und Risiko-Reporting Henning Heuter und Rainer Zammernig Inhalt Hintergrund... 1 Governance und Infrastruktur... 2 Fähigkeit zur Aggregation von Risikodaten...

Mehr

Unsere Leidenschaft. Service, Bestände, Kosten mit uns haben Sie das magische Dreieck des Supply-Chain-Managements im Griff. Supply Chains never sleep

Unsere Leidenschaft. Service, Bestände, Kosten mit uns haben Sie das magische Dreieck des Supply-Chain-Managements im Griff. Supply Chains never sleep Unsere Leidenschaft Service, Bestände, Kosten mit uns haben Sie das magische Dreieck des Supply-Chain-Managements im Griff Supply Chains never sleep - 1 - ILOCS bietet Software, Trainings und Lösungen

Mehr

EAM Ein IT-Tool? MID Insight 2013. Torsten Müller, KPMG Gerhard Rempp, MID. Nürnberg, 12. November 2013

EAM Ein IT-Tool? MID Insight 2013. Torsten Müller, KPMG Gerhard Rempp, MID. Nürnberg, 12. November 2013 EAM Ein IT-Tool? MID Insight 2013 Torsten Müller, KPMG Gerhard Rempp, MID Nürnberg, 12. November 2013 ! Wo wird EA eingesetzt? Welchen Beitrag leistet EA dabei? Was kann EAM noch? Ist EAM nur ein IT-Tool?

Mehr

SOLUTION Q_RISKMANAGER 2.0. Das Risikomanagementsystem für den Mittelstand

SOLUTION Q_RISKMANAGER 2.0. Das Risikomanagementsystem für den Mittelstand SOLUTION Q_RISKMANAGER 2.0 Das Risikomanagementsystem für den Mittelstand Q4/2012 Q_Riskmanager als webbasierte Lösung des Risikomanagements unter Solvency II Solvency II stellt Unternehmen vor neue Herausforderungen

Mehr

MATERNA Beschwerde-Management-Check. Umsetzungsorientierte Bestandsaufnahme zum Beschwerde-Management in Versicherungen

MATERNA Beschwerde-Management-Check. Umsetzungsorientierte Bestandsaufnahme zum Beschwerde-Management in Versicherungen MATERNA Beschwerde-Management-Check Umsetzungsorientierte Bestandsaufnahme zum Beschwerde-Management in Versicherungen >> MATERNA Beschwerde-Management-Check Ist in Ihrer Versicherung die Einführung,

Mehr

Requirements Lifecycle Management (RLM)

Requirements Lifecycle Management (RLM) Whitepaper Requirments Lifecycle Management Requirements Lifecycle Management (RLM) Die Weiterentwicklung der klassischen Anforderungsanalyse 1 Einleitung War noch vor einiger Zeit die klassische Anforderungsanalyse

Mehr

IT-Industrialisierung - Status und Potenziale -

IT-Industrialisierung - Status und Potenziale - IT-Industrialisierung - Status und Potenziale - Hans-Peter Fröschle Geschäftsführer IT Service Management Forum Deutschland e.v. hans-peter.froeschle@itsmf.de Regionales Forum Bayern 23.10.2008 1 1 Agenda

Mehr

OLVENCY II. Standard Reporting für Versicherungsunternehmen SOLVENCY II. ConVista Consulting 2012 1

OLVENCY II. Standard Reporting für Versicherungsunternehmen SOLVENCY II. ConVista Consulting 2012 1 SOLVENCY II Standard Reporting für Versicherungsunternehmen OLVENCY II ConVista Consulting 2012 1 SOLVENCY II Standard Reporting für versicherungsunternehmen Inhalt 1. EINLEITUNG 2. HERAUSFORDERUNGEN FÜR

Mehr

» Talent Pool Management

» Talent Pool Management Kienbaum Management Consultants» Talent Pool Management Vorausschauend planen professionell steuern nachhaltigen Erfolg sichern » Die Herausforderung Demografischer Wandel und drohender Fachkräftemangel

Mehr

BI Community Planung Status und Presales Briefing

BI Community Planung Status und Presales Briefing BI Community Planung Status und Presales Briefing RSVP Management Solutions ifb group OPITZ CONSULTING GmbH Oracle (Dirk Wemhöner) (Jan Noeske) Agenda Mission i und Fokus der BI Community

Mehr

Modellbasiertes Anforderungsmanagement für Change Requests Ein Praxisbericht. München, 11.03.2014

Modellbasiertes Anforderungsmanagement für Change Requests Ein Praxisbericht. München, 11.03.2014 Modellbasiertes Anforderungsmanagement für Change Requests Ein Praxisbericht München, 11.03.2014 Vorstellung Ihr Referent Ralf Nagel Senior Consultant für modellbasierte Anforderungsanalyse MID GmbH Kressengartenstraße

Mehr

CSR und Risikomanagement

CSR und Risikomanagement CSR und Risikomanagement Bedeutung der Risiken aus ökologischen und sozialen Sachverhalten im Rahmen der Prüfung des Risikoberichts und des Risikomanagements XX. April 2010 Risk Management Solutions Agenda

Mehr

Der BearingPoint Analyzer und Transformer als Accelerator für die Implementierung des SAP Insurance Analyzer

Der BearingPoint Analyzer und Transformer als Accelerator für die Implementierung des SAP Insurance Analyzer Der BearingPoint Analyzer und Transformer als Accelerator für die Implementierung des SAP Insurance Analyzer Vortrag im Rahmen des SAP Forums für Versicherer 2015 Andrea Schmidt, Senior Managerin FS Versicherungen

Mehr

Executive Summary BIG DATA Future Chancen und Herausforderungen für die deutsche Industrie

Executive Summary BIG DATA Future Chancen und Herausforderungen für die deutsche Industrie Executive Summary BIG DATA Future Chancen und Herausforderungen für die deutsche Industrie BIG DATA Future Opportunities and Challanges in the German Industry Zusammenfassung Die Menge der verfügbaren

Mehr

Datenintegration, -qualität und Data Governance. Hannover, 14.03.2014

Datenintegration, -qualität und Data Governance. Hannover, 14.03.2014 Datenintegration, -qualität und Data Governance Hannover, 14.03.2014 Business Application Research Center Führendes europäisches Analystenhaus für Business Software mit Le CXP (F) objektiv und unabhängig

Mehr

Internationaler Controller Verein. Gründungssitzung der Projektgruppe Business Intelligence Stuttgart, 26.01.2006

Internationaler Controller Verein. Gründungssitzung der Projektgruppe Business Intelligence Stuttgart, 26.01.2006 Internationaler Controller Verein Gründungssitzung der Projektgruppe Business Intelligence Stuttgart, 26.01.2006 Agenda 10.00 Begrüßung 10.00 Rolle des Controllers im Umfeld Business Intelligence (A. Seufert)

Mehr

Letʻs do IT together!

Letʻs do IT together! Letʻs do IT together! 1 Vortrag IT-Messe 2012, Heiko Ulbrich IT-Haus Teamleiter Sage- & Software-Entwicklung Tel.: +49 6502 9208 452 Fax: +49 6502 9208 851 E-Mail: hulbrich@it-haus.com 2 Was macht ein

Mehr

Business Intelligence was macht Unternehmen intelligent? White Paper

Business Intelligence was macht Unternehmen intelligent? White Paper Business Intelligence was macht Unternehmen intelligent? White Paper Autor: Jens Blank Juli 2012 Wassermann AG Westendstraße 195 80686 München www.wassermann.de Zusammenfassung Über traditionelle Ansätze

Mehr

Bundesagentur für Arbeit. Talentmanagement bei Deutschlands größtem Dienstleister am Arbeitsmarkt

Bundesagentur für Arbeit. Talentmanagement bei Deutschlands größtem Dienstleister am Arbeitsmarkt Bundesagentur für Arbeit Talentmanagement bei Deutschlands größtem Dienstleister am Arbeitsmarkt Ausgangssituation Spezifische Rahmenbedingungen prägen die Personalarbeit der BA Diversität der Mitarbeitenden

Mehr

In-Memory & Real-Time Hype vs. Realität: Maßgeschneiderte IBM Business Analytics Lösungen für SAP-Kunden

In-Memory & Real-Time Hype vs. Realität: Maßgeschneiderte IBM Business Analytics Lösungen für SAP-Kunden In-Memory & Real-Time Hype vs. Realität: Maßgeschneiderte IBM Business Analytics Lösungen für SAP-Kunden Jens Kaminski ERP Strategy Executive IBM Deutschland Ungebremstes Datenwachstum > 4,6 Millarden

Mehr

Solvency II. Komplexität bewältigen

Solvency II. Komplexität bewältigen Solvency II Komplexität bewältigen Der Service Solvency II schafft die Voraussetzung für wertorientiertes Risikomanagement. Die regulatorischen Anforderungen im Bereich Risikomanagement provozieren einen

Mehr

Managing Business Intelligence. Wie Sie aus Ihren Daten einen Wettbewerbsvorteil realisieren

Managing Business Intelligence. Wie Sie aus Ihren Daten einen Wettbewerbsvorteil realisieren Managing Business Intelligence Wie Sie aus Ihren Daten einen Wettbewerbsvorteil realisieren 2008 Dr. Pascal Sieber & Partners AG Alle Rechte vorbehalten. Die Verwendung, Bearbeitung, Übersetzung, Vervielfältigung

Mehr

IDC Studie: Hybrid Clouds werden Realität in deutschen Unternehmen

IDC Studie: Hybrid Clouds werden Realität in deutschen Unternehmen Pressemeldung Frankfurt am Main, 26. September 2014 IDC Studie: Hybrid Clouds werden Realität in deutschen Unternehmen IT-Verantwortliche deutscher Unternehmen planen in den kommenden 24 Monaten die Verknüpfung

Mehr

Swiss Marketing Leadership Studie 2015. Man agement Summary

Swiss Marketing Leadership Studie 2015. Man agement Summary 3 Man agement Summary Marketing ändert sich fundamental und sollte in modernen Unternehmen eine steuernde Funktion in Richtung Kunden- und Marktorientierung einnehmen. Vor diesem Hintergrund entschied

Mehr

Globaler Rollout von IT Services

Globaler Rollout von IT Services Globaler Rollout von IT Services Chancen und Herausforderungen aus Kundensicht BITKOM AK Dienstleistungs-Management und -Standards Dr. E. Kern, bitempo GmbH, Düsseldorf bitempo ist fokussiert auf das Thema

Mehr

Modul 1 Modul 2 Modul 3

Modul 1 Modul 2 Modul 3 Schaffen Sie Transparenz, Struktur und Zukunftssicherheit für Ihre IT durch modulare IT-Audits Die Unternehmens- und IT-Leitung benötigt ein verständliches Tool für die aktive Steuerung und Entwicklung

Mehr

Management der IT-Ressourcen

Management der IT-Ressourcen Management der IT-Ressourcen Aktuelle Entscheiderbefragung im Mittelstand und in großen Unternehmen EINE STUDIE DER REIHE BEST OF IT-SOLUTIONS Management der IT-Ressourcen Aktuelle Entscheiderbefragung

Mehr

IDC Studie: Deutsche Unternehmen wollen mit Cloud Services Geschäftsprozesse optimieren

IDC Studie: Deutsche Unternehmen wollen mit Cloud Services Geschäftsprozesse optimieren Pressemeldung Frankfurt, 26. Juli 2013 IDC Studie: Deutsche Unternehmen wollen mit Cloud Services Geschäftsprozesse optimieren Die Fachbereiche deutscher Unternehmen fordern von der IT eine bessere Unterstützung

Mehr

Referenzprozessmodell zur erfolgreichen Durchführung von CRM - Projekten

Referenzprozessmodell zur erfolgreichen Durchführung von CRM - Projekten Referenzprozessmodell zur erfolgreichen Durchführung von CRM - Projekten Eine große Anzahl von CRM- Projekten scheitert oder erreicht die gesetzten Ziele nicht. Die Ursachen hierfür liegen oftmals in der

Mehr

Enterprise Architecture Management für Krankenhäuser. Transparenz über die Abhängigkeiten von Business und IT

Enterprise Architecture Management für Krankenhäuser. Transparenz über die Abhängigkeiten von Business und IT Enterprise Architecture Management für Krankenhäuser Transparenz über die Abhängigkeiten von Business und IT HERAUSFORDERUNG Gestiegener Wettbewerbsdruck, höhere Differenzierung im Markt, die konsequente

Mehr

WIR SCHAFFEN LÖSUNGEN. Die optimale Kombination aus Produkt und Expertise für die Administration Ihrer Kapitalanlagen

WIR SCHAFFEN LÖSUNGEN. Die optimale Kombination aus Produkt und Expertise für die Administration Ihrer Kapitalanlagen WIR SCHAFFEN LÖSUNGEN Die optimale Kombination aus Produkt und Expertise für die Administration Ihrer Kapitalanlagen Manfred Beckers über FACT» Die FACT stellt als Consulting- und Softwareanbieter seit

Mehr

Pressemitteilung. Studie: Managing Business Intelligence Wie Sie aus Ihren Daten einen Wettbewerbsvorteil realisieren

Pressemitteilung. Studie: Managing Business Intelligence Wie Sie aus Ihren Daten einen Wettbewerbsvorteil realisieren Pressemitteilung Studie: Managing Business Intelligence Wie Sie aus Ihren Daten einen Wettbewerbsvorteil realisieren 21. Januar 2008, sieber&partners, Norman Briner 1 Vorwort Die bessere Nutzung und Auswertung

Mehr

Vom Prüfer zum Risikomanager: Interne Revision als Teil des Risikomanagements

Vom Prüfer zum Risikomanager: Interne Revision als Teil des Risikomanagements Vom Prüfer zum Risikomanager: Interne Revision als Teil des Risikomanagements Inhalt 1: Revision als Manager von Risiken geht das? 2 : Was macht die Revision zu einem Risikomanager im Unternehmen 3 : Herausforderungen

Mehr

Cloud Computing Potenziale nutzen, Herausforderungen managen

Cloud Computing Potenziale nutzen, Herausforderungen managen www.pwc.de/de/events Cloud Computing Potenziale nutzen, Herausforderungen managen Talk am Abend 18. Mai 2011, Mannheim Cloud Computing Potenziale nutzen, Herausforderungen managen Kosteneinsparungen und

Mehr

1 Einleitung. Betriebswirtschaftlich administrative Systeme

1 Einleitung. Betriebswirtschaftlich administrative Systeme 1 1 Einleitung Data Warehousing hat sich in den letzten Jahren zu einem der zentralen Themen der Informationstechnologie entwickelt. Es wird als strategisches Werkzeug zur Bereitstellung von Informationen

Mehr

White-Paper zur Studie Lean-IT

White-Paper zur Studie Lean-IT White-Paper zur Studie Lean-IT Riesiges Verbesserungspotential in der Durchführung von IT-Projekten In Zusammenarbeit der Universität Hohenheim mit mm1 Consulting & Management Königstraße 10c D-70173 Stuttgart

Mehr

Strategie und Self Service BI im Unternehmen. Gegensätze miteinander kombinieren

Strategie und Self Service BI im Unternehmen. Gegensätze miteinander kombinieren Strategie und Self Service BI im Unternehmen Gegensätze miteinander kombinieren Claas Planitzer Düsseldorf Juni 2015 Agenda 5. Herausforderungen 1. Idealbild 2. Realität 3. Self Service 4. BI. Was ist

Mehr

Einführung eines zentralen Facility Management im Mittelstand

Einführung eines zentralen Facility Management im Mittelstand Einführung eines zentralen Facility Management im Mittelstand Dieses Management Summary hat das Anliegen die Einführung eines zentralen Facility Management mit entsprechenden Nutzenpotentialen für Firmen

Mehr

BBGG - Berlin Business Group Leistungsportfolio IT-Strategie 14.03.2014

BBGG - Berlin Business Group Leistungsportfolio IT-Strategie 14.03.2014 BBGG - Berlin Business Group Leistungsportfolio IT-Strategie 14.03.2014 Seite 1 BBGG Leistungsportfolio Gesamt Projekt Exzellenz Die Umsetzung von Projekten ist wesentlicher Bestandteil des Leistungsportfolios.

Mehr

Strategische Unternehmenssteuerung immer in Richtung Erfolg

Strategische Unternehmenssteuerung immer in Richtung Erfolg Strategische Unternehmenssteuerung immer in Richtung Erfolg CP-Strategy ist ein Modul der Corporate Planning Suite. STRATEGISCHE UNTERNEHMENSSTEUERUNG Immer in Richtung Erfolg. Erfolgreiche Unternehmen

Mehr

Checklisten für die erfolgreiche Einführung von Customer Relationship Management (CRM)

Checklisten für die erfolgreiche Einführung von Customer Relationship Management (CRM) Checklisten Checklisten für die erfolgreiche Einführung von Customer Relationship Management () 1-1 Checklisten Checkliste Funktionen und Eigenschaften! Übereinstimmung mit Anforderungsprofil: Stimmen

Mehr

Interview zum Thema Management Reporting &Business Intelligence

Interview zum Thema Management Reporting &Business Intelligence Interview zum Thema Management Reporting &Business Intelligence Das ist ja interessant. Können Sie etwas näher beschreiben, wie ich mir das vorstellen kann? Jens Gräf: In einem Technologieunternehmen mit

Mehr

Aus dem Mittelstand, für den Mittelstand: RISIMA Consulting.

Aus dem Mittelstand, für den Mittelstand: RISIMA Consulting. www.risima.de Aus dem Mittelstand, für den Mittelstand: RISIMA Consulting. Als Unternehmensberatung sollte man seinen Kunden kennen, seine Stärken und Schwächen unter Einsatz von bewährten Methoden und

Mehr