Ziele beim Einsatz einer EPK

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1 Ziele beim Einsatz einer EPK Ableiten von Kenngrößen zur Bewertung von Prozessen (Geschäftsprozessanalyse) Durchlaufzeiten Anteil der Liege-, Einarbeitungs- und Übertragungszeiten an der Durchlaufzeit Anzahl organisatorischer Brüche Anzahl systemtechnischer Brüche Anzahl Medienwechsel Datenredundanzen Kapazitätsauslastung Kosten Dabei sind u. a. die folgenden Fragen zu beantworten: Sind alle Funktionen im Geschäftsprozess tatsächlich notwendig oder können einzelne Funktionen wegfallen? Ist die Arbeitsteilung für die Bearbeitung effizient oder lässt sich diese verbessern? Wechseln häufig die Medien bzw. Informationsträger, auf denen (Zwischen-) Ergebnisse abgelegt werden, z. B. Wechsel von papiergebundener mit elektronischer Ablage? Wie ist die IV-Unterstützung im gesamten Geschäftsprozess? Eine konsequente Analyse der Geschäftsprozesse endet nicht an den Unternehmensgrenzen, sondern schließt Lieferanten- und Kundenbeziehungen mit ein. Seite 80

2 Prozessorientiert denken - Übersicht Idee / Grundverständnis Die Prozessziele müssen sich an den Kundenwünschen orientieren... Prozessziele 1 Kundenwünsche Priorisierung und um Unternehmensziele ergänzt werden Prozess-Nutzen aus Permanente Optimierung durchdie Prozessverantwortlichen Kundenwunsch Start - Kunden-Sicht bewerten, - Geschäfts-Nutzen ableiten Ganzheitlich den Prozess/Ablauf von Anfang bis Ende betrachten nicht nur.. Kunde über die Grenzen des eigenen Bereichs ganzheitlich hinausdenken, um - suboptimale Insellösungen zu vermeiden - innovative Lösungen zu enwickeln Priorisieren: Beschränken auf die wichtigsten Umfänge (Hauptprozesse, -Kennzahlen,... ); Primär der Kunde bewertet die Prozesse und die richtigen Kennzahlen Ziel Prozessmanagement / -tools Prozessverständnis Prozesse verstehen= darstellen zur gemeinsamen Kommunikation; ein Bild sagt mehr als 1000 Worte, z.b.: Prozesshierarchie ( Von Oben detaillieren ) Ereignisgesteuerte Prozesskette Prozesse analysieren u. gestalten: - Medienbrüche? - Organsiatorische Brüche? Verantwortung? - Qualitätsrisiken/-hemmnisse? - Zeitverschwender?, Liegezeiten? -???? Prozesse verantworten/managen: Kundenwünsche für Prozess erforschen Prozessziele danach klar formulieren Kennzahlen für den Prozess bilden und aufschreiben Zeit Konkrete Umsetzung Ausgangspunkt: viele kreative Ideen und Varianten entwickeln durchdenken / darstellen ( ) analysieren / bewerten ( ) Ansprechpartner/Ideenförderer: Prozessverantwortliche Fachbereichsverantwortliche Bereich Organisation und IT Realisierung Lösungsansätze (je nach Größe): dezidierte Projekte zur Prozessoptimierung, d.h. => Projektvorschlag erstellen und platzieren/bewerben Messgrößen für Prozess-Nutzen definieren Qualität Kosten Seite 81

3 Kontinuierliche Geschäftsprozessoptimierung Auch nach Projektabschluss sind Geschäftsprozesse und betriebswirtschaftliche Strukturen ständigen Änderungen unterworfen. Durch die kontinuierliche Prozessverbesserung, ausgehend von optimierten Prozessen, sollen die Prozesse immer wieder den strategischen Zielen und dem permanenten Wandel der Märkte angepasst und verbessert werden. Daraus resultierende Aufgaben für den Geschäftsprozessverantwortlichen: andauernde Überprüfung der Geschäftsprozesse auf Optimalität kontinuierliche Umgestaltung, Anpassung und Verbesserung der Geschäftsprozesse Beispiele: Umsetzung neuer Organisationskonzepte Implementierung neuer Best Practice-Fälle Umsetzung neuer Technologien Seite 82

4 Kontinuierliche Geschäftsprozessoptimierung Projekt-Mitarbeiter Projekt-Mitarbeiter Istzustand Sollkonzept (Istzustand) Sollkonzept (Istzustand) Seite 83

5 Kontinuierliche Geschäftsprozessoptimierung Optimierung Realisierung Optimierung Realisierung Business Structure Business Concept Business Structure Business Concept Business Structure Seite 84

6 Prozessmanagement Organisationsstrukturen Prozessmodellierung Die Leistungserstellung transparent machen Markt, Kunde Prozessoptimierung Den vom Kunden honorierten Bedarf erkennen und im Prozess umsetzen Markt, Kunde Prozessmanagement Die relevanten Leistungsprozesse ständig steuern, unterstützen und weiterentwickeln Seite 85

7 Konzeption eines ganzheitlichen GPM Beschreiben Erstellung eines "optimalen" Modells Geschäftsprozessmodell Steuern Gewährleistung der logisch korrekten Abarbeitung des Prozesses Geschäftsprozess Überwachen Erfassen und Bewerten der Echtzeitdaten Echtzeitdaten Zeiten Kosten Mengen Ausführen Inhaltliche Erledigung der einzelnen Tätigkeiten (Vorgänger) Seite 86

8 Process Performance Management Wie können wir die real stattfinden Geschäftsprozesse und deren Performance automatisch ermitteln? Wie können wir diese Ergebnisse für die kontinuierliche Optimierung verwenden? Transparenz Maßnahmen Wie können wir den Erfolg von Optimierungsmaßnahmen messen? Erfolgskontrolle Seite 87

9 Balanced Scorecard Auf Basis aktueller Analysen werden z. B. strategische Erfolgsfaktoren, Wettbewerbsvorteile, Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens erarbeitet. Zielerreichungsgrad Finanzperspektive Kennzahlen Kundenperspektive Vision und Strategie interne Prozessperspektive Lernperspektive Seite 88

10 Fallstudien und Aufgaben IDS Scheer AG 2003 Seite 89

11 Fallstudie Speedy Velo Speedy Velo ist ein traditioneller mittelständischer Fahrradhersteller Das Unternehmen ist in Deutschland tätig, beschäftigt sich aber mit der Frage, wie eine Internationalisierungsstrategie aussehen könnte. Das Motto des Unternehmens lautet: Die besten Fahrräder, die zufriedensten Kunden, die höchsten Ergebnisse Das Unternehmen besteht aus den Bereichen Marketing und Vertrieb mit der Auftragsannahme Entwicklung und Konstruktion Fertigung und Montage mit der Musterwerkstatt und der Qualitätssicherung Materialwirtschaft mit den Abteilungen Einkauf, Lager und Auslieferung Zentralbereiche mit Personal, Rechnungswesen, IT und Controlling Nebenbetriebe wie Kantine, Autowerkstatt und Mitarbeiter-Tankstelle die direkt an den Geschäftsführer berichten. Im Fabrikgelände findet sich auch ein Verkaufsladen, in dem die Produkte des Unternehmens bezogen werden können und der organisatorisch dem Vertrieb zugeordnet ist. Es werden drei Fahrradtypen hergestellt: Hi-Tech-Fahrräder in Einzelstücken nach Kundenspezifikation, die durch die Auftragsannahme in einem persönlichen Beratungsgespräch ermittelt wird Fahrräder im Auftrag des Großhandels (Rewe, Metro, Aldi, etc.) Standard-Fahrräder, die über den Fabrikladen verkauft werden Seite 90

12 Fallstudie Speedy Velo Trotz der hohen Qualität der Produkte erzählt der Vertrieb Grauengeschichten über lange Lieferzeiten, geringe Liefertreue und unzufriedene Kunden. Das Ergebnis des Unternehmens lässt zu wünschen übrig, und die Frage, mit welchen Kunden bzw. Produkten Geld verdient bzw. verloren wird, bleibt unbeantwortet. Viele Fahrräder im Verkaufsladen sind durch eine dicke Staubschicht überzogen. Die Verkäuferin erzählt, dass viele Modelle zwar technisch und ergonomisch von hoher Qualität sind, von den Kunden aber als langweilig empfunden werden. Die Entwicklung von neuen Fahrradmodellen basiert auf Ideen der Entwickler bzw. auf den Vorgaben der Großkunden. Das letzte Wort hat immer der dominante Geschäftsführer. Die durchschnittliche Laufleistung eines Speedy Velo Mark II setzt mit Km neue Maßstäbe. Die Stücklisten, die in der Konstruktion entstehen, werden an den Einkauf weiter geleitet. Er kauft bei von ihm ausgesuchten Lieferanten unter Berücksichtigung der wirtschaftlichsten Losgrößen ein. Um Kosten zu senken, bedient er sich einer Reihe von Lieferanten aus dem Fernosten. Der Dispositionsverantwortliche ist stolz darauf, dass nur ein Materialentnahmeversuch pro Woche misslingt. Die Fertigung ist klassisch in Werkstätten aufgebaut. Rohre schneiden, biegen, schweißen, lackieren, montieren. Alle Fertigungsschritte werden nur dann durchgeführt, wenn ein Kunden- bzw. Vertriebsauftrag vorliegt. Der geschickte Einsatz von Terminjägern stellt eine wichtige Hilfe für die Auftragssteuerung dar. Für die hohe Produktqualität zeichnet sich die Abteilung QS verantwortlich, die einen 100%-Ansatz praktiziert. Stabile Arbeitszeiten werden von den MA geschätzt und tragen zum guten Betriebsklima bei. Seite 91

13 Aufgabenstellung Speedy Velo Definieren Sie für das Unternehmen Speedy Velo: die Unternehmensaufbauorganisation die Geschäftsfeldmatrix die Erfolgsfaktoren offensichtliche Schwachstellen und mögliche Lösungsansätze. Arbeiten Sie dazu in Gruppen. Im Anschluss an die Aufgabe sollen die unterschiedlichen Ergebnisse von den Gruppen präsentiert und gemeinsam werden. Seite 92