Sprints in ft. Scrum Day 2014 Joachim Pfeffer. Basel Genève Freiburg Berlin. Sprints in ft, Scrum Day 2014 Copyright 2014 SynSpace
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- Bärbel Roth
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1 Sprints in ft Scrum Day 2014 Joachim Pfeffer Basel Genève Freiburg Berlin
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3 Vorstellung Joachim Pfeffer Senior Consultant bei der SynSpace GmbH in Freiburg Über 10 Jahre in der SW-Entwicklung als Entwickler, Projektleiter, Entwicklungsleiter embedded wie auch non-embedded Scrum Master und SPICE Assessor Schwerpunkte Agile embedded Entwicklung Durchsatzoptimierung TOC / Lean / Kanban Team-Leistung und Team-Motivation Berufspilot 2
4 Motivation Warum Luftfahrtkonzepte in der Entwicklung? Cockpit Teams: Teamwork ohne Management-Einfluss Häufig wechselnde Teams: Teambuilding ist wichtig Viele Studien und Konzepte für Teamwork verfügbar! Cockpit Crews agieren nicht agil. Es soll hier nur um die Team- und Managementkonzepte gehen! 3
5 Entwicklung des Teamgedanken in der Luftfahrt Historie Traditionell: Ausbildung und Bewertung von Einzelpersonen ( Solisten ) Komplexere Flugzeuge erfordern Teams Command and Control funktioniert nicht, viele Unglücke wegen Teamfehlern Bsp: Katastrophe von Teneriffa (583 Todesopfer), bis heute das größte Luftfahrtunglück ohne terroristische Beteiligung Lösung: Teams müssen die gesamte Erfahrung und die gesamte Meinung an Bord nutzen. 4
6 Crew Resource Management (CRM) (feststehender Begriff in der Luftfahrt Die gesamte Erfahrung der Besatzung soll in Entscheidungen einfließen Die gesamte Besatzung soll auf sich anbahnende Probleme achten dazu ist eine flache Hierarchie notwendig CRM heißt: Den Hierarchiegradienten zwischen den Besatzungsmitgliedern bewusst einregeln 5
7 Faktoren für die CRM-Forschungen Warum wurde die Luftfahrt Team-Forscher? Hoher Druck zu Veränderungen Verfügbarkeit einer großen Datenmenge aus dem echten Leben Simulationsmöglichkeit für Studien 6
8 CRM Studien, die agile Konzepte unterstützen Beispiele für Wissenschaftliche Begründungen der Agilität Studie Übermüdung : 3er Cockpit Crews wurden drei Tage lang im Simulator auf Flüge geschickt, in denen immer mehr Notfälle vorkamen Entgegen der Erwartung wurde die Teamperformance von Tag zu Tag besser Begründung: Das Teambuilding hatte größere Auswirkungen auf die Leistungsfähigkeit als die kollektive Übermüdung Studie Überlastung : Simulatorszenarien wurden für immer wieder neu gemischte Teams so angesetzt, dass der Flugingenieur überfordert wird. Entgegen der Erwartung hing der Ausgang der Missionen nicht an der Person des Flugingenieurs, sondern an der Person des Kapitäns Begründung: Gutes Leadership und CRM stellt den Übergang her von der Performance Einzelner zur Team-Performance 7
9 CRM Studien, die agile Konzepte unterstützen Beispiele für Wissenschaftliche Begründungen der Agilität Studien zur Kommunikation: In mehreren Studien wurde ein eindeutiger Zusammenhang zwischen der Kommunikation (Qualität und Quantität) und der Leistung der Besatzung festgestellt. Die Gründe dafür sind nach den Studien: Kommunikation dient dem Austausch von Informationen Kommunikation baut zwischenmenschliche Beziehungen auf Kommunikation macht Verhalten und Erwartungen vorhersehbar Kommunikation hält die Aufmerksamkeit an der richtigen Stelle Kommunikation ist ein Management-Werkzeug 8
10 Team Modelle SHELL Modell (1972) Die Dinge die einen Menschen in seiner Arbeitswelt umgeben werden in folgende vier Themen eingeteilt: S wie Software: Die Software des Arbeitsplatzes: Prozessvorgaben, Regeln, H wie Hardware: Die Hardware des Arbeitsplatzes: Werkzeuge, E wie Environment: Die Umgebung des Menschen: Klima, Geräusche, Gerüche L wie Liveware: Der Mensch selbst Bisher: Optimierung der Einzelkomponenten SHELL: Optimierung der Schnittstellen Analogie zur Agilität: Ausrichtung am Menschen 9
11 Entscheidungsgprozesse Entscheidungsgraph aus dem CRM 10
12 Entscheidungsmodelle Die üblichen Pfade Das Luftfahrmodell trifft auch auf Entwickler und Manager zu: Normalfall: Option wählen Bedingt aber: Zeit muss vorhanden sein, Problem muss verstanden sein Notfall: Muster Anwenden Gut: Bewährte Lösungen anwenden, leider aber oft: In alte Muster zurückfallen Zufall: Kreative Lösung finden Kreativität erfordert Freiheit und Fehlertoleranz. Bei Entwicklern oft eher gegeben als bei Managern 11
13 Entscheidungsmodelle Die drei Hauptgründe für schlechte Entscheidungen Das Luftfahrmodell trifft auch auf Entwickler und Manager zu: Qualität der Informationen für die Entscheidungsfindung Erwartungshaltung der Organisation Implizite Erwartungen (z.b. Zeit, Budget, Produktivität) kollidieren mit expliziten Erwartungshaltungen (Qualität, Wartbarkeit) Stressoren aus der Umgebung z.b. hohe Arbeitsbelastung, Übermüdung 12
14 Risiken im Teamwork Gruppeneffekte an die Agilisten denken sollten Risky Shift Eine Gruppe tendiert dazu riskantere Entscheidungen zu treffen als die einzelnen Gruppenmitglieder Plan Continuation Error Ein einmal gefasster Plan wird durchgezogen, obwohl sich die Rahmenbedingungen geändert haben, und der Plan geändert werden müsste Follow the Leader Gruppen neigen dazu Anführern zu folgen ohne ausreichend darüber zu reflektieren Social Loafing Manche Menschen neigen dazu, in einer Gruppe weniger Leistung zu erbringen als als Individuum 13
15 Training Wie wird Teamwork in der Luftfahrt trainiert? Verhalten und Entscheidungsfindungsprozesse können nicht direkt trainiert werden Das Training für performante Teams setzt daher an mehreren Stellen indirekt an: Wissen über Teammechanismen vermitteln Training von Metakognitiven Techniken (Techniken zur konstruktiven Kritik) Vergrößerung des Repertoires an erlebten Situationen und Verhaltensmustern Wichtig: Alle Trainings regelmäßig durchführen Trainings möglichst nah am gewohnten Arbeitsumfeld gestalten 14
16 Zusammenfassung Zum Mitnehmen? Ausbildungs- und Bewertungssystem ist in allen Branchen immer noch auf Einzelpersonen und Einzelleistungen bezogen Für die Teamleistung maßgeblich sind a. Kommunikation (erfordert räumliche Nähe) b. gute Teamleader und richtiger Hierarchiegadient c. menschenorientierte Prozesse, Werkzeuge und Arbeitsplätze d. fachliches Training und Team-Training, regelmäßige Wiederholung der Trainings e. regelmäßiges Feedback über die Teamleistung f. Fehlertoleranz und Fehlermanagement statt Fehlervermeidung All diese Punkte liegen in Verantwortung des Managements! 15
17 Thank s for attention Contact information Joachim Pfeffer Senior Consultant joachim.pfeffer@synspace.com SynSpace GmbH Kartäuserstr. 49 D Freiburg info@synspace.com Phone Fax
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