Wie meistere ich das aktuelle Umfeld?

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1 Wie meistere ich das aktuelle Umfeld? Mit operativen Restrukturierungen zurück zur Stärke Pascal Chatelain / Claude Fuhrer

2 Unternehmen müssen sich fit trimmen, um auch in Zukunft wettbewerbsfähig zu sein Heute Morgen Regulatorien? Stabilität EU?? Konjunktur? Fit for Future Kundenverhalten? Marktdynamik? Kernfragestellungen Wie meistere ich das heutige Umfeld? Wie stelle ich sicher, dass ich mir heute nicht die Chance verbaue, auch zukünftig erfolgreich zu sein? 2

3 Der stabile Wechselkurs wurde letztes Jahr genutzt, um die notwendigen operativen Anpassungen vorzunehmen Rückblick Umfrage Swissmem: Einfluss des Schweizer Frankens auf die EBIT-Marge Ein Jahr danach 1. 1 Preisniveau ist gesunken 2. 2 Restrukturierungen wurden durchgeführt 3. 3 Grosse Verlagerungen ins Ausland sind bisher ausgeblieben 4. 4 Fragiler Zustand; erneute Verschärfung der Krise kann drastische Folgen haben Quelle: Swissmem,

4 Zukünftig stehen weitere Kostenreduktionen an Strategische Allianzen & Kooperationen verstärkt im Vordergrund Restrukturierungsmassnahmen letzte 12 Monate Geplante Restrukturierungsmassnahmen kommende 12 Monate Completed a cross-border merger or acquisition 19% Complete a cross-border merger or acquisition 35% Divested majority interest in a business or exited a significant market 17% Divest majority interest in a business or exit a significant market 15% Outsourced a business process or function 29% Outsource a business process or function 28% Insourced a previously outsourced business process or function 22% Insource a previously outsourced business process or function 22% Implemented a cost-reduction initiative 78% Implement a cost-reduction initiative 70% Entered into a new strategic alliance or joint venture 39% Enter into a new strategic alliance or joint venture 49% Ended an existing strategic alliance or joint venture 19% End an existing strategic alliance or joint venture 13% Don't know/refused 9% Don't know/refused 11% Source: CEO Survey 2012 Industrial Manufacturing Source: CEO Survey 2012 Industrial Manufacturing 4

5 Die Realisierung von zusätzlichen Kostenreduktionspotentialen wird immer komplexer und zeitintensiver Einsparpotential 20-40% 15-25% Beschaffung 10-20% Shared Services Operating Model Mitarbeitende & Organisation Offshoring Betriebskosten Prozesse, IT & Automatisierung Produktportfolio Outsourcing/ Insourcing Innovation Channel Rationalization Illustrativ Partnerschaften, M&A Implementierung Zeit und Kosten Wie Sie es tun (bestehende Organisation) Wo Sie es tun Was Sie tun Heute Zukunft 5

6 Reine Kosteneinsparprogramme vermögen das Unternehmen meist nur mittelfristig zu stabilisieren Realisierbare Effekte aufgrund Kostensenkungsprogramm X EBIT 2011 Reduktion Projekte Sonstiger Betr. Aufw. Weitere EBIT 2014 Reorganisation Vertragsmngt. Margenverlust bis 20xx Deckungslücke bis 20xx Ziel- EBIT 20xx Herausforderung /Problematik Reine Kosteneinsparungen sind oft nur mittelfristig ausreichend Unternehmen stossen irgendwann an die Grenze, ihre Kosten weiter reduzieren zu können Zukünftig absehbare Deckungslücke muss deshalb mit zusätzlichen, weitergehenden Massnahmen geschlossen werden 6

7 langfristig ist der Blick deshalb über den Tellerrand hinaus zu richten Einsparpotential 20-40% 15-25% Beschaffung Shared Services Operating Model Mitarbeitende & Organisation Offshoring Produktportfolio 10-20% Outsourcing/ Betriebskosten Prozesse, Insourcing IT & Automatisierung Innovation Channel Rationalization Illustrativ Partnerschaften, M&A Implementierung Zeit und Kosten Wie Sie es tun (bestehende Organisation) Wo Sie es tun Was Sie tun Heute Zukunft 7

8 langfristig ist der Blick deshalb über den Tellerrand hinaus zu richten 20-40% Operating Model Innovation Illustrativ Einsparpotential 15-25% Shared Services Offshoring Produktportfolio Optionen mit potentieller Drittparteien Beteiligung Channel Rationalization 10-20% Outsourcing/ Insourcing Partnerschaften, M&A Implementierung Zeit und Kosten Wie Sie es tun (bestehende Organisation) Wo Sie es tun Was Sie tun Heute Zukunft 8

9 Strategische Kooperationen können aufgrund von unterschiedlichen Motiven eingegangen werden Markt- und Ressourcenzugang Ergänzung Portfolio Kostenreduktion Kapital / Finanzierung Strategische Marktmacht Internationalisierung Zeitgewinn Wettbewerbsberuhigung 9

10 Fragestellungen hinsichtlich externer Lösungen zur Schliessung der Deckungslücke Make or Buy? Welche Aktivitäten und Prozesse muss das Unternehmen selbst beherrschen, welche kann es auslagern/abgeben? Mit welchen Aktivitäten verliere ich Geld bzw. verursachen überdurchschnittlich hohe Kosten im Vergleich zu den Benchmarks? Kernkompetenz vs. Commodiy? Wo liegen die Kernkompetenzen beim Unternehmen? Welche Prozesse sind als Commodity am Markt erhältlich, in welchen das Unternehmen über keine oder nur wenige Kompetenzen verfügt? Risk/ Return? Wo liegen die Risiken; haben sich solche schon (finanziell) materialisiert? Welche Risiken ist das Unternehmen bereit einzugehen? Welche Risiken können zu attraktiven Konditionen abgegeben werden? 10

11 Strategische Optionen mit Beteiligung von Dritten zur Schliessung der Deckungslücke sollten in jedem Fall in Betracht gezogen werden Strategische Optionen mit Beteiligung Dritter: -X? 1. Gezielte Akquisitionen 2. Joint Ventures oder formale operative Zusammenarbeit Margenverlust bis 20xx Deckungslücke bis 20xx Ziel- EBIT 20xx 3. Outsourcing von Backoffice- Funktionen oder Produktionsschritten Welche Kooperationsformen zur Kostensenkung stehen zur Verfügung? 4. Divestment/Spin-offs oder Carve-outs 5. Private Equity 11

12 Fazit Unternehmen müssen den Blick über den Tellerrand wagen und auch unkonventionelle Wege gehen Einsparpotential 20-40% 15-25% 10-20% Illustrativ Warum Wie Wo und mit wem? Implementierung Zeit und Kosten Wie Sie es tun (bestehende Organisation) Wo Sie es tun Was Sie tun Heute Zukunft 12

13 Ihre Kontakte bei Claude Fuhrer Delivering Deal Value, Birchstrasse Zürich Telefon: Mobile: Pascal Chatelain Business Restructuring, Birchstrasse Zürich Telefon: Mobile: September Turnaround 2012 Community Forum 2 13

14 Danke für Ihre Teilnahme an der Academy von. Wir freuen uns, Sie bald wiederzusehen. Bleiben Sie auf dem Laufenden, und abonnieren Sie unseren Newsletter, oder besuchen Sie uns auf This publication has been prepared for general guidance on matters of interest only, and doesnot constitute professional advice. You should not act upon the information contained in this publication without obtaining specific professional advice. No representation or warranty (express or implied) is given as to the accuracy or completeness of the information contained in this publication, and, to the extent permitted by law, PricwaterhouseCoopers AG, its members, employees and agents do not accept or assume any liability, responsibility or duty of care for any consequences of you or anyone else acting, or refraining to act, in reliance on the information contained in this publication or for any decision based on it All rights reserved. In this document, refers to PricwaterhouseCoopers AG which is a member firm of PricewaterhouseCoopers International Limited, each member firm of which is a separate legal entity.

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