Prognosefähigkeit als Kernkompetenz in HR

Transkript

1 Workshop mit zum Thema Prognosefähigkeit als Kernkompetenz in HR Zürich, Januar 2013

2 Welche Herausforderungen stehen im Jahr 2013 für CEOs im Vordergrund? Ergebnisse des CEO Challenge 2013 * Quelle: The Conference Board: CEO Challenge Report

3 Welchen Blick haben CEOs auf HR? HR hinkt in Bezug auf strategierelevante Leistungen hinterher Quelle: McKinsey & The Conference Board Research, 2012 Legende: Rating on scale of 1-6, 1 = needs improvement, 6 = best practice 3

4 Entwicklungsstufen Stufen Fokus Art der Information Berichtswesen aufnehmend & berichtend auf Vergangenheit und Gegenwart bezogen Quantitative & qualitative Grunddaten: Köpfe, Kapazitäten, Gehälter, Fähigkeiten, Engagement/Bindung, etc. in Bezug setzend auf die Gegenwart bezogen Verbindung von Arbeitsergebnissen mit Unternehmenszielen wie z.b. Qualität, Innovation, Produktivität, Risiko, etc. Analytik vergleichend & verstehend explizit & detailliert (beschreibende Analytik) Untersuchung von Wirkzusammenhängen unter Einbindung externer Vergleichswerte (explorativ!); Ableitung von Trends Business Intelligence vorhersagend auf die Zukunft bezogen (präskriptive Analytik) Verbindung beobachteter Muster mit möglichen Zukunftsszenarien, Ermittlung zu erwartender (Human-)Kapitalrenditen gewichtet nach Wahrscheinlichkeiten 4

5 Abbildung von Kausalzusammenhängen Unternehmerische Führung Anpassungsrisiko 0,506 0,442 Ausfall- und Verfügbarkeitsrisiko Bindung v. Schlüsselkräften R 2 =68,2% Training 0,530 0,326 Bezie- 0,360 Humankapitahungskapital Effektivität/ d. Rendite Humankapitals 0,751 0,475 0,358 Strukturkapital 0,307 Qualifikationsrisiko -0,337 R 2 =28,5% Integritätsrisiko 0,456 0,429 Geschäftsentwicklung 0,734 Mitarbeiter Commitment* 0,491 Wissens- bildung/- 0,327 entwicklung 0,543 0,439 Motivationsrisiko 0,430 0,394 0,262 Mitarbeiterzufriedenheit Mitarbeitermotivation Werteausrichtung Strategieimplementierung** Wissensintegration 0,285 Wissensaustausch -0,233 Abbau v. Humankapital -0,372 Austrittsrisiko R 2 =44,1% R 2 =28,5% Anmerkung: In Anlehnung an Nick Bontis und Jac Fitz-Enz: Intellectual Capital ROI, 2010 * PwC et al. (2011/12) setzen nicht nur auf Commitment, sondern auf Engagement im Sinne emotionalen Bindung ** weitere Ausführungen in: Mark A. Huselid, Brian E. Becker, Richard W. Beatty: The Workforce Scorecard,

6 Messniveaus im Personalwesen Messung der Auswirkungen der Mitarbeitenden der Personalfunktion der Kernmassnahmen Current Performance Human capital RoI Finanzial productivity Employee engagement Function & structure HR & People risk Future Performance Bringing in the right people Developing your people Motivation your people Efficiency and effectiveness of HR HR delivery model HR activity analysis HR capability Additional areas of measurement Talent management HR shared services Leadership Revenue Revenue by business unit Revenue by country/ region Revenue by product line Full time equ. (FTE) Full-time v part-time Temps and casuals Contract workers Utilisation of overtime Management structure Excess absence Average remuneration Salary and wage levels Performance-related pay Benefits structure Social security costs Non-wage costs Material costs Facilities and overhead costs Costs of outsourced activities Anmerkung: Anonymisiertes Projektbeispiel eines international tätigen Transport- und Logistikunternehmens 6

7 Rendite des Humankapitals Wertbeitragsanalyse und Workforce Scorecard Die steuerungsrelevanten Kennzahlen werden in der Workforce Scorecard abgebildet. Anstatt einer Vielzahl an Daten konzentriert man sich hier nur auf einige, wenige. Folgende Phasen sind hierzu notwendig: Aufbau einer Human Capital Datenbasis; ggf. entlang HCR10 Nutzung statistischer Modelle und BI-Tools zur Identifizierung von Wirkzusammenhängen (lfr./kfr. Humankapital) Aufbau einer Workforce Scorecard; Mix aus Leading Indicators und Lagging Indicatocs* Identifikation von Zielen und Massnahmen, um die Strategieimplementierung voranzutreiben Humankapital Bezie.kapital Struk.kapital Aufbau einer flexiblen Personaleinsatzplanung Einführung alternativer Arbeitszeitmodelle Ausbau der Führungskräftetrainings zum Thema y Ausbau der Ausbildungsplätze zu MINT-Berufen * Mark A. Huselid; Brian E. Becker; Richard W. Beatty: The Workforce Scorecard. Managing Human Capital to Execute Strategy,

8 Talent Analytics: Ansprache, Gewinnung und Bindung junger Talente Aufwände Employer Branding Unternehmenskulturanalyse Zielgruppenanalyse Value Proposition Fachliche Kompetenzen Kausalzusammenhänge Anmerkung: Anonymisiertes Projektbeispiel eines international tätigen Handelsunternehmens 8

9 Vorgehen zum Thema Talent Analytics im Überblick Einbindung identifizierter Analyse vorliegender Daten und Fakten; z.b. Mengengerüste, Kostenstrukturen Strategische, interne und externe Analyse; v.a. Zielgruppenanalyse und Kernkompetenzanalyse sowie Wettbewerbsanalyse und Umfeldanalysen Wirkzusammenhänge Fokussierung auf Schlüsselprofile Aufbau einer Employer Brand, Entwicklung einer EVP Auswahl der richtigen Marketingkanäle Frühzeitige Einbindung von SchülerInnen in Praktika und Schulprojekten Monitoring des gesamten TRM-Prozesses Handlungsempfehlungen zur Strategieanpassung Ableitung und Weiterentwicklung sog. leading indikators Identifizierung von Talenten, Einbindung in Talent Pools schlanke Prozesse und Strukturen unter Einbindung externer Daten und Dienstleister (z.b. Vorselektion) Anmerkung: Jac Fitz-Enz schlägt mit HCM:21 ein sehr ähnliches Vorgehen vor. 9