IT-Finanzarchitektur Zufallsprodukt oder gezielte Weiterentwicklung?

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1 IT-Finanzarchitektur Zufallsprodukt oder gezielte Weiterentwicklung? Unsere Studie nimmt eine Standortbestimmung der IT-Finanzarchitekturen von Banken und Finanzdienstleistern vor und zeigt Chancen und Risiken auf.

2 IT-Finanzarchitektur Zufallsprodukt oder gezielte Weiterentwicklung? Unsere Studie nimmt eine Standortbestimmung der IT-Finanzarchitekturen von Banken und Finanzdienstleistern vor und zeigt Chancen und Risiken auf.

3 IT-Finanzarchitektur Zufallsprodukt oder gezielte Weiterentwicklung? Herausgegeben von der PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (PwC) Von Michael Rasch und Marc Billeb Unter Mitarbeit von Sebastian Haberl, Lasse Golenia, Sven Theile-Jeremias, Christian Korzen, Anne-Kristin Kuttert, Sandro Krug und Prof. Dr. Hans-Gert Penzel, ibi research Universität Regensburg Oktober 203, xx Seiten, xx Abbildungen, Softcover Vervielfältigungen, Mikroverfilmung, die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Medien sind ohne Zustimmung des Herausgebers nicht gestattet. Die Inhalte dieser Publikation sind zur Information unserer Mandanten bestimmt. Sie entsprechen dem Kenntnisstand der Autoren zum Zeitpunkt der Veröffentlichung. Für die Lösung einschlägiger Probleme greifen Sie bitte auf die in der Publikation angegebenen Quellen zurück oder wenden sich an die genannten Ansprechpartner. Meinungsbeiträge geben die Auffassung der einzelnen Autoren wieder. In den Grafiken kann es zu Rundungsdifferenzen kommen. Vorwort IT-Finanzarchitekturen im Wandel Banken und Finanzdienstleister sehen sich seit einigen Jahren mit einer immer größeren Zahl regulatorischer Vorgaben konfrontiert, die es vielfach kurzfristig umzusetzen gilt. Dies ist unter anderem auch darauf zurückzuführen, dass die Gesetzgeber in ihrem Bestreben, die Finanz- und Kapitalmärkte zu stabilisieren, davon ausgehen, dass die unterschiedlichen Bereiche der Banksteuerung insbesondere Rechnungswesen, Risikomanagement und Meldewesen eine integrierte Einheit bilden. Neben der organisatorischen Vernetzung der verschiedenen Disziplinen gehen die Aufsichtsbehörden vor allem auch von einer institutsinternen Vereinheitlichung der Datenbestände und einer Integration der Prozesse und IT-Systeme aus. Folglich unterstellen sie ein flexibles, bedarfsgerechtes und tägliches integriertes Reporting. Die IT-Architektur und IT-Strategie sollten daher im Einklang mit der Geschäftsstrategie stehen. Diese Entwicklung hat in den letzten Jahren branchenweit dazu geführt, dass die IT-Finanzarchitekturen zunehmend modernisiert und an die neuen Anforderungen und Gegebenheiten angepasst wurden. Vor diesem Hintergrund haben wir eine Standortbestimmung der IT-Finanzarchitekturen vorgenommen. Mit der vorliegenden Studie präsentieren wir Ihnen die Ergebnisse. Für die interessanten Gespräche und wertvollen Beiträge möchten wir uns auf diesem Wege nochmals bei allen Teilnehmern der Studie ganz herzlich bedanken. Wir wünschen Ihnen eine aufschlussreiche Lektüre und freuen uns auf Ihre Rückmeldungen sowie einen vertiefenden Erfahrungsaustausch. Frankfurt am Main, im Oktober 203 Markus Burghardt Leiter Financial Services Mus ter Foto: Titelseite, Oktober 203 PricewaterhouseCoopers Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. Alle Rechte vorbehalten. PwC bezeichnet in diesem Dokument die PricewaterhouseCoopers Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, die eine Mitgliedsgesellschaft der PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL) ist. Jede der Mitgliedsgesellschaften der PwCIL ist eine rechtlich selbstständige Gesellschaft. IT-Finanzarchitektur Zufallsprodukt oder gezielte Weiterentwicklung?

4 Inhaltsverzeichnis Vorwort... A B Management Summary... Einleitung... C Studienergebnisse Schwerpunktthemen gemäß Reifegradmodell... Business-IT-Alignment... 2 Technologie Separierbarkeit Konsistenz...2 Datenqualität People Prozesse Kosten Transparenz...2 D E Fazit...3 Perspektiven: Ausblick für die nächste Studie...4 Ihre Ansprechpartner... 6 IT-Finanzarchitektur Zufallsprodukt oder gezielte Weiterentwicklung? IT-Finanzarchitektur Zufallsprodukt oder gezielte Weiterentwicklung? 7

5 Management Summary A

6 Die Vielzahl und Frequenz neuer regulatorischer Anforderungen diktieren die Handlungsfelder der Institute und verhindern so eine langfristig ausgerichtete, szenariobasierte Weiterentwicklung der IT-Finanzarchitektur. Erkenntiss 2 Zielbild Die Vielzahl und die Frequenz neuer Anforderungen setzen eine integrierte Architektur voraus, die flexibel und zügig auf Neuerungen reagiert und offen für technologische Innovationen ist. Studienergebnis: Unsere Empfehlung: Die Umsetzung regulatorischer Anforderungen bindet einen hohen Anteil des Gesamtbudgets und der Mitarbeiter und geht damit zulasten von strategischer Weiterentwicklung, Investitionen und Innovation. Der Schwerpunkt der Aktivitäten sollte auf der Standardisierung von Systemen und Prozessen sowie der passenden Organisation der IT-Finanzarchitektur liegen. Nur so können langfristig Implementierungs- und Betriebskosten eingespart werden. Erkenntiss Status quo Große Modernisierungsprojekte sind primär durch neue Regularien motiviert. Technologische Aspekte sind zweitrangig. Erkenntiss 3 Transformation Die Voraussetzungen für eine zielgerichtete Gestaltung und das Management von IT-Finanzarchitekturen fehlen. Studienergebnis: Unsere Empfehlung: Historisch gewachsene Architekturen werden weiterhin als tauglich eingeschätzt, obwohl die Schwächen offensichtlich sind und das Betriebsrisiko steigt. Ein Business Case, der sowohl die eingepreisten Betriebskosten als auch die Investitionskosten beinhaltet, stellt sicher, dass Modernisierungsprojekte neben der Erfüllung der Regularien auch einen Nutzenbeitrag im Unternehmen stiftet. Studienergebnis: Unsere Empfehlung: Die Intransparenz von Kosten, eine hohe Prozesskomplexität sowie die Interpretationsspielräume bankfachlicher Informationen und die Vielfalt von Methoden bergen ein unkalkulierbares Risiko für Modernisierungsprojekte. Es ist eine strategische Planung auf Basis von integrativen Szenarien notwendig, um den Scope und die Kosten in Modernisierungsprojekten skalierbar über mehrjährige Einführungsstufen zu gestalten und gleichzeitig Planungssicherheit schaffen. 0 IT-Finanzarchitektur Zufallsprodukt oder gezielte Weiterentwicklung? IT-Finanzarchitektur Zufallsprodukt oder gezielte Weiterentwicklung?

7 Bedarfsgerechte IT-Entscheidungen erfordern eine ganzheitliche Sicht: die Dimensionen des PwC-Reifegrad modells Business-IT- Alignment 4 Konsistenz 7 Prozesse Technologie Datenqualität 2 8 Kosten People Separierbarkeit Transparenz Business-IT-Alignment Noch immer klaffen Anspruch und Wirklichkeit auseinander. Zwar gibt es ein gemeinsames Verständnis von Fach- und IT-Bereich bezüglich des laufenden Betriebs und der Weiter entwicklung, aber die beiden Bereiche sind sich in unterschiedlichem Maße der jeweiligen Risiken und Herausforderungen bewusst. Lösungsansatz: Definition gemeinsamer Zielgrößen für Fachbereich und IT-Bereich sowie Einigung auf eine gemeinsame Vorgehensweise 2 Technologie Modernisierungen werden durchaus in Angriff genommen, allerdings sind sie in der Regel nicht technologisch, sondern regulatorisch motiviert. Dadurch sind Transformationsvorhaben weniger zielorientiert ein Nachteil in Anbetracht der sich ständig ändernden Rahmen bedingungen. Lösungsansatz: Schärfung des Bewusstseins für die Risiken veralterter Systeme und Bekenntnis zur technologisch notwendigen Modernisierung 3 Separierbarkeit Die Mandantenfähigkeit als Kriterium für strategische Entscheidungen bei der Software auswahl ist ein wesentlicher Treiber für die Verbreitung von Standardsoftware. Lösungsansatz: modularer Aufbau der IT-Finanzarchitektur; Berücksichtigung der Separierbarkeit auch in selbst entwickelten Komponenten Konsistenz Datenintegration und Methodenkonsistenz sind zugleich Treiber und Voraussetzung für den Erfolg von Modernisierungsprojekten. Der Single Point of Truth bestimmt die Zielbilder zukünftiger IT-Finanz architekturen die Realisierung gestaltet sich sehr komplex. Lösungsansatz: Definition eines spezifischen Datenmodells und Methodenpools inklusive Data-Governance- und Method- Governance-Konzept über alle Architekturschichten Datenqualität Den Systemen des externen Reportings wird eine hohe Datenqualität bescheinigt. Dagegen ist die Datenqualität in Systemen der internen Steuerung nicht zufriedenstellend. Lösungsansatz: Sicherstellung der Datenqualität bereits vor der Übertragung in die dispositive Welt durch Schnittstellenvereinbarungen, Etablierung der Datenqualität als durch Harmonisieurng der internen und externen Rechnungslegung zur Erhöhung der Qualität strategischer und geschäftspolitischer Entscheidungen 6 People Für die Sicherstellung von Run the Bank und Change the Bank sind derzeit keine klare Mitarbeiterstrategie und Kompetenzregelung erkennbar. Dies spiegelt sich auch im Gehaltsgefüge interner und externer Mitarbeiter wider. Lösungsansatz: Mit Modernisierungsprojekten muss eine geeignete Personalstrategie einhergehen, die am Ende in die passende Aufbau- und Ablauforganisation mündet. 7 Prozesse Mit Blick auf die Gesamtarchitektur sind die Prozesse nicht transparent. Problematisch ist der hohe Anteil an Individualprozessen. Ein IT-gestütztes Kontrollinventar und ein systematisches Berichtswesen existieren in den seltensten Fällen. Lösungsansatz: Prozessharmonisierung und Vereinheitlichung der Datengrundlagen über die gesamte IT-Finanzarchitektur; Nutzung technischer Möglichkeiten zur Abbildung und Durchführung des internen Kontrollsystems 8 Kosten Die Investitionen in die Modernisierung der IT-Finanzarchitektur machen sich zunächst in einer hohen IT-Kostenquote bemerkbar. Jedoch wird langfristig mit Kostenvorteilen in Run the Bank und Change the Bank gerechnet. Lösungsansatz: Vordefinierte Business Case-Ermittlungen in verschiedenen Planungsszenarien erlauben eine schnelle Reaktion auf Veränderungen des Unternehmens und schützen Investitionen. 9 Transparenz Betrieb und Gestaltung der IT-Finanzarchitektur im Spannungsfeld von Qualität, Kosten und zeitlicher Performance sind aufgrund mangelnder Transparenz relevanter Steuerungsparameter nur eingeschränkt möglich. Lösungsansatz: Gemeinsame Ziel- und Steuerungskennzahlen bereits im Betrieb sind die Basis um größere Modernisierungen zu ermöglichen. 2 IT-Finanzarchitektur Zufallsprodukt oder gezielte Weiterentwicklung? IT-Finanzarchitektur Auf Zufallsprodukt dem Weg zur oder IT-Finanzarchitektur gezielte Weiterentwicklung? von morgen 3

8 Einleitung B

9 Die aktuellen Entwicklungen erfordern eine Standortbestimmung der IT-Finanzarchitektur. Studienteilnehmer Spezialinstitute 23 % z Großbanken 30 % Kleinbanken 47 % Die Ergebnisse basieren auf strukturierten Interviews und wurden über das Reifegradmodell normiert. 2 3 Die Befragung der IT- und Fachbereiche von 28 Banken und Finanzdienstleistern aus Deutschland und Österreich zeigt, dass sich das Verständnis für eine strategische, szenariobasierte Modernisierung der IT-Finanzarchitektur noch nicht allgemein durchgesetzt hat. Fragebogen für IT- und Fachbereich Strukturiertes Interview mit Führungskraft ITund Fachbereich Bewertung der Ergebnisse Pro Institut wurde je eine Führungskraft des Fach- und IT-Bereichs befragt, um die Einschätzungen der wesentlichen Entscheider und Gestalter von IT-Finanzarchitekturen gegenüberstellen zu können. Ermittlung und Aussagekraft des jeweiligen Reifegrads sehr gut 4 Ergebnisse schlecht Ableitung eines Reifegrads je Dimension Identifikation von Handlungsbedarf hoch Handlungsbedarf gering 6 IT-Finanzarchitektur Zufallsprodukt oder gezielte Weiterentwicklung? IT-Finanzarchitektur Zufallsprodukt oder gezielte Weiterentwicklung? 7

10 Basis für eine zukunftsweisende IT-Finanzarchitektur sollte ein integriertes Schichtenmodell sein. Bestandteile der IT-Finanzarchitektur alle dispositiven Systeme alle Systeme mit Nebenbuchfunktionalität, auch wenn diese in den operativen Systemen liegen alle Prozesse und fachlichen Methoden, die innerhalb oder außerhalb der Systeme liegen und prozessual mit der Bilanzierung, dem Meldewesen, dem Controlling oder der Planung gekoppelt sind die Schnittstellen zu den umliegenden Systemen und IT-Architekturen, zum Beispiel zur Risikoarchitektur Schichtenmodell der IT-Finanzarchitektur Reporting Finanzreporting Datenintegration Finanzen Controlling Planung Meldewesen dispositives Data Warehouse Risiko Risikoreporting Risiko-Data- Warehouse Merkmale der IT-Finanzarchitektur von morgen Fünf-Schichten-Modell: Der Aufbau der Architektur orientiert sich an den logischen Datenflüssen: von den operativen Systemen in ein konsolidierendes Data Warehouse und von dort in die fachspezifischen Analyzer. Die Auswertung erfolgt auf dem dispositiven Data Warehouse in den Reportingsystemen. Single Point of Truth der operativen Daten: Die operative Datenschicht dient als Trennschicht zwischen den operativen und den dispositiven Systemen. Single Point of Truth der dispositiven Daten: Das dispositive Data Warehouse stellt die Ergebnisdaten aller Analyzer und operativen Systeme bedarfsgerecht zur Verfügung. Wichtig ist, dass die Daten hier konsistent vorliegen. Einheitliche Methodenbasis: Methoden werden nur in einem Analyzer implementiert und die Ergebnisse den anderen Analyzer sowie der IT-Risikoarchitektur zur weiteren Nutzung zur Verfügung gestellt. Analyzer Datenintegration operative Systeme Hauptbuch Nebenbuch Kredite Planung Controlling Meldewesen Finanzen operative Datenschicht Handelsgeschäft Kontenprodukte Risiko Beteiligungen Risiko In der Studie werden IT-Finanzarchitekturen, deren Anwendungen zu mehr als 70 % Standard software sind, als Standardsoftware-Architekturen bezeichnet. Stammt die eingesetzte Standardsoftware darüber hinaus überwiegend von einem Vendor, so liegt eine integrierte Standard software architektur vor. 8 IT-Finanzarchitektur Zufallsprodukt oder gezielte Weiterentwicklung? IT-Finanzarchitektur Zufallsprodukt oder gezielte Weiterentwicklung? 9

11 Das PwC-Reifegradmodell dient der systematischen Analyse und Bewertung des Reifegrads von IT-Finanzarchitekturen. Transparenz Kosten Business-IT-Alignment IT-Finanzarchitektur Separierbarkeit Technologie Die IT-Finanzarchitektur wird anhand der Dimensionen des PwC-Reifegradmodells systematisch bewertet und Handlungsfelder werden abgeleitet. Prozesse Konsistenz People Datenqualität Business-IT-Alignment Haben Fach- und IT-Bereich ein gemeinsames Verständnis über Zielbilder, Vorgehensmodelle und ihre Zusammenarbeit, welches über Jahre Bestand hat? Datenqualität Welche Qualität weisen die Daten entlang der IT-Finanzarchitektur auf und welcher Aufwand ist notwendig, diese zu generieren? Technologie Wird der technologische Modernisierungsbedarf erkannt und wie gut werden fachliche Anforderungen vom IT-Bereich abgedeckt? People Wie hilft die Organisation im Fach- und IT-Bereich bei der Sicherstellung des laufenden Betriebs und der Initiierung bzw. Durchführung von Projekten aus? Separierbarkeit Wie flexibel lässt sich die Finanzarchitektur bei Mergers & Acquisitions integrieren bzw. bei Ausgründungen von Geschäftsbereichen trennen? Prozesse Wie gut kennen die Banken und Finanzdienstleister ihre Prozesse und wie werden dabei die Compliance-Anforderungen berücksichtigt? Konsistenz Stehen den Anwendern eine bereichsübergreifende Datenbasis und ein homogener Methodenpool zur Verfügung? Kosten Wie wirken sich Modernisierungsprojekte auf zentrale Kostenparameter, wie z. B. die IT-Kostenquote, aus? Transparenz Sind Kosten, Qualität und Leistungsfähigkeit so transparent, dass sie Impulse für eine zielgerichtete Weiterentwicklung der IT-Finanzarchitektur geben können? 20 IT-Finanzarchitektur Zufallsprodukt oder gezielte Weiterentwicklung? IT-Finanzarchitektur Zufallsprodukt oder gezielte Weiterentwicklung? 2

12 Studienergebnisse Schwerpunktthemen gemäß Reifegradmodell C

13 Das PwC-Reifegradmodell gibt den Vergleichs rahmen vor die Handlungsfelder werden individuell identifiziert. Mit dem PwC-Reifegradmodell ergeben sich für die Teilnehmer Werte von 2,6 bis 3,8. In der Einzelbetrachtung eines jeden Teilnehmers offenbart sich eine große Streuung der Reifegrade in den Dimensionen. Best in Class Die Dimensionen Technologie, People und Datenqualität weisen einen sehr hohen Reifegrad auf. In den Dimensionen Separierbarkeit und Transparenz wird der Durchschnittswert nicht erreicht. Das heißt: Jede Bank muss aus ihrem Reifegradprofil ihre Defizite ableiten und entsprechende Maßnahmen ergreifen, um diese abzubauen. Integrierte Standardsoftware Banken mit einer integrierten Standardsoftware besitzen einen hohen Reifegrad in den Dimensionen Separierbarkeit und Technologie. Aber: Integrierte Standardsoftware führt nicht zwangsläufig zu einem höheren Reifegrad. Business- IT-Alignment Business- IT-Alignment Kosten Separierbarkeit Kosten Separierbarkeit Transparenz Technologie Transparenz Technologie Prozesse Konsistenz Prozesse Konsistenz People Datenqualität People Datenqualität alle Teilnehmer Best in Class integrierte Standardsoftware 24 IT-Finanzarchitektur Zufallsprodukt oder gezielte Weiterentwicklung? IT-Finanzarchitektur Zufallsprodukt oder gezielte Weiterentwicklung? 2

14 Trotz gemeinsamer Roadmap herrscht kein einheitliches Verständnis von Risiken und Zukunftsthemen. Business-IT- Alignment Das gemeinsame Verständnis über die aktuelle Situation, sowie die Themen der nächsten Jahre stellt ein wesentliches Element des Business-IT-Alignments dar. Doch gerade hier klaffen Anspruch und Wirklichkeit auseinander. Entgegen der Aussage der Teilnehmer, dass es ein gemeinsames Verständnis gibt, herrscht eine große Divergenz bei den Risiken und Herausforderungen der nächsten Jahre. Ebenso zeigt sich Konfliktpotential in dem Fehlen eines gemeinsamen funktionierenden Vorgehensmodell. Ohne ein akzeptiertes und gelebtes Vorgehensmodell kann das Business- IT-Alignment nicht so gut sein, wie es viele Teilnehmer behaupten. Anspruch 89 % der Teilnehmer geben an, ein gemeinsames Verständnis hinsichtlich der Weiterentwicklung der Finanz architektur zu haben. 70 % 60 % 0 % 40 % 30 % 20 % 0 % % 4 % 7 % 0 % 0 % kein gemeinsames Verständnis gemeinsames Verständnis ohne Maßnahme 68 % 2 % 2 % 36 % 7 % 4 % % % gemeinsames Verständnis mit institutionalisierten Maßnahmen gesamt Großbanken Kleinbanken Spezialinstitute Die Zusammenarbeit wird insbesondere in Groß- und Klein banken als sehr gut empfunden (Reifegrad 4,3 bzw. 3,7). Wirklichkeit Die Banken haben kein gemeinsames Verständnis über Risiken und Herausforderungen der nächsten Jahre. Die Spezifikation und Umsetzung von Anforderungen sind trotz des massiven Einsatzes von Businessanalysten nur durchschnittlich. 3,7 Reifegrad Business-IT-Alignment 26 IT-Finanzarchitektur Zufallsprodukt oder gezielte Weiterentwicklung? IT-Finanzarchitektur Zufallsprodukt oder gezielte Weiterentwicklung? 27

15 Die Bereitschaft, die IT-Finanzarchitektur radikal zu verändern, ist äußerst gering. 2 Technologie Bestehende IT-Finanzarchitektur Abbildung der Organisationsstrukturen überwiegend Eigenentwicklungen Die Zielerreichung in technologischen Transformationsvorhaben hängt von Fristen neuer regulatorischer Anforderungen ab. Mehr als 90 % der Teilnehmer sehen die zunehmende Komplexität und steigende Frequenz gesetzlicher Anforderungen als große Heraus forderung für die IT-Finanzarchitektur. Aber: Nur jeder vierte Teilnehmer betrachtet veraltete Technologie als Risiko für die IT-Finanzarchitektur. Der unbedingte Wille zur Umsetzung der Modernisierungsmaßnahmen fehlt: Die Ziele von Modernisierungs projekten sind häufig dadurch gefährdet, dass veraltete Applikationslandschaften noch als tauglich empfunden und somit in der Durchführung der Projekte als bequeme Fall-back-Lösung betrachtet werden. Die systematische Ablösung von Altkomponenten und der Aufbau einer integrierten Schichtenarchitektur bleibt auf der Strecke. Modernisierungs bedarf regulatorisch motiviert der technologische Business-Case fehlt Moderne IT-Finanzarchitektur Abbildung der logischen Datenflüsse (siehe integriertes Schichtenmodell) überwiegend Standardsoftware Die Vorteile der Modernisierung sind bekannt: schnellere Reaktion der IT-Finanzarchitektur auf zukünftige Anforderungen Entkopplung der operativen von den dispositiven Systemen Reduktion von Schnittstellen und Komplexität Nutzung von Skaleneffekten, die sich daraus ergeben, dass auch andere die Standardsoftware nutzen fachübergreifende Konsistenz (von der Aufsicht gefordert) Banken vernachlässigen das Risikopotential von IDVs IDVs? Das ist eine nicht unerhebliche Welt. 4 % Eine Dokumentation der IDVs erscheint mir unmöglich. Da können wir leider keine genaue Zahl nennen. Das ist eine gute Frage. Der Teilnehmer wollen die Reduzierung der individuellen Datenverarbeitungen (IDVs) in den kommenden Jahren vorrangig angehen. Lösung könnte eine systematische Inventarisierung durch ein Mapping der Geschäftsfunktionen auf Architekturkomponenten für die gesamte IT-Finanz architektur sein. Das Problem der mangel haften funktionalen Abdeckung von Geschäfts funktionen wird meist dezentral und individuell gelöst. Die Anzahl und der Einsatz von IDVs: sind häufig unkontrolliert, bergen ein großes Risiko für den laufenden Betrieb und in Projekten, deuten auf Defizite in der Kommunikation zwischen Fach- und IT-Bereich hin. Risiken, die sich daraus ergeben: Kostentreiber bei Anpassungen der IT-Systeme (z. B. MS-Office-Update) operative Risiken durch Kopfmonopole erhöhte Prozesszeiten (Abstimmungshandlungen) Gefährdung der Transparenz, Ordnungsmäßigkeit IDVs? Sehr, sehr viele! Teilnehmerstimmen 2,6 Reifegrad Technologie 28 IT-Finanzarchitektur Zufallsprodukt oder gezielte Weiterentwicklung? IT-Finanzarchitektur Zufallsprodukt oder gezielte Weiterentwicklung? 29

16 Die Separierbarkeit von Systemen ist eine wesentliche Voraussetzung für strategische Entscheidungen. Die technische Mobilität von Systemen rückt bei Softwareauswahl prozessen und geschäftspolitischen Entscheidungen immer mehr in den Fokus: Mergers & Acquisitions B a A Ausgründungen A B Carve-outs a A b B Die zunehmende Bedeutung der Separierbarkeit von Systemen der IT-Finanzarchitektur trägt entscheidend zum großen Erfolg der Standard software-provider bei. 63 % 6 % der betrachteten Systeme sind mandantenfähig. Für Standard software-komponenten gilt dies mehrheitlich, für eigen entwickelte Applikationen eher selten. der befragten Banken und Finanzdienstleister gaben an, dass die Mandantenfähigkeit für sie ein strategisches Entscheidungskriterium ist. Im Hinblick auf das Trennbanken-Gesetz stehen einige Institute vor enormen Herausforderungen, denn technische Trennungen sind erfahrungsgemäß kostenintensiv, langwierig und aufwendig. Um die Mandantenfähigkeit in eigenentwickelten Systemen nachträglich sicherzustellen, gibt es folgende Möglichkeiten: Datentrennung auf logischer Ebene innerhalb eines Systems physische Trennung durch Duplizierung der Applikationen Separierung über Buchungskreise Separierung der Daten über Kennzeichnung der Datensätze Die Entscheidung sollte immer individuell und auf einer belastbaren Grundlage getroffen werden. Folgende Bewertungs kriterien kommen infrage: Auswirkungen auf das Lizenzmodell, Schnittstellenkomplexität, Produktivbetrieb im Fach- und IT-Bereich sowie Auswirkungen auf die Kostenentwicklung. 3 Separierbarkeit Fehlende Separierbarkeit führt zu höherem Aufwand in Migrationsprojekten fachliche Bewertung der Datenqualität zur Abgrenzung der Bestände und Geschäftsvorfälle Analyse der Transformationslogik an den Schnittstellen Beurteilung der Optionen zur technischen Datentrennung Umgang mit Sondersachverhalten und Korrekturmaßnahmen 3,4 Reifegrad Separierbarkeit 30 IT-Finanzarchitektur Zufallsprodukt oder gezielte Weiterentwicklung? IT-Finanzarchitektur Zufallsprodukt oder gezielte Weiterentwicklung? 3

17 Single Point of Truth als Basis für eine integrierte Finanzund Risiko architektur: In der Praxis besteht eine große Lücke zwischen Anspruch und Wirklichkeit. 4 Konsistenz Die typische Verortung des Single Point of Truth in der IT-Finanzarchitektur Reporting Finanzreporting Finanzen Controlling Planung Meldewesen Risiko Risikoreporting Single Point of Truth: Für jede Information gibt es genau eine Stelle in der Architektur, an der diese korrekt abgebildet und abrufbar ist. Single Point of Truth Hauptbuch dispositives Data Warehouse Planung Risiko-Data- Warehouse Anspruch 7 % der Unternehmen gaben an, dass es für die Schaffung einer gemeinsamen Datenbasis eine strategische Roadmap gibt. Bei den restlichen 2 % widersprechen sich die Aussagen von Fach- und IT-Bereich, oder die Frage konnte nicht vollständig beantwortet werden. Wirklichkeit Nach dem Single Point of Truth gefragt, schätzten 60 % der Fachbereiche und 0 % der IT-Bereiche die aktuelle Lage als schlecht ein. Lediglich 20 % der Fachbereiche und 2 % der IT bewerteten die derzeitige Situation als (sehr) gut. Die schwankende Datenqualität zeigt das Fehlen eines Single Point of Truth (siehe Datenqualität). Analyzer Controlling Risiko Single Point of Truth operative Systeme Nebenbuch Kredite Meldewesen Finanzen operative Datenschicht Handelsgeschäft Kontenprodukte Beteiligungen Risiko Zwar wollen drei Viertel der befragten Unternehmen den Single Point of Truth in ihrer IT-Finanzarchitektur verankern, aber bei den wenigsten Instituten ist dies bereits erfolgt. Dabei ist der Single Point of Truth ein schon lange existierendes Data Warehouse-Konzept. Durch die zunehmende inhaltliche Konvergenz aufsichtsrechtlicher, rechnungslegungsspezifischer und interner Reporting- Anforderungen findet dieses Konzept nun allerdings auch den Rückhalt fachlicher Sponsoren und Entscheidungsträger. Wesentliche Vorteile einer IT-Finanzarchitektur mit Single Point of Truth verringerter Abstimmungsaufwand durch ein integriertes Reporting auf der gleichen Datenbasis Mehrfachverwendung von Informationen für detaillierte Analysen Überleitung zwischen Rechnungslegungsstandards und zwischen der externen und internen Steuerung 3,4 Reifegrad Konsistenz 32 IT-Finanzarchitektur Zufallsprodukt oder gezielte Weiterentwicklung? IT-Finanzarchitektur Zufallsprodukt oder gezielte Weiterentwicklung? 33

18 Jeder macht, was er will. Methodenkonsistenz ist kaum vorhanden. 4 Konsistenz Methoden werden in den Banken kaum konsistent angewendet. Dies gilt sowohl bereichsübergreifend als auch innerhalb eines Bereichs. Harmonisierungsprojekte scheitern an Kompetenzund Zuständigkeitsfragen. Folgende Abbildung stellt dar, wie hoch der Anteil der in den Bereichen Rechnungswesen, Meldewesen, Ertragscontrolling, Planung und Risikomanagement konsistent angewendeten Methoden ist. Verteilung der übergreifend konsistent angewendeten Methoden Die Banken sind aufgefordert, neben einer übergreifenden Data Governance auch eine Method Governance aufzusetzen, um fachliche, technische und organisatorische Fragen zur Methodenanwendung zu klären. Anteil der Teilnehmer 3 % 2 % % 4 % 29 % 2 % 32 % % 0 % 2 % 2 % 0 % 0 % 7 % 7 % 00 % Anteil übergreifend konsistenter Methoden In lediglich einem Drittel der Unternehmen herrscht eine bereichs übergreifende Methodenkonsistenz von mindestens 7 %. Unsere Praxiserfahrung aus Modernisierungs projekten Parallelität in der Schaffung konsistenter Methoden und der Transformation der technischen Architektur schafft eine komplexe, mehrdimensionale Zielstruktur. Hier kann ein schrittweiser Ansatz (d. h. zunächst die fachlich homogenen Methoden definieren, dann ein infrastrukturelles Zielbild entwerfen) Risiken und Komplexität reduzieren. Maßnahmen zur Harmonisierung von Methoden stoßen bei divergierenden betriebswirtschaftlichen Steuerungskonzepten an ihre Grenzen. Flexibilität wird gewahrt, solange die Kennzahlen nicht auf Kontenebene aggregiert sind. 3,4 Reifegrad Konsistenz 34 IT-Finanzarchitektur Zufallsprodukt oder gezielte Weiterentwicklung? IT-Finanzarchitektur Zufallsprodukt oder gezielte Weiterentwicklung? 3

19 Inkonsistente Methodenanwendung führt zu hohem Abstimmungsbedarf und gefährdet unternehmerische Entscheidungen. 4 Konsistenz In 9 % der befragten Institute werden Methoden höchstens innerhalb des Rechnungswesens konsistent angewendet, jedoch nicht fachbereichsübergreifend. Auf dem Weg zu mehr Konsistenz muss insbesondere berücksichtigt werden, dass alle Methoden auf einem einheitlichen Datenmodell basieren, dass Cashflows einheitlich aufgebaut werden sowie Bewertungsmodelle übergreifend Verwendung finden. Innerhalb des Rechnungswesens Selbst innerhalb des Rechnungswesens gelingt es etwa 20 % der Banken nicht, ihre Methoden konsistent anzuwenden. 89 % 86 % 8 % 90 % Rechnungswesen und Meldewesen % 9 % 62 % 60 % Insbesondere für die Offenlegung externer Meldungen werden eigene Methoden implementiert und angewendet. Rechnungswesen und Ertragscontrolling % 0 % 7 % 6 % Die Steuerung der Bank im Ertragscontrolling erfolgt auf der Basis inkonsistenter Ergebnisgrößen. Rechnungswesen und Planung % 4 % 43 % 40 % Rechnungswesen und Risikocontrolling Die Verwendung eigener Methoden in der Planung führt dazu, dass das Soll nicht erreicht werden kann. 32 % % 7 % 6 % Methodenübergreifende Konsistenz Die geringe Konsistenz der AC Werte ist insbesondere im Zusammenspiel mit der Risikovorsorge kritisch zu sehen. 4 % 8 % 60 % 64 % Die geringe Methodenkonsistenz erfordert eine aufwendige Überleitungsrechnung zwischen den Bereichen! 3,4 AC Amortized Cost (fortgeführte Anschaffungskosten) CF Cash Flow Berechnung FX Fremdwährungsrechnung FV Fair Value (beizulegender Zeitwert) Reifegrad Konsistenz 36 IT-Finanzarchitektur Zufallsprodukt oder gezielte Weiterentwicklung? IT-Finanzarchitektur Zufallsprodukt oder gezielte Weiterentwicklung? 37

20 Gastbeitrag Die nächste Innovations welle in der IT-Finanz architektur: Mehr Integration ist zwingend. 4 Konsistenz Heutiger Zustand Jede der Teilwelten Rechnungswesen, Controlling, Risikocontrolling und Meldewesen hat für sich einen hohen Komplexitätsgrad erreicht. Deshalb ist die notwendige Weiterentwicklung schon in jedem dieser Bereiche zeit- und ressourcenaufwendig. In vielen Häusern fließen mehr Projektressourcen in diese Bereiche als in die Innovation an der Kundenschnittstelle. Die systematische Verknüpfung (Integration) der Teilwelten kommt dabei als zusätzliche Dimension nur sehr langsam voran. Zielvorstellung Eine verstärkte Integration ist unerlässlich, um das Reporting bankweit aufeinander ab zustimmen. Dies wird nicht nur in zunehmendem Maße von der Aufsicht gefordert, sondern auch aus Sicht der internen Steuerung ist die Integration dringlich. Insofern stehen Banken vor dem Dilemma, erstens zusätzliche Anforderungen je Teilwelt realisieren zu müssen, zweitens die Integration voran zutreiben und drittens die Komplexität nicht zu erhöhen. Vier Ansätze scheinen geeignet, eine erhöhte Integration voranzutreiben, ohne die Komplexität ausufern zu lassen:. Gemeinsame Nutzung von Funktionen (Methodenkonsistenz) zum Beispiel Etablierung gemeinsamer Rechenkerne 2. Gemeinsame Nutzung von bisher teilwelt spezifisch aggregierten Datenbeständen (Single Point of Truth) Etablierung einer gemeinsamen und konsistenten Datenbasis auf der Ebene über den operativen Daten 3. Mehr Konsistenz in der Aggregation durch echtzeitnahe Verdichtung der operativen Datenbestände Reduktion der Zwischenverdichtungsstufen und deren zeitlicher und inhaltlicher Problematik (Big-Data-Ansätze) 4. Mehr Konsistenz an der Quelle der operativen Daten durch eine branchenweit einheitliche Produkttaxonomie Erst wenn die Konsistenz an der Quelle gegeben ist, kann man Konsistenz in den Verdichtungen erwarten. Die nächste Innovations welle in der IT-Finanz architektur: Standard software kann dabei helfen. Voraussetzung Die Standardsoftware-Hersteller sind aufgefordert, langfristig zu denken und die Strukturen von morgen schon heute zu planen. Dies haben viele große europäische Anbieter noch nicht erkannt. Kaum einer von ihnen ist im Enterprise Data Management Council vertreten wie auch nur wenige kontinentaleuropäische Banken. Damit können sie ihre Vorstellungen nicht einbringen und laufen Gefahr, verspätet reagieren zu müssen. IT-Finanzarchitekturen sind für Standardsoftware äußerst geeignet. Denn eine kundenorientierte Differenzierung findet kaum statt, die Anforderungen des Bankmanagements sind nicht sehr diversifiziert und die aufsichtsrechtlichen Vorgaben klar definiert. Das vielleicht wichtigste Argument lautet jedoch: Mit Standardsoftware wäre es deutlich einfacher, Compliance zu erreichen und dies auch zu belegen. Diese Betrachtung vernachlässigt jedoch, dass der Status quo noch weit vom Ziel entfernt ist. Wenn heute Standardsoftware eingesetzt wird, dann oft nur in Teilbereichen oder in Form von Teillösungen unterschiedlicher Hersteller. Die einmalige Migration auf eine integrierte Standardsoftware ist schwierig und der Aufwand hoch. Aufgrund der attraktiven Zielvorstellung werden viele Institute den Übergang zu einer integrierten Standardsoftware jedoch ernsthaft prüfen. Alle vier Ansätze schaffen mehr Integration, ohne die Komplexität zu erhöhen. De facto wird eine Bank auf keinen der Ansätze verzichten können. Sie zu etablieren wird aber unterschiedlich lange dauern Prof. Dr. Hans-Gert Penzel Geschäftsführer ibi research an der Universität Regensburg 38 IT-Finanzarchitektur Zufallsprodukt oder gezielte Weiterentwicklung? IT-Finanzarchitektur Zufallsprodukt oder gezielte Weiterentwicklung? 39

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