Innovationsmanagement als Erfolgsfaktor für Krankenhäuser

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1 Innovationsmanagement als Erfolgsfaktor für Krankenhäuser Prof. Dr. Carsten Schultz Technische Universität Berlin Technologie- und Innovationsmanagement Management von Dienstleistungsinnovationen und Technologietransfer Berlin, Spreestadtforum

2 Umfangreiche Datenbasis zum Innovationsmanagement in Krankenhäusern und darüber hinaus 13 Bundesländer 108 Krankenhäuser 194 Projekte 332 Chirurgen 20 Universitätskliniken 3147 Publikationen 1) GERMANY INNO HOSPITAL INNO BEHAVIOR USA 1.5 Mio 1) behandelte Patienten 375 Respondenten 257 Chirurgen 2289 Publikationen 1) ) detaillierte Antworten 18 Universitätskliniken (AMCs) 1) Summe stationärer Patienten 2) Summe Fragen im Fragebogen Gefördert vom BMBF, in Kooperation mit der Technischen Universität Dänemark (DTU), Prof. Sören Salomo 1) Summe Veröffentlichungen in PubMed und MedLine Gefördert von der DFG, in Kooperation mit Uni Hamburg, Prof. Jonas Schreyögg Plus umfangreiche Datenbasen außerhalb des Gesundheitswesen: innovate!austria & innovate!denmark 1800 Respondenten aus 283 Unternehmen TU Berlin Multi Projekt Management Studie: 301 Unternehmen in der 4. Erhebungswelle 2

3 Innovationen im Krankenhaus: Investitionen in die Veränderung von Versorgungsangeboten und Prozessen mit dem Ziel Neue und verbesserte Versorgungsangebote Neue und verbesserte Prozesse Interner Fokus Externer Focus Krankenkasse Versicherungsverhältnis Patient der zukünftigen Verbesserung der Behandlungsqualität und effizienz und der wirtschaftlichen Lage des Krankenhauses Vergütung Fachärzte Krankenhäuser Hausärzte Netzwerk- Management Apotheken Behandlung REHA Heilberufe 3

4 Es bestehen große Unterschiede zwischen den Krankenhäusern Verbreitung im Krankenhausmarkt (in den untersuchten 108 KH) Gezielter Aufbau neuer Indikationsbereiche Bildung von Zentren (z.b. Herzzentrum) Regionale Erweiterung des Einzugsgebietes Aufbau MVZ ( 95 SGB V) Aufbau Integrierte Versorgung ( 140 SGB V) Angebot von Rehabilitationsleistungen Angebot alternativer Therapieformen Schaffung von Präventionsangeboten Zentrum für ausländische Patienten Angebot von IGeL-Leistungen Spezialisierte ambulante Leistungen ( 116b SGB V) Errichtung einer Privatpatienten-Klinik

5 Innovation im Krankenhaus ist schwierig I Strukturelle und kapazitive Probleme Das Problem der Beidhändigkeit Das Problem der (Management)kapazität Produktinnovation in der Industrie Das Tagesgeschäft 100% Innovation im Krankenhaus laufende Verbesserung vgl. O Reilly/Tushman(2004) Substantielle Innovation vgl. Leifer (2007) 5

6 Innovation im Krankenhaus ist schwierig II Innovationsbarrieren Hohes Risiko und persönliche Verantwortung Zeitkritische klinische Arbeit Geringe Fehlertoleranz, Wenig Experimentieren Funktionale Silos und starke Hierarchien Wenig interfunktionelle Kooperation Wenig Partizipation der MA Schlechte Kommunikation Innovationsbarrieren Identifikation mit der Profession aber kaum mit der Organisation Management-Mitarbeiter Konflikte Oft unterentwickeltes Controlling Fehlende Strategieorientierung Wenig pers. Engagement für organisatorische Verbesserungen Reiner tit for tat Austausch Schwerige Identifikation von Innovationsbedarfen und -effekten Passiv-zufällige Innovationen Vgl. auch Nembhard et al. (2009) 6

7 Aufgabe des Innovationsmanagements Definition innovativer Versorgungskonzepte Innovationsdurchsetzung und -vermarktung Aufrechterhaltung der Innovationskraft Erfindung Innovation Innovatives Krankenhaus dauerhafter Erfolg einmaliger Erfolg einmaliger Erfolg vorhanden vorhanden durchgesetzt / vermarktet vorhanden durchgesetzt/ vermarktet 7

8 Innovationsmanagement

9 Zentrale Erfolgsfaktoren des Innovationsmanagements im Krankenhaus 1. Systematische Strategiebildung und Strategiekommunikation 2. Einbindung von Mitarbeitern in die ngenerierung und bewertung 3. Systematische Analyse des Nutzens und der Risiken von Innovationen zur Selektion und Risikomanagement 4. Einsatz formaler Steuerungsinstrumente als Leitlinie für Innovationsprozesse 5. Aktive Beteiligung und Unterstützung des Top Managements 9

10 Innovation hat viele Ursprünge Innovation als strategischplanerischer Prozess nentwicklung Auswahl Entwicklung Einführung Innovation als kreativkommunikativer Prozess Partizipation Communities Teams Promotoren Hierarchien & Silos Offene Kultur Anreize & Support Akzeptanz 13

11 Keine Zeit, keine Unterstützung, keine Ressourcen! Hier muss sich etwas ändern lassen! Ob das geht? Toll, die Lösungssuche ist eröffnet! Das lass ich mit mir nicht machen! So schlecht ist es doch nicht. Das hat sich doch gelohnt! 14

12 nmanagement ist essentiell um das Potential der Mitarbeiter zu nutzen! Viele Krankenhäuser können die n ihrer Mitarbeiter nicht nutzen... Die Hauptursache ist schlechtes nmanagement 15

13 Problembereiche des nmanagements Wahrnehmung Möglichkeit Motivation Beiträge von Kollegen Verantwortung Kommunikation Initiative Initiative Initiative Initiative Initiative Initiative Initiative Initiative Auswahl Projekte Anzahl Qualität Kommunikation Evaluation & Auswahl Kompetenz & Transparenz 16

14 Treiber kollektiver Intelligenz Heterogene Teammitglieder Lernbereitschaft und Offenheit Motivation Aggregationsmechanismen 17

15 COLLECTIVE INTELLIGENCE Beispiel / Analogie: Die Börse! Zielsetzung: Finden eines korrekten Preises für Firmen (=discounted future cash flow) Situation: Viele Faktoren beeinflussen den zukünftigen Unternehmenserfolg Unsichere Information Ungleich verteilte Kompetenzen und Informationszugänge Lösung: Viele verteilte Akteure handeln Preissignal = Informationsaggregation Große Ähnlichkeiten zum nmanagement- Problem von Innovationen! 18

16 Prediction Market Funktionalität 1 Kreiere Anteile an n 2 3 Lade zum Handeln ein Preis des Anteils =Wert 19

17 Fallbeispiel: Termineinhaltung krankenhausweite Einführung einer elektronischen Patientakte Frage: Wird die elektronische Patientenakte zum Zieltermin eingeführt sein? 1. Relevante Mitarbeiter können zwei Anteile kaufen: a) EPA wird fertig werden b) EPA wird nicht fertig werden 2. Preis der Anteile a) und b) ist Indikator für die Wahrscheinlichkeit 3. Mitarbeiter werden belohnt, wenn sie richtig gelegen haben. Quelle: 20

18 nbörse Mehr als ein Online Vorschlagswesen nkampange Abstimmung mit Strategie Kampange ist zeitlich begrenzt Alle relevante Mitarbeiter werden eingeladen Mitarbeiter erhalten Zugang mit virtuellen Geld Wettbewerbe: Beste n Beste Händler Beste Kommentare 21

19 Veröffentlichen einer 22

20 Lesen und kaufen von n 23

21 n-ranking 24

22 Beispiel aus dem Dienstleistungsbereich Zielsetzung Nutzen von n und Wissen Strukturierter nmanagementprozess Nutzung kollektiver Intelligenz Förderung einer Innovationskultur 25

23 DANSKE BANK Beispiel 92% 92% Wann wurde das System Tidsforbr genutzt? 93% Kauften Anteile 56% Veröffentlichten n 100% Waren angemeldet 9-17 Arbejdstid (9-17) % Uden for arbejdstid 4,09 Minuten pro Tag Andel 20% 18% 16% Aktivität der Teilnehmer (Anzahl der Besuche) aktive deltagere fordelt efter antal gange de besøgte idea e Andel 20% 18% 16% Verteilung tidsforbug der Besuche på døgn über den Tag 2% 0% Antal Besuche 2% 0% Zeit 23Klokkeslet 14% 14% 12% 12% 10% 10% 8% 8% 6% 6% 4% 4% 26

24 Ergebnisse DANSKE BANK OUTPUT 86 n 1.2 n pro Teilnehmer 26% waren neu und relevant 12 n sind implementiert worden MANAGEMENT: The quality of the ideas has been high, and much higher than expected. 27

25 Vorteile der Prediction Markets Motivation der Mitarbeiter Beherrschung vieler n Qualität der n Strukturierter, kontinuierlicher Prozess Finden der richtigen Personen zur nevaluierung Auswahl der besten n Dokumentation & Reporting Wettbewerb & Zurechenbarkeit web 2.0: nutzerfreundlich Kategorisierung & Kommentare nkampagnen, Commitment, Feedback Kollektive Intelligenz Prediction Markets Daten und Statistiken 28

26 Zusammenfassung Warum Innovationsmanagement im Krankenhaus? Hohes Risiko und persönliche Verantwortung Zeitkritische klinische Arbeit Geringe Fehlertoleranz, Wenig Experimentieren Funktionale Silos und starke Hierarchien Wenig interfunktionelle Kooperation Wenig Partizipation der MA Schlechte Kommunikation Innovationsbarrieren Identifikation mit der Profession aber kaum mit der Organisation Management-Mitarbeiter Konflikte Oft unterentwickeltes Controlling Fehlende Strategieorientierung Wenig pers. Engagement für organisatorische Verbesserungen Reiner tit for tat Austausch Schwerige Identifikation von Innovationsbedarfen und -effekten Passiv-zufällige Innovationen Vgl. auch Nembhard et al. (2009) 29

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